🔌 Спрашивали — отвечаем 35
“Сергей спасибо за интересный и качественный канал. как думаете - в новом году продолжится надувание зарплатного пузыря девелоперов и все так же их будет невозможно найти и нанять? есть ли свет в конце тоннеля?”
Да, в этом году все будут по-прежнему гоняться за разработчиками и платить им явно больше, чем они приносят пользы. Пока нет никаких признаков, что этот пузырь лопнет.
Гораздо хуже, что это напрямую влияет на другие роли в команде: менеджеров проектов и продуктов, тестировщиков, аналитиков, маркетологов. Один из важных драйверов их работы — скорость проверки гипотез. Если гипотезу можно проверить быстро, работать интересно, продукт меняется, развивается. Иначе работать скучно: ты уже сделал свою часть работы, а результатов нет, потому что разрабы или заняты, или их не хватает.
Когда падает скорость проверки гипотез, команда сама начинает терять скорость работы и мотивированность. В небольших компаниях это будет более заметно, ведь там с наймом традиционно не все гладко.
В итоге выиграют крупные компании, которые утащат к себе демотивированных членов команд за не слишком большие деньги со словами “у вас все тормозится, а у нас хотя бы не придется ждать проверки гипотезы месяцами”.
Хотелось бы надеяться, что ситуацию сгладят технологии no-code и low-code, но пока их время не пришло. )
“Сергей спасибо за интересный и качественный канал. как думаете - в новом году продолжится надувание зарплатного пузыря девелоперов и все так же их будет невозможно найти и нанять? есть ли свет в конце тоннеля?”
Да, в этом году все будут по-прежнему гоняться за разработчиками и платить им явно больше, чем они приносят пользы. Пока нет никаких признаков, что этот пузырь лопнет.
Гораздо хуже, что это напрямую влияет на другие роли в команде: менеджеров проектов и продуктов, тестировщиков, аналитиков, маркетологов. Один из важных драйверов их работы — скорость проверки гипотез. Если гипотезу можно проверить быстро, работать интересно, продукт меняется, развивается. Иначе работать скучно: ты уже сделал свою часть работы, а результатов нет, потому что разрабы или заняты, или их не хватает.
Когда падает скорость проверки гипотез, команда сама начинает терять скорость работы и мотивированность. В небольших компаниях это будет более заметно, ведь там с наймом традиционно не все гладко.
В итоге выиграют крупные компании, которые утащат к себе демотивированных членов команд за не слишком большие деньги со словами “у вас все тормозится, а у нас хотя бы не придется ждать проверки гипотезы месяцами”.
Хотелось бы надеяться, что ситуацию сгладят технологии no-code и low-code, но пока их время не пришло. )
🦋 Логотерапия в управлении: просто добавь смысл
Логотерапия — термин, введенный в употребление психологом Виктором Франклом. Суть логотерапии в том, что стремление к осмысленной деятельности — это основная мотивационная сила для человека.
Франкл — один из самых цитируемых в деловой литературе психологов. Это и неудивительно: он не только крупный ученый ХХ века, но и человек уникальной и очень непростой судьбы. Несколько лет он провел в нацистских концлагерях, включая печально известный Аушвиц. Он потерял всю семью, но не потерял веру в себя, желание бороться и жить.
Франкл выделяет три способа обретения смысла: творческая деятельность, изучение человека или объекта и сознательно принимаемое отношение к тем обстоятельствам, которые мы не можем изменить (эти принципы помогли ему выжить в концлагерях).
Другими словами, сделай свою работу и работу твоей команды осмысленной, давай людям возможность выполнять задачи, имеющие смысл, и это будет лучшей мотивацией. Через осмысленную работу команда раскроет свои возможности.
Смысл добавляет вкус к работе. Отсутствие смысла ведет к скуке, депрессии и низкой эффективности. Задача менеджера — этот смысл своей команде помогать искать.
Почему-то считается, что работа над продуктом сама по себе имеет смысл. Это так, но не для всех этот смысл одинаков. Более того, разные люди в одних и тех же задачах находят разный смысл. Так что менеджеру недостаточно думать, что люди мотивированы классным продуктом или классной командой. Скорее всего, они мотивированы чем-то еще.
Вы точно знаете, что мотивирует ваших людей, и в чем они находят смысл? А в чем находите его вы сами?
Логотерапия — термин, введенный в употребление психологом Виктором Франклом. Суть логотерапии в том, что стремление к осмысленной деятельности — это основная мотивационная сила для человека.
Франкл — один из самых цитируемых в деловой литературе психологов. Это и неудивительно: он не только крупный ученый ХХ века, но и человек уникальной и очень непростой судьбы. Несколько лет он провел в нацистских концлагерях, включая печально известный Аушвиц. Он потерял всю семью, но не потерял веру в себя, желание бороться и жить.
Франкл выделяет три способа обретения смысла: творческая деятельность, изучение человека или объекта и сознательно принимаемое отношение к тем обстоятельствам, которые мы не можем изменить (эти принципы помогли ему выжить в концлагерях).
Другими словами, сделай свою работу и работу твоей команды осмысленной, давай людям возможность выполнять задачи, имеющие смысл, и это будет лучшей мотивацией. Через осмысленную работу команда раскроет свои возможности.
Смысл добавляет вкус к работе. Отсутствие смысла ведет к скуке, депрессии и низкой эффективности. Задача менеджера — этот смысл своей команде помогать искать.
Почему-то считается, что работа над продуктом сама по себе имеет смысл. Это так, но не для всех этот смысл одинаков. Более того, разные люди в одних и тех же задачах находят разный смысл. Так что менеджеру недостаточно думать, что люди мотивированы классным продуктом или классной командой. Скорее всего, они мотивированы чем-то еще.
Вы точно знаете, что мотивирует ваших людей, и в чем они находят смысл? А в чем находите его вы сами?
👨🏾🔧 Тренажер для менеджеров и не только 975-848
Вы — начинающий менеджер проектов, только что перешли на эту должность в новую компанию. До этого вы пять лет трудились разработчиком, а начинали в техподдержке. Но вам всегда хотелось поуправлять, и на прошлой работе вы использовали каждую возможность, чтобы прокачаться как менеджер. Увы, там это так и не пригодилось, зато подвернулся удачный вариант на рынке, и вы решили этот шанс не упускать.
Компания не очень большая, но создает востребованные рынком продукты. Своей постоянной команды у вас не будет, потому что здесь матричная структура: для каждого проекта собирается рабочая группа. А вы ей должны рулить и внедрять продукты компании у клиентов.
На третий день работы вас вызвал технический директор и сказал: “Ну, как ты? Осваиваешься потихоньку? Я тебе уже первый проект нашел, будешь нашу систему внедрять в банке, стартуем завтра. Кстати, тут еще такое дело, ты же, как я помню, хороший разраб? У нас в одной продуктовой команде небольшой завал случился, надо ребятам помочь тикеты разгрести. Сходи к их менеджеру, ее зовут Василиса. Ну и активно подключись, там у них сроки горят”.
Вы — начинающий менеджер проектов, только что перешли на эту должность в новую компанию. До этого вы пять лет трудились разработчиком, а начинали в техподдержке. Но вам всегда хотелось поуправлять, и на прошлой работе вы использовали каждую возможность, чтобы прокачаться как менеджер. Увы, там это так и не пригодилось, зато подвернулся удачный вариант на рынке, и вы решили этот шанс не упускать.
Компания не очень большая, но создает востребованные рынком продукты. Своей постоянной команды у вас не будет, потому что здесь матричная структура: для каждого проекта собирается рабочая группа. А вы ей должны рулить и внедрять продукты компании у клиентов.
На третий день работы вас вызвал технический директор и сказал: “Ну, как ты? Осваиваешься потихоньку? Я тебе уже первый проект нашел, будешь нашу систему внедрять в банке, стартуем завтра. Кстати, тут еще такое дело, ты же, как я помню, хороший разраб? У нас в одной продуктовой команде небольшой завал случился, надо ребятам помочь тикеты разгрести. Сходи к их менеджеру, ее зовут Василиса. Ну и активно подключись, там у них сроки горят”.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Лучший способ оставаться последовательным — это меняться вместе с обстоятельствами.
Уинстон Черчилль
Вот уж правда.
Уинстон Черчилль
Вот уж правда.
⚙ Комментарии к задачке 975-848
Выбирать вариант В и сразу увольняться с первой менеджерской работы — это уж слишком. Смысл первой работы на новой позиции, как минимум, в том, чтобы научиться чему-то. Это будет довольно трудно сделать, если сразу сдаваться и убегать. Уволиться всегда успеете, сначала проработайте ситуацию. Импульсивные решения редко бывают верными.
По этой же причине не следует и хамить, как описано в варианте С. Может, техдир вас так проверяет, желая убедиться, что с вами вообще можно иметь дело. А если и нет, хамить все равно не нужно. )
Плох и вариант Е с перекладыванием проблем на Василису. Она в этой истории совершенно посторонний человек, ей не до вас. Ей через пять минут позвонит техдир и скажет, что вы уже идете к ней и готовы кодить. А вы придете и будете вилять и увиливать. Она точно не будет разбираться в вашей политической стратегии, а просто пошлет вас куда подальше, сообщив об этом техдиру. Точно не лучший исход для вас.
Выбрать вариант D и отправиться кодить — это огромная ошибка. Я призываю вас не совершать ее. Занимаясь исполнительскими задачами, невозможно расти как менеджер. Профессия менеджера — сложная штука. Это логика, изворотливость, подозрительность, нацеленность на результат, умение следовать инструкции, способность к нестандартным ходам, желание договариваться. Научиться ей можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает время совсем не важным для менеджера техническим вопросам, не дает себе развиваться. Вы же поменяли работу, чтобы быть менеджером. Так будьте. Иначе вы рискуете стать вечным кодером, удобной затычкой для всех управленческих и ресурсных дырок. Да еще и в чужом проекте.
Ровно поэтому не годится и вариант F: не получится покодить чуть-чуть, а потом перестать. Вы или сразу менеджер, или уже никогда им в этой компании не станете. Все будут воспринимать вас не так, как вам хочется. Разве ради этого вы шли в новую профессию?
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Спокойно и вежливо объясните директору, что главная причина, по которой вы перешли в компанию — стремление развиваться как управленец. Вы готовы из кожи вон лезть, чтобы этого достичь. И докажете это. Но писать код не будете. Код должны писать разработчики, анализировать должны аналитики, тестировать тестировщики, а печь вкусные пирожные — кондитеры. И только так.
Даже директора это знают.
Выбирать вариант В и сразу увольняться с первой менеджерской работы — это уж слишком. Смысл первой работы на новой позиции, как минимум, в том, чтобы научиться чему-то. Это будет довольно трудно сделать, если сразу сдаваться и убегать. Уволиться всегда успеете, сначала проработайте ситуацию. Импульсивные решения редко бывают верными.
По этой же причине не следует и хамить, как описано в варианте С. Может, техдир вас так проверяет, желая убедиться, что с вами вообще можно иметь дело. А если и нет, хамить все равно не нужно. )
Плох и вариант Е с перекладыванием проблем на Василису. Она в этой истории совершенно посторонний человек, ей не до вас. Ей через пять минут позвонит техдир и скажет, что вы уже идете к ней и готовы кодить. А вы придете и будете вилять и увиливать. Она точно не будет разбираться в вашей политической стратегии, а просто пошлет вас куда подальше, сообщив об этом техдиру. Точно не лучший исход для вас.
Выбрать вариант D и отправиться кодить — это огромная ошибка. Я призываю вас не совершать ее. Занимаясь исполнительскими задачами, невозможно расти как менеджер. Профессия менеджера — сложная штука. Это логика, изворотливость, подозрительность, нацеленность на результат, умение следовать инструкции, способность к нестандартным ходам, желание договариваться. Научиться ей можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает время совсем не важным для менеджера техническим вопросам, не дает себе развиваться. Вы же поменяли работу, чтобы быть менеджером. Так будьте. Иначе вы рискуете стать вечным кодером, удобной затычкой для всех управленческих и ресурсных дырок. Да еще и в чужом проекте.
Ровно поэтому не годится и вариант F: не получится покодить чуть-чуть, а потом перестать. Вы или сразу менеджер, или уже никогда им в этой компании не станете. Все будут воспринимать вас не так, как вам хочется. Разве ради этого вы шли в новую профессию?
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Спокойно и вежливо объясните директору, что главная причина, по которой вы перешли в компанию — стремление развиваться как управленец. Вы готовы из кожи вон лезть, чтобы этого достичь. И докажете это. Но писать код не будете. Код должны писать разработчики, анализировать должны аналитики, тестировать тестировщики, а печь вкусные пирожные — кондитеры. И только так.
Даже директора это знают.
🛺 Задний ход
Когда Генри Форд создавал свой легендарный Ford T, он поставил перед командой цель: сделать дешевый в производстве автомобиль из простых узлов. Команда сфокусировалась на этом, а не на удобстве использования продукта. Получилась, мягко говоря, необычная машина. В отличие от других марок, у Ford Т педаль газа была не педалью, а маленьким рычажком с правой стороны под рулевой колонкой. Зато передачи переключались педалями, причем этих педалей было три. Владельцам Ford T в некоторых штатах даже пришлось выдавать отдельные права. Я даже представить себе не могу, как на таком ездили. Единственное объяснение — не с чем было сравнивать.
На крутых подъемах у автомобиля глох двигатель. Есть байка, что один фермер пообещал купить машину, если она сможет преодолеть холм на пути к его дому. Продавец не растерялся, заехал на подъем до половины, развернулся и доехал до конца задним ходом. Это был единственный способ подняться на этой машине в гору.
Форд прекрасно знал о недостатках, но разрешил выпуск в серию. Он просто распорядился поставлять с каждым автомобилем набор инструментов.
Вот вам MVP за сто лет до всяких аджайлов. Форд был сначала менеджером, а только потом инженером. И потому продукт вышел на рынок. А было бы наоборот, погрязло бы все в непрерывных улучшениях. Инженеров к управлению проектами и продуктами допускать нельзя, пока они мыслят как инженеры.
Когда Генри Форд создавал свой легендарный Ford T, он поставил перед командой цель: сделать дешевый в производстве автомобиль из простых узлов. Команда сфокусировалась на этом, а не на удобстве использования продукта. Получилась, мягко говоря, необычная машина. В отличие от других марок, у Ford Т педаль газа была не педалью, а маленьким рычажком с правой стороны под рулевой колонкой. Зато передачи переключались педалями, причем этих педалей было три. Владельцам Ford T в некоторых штатах даже пришлось выдавать отдельные права. Я даже представить себе не могу, как на таком ездили. Единственное объяснение — не с чем было сравнивать.
На крутых подъемах у автомобиля глох двигатель. Есть байка, что один фермер пообещал купить машину, если она сможет преодолеть холм на пути к его дому. Продавец не растерялся, заехал на подъем до половины, развернулся и доехал до конца задним ходом. Это был единственный способ подняться на этой машине в гору.
Форд прекрасно знал о недостатках, но разрешил выпуск в серию. Он просто распорядился поставлять с каждым автомобилем набор инструментов.
Вот вам MVP за сто лет до всяких аджайлов. Форд был сначала менеджером, а только потом инженером. И потому продукт вышел на рынок. А было бы наоборот, погрязло бы все в непрерывных улучшениях. Инженеров к управлению проектами и продуктами допускать нельзя, пока они мыслят как инженеры.
🐎 Без насилия
Каждый раз, когда я слышу про бирюзовые компании и ненасильственный менеджмент, я вспоминаю притчу.
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
Каждый раз, когда я слышу про бирюзовые компании и ненасильственный менеджмент, я вспоминаю притчу.
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
📊 Тренажер для менеджеров и не только 976-849
Вы — менеджер в огромной компании. А вот проекты у вас небольшие, и одновременнно в работе их десятка полтора, а в год накапливается под сотню. Работаете вы хорошо, и в компании вас ценят.
Один из топов, человек занятой и влиятельный, сегодня встретил вас в коридоре и попросил подготовить для него отчет. Он сказал: "Пожалуйста, через пару дней предоставьте мне информацию о своих клиентах с самым большим приростом или падением объемов продаж за 2021-й год". И растворился в дверях кабинета, вы даже ничего уточнить не успели.
Вы не очень хорошо знаете этого топа, он относительно недавно появился в компании, и вы раньше не пересекались.
Вы — менеджер в огромной компании. А вот проекты у вас небольшие, и одновременнно в работе их десятка полтора, а в год накапливается под сотню. Работаете вы хорошо, и в компании вас ценят.
Один из топов, человек занятой и влиятельный, сегодня встретил вас в коридоре и попросил подготовить для него отчет. Он сказал: "Пожалуйста, через пару дней предоставьте мне информацию о своих клиентах с самым большим приростом или падением объемов продаж за 2021-й год". И растворился в дверях кабинета, вы даже ничего уточнить не успели.
Вы не очень хорошо знаете этого топа, он относительно недавно появился в компании, и вы раньше не пересекались.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Наиболее сложной стороной менеджмента, особенно когда дела идут хорошо, является умение распознать необходимость перемен и, пока еще есть возможность, провести их в жизнь.
Билл Гейтс
А еще убедить окружающих скептиков, что эти перемены необходимы.
Билл Гейтс
А еще убедить окружающих скептиков, что эти перемены необходимы.
📈 Комментарии к задачке 976-849
Выбрать вариант А и проигнорировать прямое распоряжение топ-менеджера компании могут либо безбашенные отморозки до двадцати лет, либо те, кому осталось полтора дня до пенсии. Разумный сотрудник никогда так не сделает. Не нравится, как поставлена задача? Станете топами и будете ставить задачи только правильно (спойлер: нет, не будете). Так что работать придется с тем, что есть, а не с тем, что вам нравится или хочется.
Теперь посмотрим на остальные варианты, каждый из которых опирается на предыдущий и развивает его.
Вариант B — это просто дать топу то, что он попросил. Но хороший сотрудник так делать не станет: давать сырые данные, в которых еще нужно копаться и тратить дополнительные усилия, это дурной тон. А еще такой подход к задаче покажет, что вы мыслите не как менеджер, а как исполнитель. Тот, кто претендует на карьерный и зарплатный рост, должен уметь в аналитику.
Вариант C, когда вы добавляете в отчет дашборды, сводные таблицы, диаграммы и подобные классные штуки, гораздо лучше. Вы помогаете топу быстро обработать данные и получаете +1 к репутации.
Нужно ли идти дальше и добавлять анализ данных и выводы, как это описано в варианте D? В этом есть смысл. Главное — не перестараться. Вас не просили написать “Войну и мир”, достаточно нескольких предложений, обращающих внимание топа на какие-то важные особенности выборки. Выводы интересны, если, например, видны сильные всплески в продажах. Или в данных есть какие-то уникальные особенности.
А вот вариант E уже кажется избыточным. Вы не видите полной картины и не знаете целей запроса. Это нормально, вам никто и не обязан их сообщать, тем более в крупной компании. Но когда вы не видите всей картины, а у вас только “коридорная задача”, вам сложнее развивать анализ дальше, и вы неизбежно погрузитесь в мир фантазий и необоснованных предположений. Качество аналитических материалов будет соответствующее.
Так же плох и вариант F: вы ничего толком не знаете про цели запроса, но уже рисуете бюджеты и из-за этого в глазах топа выглядите излишне самонадеянным, не умеющим рационально расходовать свое время. И вообще, странным каким-то. ) Даже в наш век демонстративной заботы о клиенте заходить так далеко — это лишнее. Если вы купили холодильник, то приятно, когда продавец положил в заказ еще пару формочек для льда и нож для его колки. Но вряд ли обрадуетесь, если он для вас разработает диету или начнет рассказывать, где и какие продукты надо покупать.
Так что вариант С — пожалуй, оптимальный. В некоторых случаях допустим вариант D. Глубже копать — уже перебор.
Всегда надо давать клиенту чуть больше, чем он ожидает. Но перестараться — так же плохо, как не доделать.
Выбрать вариант А и проигнорировать прямое распоряжение топ-менеджера компании могут либо безбашенные отморозки до двадцати лет, либо те, кому осталось полтора дня до пенсии. Разумный сотрудник никогда так не сделает. Не нравится, как поставлена задача? Станете топами и будете ставить задачи только правильно (спойлер: нет, не будете). Так что работать придется с тем, что есть, а не с тем, что вам нравится или хочется.
Теперь посмотрим на остальные варианты, каждый из которых опирается на предыдущий и развивает его.
Вариант B — это просто дать топу то, что он попросил. Но хороший сотрудник так делать не станет: давать сырые данные, в которых еще нужно копаться и тратить дополнительные усилия, это дурной тон. А еще такой подход к задаче покажет, что вы мыслите не как менеджер, а как исполнитель. Тот, кто претендует на карьерный и зарплатный рост, должен уметь в аналитику.
Вариант C, когда вы добавляете в отчет дашборды, сводные таблицы, диаграммы и подобные классные штуки, гораздо лучше. Вы помогаете топу быстро обработать данные и получаете +1 к репутации.
Нужно ли идти дальше и добавлять анализ данных и выводы, как это описано в варианте D? В этом есть смысл. Главное — не перестараться. Вас не просили написать “Войну и мир”, достаточно нескольких предложений, обращающих внимание топа на какие-то важные особенности выборки. Выводы интересны, если, например, видны сильные всплески в продажах. Или в данных есть какие-то уникальные особенности.
А вот вариант E уже кажется избыточным. Вы не видите полной картины и не знаете целей запроса. Это нормально, вам никто и не обязан их сообщать, тем более в крупной компании. Но когда вы не видите всей картины, а у вас только “коридорная задача”, вам сложнее развивать анализ дальше, и вы неизбежно погрузитесь в мир фантазий и необоснованных предположений. Качество аналитических материалов будет соответствующее.
Так же плох и вариант F: вы ничего толком не знаете про цели запроса, но уже рисуете бюджеты и из-за этого в глазах топа выглядите излишне самонадеянным, не умеющим рационально расходовать свое время. И вообще, странным каким-то. ) Даже в наш век демонстративной заботы о клиенте заходить так далеко — это лишнее. Если вы купили холодильник, то приятно, когда продавец положил в заказ еще пару формочек для льда и нож для его колки. Но вряд ли обрадуетесь, если он для вас разработает диету или начнет рассказывать, где и какие продукты надо покупать.
Так что вариант С — пожалуй, оптимальный. В некоторых случаях допустим вариант D. Глубже копать — уже перебор.
Всегда надо давать клиенту чуть больше, чем он ожидает. Но перестараться — так же плохо, как не доделать.
🚘 Притормози с рекуперацией
Каршеринг Делимобиль приобрел несколько автомобилей Тесла и прорекламировал мне их в приложении. Делимобиль честно предупредил: “Тесла больше похожа на гаджет, чем на автомобиль. Управлять ей не совсем привычно. Перед первой поездкой будет не лишним заглянуть в наш фак”.
Я заглянул. И сразу стало понятно, что Делимобиль не зря сделал этот FAQ.
Там список из шестнадцати пунктов. Первый же сразу сбивает пользователя с ног:
1 Как открыть дверь
Чтобы сесть в салон, нажмите большим пальцем на утолщение на ручке, и она появится. Теперь тяните.
И видосик. И она появится! Ручка двери появится! Ок, в Тесле нетривиальный способ открыть дверь. Но все остальное-то наверняка клевое и удобное?
Читаем дальше:
3 Как тормозить
Когда рекуперация включена
Тесла скидывает скорость, если убрать ногу с газа. Педаль тормоза понадобится для резкого торможения. К управлению придется немного привыкнуть.
Когда рекуперация выключена
Тормозите как обычно — тормозом.
Не-не, подождите. Человек должен сесть в айпад на колесах весом пару тонн, ехать по схваченным январским ледком и припорошенным реагентами московским дорогам и помнить, как тормозить, если рекуперация включена?! Я не буду скрывать, я даже не знаю, что такое рекуперация. Где-то в подсознании есть воспоминание, что recuperation — это что-то вроде refreshment. Или нет. Или да. Но как мне это поможет затормозить на МКАДе?
Дорогой Илон! Пишут тебе восторженные пользователи из заснеженной Москвы. Сделай, пожалуйста, машину, в которую можно просто сесть и поехать. А то неловко получается: мы тут пытаемся сделать для наших продуктов легкий старт, элементарный и мгновенный онбоардинг, бьемся за каждую лишнюю букву и экран, спрямляем кривые тропинки UX. И тебя все время в пример приводим как продуктового гения. А на твоих машинах, оказывается, еще ручку фиг найдешь, чтобы дверь открыть. На бэхах, мерсах и тойотах — сразу сел и поехал. А у тебя сначала надо выучить про рекуперацию. И только лишь для того, чтобы получить то же, что уже есть в других машинах. Ну как же так, Илон?
А пункт 4 фака такой:
Где кнопка аварийки
Она на потолке.
Каршеринг Делимобиль приобрел несколько автомобилей Тесла и прорекламировал мне их в приложении. Делимобиль честно предупредил: “Тесла больше похожа на гаджет, чем на автомобиль. Управлять ей не совсем привычно. Перед первой поездкой будет не лишним заглянуть в наш фак”.
Я заглянул. И сразу стало понятно, что Делимобиль не зря сделал этот FAQ.
Там список из шестнадцати пунктов. Первый же сразу сбивает пользователя с ног:
1 Как открыть дверь
Чтобы сесть в салон, нажмите большим пальцем на утолщение на ручке, и она появится. Теперь тяните.
И видосик. И она появится! Ручка двери появится! Ок, в Тесле нетривиальный способ открыть дверь. Но все остальное-то наверняка клевое и удобное?
Читаем дальше:
3 Как тормозить
Когда рекуперация включена
Тесла скидывает скорость, если убрать ногу с газа. Педаль тормоза понадобится для резкого торможения. К управлению придется немного привыкнуть.
Когда рекуперация выключена
Тормозите как обычно — тормозом.
Не-не, подождите. Человек должен сесть в айпад на колесах весом пару тонн, ехать по схваченным январским ледком и припорошенным реагентами московским дорогам и помнить, как тормозить, если рекуперация включена?! Я не буду скрывать, я даже не знаю, что такое рекуперация. Где-то в подсознании есть воспоминание, что recuperation — это что-то вроде refreshment. Или нет. Или да. Но как мне это поможет затормозить на МКАДе?
Дорогой Илон! Пишут тебе восторженные пользователи из заснеженной Москвы. Сделай, пожалуйста, машину, в которую можно просто сесть и поехать. А то неловко получается: мы тут пытаемся сделать для наших продуктов легкий старт, элементарный и мгновенный онбоардинг, бьемся за каждую лишнюю букву и экран, спрямляем кривые тропинки UX. И тебя все время в пример приводим как продуктового гения. А на твоих машинах, оказывается, еще ручку фиг найдешь, чтобы дверь открыть. На бэхах, мерсах и тойотах — сразу сел и поехал. А у тебя сначала надо выучить про рекуперацию. И только лишь для того, чтобы получить то же, что уже есть в других машинах. Ну как же так, Илон?
А пункт 4 фака такой:
Где кнопка аварийки
Она на потолке.
🦊 Менеджмент в литературе: урок от Крылова
Меня часто спрашивают, как побороть робость, страх. Перед недружелюбным малообщительным коллегой. Перед сердитым институтским преподом. Или перед топ-менеджером, про которого “знающие люди” рассказывают всякие ужасы.
Иван Андреевич Крылов точно знал ответ на этот вопрос и изложил его в доступной форме.
Лев и Лисица
Лиса, не видя сроду Льва,
С ним встретясь, со страстей осталась чуть жива.
Вот, несколько спустя, опять ей Лев попался.
Но уж не так ей страшен показался.
А третий раз потом
Лиса и в разговор пустилася со Львом.
—————
Иного так же мы боимся,
Посколь к нему не приглядимся.
Ну, тут и добавить нечего. )
Меня часто спрашивают, как побороть робость, страх. Перед недружелюбным малообщительным коллегой. Перед сердитым институтским преподом. Или перед топ-менеджером, про которого “знающие люди” рассказывают всякие ужасы.
Иван Андреевич Крылов точно знал ответ на этот вопрос и изложил его в доступной форме.
Лев и Лисица
Лиса, не видя сроду Льва,
С ним встретясь, со страстей осталась чуть жива.
Вот, несколько спустя, опять ей Лев попался.
Но уж не так ей страшен показался.
А третий раз потом
Лиса и в разговор пустилася со Львом.
—————
Иного так же мы боимся,
Посколь к нему не приглядимся.
Ну, тут и добавить нечего. )
🚂 Обращенность в прошлое
Один из признаков проблем в проектной команде — обращенность в прошлое. Чем больше команда вспоминает сто лет назад ушедших сотрудников, старые проекты, офис, из которого давно переехали, тем сильнее будет кризис в вашем проекте.
Да почему будет? Уже есть. Если люди сильно погрузились в ностальгию (не путать с рефлексией), то дела в настоящем явно идут не так.
Еще одним важным индикатором является рост числа распечатанных и пришпиленных на стену демотиваторов и комиксов про Дилберта. Увидели такое — знайте, что перед вами офис команды с проблемами.
Надо искать причину и устранять.
Команды, как и люди, должны жить настоящим и будущим.
Один из признаков проблем в проектной команде — обращенность в прошлое. Чем больше команда вспоминает сто лет назад ушедших сотрудников, старые проекты, офис, из которого давно переехали, тем сильнее будет кризис в вашем проекте.
Да почему будет? Уже есть. Если люди сильно погрузились в ностальгию (не путать с рефлексией), то дела в настоящем явно идут не так.
Еще одним важным индикатором является рост числа распечатанных и пришпиленных на стену демотиваторов и комиксов про Дилберта. Увидели такое — знайте, что перед вами офис команды с проблемами.
Надо искать причину и устранять.
Команды, как и люди, должны жить настоящим и будущим.
🪶 Спрашивали — отвечаем 36
“Сергей, присоединяюсь к тем, кто благодарит вас за канал! Вы делаете очень нужное дело, огромное спасибо вам!
У меня вопрос про соотношение hard-skills и soft-skills. Хорошо помню начало нулевых, когда старалась развиваться как специалист, усердно подтягивала технические знания. Сейчас больше смотрят на другое, на умение разговаривать, например. Техника теперь на втором плане во всех областях? )”
Нет, не на втором. Просто немного сместились акценты. Хард-скилы не доминируют не потому, что не нужны, а потому, что они должны присутствовать в сотруднике по умолчанию. Мы ожидаем, что уроженец Берлина говорит по-немецки, щука умеет плавать, а орел — летать. Странно было бы этого не ожидать. ) И от сотрудника я ожидаю приемлемого технического уровня в тот момент, когда мы начинаем интервью. Разумеется, далеко не все этим ожиданиям соответствуют. Но если человек подкован технически, а в софт-скилах никакой, устроиться он сможет только в какую-нибудь госконтору. Где все такие: не могут ни разговаривать, ни договариваться нормально. В командах, где важно уметь общаться, вести переговоры, писать грамотные письма, такие люди работать не смогут.
Hard-skills и soft-skills больше не свойства, которые нужно сравнивать и выбирать то, что нравится. Если у человека нет хард-скилов, у вас просто нет сотрудника. Если у человека нет софт-скилов, у вас нет сотрудника, но зато есть проблема.
Те, кто этого не понимает, до сих пор живут в управленческом каменном веке.
“Сергей, присоединяюсь к тем, кто благодарит вас за канал! Вы делаете очень нужное дело, огромное спасибо вам!
У меня вопрос про соотношение hard-skills и soft-skills. Хорошо помню начало нулевых, когда старалась развиваться как специалист, усердно подтягивала технические знания. Сейчас больше смотрят на другое, на умение разговаривать, например. Техника теперь на втором плане во всех областях? )”
Нет, не на втором. Просто немного сместились акценты. Хард-скилы не доминируют не потому, что не нужны, а потому, что они должны присутствовать в сотруднике по умолчанию. Мы ожидаем, что уроженец Берлина говорит по-немецки, щука умеет плавать, а орел — летать. Странно было бы этого не ожидать. ) И от сотрудника я ожидаю приемлемого технического уровня в тот момент, когда мы начинаем интервью. Разумеется, далеко не все этим ожиданиям соответствуют. Но если человек подкован технически, а в софт-скилах никакой, устроиться он сможет только в какую-нибудь госконтору. Где все такие: не могут ни разговаривать, ни договариваться нормально. В командах, где важно уметь общаться, вести переговоры, писать грамотные письма, такие люди работать не смогут.
Hard-skills и soft-skills больше не свойства, которые нужно сравнивать и выбирать то, что нравится. Если у человека нет хард-скилов, у вас просто нет сотрудника. Если у человека нет софт-скилов, у вас нет сотрудника, но зато есть проблема.
Те, кто этого не понимает, до сих пор живут в управленческом каменном веке.
💁🏾♀ Нет опыта — придумай
На интервью часто приходят люди с пробелами в опыте. То ли еще не успели его приобрести из-за юных лет, то ли просто не делали каких-то задач: “Понимаю, о чем речь, было такое, но вот конкретно этого не делал”. Большинство их них даже пальцем не пошевелили, чтобы этот опыт приобрести или хотя бы показать, что они к этому готовы. Показать, а не сказать. А это большая разница.
Вообще, очень удобная позиция: принимайте меня таким, какой есть, а я за ваш счет с удовольствием поучусь. Печка-печка, дай мне тепла, а за это я потом положу в тебя немного дров.
Приходит аналитик на интервью, прошу показать созданное им ТЗ. Нет, говорит, такого. Не писал. А кто мешал написать-то?
Если вы дизайнер — нарисуйте интерфейсы несуществующего приложения.
Если вы аналитик данных — придумайте дашборды по каким угодно данным, в инете их полно.
Если вы технический писатель — сделайте руководство пользователя несуществующей системы.
Или, наоборот, возьмите всем известный продукт и создайте что-то для него.
А со временем будете заменять в своем портфолио несуществующие продукты на те, с которыми действительно работали.
— Я этого никогда не делал, но очень хочу научиться!
— Так докажи, что за желанием есть что-то еще.
На интервью часто приходят люди с пробелами в опыте. То ли еще не успели его приобрести из-за юных лет, то ли просто не делали каких-то задач: “Понимаю, о чем речь, было такое, но вот конкретно этого не делал”. Большинство их них даже пальцем не пошевелили, чтобы этот опыт приобрести или хотя бы показать, что они к этому готовы. Показать, а не сказать. А это большая разница.
Вообще, очень удобная позиция: принимайте меня таким, какой есть, а я за ваш счет с удовольствием поучусь. Печка-печка, дай мне тепла, а за это я потом положу в тебя немного дров.
Приходит аналитик на интервью, прошу показать созданное им ТЗ. Нет, говорит, такого. Не писал. А кто мешал написать-то?
Если вы дизайнер — нарисуйте интерфейсы несуществующего приложения.
Если вы аналитик данных — придумайте дашборды по каким угодно данным, в инете их полно.
Если вы технический писатель — сделайте руководство пользователя несуществующей системы.
Или, наоборот, возьмите всем известный продукт и создайте что-то для него.
А со временем будете заменять в своем портфолио несуществующие продукты на те, с которыми действительно работали.
— Я этого никогда не делал, но очень хочу научиться!
— Так докажи, что за желанием есть что-то еще.
☎️ Тренажер для менеджеров и не только 977-850
Вы — руководитель небольшого отдела, все семь сотрудников которого трудятся над задачами увеличения выручки от продажи продуктов компании. Команда работает удаленно, в ней есть люди из разных городов и даже стран. Вам не очень нравится удаленка, вы бы предпочли работать в офисе, так вам удобнее управлять людьми. Но что поделаешь — пандемия, сейчас многие работают из дома.
Сегодня утром вы попытались связаться с одним из членов команды, аналитиком Наумом, чтобы дать ему задачу. Но он не ответил. Вы написали ему в корпоративный чат, потом на почту, потом в несколько мессенджеров. Безрезультатно. Прошло уже минут сорок, а до Наума вы так и не достучались. В итоге вы решительно позвонили, и Наум взял трубку. Он сказал, что с головой погрузился в текущую аналитическую задачу и не обращал внимания на сообщения.
Вы были крайне недовольны — сорок минут ваш сотрудник не отвечал!
Вы — руководитель небольшого отдела, все семь сотрудников которого трудятся над задачами увеличения выручки от продажи продуктов компании. Команда работает удаленно, в ней есть люди из разных городов и даже стран. Вам не очень нравится удаленка, вы бы предпочли работать в офисе, так вам удобнее управлять людьми. Но что поделаешь — пандемия, сейчас многие работают из дома.
Сегодня утром вы попытались связаться с одним из членов команды, аналитиком Наумом, чтобы дать ему задачу. Но он не ответил. Вы написали ему в корпоративный чат, потом на почту, потом в несколько мессенджеров. Безрезультатно. Прошло уже минут сорок, а до Наума вы так и не достучались. В итоге вы решительно позвонили, и Наум взял трубку. Он сказал, что с головой погрузился в текущую аналитическую задачу и не обращал внимания на сообщения.
Вы были крайне недовольны — сорок минут ваш сотрудник не отвечал!