◾پیشقدم‌شدن سخت است

◾ست‌گادین ۲۸ تیر ۱۴۰۰



اگر مربی بدنسازی استخدام می‌کنیم، شغل می‌گیریم و به موقع سر کار حاضر می‌شویم، دلیل دارد.

دلیلش این است که ما فرد دیگری را قابل می‌دانیم که اعمال ما را هدایت کند.

اعطای قدرت و اختیار به یک فرد دیگر برای نظارت بر تلاش‌هایمان، کاری چالش‌برانگیز است. چون ممکن است دیگران ندانند که در موقع لزوم، ما چه در چنته داریم یا چقدر به درد بخور هستیم.

به جای آن، می‌توانیم این فشار عاطفی را به جان بخریم که خودمان پیشقدم شویم...: مثل

تصمیم به انجام کاری که کسی انتظارش را از ما ندارد یا هیچ‌کس از ما نخواسته است که انجامش دهیم.

خواندن چیزی یا توسعه‌ی مهارتی در حوزه‌ی شخصی‌مان.

بلندکردن دست‌مان برای اعلام آمادگی، اظهارنظر با صدای بلند، شروع یک پروژه‌ی جدید...

ما آموزش دیده‌ایم که از این جور کارها اجتناب کنیم. اثباتش آنست که یک کودک چهار ساله، هیچ مشکلی با انجام کارهای فوق ندارد. ما راهش را بلدیم ولی به ما یاد داده‌اند که برای آغاز کاری پیشقدم نشویم.



.

◾بازاریابی جهت‌دار

◾ست‌گادین ۲۹ تیر ۱۴۰۰



اگر ده نفر از کاری که می‌کنید مطلع باشند، به شما اعتماد کرده باشند و در مسیر تغییری که می‌خواهید ایجاد کنید، با شما همراه شده باشند، ممکن است هر کدام از آنها، ده نفر دیگر را تشویق کنند که به شما ملحق شوند.

این گروه صدنفره ممکن است قادر و مایل باشند تا به شما، جهت پیشرفت کارتان کمک کنند یا اینکه شما را به منابع مورد نیازتان معرفی کنند یا مشتری‌تان شوند.

که احتمالاً به فرصت‌ها، گفتگوها و پیشرفت‌های بیشتر بیانجامد.

قدم به قدم. شبیه ساختن یک خانه.

این یک بازاریابی مستقیم(direct marketing) نیست که در آن، تمرکز روی اقدام، اندازه‌گیری و قیف فروش باشد. این یک بازاریابی جهت‌دار و تنظیم‌شده(directed marketing) است. چون شما با تمام وجود و به صورت ویژه، دقیقاً در خدمت کسی هستید که برای او کار انجام می‌دهید و از تعداد زیادی از افراد دیگر، چشم‌پوشی می‌کنید.




.

◾«دلم نمی‌خواهد بازی کنم»

◾ست‌گادین ۱ مرداد ۱۴۰۰



رویکردهای تاکتیکی، می‌توانند استراتژی‌های مفید را خراب کنند.

بهترین راه اجتناب از این مسئله آن است که اهداف‌ خویش و دلیل آن بازی را بدانید.

تفکرات تاکتیکی، ما را در مرحله‌ی فعال بازی، وادار به فکرکردن می‌کنند. به ما گفته می‌شود: «بهترین واکنش یا پاسخ شما در این موقعیت چیست؟»

رویکرد استراتژیک، سوال مشکل‌تری می‌پرسد: «آیا بازی‌کردن در این بازی تاکتیکی خاص، مرا به هدفی که از ابتدا در سر داشتم نزدیک‌تر می‌کند؟»

استراتژی‌ها تغییر نمی‌کنند. استراتژی‌ها راز نیستند. اهمیتی ندارد که همکاران یا مخالفان شما از استراتژی‌تان مطلع باشند.

از آن طرف، تاکتیک‌ها، اغلب تغییر می‌کنند و معمولاً بهترین روش برای بستنِ دهان دیگران هستند.

پس چرا علاقمندی زیادی به تاکتیک‌ها داریم؟

پاسخ از اینجا شروع می‌شود که استراتژی‌ها می‌توانند بسیار ترسناک باشند. اگر ما هر خواسته‌ای را که داریم به زبان بیاوریم و هر روشی را که امیدواریم با آن به خواسته‌هایمان برسیم بیان کنیم، دو اتفاق می‌تواند رخ دهد: شکست بخوریم و ناامید شویم یا موفق شویم که باعث شود ترس به سراغمان بیاید.

روش آسان‌تر آن است که به سادگی با مشغول‌شدن در یک چرخه‌ی تاکتیکی دیگر که دنیا پیش پای ما گذاشته است به مسائل واکنش نشان دهیم. شما می‌توانید روزهایتان را با هیچ‌کاری‌نکردن و بازی‌کردن با تاکتیک‌ها سپری کنید و هرگز نفهمید که در این مدت، هیچ استراتژی نداشته‌اید.

چه می‌خواهید؟ به دنبال ایجاد کدام تغییر هستید؟ روزهایتان را چگونه می‌خواهید سپری کنید؟ چطور می‌خواهید به آنجا برسید؟

یک قدم خوب در مسیر کشف استراتژی‌تان، فهمیدن این نکته است که چه بازی‌هایی را نمی‌خواهید انجام دهید؟




.

◾«بگذارید بازار مسائل را حل کند»

◾ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۰



به استثناء مسائلی که بازار آنها را حل نکرده است و احتمالاً قادر به حل آنها هم نیست، روی‌هم‌رفته، بازار جایی قابل توسعه‌(scalable) و مستقل است. بازار هزینه‌های خودش را می‌پردازد و جایی راحت و ماندگار است.

تجربه‌ی جهانیِ یک قرن اخیر نشان می‌دهد که بازار، مسئله‌ی آموزش همگانی‌(mass education) را حل نکرده و منجر به بدترشدن معضل چاقی و مسائل سلامتی شده است و مقدار بسیار زیادی از زباله‌های سمی مزمن را وارد جهانی کرده است که ما در آن زندگی می‌کنیم.

با اینکه موفقیت معجزه‌آسا در سرمایه‌گذاری با دید بلندمدت است ولی اقتصادهایی که شبکه‌ای شده‌اند، در رقابت برای دستیابی به امتیازات اساسی و میانبرها، بی‌تاب‌تر از همیشه شده‌اند.

وقتی حلِ یک مسئله‌ی مزمن را به بازار حواله می‌دهیم، ممکن است به این دلیل باشد که ما تحمل رویارویی با آن مسئله را نداریم یا ناتوان از قبول مسئولیت برای سخت‌کوشی و فداکاری جهت حل مسئله‌ایم.

بازار می‌تواند مسئله‌ای را حل کند که ارزش معامله‌ی پولی داشته باشد. بازارها ابزارهایی برای شنیدن موثر و ابزارهایی انعطاف‌پذیر و خودتنظیم(self coordinating) هستند ولی توقع‌داشتن از بازار که هر مسئله‌ای را حل کند، بی‌فایده است.

گاهی اوقات که ابزارهای خاصِ بازار آزاد با مسائل کنونی‌مان همخوانی ندارند، قبل از اینکه تصمیم بگیریم مسائل را به حال خود رها کنیم تا خودشان حل شوند، توجه به عواملی مثل عوارض و پیامدهای جانبی کارها(externalities)، صبر و شکیبایی و انگیزه‌دادن، کار ارزشمندی است.



.

◾داستان‌سرایی و احساسات

◾ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۰



کدامیک مقدم بر دیگری است؟ احساسات، واقعیت‌ها یا داستانی که ما برای خودمان تعریف می‌کنیم تا به احساسات منجر شود؟...

ما دوست داریم این‌گونه فکر کنیم که تصمیمات پیچیده‌ای بر اساس تحلیل‌های منطقی می‌گیریم. ولی درواقع، ما در بیشتر اوقات، یک تصمیم احساسی می‌گیریم و سپس یک تحلیل منطقی برای توجیه آن اختراع می‌کنیم.

به همین خاطر، خیلی از کودکان، مدرسه‌شان را بر این اساس انتخاب می‌کنند که در مهرماه، رفتن به یک مسابقه فوتبال در فلان مدرسه چه حسی می‌تواند داشته باشد. یا چرا مهم است که دیدارتان در یک روز بارانی باشد. احساسات، اول از همه از راه می‌رسند و بعد، داستانی برای ما می‌سازند. واقعیت‌ها در مرحله‌ی سوم‌ ظاهر می‌شوند.

اگر هدف ما کمک‌کردن به مردم برای انتخاب‌های بهتر است، ایجاد احساسات بهتر در اول کار، کمک‌کننده است.




.

◾پیشرفت، یک معامله است

◾ست‌گادین ۶ مرداد ۱۴۰۰



ساده‌انگارانه است که چند قدم آن طرف‌تر، مسائل‌مان محو خواهند شد.

البته آدم‌های بدبین، اطمینان دارند که فردا مسائل بدتری جای این مسائل محوشده را خواهند گرفت.

حقیقت بسیار ساده است: هر چه می‌کنیم و هر چه تا به حال انجام داده‌ایم، معامله‌ی مجموعه‌ای از مسائل با مجموعه‌ای از مسائل دیگر است.

مسائل همیشه وجود دارند. آنها فرصت‌هایی هستند تا ببینیم که چگونه می‌توانیم با بهره‌وری و سازندگی به پیش برویم. فرصت‌هایی که نه برای داشتنِ دنیایی کاملاً بدون مسئله، بلکه برای ایجاد وضعیتی با مسائل متفاوت‌اند. مسائلی که ارزش وقت‌گذاشتن را داشته باشند.




.

◾«علائم بزرگتری به کار ببرید!»

◾ست‌گادین ۷ مرداد ۱۴۰۰



اعلان‌هایی با صدای بلندتر، لوگوی بزرگتر، فریاد‌کشیدن، زنگ‌زدن به افراد بیشتر برای فروختن یک ضمانت‌نامه‌ی مدت‌دار، ارسال ایمیل‌های بیشتر، زورزدن و اصرار بیشتر.

هیچ‌کدام از اینها جواب نمی‌دهند.

خطر یک حوض آبنما، با یک علامت هشدار بزرگتر، رفع نمی‌شود. مسئله، خودِ حوض آبنماست که طراحی ضعیفی دارد. چون یک عامل مزاحم و خطرناک ولی جذاب، وسط یک حیاط کسل‌کننده است. لبه‌های حوض، افراد را به نشستن و ایستادن در آنجا وسوسه می‌کنند و ارتفاع کم داخل حوض، مردم را به قدم‌زدن در داخل آب حوض دعوت می‌کنند. این نشانه‌های ثابت در طراحی حوض‌های آبنما، نمی‌توانند با یک علامت هشدار زشت و مزاحم، حتی اگر با خط قرمز درشت نوشته شده باشد، خنثی شوند.

اگر وضعیتی(situation) که مردم در آن قرار دارند، نمی‌گذارد که هشدارها را بشنوند، هشدارهای عمومیِ بلندتر و تکراری، کمکی نمی‌کنند.

اگر محصول و داستان شما با لوگوی شما همخوانی نداشته باشد، یک لوگوی بزرگتر، باعث نمی‌شود که کسی برای شرکت شما اهمیت قائل شود.

اصرار بر ایجاد این‌گونه مزاحمت‌های بزرگتر و پُر سر و صداتر، نشانه‌ی تنبلی شماست. زیرا اگر شما واقعاً به حل مسئله‌ای اهمیت قایل شوید، به جای فریادکشیدن، وضعیت را تغییر می‌دهید.

اگر درست طراحی کنید، به جای فریادزدن، می‌توانید پیام‌تان را آهسته‌تر هم به مخاطب برسانید.




.

◾گیج‌کننده

◾ست‌گادین ۹ مرداد ۱۴۰۰



استدلال درباره‌ی کلمات، تمام‌شدنی نیست و این باعث می‌شود که ما در اغلب اوقات، معنای کلمات را آنطور که ممکن است فرد دیگری بفهمد، درک نکنیم.

کلماتی مثل آموزش، یادگیری، لیاقت، استعداد، مهارت، مزیت، باهوش و موفق.

این کلمات ممکن است معنایی که ما فکر می‌کنیم را ندهند.

فردی که دارای تحصیلات است به معنای فردی باهوش نیست.

استعدادها با مهارت‌ها متفاوت‌اند.

یادگیری همان آموزش نیست.

موفق همان ثروتمند نیست.

توافق با دیگران روی منظورمان از کلمات، نقطه‌ی شروع بسیار خوبی است.



.

◾ساعت‌ها

◾ست‌گادین ۱۱ مرداد ۱۴۰۰


یا شما از زمان استفاده می‌کنید یا زمان است که از شما استفاده می‌کند.

شما می‌توانید ساعت را تماشا کنید ولی اگر نگاه کنید، این ساعت است که در حال تماشای شماست.

ساعت‌ها یک لیست از کارهای رسمی روزانه دارند. آنها بخشی از وضعیت بشری نیستند و انصافاً پدیده‌ی جدیدی هستند. ساعت‌ها دوران صنعتی‌شدن را فعال کردند و نشانه‌اش همین زنگ هشداری است که دارند.

قطعاً استفاده‌ی خوب از زمان، امکان‌پذیر است.

ولی اگر قطب‌نما و هدفی نداشته باشیم، زمان است که از ما استفاده خواهد کرد.



.

◾شتاب‌دهنده‌ی مدرن

◾ست‌گادین ۱۲ مرداد ۱۴۰۰



بازاریابی مغازه به مغازه.

همزمان با کاهش محبوبیت سفرهای هوایی برای کسب و کارها، جهان، متصل‌تر از همیشه شده است.

سازمان‌های زیادی وجود دارند که می‌خواهند تجارت بین‌المللی داشته باشند ولی اشتیاقی به پرواز به دور دنیا برای بازدید از کارخانه‌ها یا ملاقات با تأمین‌کنندگان ندارند و همین باعث شده است که درک و تحلیل منابع مورد نیاز و نحوه‌ی تولید اجزای محصولات جهانی مثل صنایع داروسازی، نرم‌افزار، منسوجات، مراکز تماس و تراشه‌ها سخت‌تر شود.

شتاب‌دهنده‌ها استعدادهای محلی هستند. آنها به زبان همان‌جا حرف می‌زنند. این افراد توسط شرکت‌ها استخدام می‌شوند و از طریق برنامه‌ی Zoom با شرکت در ارتباطند و در صورت لزوم از طرف شرکت از مکان‌ها دیدن می‌کنند. شتاب‌دهنده‌های مدرن، تولیدکننده‌ی چیزی هستند که امروزه مفیدتر از هر زمانی است: بصیرت.

دوست من در چین، یک شتاب‌دهنده است. حدس می‌زنم در خیلی از کشورهای دنیا، افراد دیگری هم به این کار مشغول باشند ولی پیداکردن آنها آسان نیست.

من این پست وبلاگ را هفته‌ی آینده با لیستی از دوستانی که به این سبک جدید کاری مشغولند، بروزرسانی خواهم کرد. اگر مایلید، با پُرکردن این فرم، شما نیز به لیست من ملحق شوید.




.

◾پایان دوران ساختمان اداری

◾ست‌گادین ۱۵ مرداد ۱۴۰۰




انصافاً «دفتر کار»، پدیده‌ای مدرن است. ما کارهایمان را هزاران سال، بدون وجود «دفتر کار» انجام داده‌ایم.

«دفتر کار» بمدت یک قرن، اتاق کوچک ساده‌ای در کنار کارخانه یا مغازه بود. جایی در طبقه‌ی بالای یک نانوایی، محوطه‌ی انبار یا اتاقی در کارخانه‌ی ریخته‌گری. ویژگی اصلی «دفتر کار»، نزدیکی‌اش به محل کار بود.

ولی در ۵۰ سال اخیر، کارمندان دفتری، به طور روزافزونی، هرگز حتی روی کارخانه را هم نمی‌بینند.

فرهنگ «دفتر کار»، خود‌به‌خود داشت به چیزی تبدیل می‌شد با لایه‌ای از کارمندان که حامی کارمندان دیگرند و آنها نیز حامی کارمندانی بودند که به افزایش بهره‌وری کارخانه کمک می‌کردند. هر کارخانه‌ای که فکرش را بکنید.

فرهنگ «دفتر کار»، بر اساس مجاورت فیزیکی شکل گرفت. به دلیل وجود ارتباطات کتبی بسیار زمان‌بَر (مثلاً یک هفته برای یک نامه) و ارتباطات الکترونیک ضعیف، ما اقدام به ساختن «ساختمان‌های اداری» متشکل از لایه‌هایی از سلسله‌مراتبِ در حال تکامل کردیم. ما حتی جایی را به نام «دفتر گوشه» برای مدیران اجرایی ساختیم تا موقعیت فیزیکی مناسبی از جهت دریافت اطلاعات و اعمال قدرت داشته باشیم.

ولی بعد، کارخانه بازهم دورتر شد. اکثر مدیران عامل شرکت‌های بزرگ، هرگز حتی از همه‌ی کارخانه‌ها، خرده‌فروشی‌ها یا مراکز توسعه‌شان، بازدید هم نکرده بودند. یعنی اگر تعداد کارخانه‌های شما از یک تعدادی بالاتر می‌رفت، به این معنا بود که اهمیتی ندارد کجا مدیریت می‌کنید. چون بالاخره در اکثر آنها حضور نخواهید داشت.

و بعد، ایمیل، ارتباطات کتبی را پررنگ‌تر و سریع‌تر کرد. پیام‌رسانی بدون نیاز به همزمان‌سازی، زمان را از معادلات حذف کرد.

و بعد، Zoom به این معنا بود که مکان نیز اهمیت زیادی ندارد.

در ۱۸ ماه گذشته، خیلی از ما احساس جدا‌افتادگی از دفتر کارمان را داشته‌ایم. با اینحال، اینکه خیلی از سیستم‌ها چقدر سریع‌تر و موثرتر شده‌اند، به راحتی از نظرها دور ماند. حالا، این سیستم ارتباطات نیست که ما را عقب نگه می‌دارد، بلکه این عدم تمایل ما به تغییریافتن در هماهنگی با همکاران‌مان است.

برخی از سازمان‌ها خود را با کار اجباری در خانه، از طریق برگزاری جلسات بی‌پایان Zoom انطباق دادند. روشی برای حضور، آنهم با تکنولوژی بالا. ولی دیگران از این فرصت برای خلق مراکز تصمیم‌گیریِ چابکِ وظیفه‌گرا(task oriented) و ایجاد هاب‌های ارتباطی که هیچ محدودیتی از نظر مجاورت فیزیکی ندارند، استفاده کردند.

چهل سالِ گذشته به ما آموخته است که آن تکنولوژی که بیشترین اختلال را در کار صنایع ریشه‌دار ایجاد می‌کند، سرعت است. سرعت ارتباط با همکاران، با تأمین‌کنندگان و بیشتر از همه، با مشتریان. سرعت تصمیم‌گیری، نادیده‌گرفتن هزینه‌های هدررفته و اقدامات هماهنگ. اینترنت باعث پیشرفت همه‌ی این‌ها شد و ما تازه متوجه شده‌ایم که «ساختمان اداری»، همه‌ی این موارد را عقب نگه داشته بود.

بسیاری از مردم به عنوان موجودات اجتماعی، احتیاج خیلی بیشتری برای رفتن به یک مکان، عضوشدن در یک گروه، احساس تعلق‌داشتن و یافتن معنا دارند. ولی اصلاً معلوم نیست که «ساختمان‌های اداری» متعلق به دوران ۱۹۵۷ بهترین روش برای حل این مسائل مردم باشند.





.

◾منظورم آن چیزی که خواسته بودید نیست، بلکه درست آن چیزی است که نیاز داشتید

◾ست‌گادین ۱۶ مرداد ۱۴۰۰


این اتفاق، زیاد رخ نمی‌دهد.

وقتی کسی با آمیزه‌ای از سخاوت، بینش و شجاعت، قبل از اینکه ما بدانیم که به چیزی نیاز داریم، آن را می‌سازد، قدردانی ویژه‌ای از او می‌کنیم.

این شیوه‌ای خاص از لیدربودن است.



.

◾محدودسازی داده‌ها برای رسیدن به اطلاعات

◾ست‌گادین ۱۷ مرداد ۱۴۰۰




؛Neil Postman خاطرنشان کرده بود که بروکراسی‌ها جریان اطلاعات را کنترل می‌کنند. مثلاً یک فرم، جایی برای همه‌ی اطلاعات ندارد. فقط موارد خواسته‌شده را می‌توان در آن درج کرد. اشتراک‌گذاریِ همه‌ی اطلاعات درباره‌ی هر چیزی غیرممکن است. مخصوصاً وقتی اطلاعات، در حال افزایش باشند.

طوفانی به نام اینترنت، هم یک فرصت است و هم یک مسئله. ما قادریم با چند کلیک، داده‌های بیشتری دریافت کنیم. ولی این پایان کار نیست، چون داده‌های جدید، سریعتر از توانِ مصرفِ ما از راه می‌رسند.

شما برای پیشرفت در علم نجوم، نیازی به جمع‌آوری همه‌ی کتاب‌های مربوط به باغبانی یا متن‌هایی درباره‌ی شرط‌بندی، پُست‌هایی درباره‌ی بازار سهام یا توییت‌هایی درباره‌ی بازی‌های سیاسی امروز ندارید. آنها به یادگیریِ چیزی که دنبالش هستید، کمکی نمی‌کنند.

قرارگرفتن تحت حمایت داده‌های بیشتر، کار آسانی است. از این گذشته، تا رسیدن به یک نقطه‌ی معین، داده‌های بیشتر، بهترین راه برای گرفتنِ یک تصمیم بهتر است. ولی بعد از آن، ناگهان، دیگر بیشتر به معنای بهتر نیست. بلکه به سادگی، باعث سردرگمی یا توقف کار می‌شود.

اگر اطلاعات بیشتری می‌خواهید، مراقب باشید سراغ چه داده‌هایی می‌روید.



.

◾توهم دو قطار

◾ست‌گادین




وقتی در قطاری نشسته‌اید که قصد ترک ایستگاه را دارد، ممکن است متوجه قطار بغل‌دستی‌تان شوید که حرکت می‌کند.

ولی شاید آن قطار ایستاده است و این شما هستید که حرکت می‌کنید. توضیح دادنش سخت است. اگر تکانه‌ی ناگهانی ناشی از شتاب‌گرفتن قطار رخ ندهد، تنها سرنخ ما برای فهمیدن موضوع، توجه به تغییر نسبی موقعیت‌مان است.

این وضعیت برای اکثرمان نگران‌کننده است. می‌دانیم چیزی در حال حرکت است ولی دقیقاً نمی‌دانیم چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است.

آیا در همان جایی که هستیم، می‌مانیم؟... آیا کسی هست که در همان جای قبلی‌اش باقی بماند؟

چه متعهد به حرکت‌کردن باشیم، چه نباشیم، هرگز دنیا دقیقاً در جای قبلی‌اش باقی نمی‌ماند. پافشاری بر ثبات جهان، چیزی به جز اتلاف زمان و ایجاد ناامیدی، نصیب‌ ما نمی‌کند.



.

◾ایده‌هایی درباره‌ی جلد کتاب شما

◾ست‌گادین ۱۹ مرداد ۱۴۰۰



(یا درباره‌ی لوگوی شما، خانه‌ی شما، کراوات شما، کارت ویزیت شما، وبسایت شما و...)


جلد کتاب باید مثل کت‌وشلوار یا دامن، متناسب و زیبنده باشد. شما می‌خواهید مدت‌ها به آن نگاه کنید و قطعاً قصد دارید بیشتر از هر کسی به آن نگاه کنید. اگر کامل و بی‌نقص نیست، دستپاچه نشوید، اغلب اوقات، این یک چالش شخصی است.

جلد کتاب باید در هر اندازه، قابل دیدن باشد. چون بیشتر افراد، قبل از خرید، جلد کتاب را خواهند دید و آن را آنلاین، فقط در یک مربع ۲/۵ سانتی‌متری نگاه خواهند کرد.

جلد کتاب نه تنها باید ژانری را که به آن تعلق دارد، منعکس کند، بلکه باید نشانه‌ی پرقدرتی از جانب ژانر خود، به مخاطب ارسال کند.

یک نشانه ممکن است این باشد: این کتاب خوراک من است! نکته‌ی جوک را گرفتم! مثلاً برای رمان‌های عاشقانه. «اگر به دنبال کتابی شبیه این هستید، کتابی که می‌بینید، مشابه آن است.»

نشانه‌ی دیگر: می‌دانم که کتاب‌های سطح بالا و پیچیده چگونه‌اند ولی این کتاب، عمداً پیچیده نیست. این‌ جور کتاب‌ها برای افرادی مناسب‌اند که زیاد کتاب نمی‌خرند. کتاب‌هایی مثل «مدیر یک دقیقه‌ای».

سومین نشانه که مورد علاقه‌ی من نیز هست: می‌دانم که فلان ژانر، چطور چیزی است و این کتاب در آن ژانر قرار دارد ولی این کتاب، جزو پرفروش‌هاست و چنان غوغایی به پا کرده که فقط از عهده‌ی یک کتاب جدید و مهم برمی‌آید.

اهمیتی ندارد اگر جلد کتاب‌تان نتواند حتی باعث فروش یک عدد از کتاب‌ها شود ولی قطعاً می‌تواند کسی را که به جلد کتاب‌ توجه می‌کند، از خرید، منصرف کند. پس فرصت زیادی برای ریسک‌کردن و مانوردادن‌های جسورانه ندارید. احتیاجی هم به ریسک‌کردن ندارید.

اگر تردید داشتید، نگاهی به این گالری پوستر فیلم‌ها بیاندازید. ( پوستر فیلم‌ها شبیه هم هستند)

تعداد زیادی از مردم، وقتی دورهم هستند، زمان زیادی را صرف بحث‌کردن بر سر فیلم می‌کنند، ولی این قضیه، تغییری در نحوه‌ی درگیرشدن مردم با فیلم ایجاد نمی‌کند. مگر اینکه شما خیلی از ژانر دور شوید.





.

◾ایجاد تغییر (ترویج یک ایده)

◾ست‌گادین ۲۱ مرداد ۱۴۰۰



برای ترویج یک ایده و جلب توجه دیگران به آن، راه‌های بی‌شماری وجود دارد. شما می‌توانید بوضوح نشان دهید که عصبانی، نگران، قوی‌تر، سریع‌تر یا آماده‌تر از شخص مقابل‌تان هستید.

ولی این‌کار شباهتی به ایجاد تغییر ندارد.

برای ایجاد تغییر، عملاً به همدلی‌کردن با دیگری نیاز دارید تا درک کنید که او آنچه را که شما می‌دانید نمی‌داند، به چیزی که شما باور دارید، او باور ندارد و احتمالاً چیزی را که شما می‌خواهید، او نمی‌خواهد. شما باید از جایی که هستید پایین بیایید و همزمان درک کنید که در این لحظه، جای دیگری دقیقاً کجاست.

وقتی داریم توجه دیگران را به ایده‌مان جلب می‌کنیم، همه‌ی این کارها را کنار می‌زنیم و به نحوی مشغول تثبیت قدرت‌مان هستیم، در حالیکه شاید تغییر چندانی ایجاد نکنیم.

زمانی تغییر رخ می‌دهد که داستانی که دیگری برای خودش تعریف می‌کرد، شروع کند به تغییرکردن. اگر همه‌ی فکر و ذکرتان جلب توجه است، در واقع به دیگران کمک می‌کنید که داستانی درباره‌ی شما بگویند. وقتی تغییر ایجاد می‌کنید، به دیگران کمک کرده‌اید که داستان جدیدی را درباره‌ی خودشان بپذیرند.

هرچند جلب‌توجه و ترویج یک ایده، سرگرم‌کننده‌تر است و به طریقی، احساس امنیت هم در آن بیشتر است، ولی اگر کارمان واقعاً برای ما مهم است، باید به جای جلب توجه، مسیر دشوار ایجاد تغییر را در پیش بگیریم.




.

◾تغییرپذیری، صنعتی‌شدن و تنفر از شغل‌تان

◾ست‌گادین ۲۳ مرداد ۱۴۰۰




پنجاه سال قبل، Oldham و Hackman ، مدلی برای ویژگی‌های شغلی پیشنهاد کردند. این مدل، چنان هم‌خوانی با افراد دارد که کاملاً عقلانی بنظر می‌رسد. رضایت شغلی، محصول پنج عامل زیر است:

۱- کار معنادار: آیا کاری که انجام می‌دهید، معنایی دارد یا تأثیری می‌گذارد؟

۲- کار هویت‌آفرین: آیا از لحاظ عاطفی، نسبت به کاری که انجام می‌دهید، احساس مالکیت می‌کنید؟

۳- خودمختاری: آیا در تصمیم‌گیری، آزادیِ انتخاب دارید؟

۴- تنوع مهارت‌ها: آیا کارتان یکنواخت است؟

۵- بازخورد: آیا در مکانی که هستید، می‌توانید با امنیت و خیال راحت، بازخورد بگیرید و از آن برای بهبود استفاده کنید؟

اگر به لحظاتی که برای مراقبه(flow)، تفریحات و سرگرمی‌ها انتخاب می‌کنیم فکر کنید، می‌بینید که همه‌ی آنها دارای خیلی از عوامل فوق هستند.

و اگر درباره‌ی اغلب روزهای ملال‌آوری که تا به حال داشته‌اید یا بدترین شغلی که داشته‌اید فکر کنید، خواهید دید که بیشتر این عوامل وجود ندارند.

هنوز هم براحتی می‌توان نشان داد که این پنج عامل که در جذب و نگهداریِ نیروی کارِ ماهر و بااستعداد، حیاتی‌اند، دائماً توسط سازمان‌ها در حال حذف‌شدن هستند. جمله‌ی «من فقط دارم کارم را انجام می‌دهم.» بر ضد آن چیزی است که به درد نیروی کار می‌خورد.

چرا؟

چون سیستم‌های صنعتی از تغییر‌پذیری و تنوع بیزارند. آنها تا جایی که می‌توانند، خیلی از کارها را ماشینی می‌کنند و اگر مجبور به استفاده از انسان شوند، به سختی تلاش می‌کنند تا او را در محدوده‌های بسیار خاصی نگه دارند.

از نظر یک سیستم صنعتی، بهتر است با یک تماس Zoom سه‌ساعته، قوانین را به گوش همه رساند، نه اینکه ریسکِ داشتنِ کسی را به جان خرید که اشتباه می‌کند. حتی یک اشتباه که تأثیر منفی هم بجا نگذارد. بهتر است شغل‌ها را به کوچک‌ترین اجزای ممکن تقسیم کرد، نه اینکه به یک مهره‌ی حیاتی که قادر به ایجاد تغییر است، وابسته بود. یک سیستم صنعتی، بهتر است از قبل بداند که دقیقاً منتظر چه چیزی باید باشد.

سیستم صنعتی ترجیح می‌دهد که وضعیت متوسط‌الحال خود را حفظ کند، نه اینکه بین لحظاتی از درخشش و اشتباهات تصادفی، رنج بکشد.

راه حل، تسلیم‌شدن در برابر سیستم نیست. راه حل، درک‌کردن این قضیه است که در یک بازار رقابتی، اتوماتیک‌کردنِ عملکرد انسانی، یک راه میانبر برای کالاکردن آن است. اگر شما بتوانید آن‌ را اتوماتیک کنید، رقبای شما هم می‌توانند.

به جای این کار، ما فرصت آن را داریم تا کاری غیرمنتظره، بلندنظرانه و اصیل انجام دهیم. این کار، بی‌نقص نخواهد بود. ارزانترین هم نخواهد بود. ولی یک کار مهم خواهد شد.




.

◾سرعت‌گیر

◾ست‌گادین ۲۴ مرداد ۱۴۰۰




یا می‌رویم یا ایستاده‌ایم. هر روز باید در این‌باره تصمیم‌گیری کنیم. شاید شما تصمیم‌تان را گرفته‌اید: می‌رویم.

ما تجربه‌ی طی‌کردن مسیرهای فرعی و ردکردنِ میلیمتری چاله‌ها و موانع غیر منتظره را از سر گذراندیم و تصمیم گرفتیم که باز هم به رفتن ادامه دهیم.

سرعت‌گیرها واقعاً وجود دارند. آنها یک هشدارِ اجتناب‌ناپذیر و صدمه‌زننده هستند که نمی‌توان وجودشان را انکار کرد.

اگر سرعت‌گیر جلوی رفتن ما را بگیرد، یک سدمعبر محسوب می‌شود.

اغلب اوقات، ما هستیم که تصمیم می‌گیریم این یک سرعت‌گیر است یا یک سدمعبر.

حرکت به پیش.





.

◾انضباط در مقایسه با عدالت

◾ست‌گادین ۲۵ مرداد ۱۴۰۰



کدام بهتر است، یک ماهی یا یک دوچرخه؟

این سوال احمقانه‌ای است چون آنها نه متضاد‌ هستند و نه منحصربه‌فرد.

این نتیجه‌گیری که انضباط و عدالت، دو سرِ یک طیف هستند، وسوسه‌برانگیز است.

ما آن را هر زمانی در ورزش، کسب‌وکار و سیاست می‌بینیم. یک طرف طیف، رئیس یا مربی دیده می‌شود که نماینده‌ی انضباط، درست و غلط، قطعیت و قدرت است. در حالی که طرف دیگر، دلواپس عدالت بیشتر است.

ولی در واقع این دو متضاد هم نیستند. عدالت می‌تواند با دقت کامل اجرا شود. عدالت می‌تواند به بهره‌وری و کارایی منجر شود. عدالت در واقع قادر است نقش محرکی رو به جلو را ایفا کند.

متضاد انضباط، تنبلی است و اغلب با ترس در ارتباط است. ترس از مسئولیت‌پذیری و ترس از راست‌گویی. اگر می‌خواهیم مسیر موفقیت را بپیماییم، باید بدانیم که مسئولیت‌پذیری و راست‌گویی، لازم و ملزوم همدیگر هستند.




.

◾اتساع زمان

◾ست‌گادین ۲۶ مرداد ۱۴۰۰



شما می‌توانید این پُست را در ۶ دقیقه بخوانید. برای من، نوشتن این پُست، بیش از یک ساعت طول کشیده است.

ویرایش اضافی و صیقل‌دادن به متن، به نفع خواننده است.

شما به جای خواندن صدها نوشته‌ی دیگر، این پُست را می‌خوانید، چون دیگران آن را هایلایت کرده‌اند، به اشتراک گذاشته‌اند، رتبه‌ی بالایی برای آن در نظر گرفته‌اند و یا به هر نحوی از سایر نوشته‌هایی که ممکن بود بخوانید، غربال شده است. این همه نظارت، ارزش می‌آفریند.

در اینجا، ریاضی کاملاً قانع‌مان می‌کند: از نوشته‌های هزار نویسنده، فقط ۳۰ کتاب به چاپ می‌رسد. نوشتنِ هر کتاب، یک سال طول می‌کشد ولی خواندنش در ۶ ساعت تمام می‌شود. شما نمی‌توانید همه‌ی آن ۳۰ کتاب را بخوانید و فقط یکی از کتاب‌ها را که بهترین نقد و نظرها را دریافت کرده است می‌خوانید... ده‌هزار ساعت کار نویسندگان و ویرایشگران برای تحویل محصولی شش ساعته به شما.

اتساع زمان ناشی از صیقل‌خوردن و نظارت، به این خاطر امکان‌پذیر می‌شود که ایده‌ی چاپ، ماهیتی «ناهمزمان» و «یک‌به‌چند» دارد.

ناهمزمان است چون شما همزمان با نوشتنِ من، آن را نمی‌خوانید.

یک‌به‌چند است چون کارِ یک خالق اثر، بین خوانندگان زیادی تکثیر می‌شود.

اخیراً یکی از دوستان، یک پیام صوتی برایم فرستاد که ۱۴ دقیقه مدت‌زمانش بود. او به خاطر اینکه ۱۰ یا ۱۵ دقیقه را صرف نوشتنِ یک ایمیل نکند، ایمیلی که خواندنش برای من سه دقیقه طول می‌کشد، آن همه وقتم را به هدر داد. ولی ماهیت تعامل یک‌به‌یک به این معنی بود که یا زمان او بود یا من. یا پول او بود یا من.

و گوش‌دادن به صدای یک خواننده به صورت زنده یا در یک کنسرت، غافلگیری شگفت‌انگیزی به ارمغان می‌آورد ولی در عین حال به این معناست که مدت‌زمان زیادی از دست می‌رود. چون کسی بر این زمان، نظارت نمی‌کند و شما هیچ دست بالایی برای انتخاب‌کردن ندارید.

یکی از مزایای ناشناخته و غافلگیرکننده‌ی اینترنت جهانی و اشتراک‌گذاری سازمان‌یافته‌ی اطلاعات، اتساع زمان است. مزیتی که ما به جای استفاده از آن، با سوق‌یافتن بیشتر به عادتِ انسانیِ بی‌خیالی و «هرچه پیش آید، خوش آید»، به طور مداوم آن را به هدر می‌دهیم.





.