◾گیج‌کننده

◾ست‌گادین ۹ مرداد ۱۴۰۰



استدلال درباره‌ی کلمات، تمام‌شدنی نیست و این باعث می‌شود که ما در اغلب اوقات، معنای کلمات را آنطور که ممکن است فرد دیگری بفهمد، درک نکنیم.

کلماتی مثل آموزش، یادگیری، لیاقت، استعداد، مهارت، مزیت، باهوش و موفق.

این کلمات ممکن است معنایی که ما فکر می‌کنیم را ندهند.

فردی که دارای تحصیلات است به معنای فردی باهوش نیست.

استعدادها با مهارت‌ها متفاوت‌اند.

یادگیری همان آموزش نیست.

موفق همان ثروتمند نیست.

توافق با دیگران روی منظورمان از کلمات، نقطه‌ی شروع بسیار خوبی است.



.

◾ساعت‌ها

◾ست‌گادین ۱۱ مرداد ۱۴۰۰


یا شما از زمان استفاده می‌کنید یا زمان است که از شما استفاده می‌کند.

شما می‌توانید ساعت را تماشا کنید ولی اگر نگاه کنید، این ساعت است که در حال تماشای شماست.

ساعت‌ها یک لیست از کارهای رسمی روزانه دارند. آنها بخشی از وضعیت بشری نیستند و انصافاً پدیده‌ی جدیدی هستند. ساعت‌ها دوران صنعتی‌شدن را فعال کردند و نشانه‌اش همین زنگ هشداری است که دارند.

قطعاً استفاده‌ی خوب از زمان، امکان‌پذیر است.

ولی اگر قطب‌نما و هدفی نداشته باشیم، زمان است که از ما استفاده خواهد کرد.



.

◾شتاب‌دهنده‌ی مدرن

◾ست‌گادین ۱۲ مرداد ۱۴۰۰



بازاریابی مغازه به مغازه.

همزمان با کاهش محبوبیت سفرهای هوایی برای کسب و کارها، جهان، متصل‌تر از همیشه شده است.

سازمان‌های زیادی وجود دارند که می‌خواهند تجارت بین‌المللی داشته باشند ولی اشتیاقی به پرواز به دور دنیا برای بازدید از کارخانه‌ها یا ملاقات با تأمین‌کنندگان ندارند و همین باعث شده است که درک و تحلیل منابع مورد نیاز و نحوه‌ی تولید اجزای محصولات جهانی مثل صنایع داروسازی، نرم‌افزار، منسوجات، مراکز تماس و تراشه‌ها سخت‌تر شود.

شتاب‌دهنده‌ها استعدادهای محلی هستند. آنها به زبان همان‌جا حرف می‌زنند. این افراد توسط شرکت‌ها استخدام می‌شوند و از طریق برنامه‌ی Zoom با شرکت در ارتباطند و در صورت لزوم از طرف شرکت از مکان‌ها دیدن می‌کنند. شتاب‌دهنده‌های مدرن، تولیدکننده‌ی چیزی هستند که امروزه مفیدتر از هر زمانی است: بصیرت.

دوست من در چین، یک شتاب‌دهنده است. حدس می‌زنم در خیلی از کشورهای دنیا، افراد دیگری هم به این کار مشغول باشند ولی پیداکردن آنها آسان نیست.

من این پست وبلاگ را هفته‌ی آینده با لیستی از دوستانی که به این سبک جدید کاری مشغولند، بروزرسانی خواهم کرد. اگر مایلید، با پُرکردن این فرم، شما نیز به لیست من ملحق شوید.




.

◾پایان دوران ساختمان اداری

◾ست‌گادین ۱۵ مرداد ۱۴۰۰




انصافاً «دفتر کار»، پدیده‌ای مدرن است. ما کارهایمان را هزاران سال، بدون وجود «دفتر کار» انجام داده‌ایم.

«دفتر کار» بمدت یک قرن، اتاق کوچک ساده‌ای در کنار کارخانه یا مغازه بود. جایی در طبقه‌ی بالای یک نانوایی، محوطه‌ی انبار یا اتاقی در کارخانه‌ی ریخته‌گری. ویژگی اصلی «دفتر کار»، نزدیکی‌اش به محل کار بود.

ولی در ۵۰ سال اخیر، کارمندان دفتری، به طور روزافزونی، هرگز حتی روی کارخانه را هم نمی‌بینند.

فرهنگ «دفتر کار»، خود‌به‌خود داشت به چیزی تبدیل می‌شد با لایه‌ای از کارمندان که حامی کارمندان دیگرند و آنها نیز حامی کارمندانی بودند که به افزایش بهره‌وری کارخانه کمک می‌کردند. هر کارخانه‌ای که فکرش را بکنید.

فرهنگ «دفتر کار»، بر اساس مجاورت فیزیکی شکل گرفت. به دلیل وجود ارتباطات کتبی بسیار زمان‌بَر (مثلاً یک هفته برای یک نامه) و ارتباطات الکترونیک ضعیف، ما اقدام به ساختن «ساختمان‌های اداری» متشکل از لایه‌هایی از سلسله‌مراتبِ در حال تکامل کردیم. ما حتی جایی را به نام «دفتر گوشه» برای مدیران اجرایی ساختیم تا موقعیت فیزیکی مناسبی از جهت دریافت اطلاعات و اعمال قدرت داشته باشیم.

ولی بعد، کارخانه بازهم دورتر شد. اکثر مدیران عامل شرکت‌های بزرگ، هرگز حتی از همه‌ی کارخانه‌ها، خرده‌فروشی‌ها یا مراکز توسعه‌شان، بازدید هم نکرده بودند. یعنی اگر تعداد کارخانه‌های شما از یک تعدادی بالاتر می‌رفت، به این معنا بود که اهمیتی ندارد کجا مدیریت می‌کنید. چون بالاخره در اکثر آنها حضور نخواهید داشت.

و بعد، ایمیل، ارتباطات کتبی را پررنگ‌تر و سریع‌تر کرد. پیام‌رسانی بدون نیاز به همزمان‌سازی، زمان را از معادلات حذف کرد.

و بعد، Zoom به این معنا بود که مکان نیز اهمیت زیادی ندارد.

در ۱۸ ماه گذشته، خیلی از ما احساس جدا‌افتادگی از دفتر کارمان را داشته‌ایم. با اینحال، اینکه خیلی از سیستم‌ها چقدر سریع‌تر و موثرتر شده‌اند، به راحتی از نظرها دور ماند. حالا، این سیستم ارتباطات نیست که ما را عقب نگه می‌دارد، بلکه این عدم تمایل ما به تغییریافتن در هماهنگی با همکاران‌مان است.

برخی از سازمان‌ها خود را با کار اجباری در خانه، از طریق برگزاری جلسات بی‌پایان Zoom انطباق دادند. روشی برای حضور، آنهم با تکنولوژی بالا. ولی دیگران از این فرصت برای خلق مراکز تصمیم‌گیریِ چابکِ وظیفه‌گرا(task oriented) و ایجاد هاب‌های ارتباطی که هیچ محدودیتی از نظر مجاورت فیزیکی ندارند، استفاده کردند.

چهل سالِ گذشته به ما آموخته است که آن تکنولوژی که بیشترین اختلال را در کار صنایع ریشه‌دار ایجاد می‌کند، سرعت است. سرعت ارتباط با همکاران، با تأمین‌کنندگان و بیشتر از همه، با مشتریان. سرعت تصمیم‌گیری، نادیده‌گرفتن هزینه‌های هدررفته و اقدامات هماهنگ. اینترنت باعث پیشرفت همه‌ی این‌ها شد و ما تازه متوجه شده‌ایم که «ساختمان اداری»، همه‌ی این موارد را عقب نگه داشته بود.

بسیاری از مردم به عنوان موجودات اجتماعی، احتیاج خیلی بیشتری برای رفتن به یک مکان، عضوشدن در یک گروه، احساس تعلق‌داشتن و یافتن معنا دارند. ولی اصلاً معلوم نیست که «ساختمان‌های اداری» متعلق به دوران ۱۹۵۷ بهترین روش برای حل این مسائل مردم باشند.





.

◾منظورم آن چیزی که خواسته بودید نیست، بلکه درست آن چیزی است که نیاز داشتید

◾ست‌گادین ۱۶ مرداد ۱۴۰۰


این اتفاق، زیاد رخ نمی‌دهد.

وقتی کسی با آمیزه‌ای از سخاوت، بینش و شجاعت، قبل از اینکه ما بدانیم که به چیزی نیاز داریم، آن را می‌سازد، قدردانی ویژه‌ای از او می‌کنیم.

این شیوه‌ای خاص از لیدربودن است.



.

◾محدودسازی داده‌ها برای رسیدن به اطلاعات

◾ست‌گادین ۱۷ مرداد ۱۴۰۰




؛Neil Postman خاطرنشان کرده بود که بروکراسی‌ها جریان اطلاعات را کنترل می‌کنند. مثلاً یک فرم، جایی برای همه‌ی اطلاعات ندارد. فقط موارد خواسته‌شده را می‌توان در آن درج کرد. اشتراک‌گذاریِ همه‌ی اطلاعات درباره‌ی هر چیزی غیرممکن است. مخصوصاً وقتی اطلاعات، در حال افزایش باشند.

طوفانی به نام اینترنت، هم یک فرصت است و هم یک مسئله. ما قادریم با چند کلیک، داده‌های بیشتری دریافت کنیم. ولی این پایان کار نیست، چون داده‌های جدید، سریعتر از توانِ مصرفِ ما از راه می‌رسند.

شما برای پیشرفت در علم نجوم، نیازی به جمع‌آوری همه‌ی کتاب‌های مربوط به باغبانی یا متن‌هایی درباره‌ی شرط‌بندی، پُست‌هایی درباره‌ی بازار سهام یا توییت‌هایی درباره‌ی بازی‌های سیاسی امروز ندارید. آنها به یادگیریِ چیزی که دنبالش هستید، کمکی نمی‌کنند.

قرارگرفتن تحت حمایت داده‌های بیشتر، کار آسانی است. از این گذشته، تا رسیدن به یک نقطه‌ی معین، داده‌های بیشتر، بهترین راه برای گرفتنِ یک تصمیم بهتر است. ولی بعد از آن، ناگهان، دیگر بیشتر به معنای بهتر نیست. بلکه به سادگی، باعث سردرگمی یا توقف کار می‌شود.

اگر اطلاعات بیشتری می‌خواهید، مراقب باشید سراغ چه داده‌هایی می‌روید.



.

◾توهم دو قطار

◾ست‌گادین




وقتی در قطاری نشسته‌اید که قصد ترک ایستگاه را دارد، ممکن است متوجه قطار بغل‌دستی‌تان شوید که حرکت می‌کند.

ولی شاید آن قطار ایستاده است و این شما هستید که حرکت می‌کنید. توضیح دادنش سخت است. اگر تکانه‌ی ناگهانی ناشی از شتاب‌گرفتن قطار رخ ندهد، تنها سرنخ ما برای فهمیدن موضوع، توجه به تغییر نسبی موقعیت‌مان است.

این وضعیت برای اکثرمان نگران‌کننده است. می‌دانیم چیزی در حال حرکت است ولی دقیقاً نمی‌دانیم چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است.

آیا در همان جایی که هستیم، می‌مانیم؟... آیا کسی هست که در همان جای قبلی‌اش باقی بماند؟

چه متعهد به حرکت‌کردن باشیم، چه نباشیم، هرگز دنیا دقیقاً در جای قبلی‌اش باقی نمی‌ماند. پافشاری بر ثبات جهان، چیزی به جز اتلاف زمان و ایجاد ناامیدی، نصیب‌ ما نمی‌کند.



.

◾ایده‌هایی درباره‌ی جلد کتاب شما

◾ست‌گادین ۱۹ مرداد ۱۴۰۰



(یا درباره‌ی لوگوی شما، خانه‌ی شما، کراوات شما، کارت ویزیت شما، وبسایت شما و...)


جلد کتاب باید مثل کت‌وشلوار یا دامن، متناسب و زیبنده باشد. شما می‌خواهید مدت‌ها به آن نگاه کنید و قطعاً قصد دارید بیشتر از هر کسی به آن نگاه کنید. اگر کامل و بی‌نقص نیست، دستپاچه نشوید، اغلب اوقات، این یک چالش شخصی است.

جلد کتاب باید در هر اندازه، قابل دیدن باشد. چون بیشتر افراد، قبل از خرید، جلد کتاب را خواهند دید و آن را آنلاین، فقط در یک مربع ۲/۵ سانتی‌متری نگاه خواهند کرد.

جلد کتاب نه تنها باید ژانری را که به آن تعلق دارد، منعکس کند، بلکه باید نشانه‌ی پرقدرتی از جانب ژانر خود، به مخاطب ارسال کند.

یک نشانه ممکن است این باشد: این کتاب خوراک من است! نکته‌ی جوک را گرفتم! مثلاً برای رمان‌های عاشقانه. «اگر به دنبال کتابی شبیه این هستید، کتابی که می‌بینید، مشابه آن است.»

نشانه‌ی دیگر: می‌دانم که کتاب‌های سطح بالا و پیچیده چگونه‌اند ولی این کتاب، عمداً پیچیده نیست. این‌ جور کتاب‌ها برای افرادی مناسب‌اند که زیاد کتاب نمی‌خرند. کتاب‌هایی مثل «مدیر یک دقیقه‌ای».

سومین نشانه که مورد علاقه‌ی من نیز هست: می‌دانم که فلان ژانر، چطور چیزی است و این کتاب در آن ژانر قرار دارد ولی این کتاب، جزو پرفروش‌هاست و چنان غوغایی به پا کرده که فقط از عهده‌ی یک کتاب جدید و مهم برمی‌آید.

اهمیتی ندارد اگر جلد کتاب‌تان نتواند حتی باعث فروش یک عدد از کتاب‌ها شود ولی قطعاً می‌تواند کسی را که به جلد کتاب‌ توجه می‌کند، از خرید، منصرف کند. پس فرصت زیادی برای ریسک‌کردن و مانوردادن‌های جسورانه ندارید. احتیاجی هم به ریسک‌کردن ندارید.

اگر تردید داشتید، نگاهی به این گالری پوستر فیلم‌ها بیاندازید. ( پوستر فیلم‌ها شبیه هم هستند)

تعداد زیادی از مردم، وقتی دورهم هستند، زمان زیادی را صرف بحث‌کردن بر سر فیلم می‌کنند، ولی این قضیه، تغییری در نحوه‌ی درگیرشدن مردم با فیلم ایجاد نمی‌کند. مگر اینکه شما خیلی از ژانر دور شوید.





.

◾ایجاد تغییر (ترویج یک ایده)

◾ست‌گادین ۲۱ مرداد ۱۴۰۰



برای ترویج یک ایده و جلب توجه دیگران به آن، راه‌های بی‌شماری وجود دارد. شما می‌توانید بوضوح نشان دهید که عصبانی، نگران، قوی‌تر، سریع‌تر یا آماده‌تر از شخص مقابل‌تان هستید.

ولی این‌کار شباهتی به ایجاد تغییر ندارد.

برای ایجاد تغییر، عملاً به همدلی‌کردن با دیگری نیاز دارید تا درک کنید که او آنچه را که شما می‌دانید نمی‌داند، به چیزی که شما باور دارید، او باور ندارد و احتمالاً چیزی را که شما می‌خواهید، او نمی‌خواهد. شما باید از جایی که هستید پایین بیایید و همزمان درک کنید که در این لحظه، جای دیگری دقیقاً کجاست.

وقتی داریم توجه دیگران را به ایده‌مان جلب می‌کنیم، همه‌ی این کارها را کنار می‌زنیم و به نحوی مشغول تثبیت قدرت‌مان هستیم، در حالیکه شاید تغییر چندانی ایجاد نکنیم.

زمانی تغییر رخ می‌دهد که داستانی که دیگری برای خودش تعریف می‌کرد، شروع کند به تغییرکردن. اگر همه‌ی فکر و ذکرتان جلب توجه است، در واقع به دیگران کمک می‌کنید که داستانی درباره‌ی شما بگویند. وقتی تغییر ایجاد می‌کنید، به دیگران کمک کرده‌اید که داستان جدیدی را درباره‌ی خودشان بپذیرند.

هرچند جلب‌توجه و ترویج یک ایده، سرگرم‌کننده‌تر است و به طریقی، احساس امنیت هم در آن بیشتر است، ولی اگر کارمان واقعاً برای ما مهم است، باید به جای جلب توجه، مسیر دشوار ایجاد تغییر را در پیش بگیریم.




.

◾تغییرپذیری، صنعتی‌شدن و تنفر از شغل‌تان

◾ست‌گادین ۲۳ مرداد ۱۴۰۰




پنجاه سال قبل، Oldham و Hackman ، مدلی برای ویژگی‌های شغلی پیشنهاد کردند. این مدل، چنان هم‌خوانی با افراد دارد که کاملاً عقلانی بنظر می‌رسد. رضایت شغلی، محصول پنج عامل زیر است:

۱- کار معنادار: آیا کاری که انجام می‌دهید، معنایی دارد یا تأثیری می‌گذارد؟

۲- کار هویت‌آفرین: آیا از لحاظ عاطفی، نسبت به کاری که انجام می‌دهید، احساس مالکیت می‌کنید؟

۳- خودمختاری: آیا در تصمیم‌گیری، آزادیِ انتخاب دارید؟

۴- تنوع مهارت‌ها: آیا کارتان یکنواخت است؟

۵- بازخورد: آیا در مکانی که هستید، می‌توانید با امنیت و خیال راحت، بازخورد بگیرید و از آن برای بهبود استفاده کنید؟

اگر به لحظاتی که برای مراقبه(flow)، تفریحات و سرگرمی‌ها انتخاب می‌کنیم فکر کنید، می‌بینید که همه‌ی آنها دارای خیلی از عوامل فوق هستند.

و اگر درباره‌ی اغلب روزهای ملال‌آوری که تا به حال داشته‌اید یا بدترین شغلی که داشته‌اید فکر کنید، خواهید دید که بیشتر این عوامل وجود ندارند.

هنوز هم براحتی می‌توان نشان داد که این پنج عامل که در جذب و نگهداریِ نیروی کارِ ماهر و بااستعداد، حیاتی‌اند، دائماً توسط سازمان‌ها در حال حذف‌شدن هستند. جمله‌ی «من فقط دارم کارم را انجام می‌دهم.» بر ضد آن چیزی است که به درد نیروی کار می‌خورد.

چرا؟

چون سیستم‌های صنعتی از تغییر‌پذیری و تنوع بیزارند. آنها تا جایی که می‌توانند، خیلی از کارها را ماشینی می‌کنند و اگر مجبور به استفاده از انسان شوند، به سختی تلاش می‌کنند تا او را در محدوده‌های بسیار خاصی نگه دارند.

از نظر یک سیستم صنعتی، بهتر است با یک تماس Zoom سه‌ساعته، قوانین را به گوش همه رساند، نه اینکه ریسکِ داشتنِ کسی را به جان خرید که اشتباه می‌کند. حتی یک اشتباه که تأثیر منفی هم بجا نگذارد. بهتر است شغل‌ها را به کوچک‌ترین اجزای ممکن تقسیم کرد، نه اینکه به یک مهره‌ی حیاتی که قادر به ایجاد تغییر است، وابسته بود. یک سیستم صنعتی، بهتر است از قبل بداند که دقیقاً منتظر چه چیزی باید باشد.

سیستم صنعتی ترجیح می‌دهد که وضعیت متوسط‌الحال خود را حفظ کند، نه اینکه بین لحظاتی از درخشش و اشتباهات تصادفی، رنج بکشد.

راه حل، تسلیم‌شدن در برابر سیستم نیست. راه حل، درک‌کردن این قضیه است که در یک بازار رقابتی، اتوماتیک‌کردنِ عملکرد انسانی، یک راه میانبر برای کالاکردن آن است. اگر شما بتوانید آن‌ را اتوماتیک کنید، رقبای شما هم می‌توانند.

به جای این کار، ما فرصت آن را داریم تا کاری غیرمنتظره، بلندنظرانه و اصیل انجام دهیم. این کار، بی‌نقص نخواهد بود. ارزانترین هم نخواهد بود. ولی یک کار مهم خواهد شد.




.

◾سرعت‌گیر

◾ست‌گادین ۲۴ مرداد ۱۴۰۰




یا می‌رویم یا ایستاده‌ایم. هر روز باید در این‌باره تصمیم‌گیری کنیم. شاید شما تصمیم‌تان را گرفته‌اید: می‌رویم.

ما تجربه‌ی طی‌کردن مسیرهای فرعی و ردکردنِ میلیمتری چاله‌ها و موانع غیر منتظره را از سر گذراندیم و تصمیم گرفتیم که باز هم به رفتن ادامه دهیم.

سرعت‌گیرها واقعاً وجود دارند. آنها یک هشدارِ اجتناب‌ناپذیر و صدمه‌زننده هستند که نمی‌توان وجودشان را انکار کرد.

اگر سرعت‌گیر جلوی رفتن ما را بگیرد، یک سدمعبر محسوب می‌شود.

اغلب اوقات، ما هستیم که تصمیم می‌گیریم این یک سرعت‌گیر است یا یک سدمعبر.

حرکت به پیش.





.

◾انضباط در مقایسه با عدالت

◾ست‌گادین ۲۵ مرداد ۱۴۰۰



کدام بهتر است، یک ماهی یا یک دوچرخه؟

این سوال احمقانه‌ای است چون آنها نه متضاد‌ هستند و نه منحصربه‌فرد.

این نتیجه‌گیری که انضباط و عدالت، دو سرِ یک طیف هستند، وسوسه‌برانگیز است.

ما آن را هر زمانی در ورزش، کسب‌وکار و سیاست می‌بینیم. یک طرف طیف، رئیس یا مربی دیده می‌شود که نماینده‌ی انضباط، درست و غلط، قطعیت و قدرت است. در حالی که طرف دیگر، دلواپس عدالت بیشتر است.

ولی در واقع این دو متضاد هم نیستند. عدالت می‌تواند با دقت کامل اجرا شود. عدالت می‌تواند به بهره‌وری و کارایی منجر شود. عدالت در واقع قادر است نقش محرکی رو به جلو را ایفا کند.

متضاد انضباط، تنبلی است و اغلب با ترس در ارتباط است. ترس از مسئولیت‌پذیری و ترس از راست‌گویی. اگر می‌خواهیم مسیر موفقیت را بپیماییم، باید بدانیم که مسئولیت‌پذیری و راست‌گویی، لازم و ملزوم همدیگر هستند.




.

◾اتساع زمان

◾ست‌گادین ۲۶ مرداد ۱۴۰۰



شما می‌توانید این پُست را در ۶ دقیقه بخوانید. برای من، نوشتن این پُست، بیش از یک ساعت طول کشیده است.

ویرایش اضافی و صیقل‌دادن به متن، به نفع خواننده است.

شما به جای خواندن صدها نوشته‌ی دیگر، این پُست را می‌خوانید، چون دیگران آن را هایلایت کرده‌اند، به اشتراک گذاشته‌اند، رتبه‌ی بالایی برای آن در نظر گرفته‌اند و یا به هر نحوی از سایر نوشته‌هایی که ممکن بود بخوانید، غربال شده است. این همه نظارت، ارزش می‌آفریند.

در اینجا، ریاضی کاملاً قانع‌مان می‌کند: از نوشته‌های هزار نویسنده، فقط ۳۰ کتاب به چاپ می‌رسد. نوشتنِ هر کتاب، یک سال طول می‌کشد ولی خواندنش در ۶ ساعت تمام می‌شود. شما نمی‌توانید همه‌ی آن ۳۰ کتاب را بخوانید و فقط یکی از کتاب‌ها را که بهترین نقد و نظرها را دریافت کرده است می‌خوانید... ده‌هزار ساعت کار نویسندگان و ویرایشگران برای تحویل محصولی شش ساعته به شما.

اتساع زمان ناشی از صیقل‌خوردن و نظارت، به این خاطر امکان‌پذیر می‌شود که ایده‌ی چاپ، ماهیتی «ناهمزمان» و «یک‌به‌چند» دارد.

ناهمزمان است چون شما همزمان با نوشتنِ من، آن را نمی‌خوانید.

یک‌به‌چند است چون کارِ یک خالق اثر، بین خوانندگان زیادی تکثیر می‌شود.

اخیراً یکی از دوستان، یک پیام صوتی برایم فرستاد که ۱۴ دقیقه مدت‌زمانش بود. او به خاطر اینکه ۱۰ یا ۱۵ دقیقه را صرف نوشتنِ یک ایمیل نکند، ایمیلی که خواندنش برای من سه دقیقه طول می‌کشد، آن همه وقتم را به هدر داد. ولی ماهیت تعامل یک‌به‌یک به این معنی بود که یا زمان او بود یا من. یا پول او بود یا من.

و گوش‌دادن به صدای یک خواننده به صورت زنده یا در یک کنسرت، غافلگیری شگفت‌انگیزی به ارمغان می‌آورد ولی در عین حال به این معناست که مدت‌زمان زیادی از دست می‌رود. چون کسی بر این زمان، نظارت نمی‌کند و شما هیچ دست بالایی برای انتخاب‌کردن ندارید.

یکی از مزایای ناشناخته و غافلگیرکننده‌ی اینترنت جهانی و اشتراک‌گذاری سازمان‌یافته‌ی اطلاعات، اتساع زمان است. مزیتی که ما به جای استفاده از آن، با سوق‌یافتن بیشتر به عادتِ انسانیِ بی‌خیالی و «هرچه پیش آید، خوش آید»، به طور مداوم آن را به هدر می‌دهیم.





.

◾مشتری آرام

◾ست‌گادین ۲۸ مرداد ۱۴۰۰



اگر در قسمت خدمات مشتریان، استراتژی شما ادامه‌دادن به کارِ آرام‌کردن مشتریان عصبانی است، همیشه عقب خواهید ماند.

زندگی‌تان می‌شود خواباندن آتش خشم مشتریان و کارتان می‌شود یک روزمرگی بی‌پایان.

به جای این کار، بر روی ایجاد سیستم‌های بهتر سرمایه‌گذاری کنید. چون سیستم‌های بهتر، هر آتش خشمی را وقتی کوچک است فرو می‌نشانند.

و روی طراحی، سرمایه‌گذاری کنید. چون طراحیِ بهتر به وعده‌های شفاف‌تری می‌انجامد که عمل به آنها آسان‌تر است.

و بر روی کیفیت به عنوان محور تولید، سرمایه‌گذاری کنید. چون عمل به وعده‌هایتان، باعث رضایت، کاهش چشمگیر هزینه‌ها و بازگشت سرمایه می‌شود.




.

◾با امتحان‌کردن‌های آسان شروع کنید

◾ست‌گادین ۲۹ مرداد ۱۴۰۰




اگر با بخش پشتیبانی فنی تماس بگیرید، آنها از شما خواهند خواست که ابتدا کامپیوترتان را یکبار خاموش و روشن کنید.

دلیلش این نیست که در این مرحله، مشکل حل می‌شود ولی اگر هم حل شود، شما راه بسیار سریعی برای از سرگرفتنِ کارتان پیدا کرده‌اید.

ایده‌ی «امتحان‌کردن آسان»، اغلب نادیده گرفته می‌شود. قبل از اینکه سه سال در دانشکده حقوق وقت صرف کنید، چرا نباید یک هفته کارِ پاره‌وقت در یک موسسه‌ی حقوقی انجام دهید یا یک روز را صرف خواندن نوشته‌های یک دادگاه کنید؟

اگر ما نمی‌توانیم نحوه‌ی درک‌کردن و پشتیبانی از یک کسب‌وکار کوچک را بفهمیم، اینکه وقت‌مان را صرف رمزگشایی از یک کسب‌وکار بزرگ پیچیده کنیم، با عقل جور در نمی‌آید.

و اگر می‌خواهید یک فیلم بلند بسازید، باید بدانید که یک فیلم کوتاه سه‌دقیقه‌ای دلپذیر، چطور ساخته می‌شود.

اقیانوس از قطره‌ها به وجود آمده است. با قطره‌ها شروع کنید نه با موج‌ها.

تعاملات پیچیده‌ی مدنی، بر اساس روابط کوچک موفق ساخته می‌شوند.




.

◾️مشارکت به خاطر پول

◾️ست‌گادین ۳۰ مرداد ۱۴۰۰



صادق‌بودن در این‌باره خیلی سخت است.

چون پول با موقعیت، امکانات، احساس ارزشمند‌بودن، ارتباطات، امرار معاش و خیلی چیزهای دیگر مرتبط است.

اگر قرار بود پزشکان مجانی کار کنند، چند نفر حاضر بود دکتر شود؟

اگر هنرمندان نمی‌توانستند آثارشان را بفروشند، چند نفرشان حاضر بود سراغ ثبت NFTs (توکن‌های غیرقابل معاوضه) برود؟

اگر آنها «حق بر بازفروش اثر»(Resale) را نداشتند، چند نفر اثر آنها را می‌خرید؟

آن روی سکه: اگر کسی به شما پول می‌داد که بگویید «متشکرم» یا پول می‌داد که به آنها کمک کنید که از خیابان رد شوند یا پول می‌داد که به یک دورهمی خانوادگی بروید، چه حسی به شما دست می‌داد؟



.

◾«میشه یه توله‌سگ بیاریم؟»

◾ست‌گادین ۳۱ مرداد ۱۴۰۰



اینترنت پر از سرگردانی‌های مربوط به توله‌سگ است.

شما می‌توانید در عرض یک ساعت، یک توله‌سگ را از مزرعه‌ی تولید صنعتی حیوانات خانگی یا فروشگاه مخصوص‌شان در اختیار بگیرید. (لطفاً این کار را نکنید!). شما در طول عمرتان با آن سگ، به سه‌هزار ساعت زمان و پول برای مراقبت از او نیاز دارید. از نظر ریاضی، همان مقدار زمان یا پول برای اقدام به یک شغل خوب در هر شبکه‌ی اجتماعی به کارتان می‌آید.

فقط چند دقیقه برای افتتاح یک حساب کاربری نیاز دارید. اما خیلی از کاربران وقت زیادی برای همین ثبت‌نام تلف می‌کنند بدون اینکه همان مقدار زمان کافی صرف ارزش‌آفرینی در نتیجه کنند.

پذیرش سفارشات بین‌المللی، پشتیبانی از یک شاخه‌ی متفاوت از مشتریان صنعتی، قراردادن شماره تلفن بخش پشتیبانی مشتریان در باکس، شروع یک مناقشه‌ی جدی یا یک دعوای قضایی، همه‌ی این‌ها سرگردانی‌های مربوط به یک توله‌سگ هستند.

بچه‌های باحال، زمان زیادی را هدر می‌دهند چون فراموش کرده‌اند به آن سرگردانی‌ها فکر کنند.





.

◾ما چه مسئله‌ای را حل می‌کنیم؟

◾ست‌گادین ۱ شهریور ۱۴۰۰




حل مسئله، ارزش‌آفرینی را در اولویت قرار می‌دهد.

این محصول به درد چه کسی می‌خورد؟

چه مساله‌ای را حل می‌کند؟

اگر این محصول را نسازید، آیا دل ما برای آن تنگ می‌شود؟

شرکت‌ها در دوران اوایل اینترنت، از راه تمرکز بر مسائل کاربرانشان رشد می‌کردند.

در نتیجه مردم، همراه و همکاری برای خودشان پیدا می‌کردند، جایی برای چت‌کردن می‌یافتند، راهی برای خرید کتابی که به دنبالش بودند و بله، فرصتی برای فروختن مجموعه‌ی عروسک‌های Beanie Babies. شرکت‌ها فهرستی از شغل‌ها را ارائه کرده، شغل‌یابی می‌کردند. پیام‌ها را به سراسر دنیا می‌فرستادند و به دنبال اطلاعات مورد نیازشان بودند. اینطور نبود که همیشه یک مدل تجاری وجود داشته باشد ولی استارتاپ‌های موفق به این خاطر موفق بودند که بی‌وقفه بر روی حل مسائل مشتریان متمرکز شده بودند.

در آن دوران اگر به سختی می‌توانستید توضیح دهید که چرا یک نفر به کاری که می‌کنید نیاز دارد، نشان می‌داد که در کسب‌وکارتان واقعاً به دردسر افتاده‌اید.

۲۵ سال پیش، این بهترین کاربرد برای پول سرازیرشده به اینترنت برای یک سرمایه‌گذاری جسورانه بود. سرمایه‌گذاران صبور می‌گفتند: «شما مسئله‌ای از مشتریان را به خوبی حل کن، سود، خودش از راه خواهد رسید.»

فقط در عرض چند دهه، تعداد بسیار زیادی از مسائل سرراست، به نتایج سودآوری رسیدند.

خیلی از کسب‌وکارهای کوچک دچار مشکل شدند. چون از جای متفاوتی شروع کردند. آنها این سوال را پرسیدند: صاحب کسب‌وکار چگونه پول خرج و مخارج‌اش را درمی‌آورد؟ وقتی صاحب کسب‌وکار روی هزینه‌های هدررفته و مخارج، زیادی متمرکز شده باشد، خدمت به مشتری، در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرد.

در طول زمان، کسب‌وکارهای موفق متوجه می‌شوند که چطور با اهداف مشتریان‌شان هم‌راستا شوند.

حتی عروسک‌های Beanie Babies هم مسئله‌ی کسی را حل کردند.





.

◾راه‌حلِ استرس

◾ست‌گادین ۲ شهریور ۱۴۰۰



اگر گرسنه‌ایم، راه‌حل واضح، اینست که چیزی بخوریم.

اگر بی‌قرار هستیم، بلندشدن و قدم‌زدن، چاره‌ی کار است.

آیا راه‌حل استرس، چیز متفاوتی است؟

به نظر می‌رسد در این مسیر، ما همچنان درباره‌ی بهترین راه تعامل با استرسِ ناشی از کار و پروژه‌های زیر دست‌مان، سردرگم هستیم.

«استرس بکشید، تا همه چیز روبراه شود.»

ساده‌ است، همه‌ی جزئیات را درست انجام دهید. نمره‌ی الف بگیرید. به یک دانشگاه مشهور بروید. بفروشید. لوگو طراحی کنید. به طور قانع‌کننده‌ای تبلیغ کنید و بعد... اطمینانِ کامل به دنبالش خواهد آمد.

اطمینان کامل از بابت موفقیت یا حتی بقا. اطمینان کامل از بابت دریافت تحسین بیرونی یا صرفاً یک تسکین.

حال که همه چیز روبراه است، دیگر نیازی نیست که استرس داشته باشید.

البته تا دفعه‌ی بعد که احتمالاً همین فرداست!

اطمینان، چیز پوچی است. چون هرگز به مقدار کافی وجود ندارد.

برخی افراد، پروژه‌هایشان را بدون این نوع استرس، مدیریت می‌کنند. آنها به دنبال استفاده از اطمینان به عنوان محرک نیستند.

راه‌حل استرس، رسیدن به اطمینان نیست. راه‌حل استرس، اینست که دقیقاً جهان را همانگونه که هست بفهمیم و درباره‌ی اینکه چه کاری انجام دهیم و چگونه انجامش دهیم، تصمیم‌گیری کنیم.

ولی خیلی فراتر از این، ما استرس را با انتخاب داستان‌هایی که برای خودمان تعریف می‌کنیم از بین می‌بریم.

فرق بین حرف‌زدن با سگ‌تان و حرف‌زدن بر روی صحنه‌ی TED چیست؟ همان حرف‌زدن است. تفاوت در داستانی است که ما درباره‌ی سهام، فرصت و اتفاق احتمالی بعدی برای خودمان تعریف می‌کنیم. اگر آن داستان به اندازه کافی ناتوان‌کننده باشد، می‌تواند ما را فلج کند.

اگر شما در حال مسافرت با یک کوله‌پشتی هستید، بدون شک، تحمل ۱۰ دقیقه خستگی بیشتر برای رسیدن به یک محل استراحت، سرمایه‌گذاری هوشمندانه‌ی است. کمی خستگی بیشتر به معنای زمان استراحت بیشتر است.

ولی اگر شما سرِ کار هستید، شواهد زیادی مبنی بر اینکه استرس بیشتر، بهترین راه برای رسیدن به استرس کمتر است، وجود ندارد.

به جای این کارها، به دنبال داستان باشید.



پی‌نوشت: تغییر داستان‌تان کار آسانی نیست. برای برخی افراد و در برخی موقعیت‌ها، اغلب غیر‌ممکن است. ولی به این معنا نیست که تحمل استرس بیشتر به خاطر رسیدن به اطمینان، قرار است جستجوی شما را برای یافتن یک داستان مفید، آسان‌تر کند. اگر دیگران در موقعیت مشابه با شما، داستانی یافته‌اند که برای آنها جواب داده است، علامت خوبی است از اینکه احتمالاً شما هم داستانی خواهید یافت. اگر هیچ‌کس برای این‌همه استرس، داستانی ندارد، تغییر موقعیت‌تان (اگر می‌توانید) احتمالاً بهترین راه رو‌به‌جلوست. ولی ما باید خودمان را از گیر افتادن در تله‌ی چرخه‌ی اطمینان، برهانیم.






.

◾️زوال اجتناب‌ناپذیر پلتفرم‌های کاملاً باز

◾️ست‌گادین ۳ شهریور ۱۴۰۰



هرزنامه‌نویس‌ها رفته‌اند سراغ Substack.

ابزارهای مفید اینترنتی که مورد توجه افراد خودخواه قرار گرفته‌اند، دارای سابقه‌ای طولانی‌اند.

پلتفرم Substack برای بلاگرهایی ساخته شده که می‌خواهند از مشترکین‌ خودشان، هزینه دریافت کنند. Substack، چانه‌زنی‌های بی‌سروصدایی برای حل موضوع پوشه‌ی تبلیغات(promotion folder) و فیلترهای هرزنامه انجام داده است و در نتیجه، یک وبلاگ در Substack می‌تواند به تعداد مخاطبانی بیشتر با پوششی از یک احترام خاص، دست یابد.

یکی از گزینه‌های پیش رو برای شرکتی که یک شبکه‌‌ی کارآمد در اختیار دارد(چه پلتفرم ایمیلی باشد، چه یک شبکه‌ی اجتماعی)، اینست که به نظارت و مراقبت از ویژگی‌هایش بپردازد. Substack، داراییِ باارزشی ایجاد کرده است و ارزش آن دارایی، با جذب کاربرانِ اهل فکر، بالا می‌رود.

گزینه‌ی دیگر، داشتن این باور است که «باز بودن»، جواب می‌دهد و «باز بودنِ» بیشتر، بهتر است. ما یک دهه قبل، وقتی Squidoo را راه‌اندازی کردیم، یاد گرفتیم که «باز بودن»، به ندرت جواب می‌دهد. افراد ظاهرفریب، همسایه‌های خوبی نمی‌شوند. یک پلتفرم کاملاً باز، به طور اجتناب‌ناپذیری، احمق‌های خودخواهی را به سمت خود جلب می‌کند که در فضایی بدون نظارت و مراقبت، شروع به تخریب بسیاری از دارایی‌هایی می‌کنند که در وهله‌ی اول، مایه‌ی جذابیت آن پلتفرم بودند.

قبلاً، ویکی‌پدیا کاملاً باز بود. ولی خرابکاری‌های مداوم در مقالات مفید، باعث می‌شد کاربران متعهد، بیشترین زمان‌شان را صرف اصلاح متن‌هایی کنند که نباید معیوب می‌شدند. امروزه، باید برای ویرایش‌های خاص بر روی مقالات ویژه، مجوز داشته باشیم.

موضوعِ کشمکش، ساده است: اگر یک پلتفرم به دقت بررسی و به‌خوبی تنظیم شود، انتظارات را برآورده می‌کند و اعتمادسازی رخ می‌دهد. اگر بیش‌از‌حدبسته و انعطاف‌ناپذیر باشد، از سرعت پیشرفت آن کاسته می‌شود و به مرور از نظرها محو می‌شود.

رادیو، تلویزیون و مجلات، همیشه تحت نظارت بوده‌اند. حتی نامه‌هایی که به دست ویرایشگر می‌رسد، قبل از چاپ‌شدن، توسط یک فرد دیگر خوانده می‌شود. راهیابی مجلات به اینترنت و اجازه‌یافتن هرکس برای نوشتن در وبسایت‌هایشان، به ظهور وبسایت‌هایی غیرقابل اعتماد انجامیده است.

نظارت بیش‌ازحد، باعث خاموش‌شدن چراغ خلاقیت و خفه‌شدنِ دیدگاه‌های مخالف و گفتگوهای مفید می‌شود. ولی عدم نظارت، به طرز اجتناب‌ناپذیری، منجر به ظهور شارلاتان‌ها، منکران واقعیت، کلاهبرداران و نظرات فتنه‌انگیز و تحریک‌کننده (troll) می‌شود.

در طول زمان، ارزش یک لباس متحدالشکل، یک نشان(brand) و یا یک پلتفرم را مخاطبانی تعیین می‌کنند که آن را می‌پوشند یا از آن استفاده می‌کنند.

اعتماد و جلب‌توجه، در یک رقص طولانی باهم به سر می‌برند ولی در بلندمدت، فقط اعتماد است که برنده می‌شود.





.