💾 Тренажер для менеджеров и не только 972-845
Вы — руководитель отдела разработки, недавно пришли в компанию. В отделе есть группа программеров, которые поддерживают одну из ключевых систем.
Система старая, она росла и развивалась вместе с компанией, но доработки ее никогда не документировались. Информация о том, как устроена система, есть только в головах у старожилов из этой группы.
Группа очень дружная и сплоченная, притока новых людей в нее нет, оттока тоже. Их положение кажется незыблемым: их нельзя ни поругать, ни уволить.
Члены группы работают на почасовой оплате и сами оценивают, сколько у них займет та или иная задача, а потом получают деньги за списанные часы.
В компании запустили важный проект и выделили для него одного из ключевых разрабов группы, Романа.
Поскольку Рома продолжает делать задачи развития системы, выделили его в проект только на 30%. И есть проблемы: Рома не успевает делать проектные задачи в спринтах, ссылаясь на занятость в доработках злосчастной системы. Проект сильно опаздывает, а его менеджер в отчаянии и на грани увольнения. Роман же в ближайшее время собирается перейти на четырехдневную рабочую неделю.
Вы — руководитель отдела разработки, недавно пришли в компанию. В отделе есть группа программеров, которые поддерживают одну из ключевых систем.
Система старая, она росла и развивалась вместе с компанией, но доработки ее никогда не документировались. Информация о том, как устроена система, есть только в головах у старожилов из этой группы.
Группа очень дружная и сплоченная, притока новых людей в нее нет, оттока тоже. Их положение кажется незыблемым: их нельзя ни поругать, ни уволить.
Члены группы работают на почасовой оплате и сами оценивают, сколько у них займет та или иная задача, а потом получают деньги за списанные часы.
В компании запустили важный проект и выделили для него одного из ключевых разрабов группы, Романа.
Поскольку Рома продолжает делать задачи развития системы, выделили его в проект только на 30%. И есть проблемы: Рома не успевает делать проектные задачи в спринтах, ссылаясь на занятость в доработках злосчастной системы. Проект сильно опаздывает, а его менеджер в отчаянии и на грани увольнения. Роман же в ближайшее время собирается перейти на четырехдневную рабочую неделю.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧨 Комментарии к задачке 972-845
Вариант А плох. Выбирая стратегию “просто подождать”, мы не решаем тактическую важную задачу — не помогаем проекту. И не решаем стратегическую задачу — не наводим порядок в компании. Ждать бессмысленно и вредно, ничего не изменится и не улучшится.
Плох и вариант D. Наняв помощника для Ромы, мы закрепим его привилегированное положение и упрочим позиции. Помощник же гарантированно вырастет в такого же Рому, причем не обязательно по уровню экспертных знаний, но точно по отношению к работе.
О выборе варианта Е и увольнении стоит подумать как о возможном развитии ситуации, но претворять в жизнь рановато. В конце концов, как еще учиться управлению, если не на сложных реальных кейсах? Если вы их боитесь, зачем вам вообще менеджмент?
Вариант F с переводом Ромы на новый формат оплаты, за результат, а не за часы, теоретически неплох. Но Рома не дурак, он на такое не согласится. Это ж надо не часы списывать, а задачи закрывать. А Рома уже в четырехдневку метит. Какие уж тут результаты.
Есть рациональное зерно и в варианте В — увольнении Ромы. Но делать это одним днем неправильно: подставите компанию, да и сами выглядеть будете не управленцем-профи, а неуравновешенным и странным типом. Для такого решения нужна нормальная подготовка.
И лучшая подготовка — выбрать вариант С. Нанимаем пару людей, чтобы один перенял знания у Ромы, а другой документировал текущее состояние и изменения системы. Люди должны быть дистанцированы и независимы от текущей команды. Мы нанимаем не еще пару людей в команду, а пару людей вне ее, но с растущей экспертизой по системе. Через некоторое время Рома и его друзья с удивлением обнаружат, что перестали быть уникальными специалистами, которые могут выкручивать руки менеджерам.
Ребята не хотят делиться знаниями с новенькими, несмотря на прямое указание руководства? Это саботаж, с ним работают административными инструментами. Рома же не хочет, чтобы его уволили по статье?
Вдумчивый читатель спросит: “Ну, со стратегией понятно. Но это что ж получается, помочь менежеру проекта мы толком никак не можем?” Да, вдумчивый читатель, все так. ) В первую очередь придется решать стратегическую задачу, а следствием перемен станет улучшение тактической обстановки. Не наоборот. Не получится заставить работать человека в проекте, если он не склонен работать вообще. Хорошая новость: позитивные изменения будут заметны очень быстро, в проекте тоже все постепенно наладится. Руководство все устраивает, оно не готово к таким переменам? Ок, тогда либо забываем словосочетание “сроки проекта”, либо наш менеджер проекта уходит.
Ну и начальство должно понимать, что Рома и его друзья — мина замедленного действия. Точно рванет, вопрос только когда.
Я такое видел много раз: приходит в компанию умный сотрудник, берет на себя важный и сложный объем работы, разбирается в нем, становится экспертом. А через пару лет всем вокруг страшно подумать, что будет, если этот сотрудник вдруг исчезнет. А он начинает вести себя, как кусок сами знаете чего.
Не позволяйте выкручивать вам руки и держать за горло. Никому.
Вариант А плох. Выбирая стратегию “просто подождать”, мы не решаем тактическую важную задачу — не помогаем проекту. И не решаем стратегическую задачу — не наводим порядок в компании. Ждать бессмысленно и вредно, ничего не изменится и не улучшится.
Плох и вариант D. Наняв помощника для Ромы, мы закрепим его привилегированное положение и упрочим позиции. Помощник же гарантированно вырастет в такого же Рому, причем не обязательно по уровню экспертных знаний, но точно по отношению к работе.
О выборе варианта Е и увольнении стоит подумать как о возможном развитии ситуации, но претворять в жизнь рановато. В конце концов, как еще учиться управлению, если не на сложных реальных кейсах? Если вы их боитесь, зачем вам вообще менеджмент?
Вариант F с переводом Ромы на новый формат оплаты, за результат, а не за часы, теоретически неплох. Но Рома не дурак, он на такое не согласится. Это ж надо не часы списывать, а задачи закрывать. А Рома уже в четырехдневку метит. Какие уж тут результаты.
Есть рациональное зерно и в варианте В — увольнении Ромы. Но делать это одним днем неправильно: подставите компанию, да и сами выглядеть будете не управленцем-профи, а неуравновешенным и странным типом. Для такого решения нужна нормальная подготовка.
И лучшая подготовка — выбрать вариант С. Нанимаем пару людей, чтобы один перенял знания у Ромы, а другой документировал текущее состояние и изменения системы. Люди должны быть дистанцированы и независимы от текущей команды. Мы нанимаем не еще пару людей в команду, а пару людей вне ее, но с растущей экспертизой по системе. Через некоторое время Рома и его друзья с удивлением обнаружат, что перестали быть уникальными специалистами, которые могут выкручивать руки менеджерам.
Ребята не хотят делиться знаниями с новенькими, несмотря на прямое указание руководства? Это саботаж, с ним работают административными инструментами. Рома же не хочет, чтобы его уволили по статье?
Вдумчивый читатель спросит: “Ну, со стратегией понятно. Но это что ж получается, помочь менежеру проекта мы толком никак не можем?” Да, вдумчивый читатель, все так. ) В первую очередь придется решать стратегическую задачу, а следствием перемен станет улучшение тактической обстановки. Не наоборот. Не получится заставить работать человека в проекте, если он не склонен работать вообще. Хорошая новость: позитивные изменения будут заметны очень быстро, в проекте тоже все постепенно наладится. Руководство все устраивает, оно не готово к таким переменам? Ок, тогда либо забываем словосочетание “сроки проекта”, либо наш менеджер проекта уходит.
Ну и начальство должно понимать, что Рома и его друзья — мина замедленного действия. Точно рванет, вопрос только когда.
Я такое видел много раз: приходит в компанию умный сотрудник, берет на себя важный и сложный объем работы, разбирается в нем, становится экспертом. А через пару лет всем вокруг страшно подумать, что будет, если этот сотрудник вдруг исчезнет. А он начинает вести себя, как кусок сами знаете чего.
Не позволяйте выкручивать вам руки и держать за горло. Никому.
🖍 Об обучении новичков
Что мне точно стало понятно в карантинные времена — победят не те команды, которые перенесли совещания в зум и работают на диванах, а те, кто хорошо учит новичков дистанционно.
Обучение — не одна лишь передача знаний. Это сложная химия. Новичок получает не только информацию, но и узнает кучу недокументированных правил. Что можно делать, а что нельзя. Как поступать в той или иной ситуации. Какие инструменты использовать. К кому бежать за советом. Кто какую роль в коллективе играет, как с ним общаться.
Новичок неосознанно впитывает технологическую и управленческую культуру команды. И сам на нее влияет.
На удаленке химия теряется. Дистанционка хороша для трансляции задач, описания технологий, тестирования навыков. Но она пока не годится для передачи гораздо более важных, неформальных, знаний. Представьте Йоду, который учит джедаев по скайпу.
И в этом огромный минус удаленной работы — сложившейся команде легко на нее перейти, а новичку сложно. Пусть это и профи, в команде-то он новенький. Ему надо учиться быстро, а делать это дистанционно умеют не все. Да и химия не та.
И самый лучший подход в обучении — не план с задачами на испытательный срок и не тотальный контроль. Лучший способ — приставить к новичку наставника. Который донесет до нового человека не только список задач, но и общие правила игры в команде. Чтобы хоть какая-то химия появлялась.
Ситхи тоже не просто так везде по два бродили — понимали, что без наставника никак. )
Некого назначить наставником для нового сотрудника? У вас проблемы.
Масочное безумие, может, и кончится, а естественное обновление команды точно нет. Старые люди могут уйти, а новые придут. Однажды менеджер обнаружит, что в реальной жизни видел далеко не всех людей из своей команды. А если команда большая? А если обновляется она чаще, чем хотелось бы?
Самое время задуматься, правильно ли вы учите новичков и адаптируете их для достижения целей команды.
Что мне точно стало понятно в карантинные времена — победят не те команды, которые перенесли совещания в зум и работают на диванах, а те, кто хорошо учит новичков дистанционно.
Обучение — не одна лишь передача знаний. Это сложная химия. Новичок получает не только информацию, но и узнает кучу недокументированных правил. Что можно делать, а что нельзя. Как поступать в той или иной ситуации. Какие инструменты использовать. К кому бежать за советом. Кто какую роль в коллективе играет, как с ним общаться.
Новичок неосознанно впитывает технологическую и управленческую культуру команды. И сам на нее влияет.
На удаленке химия теряется. Дистанционка хороша для трансляции задач, описания технологий, тестирования навыков. Но она пока не годится для передачи гораздо более важных, неформальных, знаний. Представьте Йоду, который учит джедаев по скайпу.
И в этом огромный минус удаленной работы — сложившейся команде легко на нее перейти, а новичку сложно. Пусть это и профи, в команде-то он новенький. Ему надо учиться быстро, а делать это дистанционно умеют не все. Да и химия не та.
И самый лучший подход в обучении — не план с задачами на испытательный срок и не тотальный контроль. Лучший способ — приставить к новичку наставника. Который донесет до нового человека не только список задач, но и общие правила игры в команде. Чтобы хоть какая-то химия появлялась.
Ситхи тоже не просто так везде по два бродили — понимали, что без наставника никак. )
Некого назначить наставником для нового сотрудника? У вас проблемы.
Масочное безумие, может, и кончится, а естественное обновление команды точно нет. Старые люди могут уйти, а новые придут. Однажды менеджер обнаружит, что в реальной жизни видел далеко не всех людей из своей команды. А если команда большая? А если обновляется она чаще, чем хотелось бы?
Самое время задуматься, правильно ли вы учите новичков и адаптируете их для достижения целей команды.
💃🏻🕺🏻 Dance, dance, dance
В позапрошлом веке на балах в Европе и Америке существовал такой ритуал — заполнение танцевальных карточек. Перед началом вечера дамам раздавали список танцев в той последовательности, в которой их будет играть оркестр. Джентльмены по очереди подходили к дамам и просили о танце, а те записывали имена предполагаемых партнеров в карточку. Удобно запоминать: вальс обещан Джеку, а быстрый фокстрот — Майклу. А когда подойдет противный Юджин, ему можно показать заполненную книжку и вежливо послать нафиг.
Сейчас расскажу, как эту технику можно использовать в нашей проектной работе.
Представьте, что вы трудитесь над важной задачей. Вдруг приходит ваш энергичный веселый босс и говорит: "Ты мне нужен во вторник, надо кое-что обсудить и сделать", а вы тут же соглашаетесь.
И это ошибка. Босс уверен, что вы точно выделите время для дополнительной задачи. А вы дали опрометчивое обещание, не проанализировав свою загрузку. А на удаленке все еще хуже: «вы же не тратите время на дорогу».
И тут на помощь приходят танцевальные карточки.
Сначала определяем спрос на временные ресурсы.
1. Возьмите какой-то период времени, скажем, пару недель.
2. Определите список своих проектов и задач в этот период.
3. Выпишите все ежедневные задачи: встречи, отчеты, работу с почтой, командировки, тренинги, отпуск и праздники, личные дела, управление людьми, звонки, участие в пресейлах и в поддержке продуктов, собеседования, планируемое замещение кого-то.
4. Добавьте буфер на непредвиденные расходы времени. Ведь часто тот же босс врывается с криком: "Ой, есть срочная задача, забей на остальное!"
5. Оцените время на каждую задачу в часах.
6. Занесите эти часы в какую-то удобную для вас систему.
Ура, спрос в часах оценили. Выглядит муторно, но в реальности занимает пять минут.
Теперь определим предложение.
1. Берете тот же промежуток времени, что и при определении спроса.
2. Оцените, сколько рабочих часов в этом периоде. Не забываем про отпуск и праздники.
3. Занесите это в удобную для вас систему.
Ура, предложение в часах тоже оценили.
Разница между спросом и предложением и будет вашей истинной доступностью. Показываем ее боссу. Ах, бедный Юджин, он снова остался без вальса.
Легкого вам паркета.
В позапрошлом веке на балах в Европе и Америке существовал такой ритуал — заполнение танцевальных карточек. Перед началом вечера дамам раздавали список танцев в той последовательности, в которой их будет играть оркестр. Джентльмены по очереди подходили к дамам и просили о танце, а те записывали имена предполагаемых партнеров в карточку. Удобно запоминать: вальс обещан Джеку, а быстрый фокстрот — Майклу. А когда подойдет противный Юджин, ему можно показать заполненную книжку и вежливо послать нафиг.
Сейчас расскажу, как эту технику можно использовать в нашей проектной работе.
Представьте, что вы трудитесь над важной задачей. Вдруг приходит ваш энергичный веселый босс и говорит: "Ты мне нужен во вторник, надо кое-что обсудить и сделать", а вы тут же соглашаетесь.
И это ошибка. Босс уверен, что вы точно выделите время для дополнительной задачи. А вы дали опрометчивое обещание, не проанализировав свою загрузку. А на удаленке все еще хуже: «вы же не тратите время на дорогу».
И тут на помощь приходят танцевальные карточки.
Сначала определяем спрос на временные ресурсы.
1. Возьмите какой-то период времени, скажем, пару недель.
2. Определите список своих проектов и задач в этот период.
3. Выпишите все ежедневные задачи: встречи, отчеты, работу с почтой, командировки, тренинги, отпуск и праздники, личные дела, управление людьми, звонки, участие в пресейлах и в поддержке продуктов, собеседования, планируемое замещение кого-то.
4. Добавьте буфер на непредвиденные расходы времени. Ведь часто тот же босс врывается с криком: "Ой, есть срочная задача, забей на остальное!"
5. Оцените время на каждую задачу в часах.
6. Занесите эти часы в какую-то удобную для вас систему.
Ура, спрос в часах оценили. Выглядит муторно, но в реальности занимает пять минут.
Теперь определим предложение.
1. Берете тот же промежуток времени, что и при определении спроса.
2. Оцените, сколько рабочих часов в этом периоде. Не забываем про отпуск и праздники.
3. Занесите это в удобную для вас систему.
Ура, предложение в часах тоже оценили.
Разница между спросом и предложением и будет вашей истинной доступностью. Показываем ее боссу. Ах, бедный Юджин, он снова остался без вальса.
Легкого вам паркета.
Книга Марка Розина «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента» так хороша и содержит настолько много интересных управленческих идей, что прочесть ее просто обязан каждый менеджер. Она довольно давно издавалась, но электронные версии попадаются. )
🥼 Тренажер для менеджеров и не только 973-846
Вы — руководитель аналитического отдела в крупной компании. Наступил день новогоднего корпоратива. На него пригласили и сотрудников компании, и партнеров, и самых важных клиентов. Праздник удался и затянулся далеко за полночь.
Когда все же пришла пора ехать по домам, один из ведущих аналитиков, Луи, человек ответственный и знающий о клиентском сервисе не из книжек, помогал последним гостям садиться в такси. На Луи было элегантное пальто цвета сливочного мороженого, почти как в рассказе Брэдбери. И надо же такому случиться — один из гостей держал в руках бокал красного вина. Неосторожное движение — и на пальто Луи расплывается огромное рубиновое пятно. Как выстрел в сердце.
Луи не дрогнул и хладнокровно завершил задачу.
Вы — руководитель аналитического отдела в крупной компании. Наступил день новогоднего корпоратива. На него пригласили и сотрудников компании, и партнеров, и самых важных клиентов. Праздник удался и затянулся далеко за полночь.
Когда все же пришла пора ехать по домам, один из ведущих аналитиков, Луи, человек ответственный и знающий о клиентском сервисе не из книжек, помогал последним гостям садиться в такси. На Луи было элегантное пальто цвета сливочного мороженого, почти как в рассказе Брэдбери. И надо же такому случиться — один из гостей держал в руках бокал красного вина. Неосторожное движение — и на пальто Луи расплывается огромное рубиновое пятно. Как выстрел в сердце.
Луи не дрогнул и хладнокровно завершил задачу.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🍷 Комментарии к задачке 973-846
Вариант А разумен и логичен, но это логика робота-управленца. Попробуйте побыть немножко управленцем-человеком, вдруг понравится? )
А вот вариант B плох в любом случае. Требовать что-то от компании в такой ситуации и странно, и глупо. И дополнительных очков никому не принесет. Луи как аналитик не обязан сажать гостей в такси, и компания от него этого точно не требовала. Сомневаюсь, что это и в должностной инструкции есть. )
Вариант С — для руководителей, начитавшихся совремнных книжек про бирюзовость. Руководитель точно не должен оплачивать расходы из своего кармана. С точки зрения руководителя Луи, вся эта история про соблюдение границ и принципы разумности действий. Менеджер — не надзиратель, не нянька и не пастух. Он не должен опекать сотрудников, как будто они дети малые. Предложить помощь — да, круглосуточно выступать в роли заботливого дядюшки — нет.
Столь же плох и вариант D. Пытаться повесить на клиента свои ошибки — метод распространенный, но ведущий в тупик. Репутацию компании точно подмочите, и клиент сделает правильные оргвыводы. Кто от этого выиграет?
Уныл и вариант Е с игнорированием ситуации. Вы точно не лопнете от перенапряжения, если проявите к человеку немножко внимания. В конце концов, это важная часть вашей менеджерской работы. Никто не осудит, если вы останетесь в рамках рабочих процессов, но надо понимать, что нерабочее подчас влияет на людей очень сильно.
Так что вариант F — наилучший из описанных. Предложим Луи помощь и окаже ее, но только если в этом действительно есть необходимость. Луи человек взрослый, скажет, если это так. А не нужна помощь — нечего ее навязывать.
Все отношения с сотрудниками — это поиск баланса между желанием менеджера помочь им в решении рабочих вопросов и его возможностями перенести эту заботу на смежные сферы. Увлекаться точно не стоит, хотя и отнестись с пониманием и предложить помощь — нормально и профессионально для управленца.
Вариант А разумен и логичен, но это логика робота-управленца. Попробуйте побыть немножко управленцем-человеком, вдруг понравится? )
А вот вариант B плох в любом случае. Требовать что-то от компании в такой ситуации и странно, и глупо. И дополнительных очков никому не принесет. Луи как аналитик не обязан сажать гостей в такси, и компания от него этого точно не требовала. Сомневаюсь, что это и в должностной инструкции есть. )
Вариант С — для руководителей, начитавшихся совремнных книжек про бирюзовость. Руководитель точно не должен оплачивать расходы из своего кармана. С точки зрения руководителя Луи, вся эта история про соблюдение границ и принципы разумности действий. Менеджер — не надзиратель, не нянька и не пастух. Он не должен опекать сотрудников, как будто они дети малые. Предложить помощь — да, круглосуточно выступать в роли заботливого дядюшки — нет.
Столь же плох и вариант D. Пытаться повесить на клиента свои ошибки — метод распространенный, но ведущий в тупик. Репутацию компании точно подмочите, и клиент сделает правильные оргвыводы. Кто от этого выиграет?
Уныл и вариант Е с игнорированием ситуации. Вы точно не лопнете от перенапряжения, если проявите к человеку немножко внимания. В конце концов, это важная часть вашей менеджерской работы. Никто не осудит, если вы останетесь в рамках рабочих процессов, но надо понимать, что нерабочее подчас влияет на людей очень сильно.
Так что вариант F — наилучший из описанных. Предложим Луи помощь и окаже ее, но только если в этом действительно есть необходимость. Луи человек взрослый, скажет, если это так. А не нужна помощь — нечего ее навязывать.
Все отношения с сотрудниками — это поиск баланса между желанием менеджера помочь им в решении рабочих вопросов и его возможностями перенести эту заботу на смежные сферы. Увлекаться точно не стоит, хотя и отнестись с пониманием и предложить помощь — нормально и профессионально для управленца.
🍎 Красивые решения
Одна из проблем отечественных проектных команд — мы слишком любим красивые решения.
Мы равнодушны к быстрым решениям. Скорость получения результата для нашего менталитета вообще вторичный параметр. Мы даже не любим решений, выполненных по согласованным с заказчиком критериям качества. Мало ли, что кто-то нам сказал, у нас всегда есть внутренние, наши личные, обычно заоблачно высокие, критерии. Мы стараемся получить решение, близкое к совершенному.
Русскому приятно потратить месяц на “доведение задачи до ума”. Если ему не давать этого делать, он чувствует, что выполнил работу некачественно и страдает: сердится, жалуется коллегам в курилке, пишет ироничные статьи на Хабре.
Но проектное мышление не должно так работать: уже пора двигаться дальше, а мы все снимаем с детали невидимые заусенцы.
Единственный способ бороться с этим — время от времени давать людям задачу-отдушину, где они могут проявить лучшие свои качества и полировать результат месяцами. Тогда и обычные задачи делаются гораздо быстрее.
Красота, может, и спасет мир, но точно не в проектах, где счет идет на дни.
Одна из проблем отечественных проектных команд — мы слишком любим красивые решения.
Мы равнодушны к быстрым решениям. Скорость получения результата для нашего менталитета вообще вторичный параметр. Мы даже не любим решений, выполненных по согласованным с заказчиком критериям качества. Мало ли, что кто-то нам сказал, у нас всегда есть внутренние, наши личные, обычно заоблачно высокие, критерии. Мы стараемся получить решение, близкое к совершенному.
Русскому приятно потратить месяц на “доведение задачи до ума”. Если ему не давать этого делать, он чувствует, что выполнил работу некачественно и страдает: сердится, жалуется коллегам в курилке, пишет ироничные статьи на Хабре.
Но проектное мышление не должно так работать: уже пора двигаться дальше, а мы все снимаем с детали невидимые заусенцы.
Единственный способ бороться с этим — время от времени давать людям задачу-отдушину, где они могут проявить лучшие свои качества и полировать результат месяцами. Тогда и обычные задачи делаются гораздо быстрее.
Красота, может, и спасет мир, но точно не в проектах, где счет идет на дни.
🍭 Юному предпринимателю
Оказывается, наряду с олимпиадами по математике, физике, химии, биологии и прочим нормальным предметам существует школьная олимпиада по предпринимательству. Мне в руки попались вопросы из нее.
Не готов спорить с теми, кто это все придумывает. Возможно, они действуют из лучших побуждений, искренне верят в полезность своей работы. Не исключено, что они считают ее осмысленной и качественной.
Если копнуть это все в поисках смысла, то он точно есть: лучше знакомить людей со словом “предпринимательство” еще в школе.
Но что-то мне подсказывает, что настоящие менеджеры и стартаперы скорее получатся из победителей олимпиад по математике, физике и химии. )
Ну а вы попробуйте правильно ответить на самый первый из вопросов этой предпринимательской чудо-олимпиады (привожу его в неизменном виде).
Оказывается, наряду с олимпиадами по математике, физике, химии, биологии и прочим нормальным предметам существует школьная олимпиада по предпринимательству. Мне в руки попались вопросы из нее.
Не готов спорить с теми, кто это все придумывает. Возможно, они действуют из лучших побуждений, искренне верят в полезность своей работы. Не исключено, что они считают ее осмысленной и качественной.
Если копнуть это все в поисках смысла, то он точно есть: лучше знакомить людей со словом “предпринимательство” еще в школе.
Но что-то мне подсказывает, что настоящие менеджеры и стартаперы скорее получатся из победителей олимпиад по математике, физике и химии. )
Ну а вы попробуйте правильно ответить на самый первый из вопросов этой предпринимательской чудо-олимпиады (привожу его в неизменном виде).
Цели предпринимательства
Выберите 3 основных элемента предпринимательства из набора предложенных вариантов:
Выберите 3 основных элемента предпринимательства из набора предложенных вариантов:
Anonymous Quiz
14%
самостоятельность, труд, прибыль
40%
самостоятельность, риск, прибыль
14%
капитал, потребность, основатель
5%
риск, услуга, налоги
27%
труд, капитал, прибыль
🍣 Бизнес без фанка
Перелистываю старую (уже старую!) книжку "Бизнес в стиле фанк". Четверть века назад авторы этого бестселлера предрекали времена, когда путь продукта компании до конечного потребителя станет прямым и коротким. Скажем, решил ты купить машину, позвонил на завод, и через пару дней из его ворот выкатывается новенькое авто, да еще и полностью в нестандартной комплектации, которую ты сам выбрал через интернет. Там целая теория, почему это станет возможно, и кому это нужно.
Конечно этого не произошло. Отработанная годами схема, в которой между заводом и человеком еще десяток дилеров, работает и будет работать. Людей-то кормить надо. И какой завод будет связываться с мелочью?
Все как обычно: если в какой-то деятельности возможно посредничество, оно гарантированно будет. Причем, если там может появиться хотя бы один посредник, их появится максимально возможное число.
Да и вообще, почти ничего из обещанного авторами не произошло. Никакой глобальной экономики, никакого вдохновляющего прорыва. Разве что недавние жители Бишкека накачали ноги, преодолевая глубокие сугробы на велосипедах с большими коробками еды за плечами.
Перелистываю старую (уже старую!) книжку "Бизнес в стиле фанк". Четверть века назад авторы этого бестселлера предрекали времена, когда путь продукта компании до конечного потребителя станет прямым и коротким. Скажем, решил ты купить машину, позвонил на завод, и через пару дней из его ворот выкатывается новенькое авто, да еще и полностью в нестандартной комплектации, которую ты сам выбрал через интернет. Там целая теория, почему это станет возможно, и кому это нужно.
Конечно этого не произошло. Отработанная годами схема, в которой между заводом и человеком еще десяток дилеров, работает и будет работать. Людей-то кормить надо. И какой завод будет связываться с мелочью?
Все как обычно: если в какой-то деятельности возможно посредничество, оно гарантированно будет. Причем, если там может появиться хотя бы один посредник, их появится максимально возможное число.
Да и вообще, почти ничего из обещанного авторами не произошло. Никакой глобальной экономики, никакого вдохновляющего прорыва. Разве что недавние жители Бишкека накачали ноги, преодолевая глубокие сугробы на велосипедах с большими коробками еды за плечами.
🔄 Тренажер для менеджеров и не только 974-847
Вы — менеджер продуктовой команды в стартапе. Вы делаете неплохой В2В-продукт, который вышел на рынок год назад. За каждой продажей продукта следует небольшой проект внедрения.
То есть это вам хочется, чтобы он был небольшой. Но получается обычно по-другому: в продукте полно ошибок, и их легко найти, что с удовольствием делают клиенты, а потом вываливают на вас гору претензий и затягивают внедрение до бесконечности.
Вот и сейчас вы внедряете продукт в известном всей стране банке YSDF, и все идет не слишком гладко: сотрудники принимающей стороны после утверждения “окончательного списка замечаний” находят какие-то недочеты. Когда ваша команда в авральном режиме исправляет их, клиенты находят еще ошибки, у них появляются новые пожелания и уточнения, а после еще и еще.
Вместо пары дней сдача длится уже больше трех недель. При этом продукт уже в промышленной среде, и клиент им пользуется, хотя денег еще не платил — приемка же не завершена. В договоре ее условия и сроки прописаны очень расплывчато.
Вы — менеджер продуктовой команды в стартапе. Вы делаете неплохой В2В-продукт, который вышел на рынок год назад. За каждой продажей продукта следует небольшой проект внедрения.
То есть это вам хочется, чтобы он был небольшой. Но получается обычно по-другому: в продукте полно ошибок, и их легко найти, что с удовольствием делают клиенты, а потом вываливают на вас гору претензий и затягивают внедрение до бесконечности.
Вот и сейчас вы внедряете продукт в известном всей стране банке YSDF, и все идет не слишком гладко: сотрудники принимающей стороны после утверждения “окончательного списка замечаний” находят какие-то недочеты. Когда ваша команда в авральном режиме исправляет их, клиенты находят еще ошибки, у них появляются новые пожелания и уточнения, а после еще и еще.
Вместо пары дней сдача длится уже больше трех недель. При этом продукт уже в промышленной среде, и клиент им пользуется, хотя денег еще не платил — приемка же не завершена. В договоре ее условия и сроки прописаны очень расплывчато.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
✒️ Комментарии к задачке 974-847
Вариант А плох — терпение украшает менеджера, но тут оно неуместно. Если переборщить с терпением, то закончится эта история тем, что компания начнет тратить на проекты больше, чем зарабатывает. Этого следует избегать с первого дня жизни продукта. Иначе откуда стимул зарабатывать? Многие компании говорят, что тот или иной клиент “стратегический” или “имиджевый”. Но сколько из них реально посчитали, во сколько обходится работа с такими клиентами? И окупится ли это специальное отношение к ним?
Вариант В для тех, кто себя не уважает. Умолять клиента закончить проект? ) Наверное, один раз в жизни так можно сделать. Для самого первого клиента, когда продукт еще не просто сырой, а похож на лужицу талого снега. Но использовать это как инструмент коммуникаций? Не-не.
Вариант С вполне разумен, но не решает нашей проблемы. Действительно, из ситуации нужно сделать выводы и скорректировать текст договора для будущих проектов. Но сейчас-то нам что делать?
Оказать давление на клиента, прекратить делать его задачи и заблокировать возможность работать с продуктом, как описано в варианте E, — тоже не самый плохой выбор. Вообще, это нонсенс — позволять клиенту пользоваться продуктом до финальной оплаты. В банке YSDF явно сидят ушлые ребята. И достаточно продвинутые, чтобы получать ваши деньги, время и прочие ресурсы, не отдавая ничего взамен и не пытаясь даже идти навстречу. Зачем это терпеть? Конечно, это отношений с клиентом не улучшит, так что стоит рассматривать этот вариант как один из возможных, но не наилучший.
Не слишком хорош и вариант F — отказаться от клиента. Проблему с затягиванием сроков вы решите, но останутся проблема зарабатывания, развития продукта, улучшения вашей команды и процессов внедрения.
Так что лучший вариант из предложенных — D. Составляем список критических ошибок, оформляем приложением к договору. Исправляем только эти ошибки и закрываем проект. Хотите новых фичей? Это новый договор, новый проект, новые деньги.
Каждый раз, когда я видел такую ситуацию в реальности, помогал только вариант D. В нашем кейсе еще не очень крупный продукт и не слишком пугающие сроки внедрения. А ведь есть проекты, которые тянутся чуть ли не годами. И большинство их — результат того, что на берегу не договорились, как клиент принимает продукт.
А если этого не сделать, то клиент с радостью сядет компании на шею, да еще и покрикивать станет. А это не то, чего мы хотим.
Клиенту надо служить, а не прислуживать.
Вариант А плох — терпение украшает менеджера, но тут оно неуместно. Если переборщить с терпением, то закончится эта история тем, что компания начнет тратить на проекты больше, чем зарабатывает. Этого следует избегать с первого дня жизни продукта. Иначе откуда стимул зарабатывать? Многие компании говорят, что тот или иной клиент “стратегический” или “имиджевый”. Но сколько из них реально посчитали, во сколько обходится работа с такими клиентами? И окупится ли это специальное отношение к ним?
Вариант В для тех, кто себя не уважает. Умолять клиента закончить проект? ) Наверное, один раз в жизни так можно сделать. Для самого первого клиента, когда продукт еще не просто сырой, а похож на лужицу талого снега. Но использовать это как инструмент коммуникаций? Не-не.
Вариант С вполне разумен, но не решает нашей проблемы. Действительно, из ситуации нужно сделать выводы и скорректировать текст договора для будущих проектов. Но сейчас-то нам что делать?
Оказать давление на клиента, прекратить делать его задачи и заблокировать возможность работать с продуктом, как описано в варианте E, — тоже не самый плохой выбор. Вообще, это нонсенс — позволять клиенту пользоваться продуктом до финальной оплаты. В банке YSDF явно сидят ушлые ребята. И достаточно продвинутые, чтобы получать ваши деньги, время и прочие ресурсы, не отдавая ничего взамен и не пытаясь даже идти навстречу. Зачем это терпеть? Конечно, это отношений с клиентом не улучшит, так что стоит рассматривать этот вариант как один из возможных, но не наилучший.
Не слишком хорош и вариант F — отказаться от клиента. Проблему с затягиванием сроков вы решите, но останутся проблема зарабатывания, развития продукта, улучшения вашей команды и процессов внедрения.
Так что лучший вариант из предложенных — D. Составляем список критических ошибок, оформляем приложением к договору. Исправляем только эти ошибки и закрываем проект. Хотите новых фичей? Это новый договор, новый проект, новые деньги.
Каждый раз, когда я видел такую ситуацию в реальности, помогал только вариант D. В нашем кейсе еще не очень крупный продукт и не слишком пугающие сроки внедрения. А ведь есть проекты, которые тянутся чуть ли не годами. И большинство их — результат того, что на берегу не договорились, как клиент принимает продукт.
А если этого не сделать, то клиент с радостью сядет компании на шею, да еще и покрикивать станет. А это не то, чего мы хотим.
Клиенту надо служить, а не прислуживать.
🎣 Новый рабочий год
Психологи говорят, что полное отвлечение от рабочих задач происходит на 10-й день отдыха (именно поэтому нет смысла ездить в отпуск меньше, чем на две недели).
По странной случайности примерно тогда же начинается новый рабочий год. )
Лучше вкатываться в него не сразу, а постепенно, потратив первый день на выработку стратегического видения, приоритетов и целей. Потому что неважно, сколько рыбы в море, если на крючке нет наживки.
Психологи говорят, что полное отвлечение от рабочих задач происходит на 10-й день отдыха (именно поэтому нет смысла ездить в отпуск меньше, чем на две недели).
По странной случайности примерно тогда же начинается новый рабочий год. )
Лучше вкатываться в него не сразу, а постепенно, потратив первый день на выработку стратегического видения, приоритетов и целей. Потому что неважно, сколько рыбы в море, если на крючке нет наживки.
