🕸 Привыкли
Иногда происходят негативные изменения, которые затрагивают команду. Внедряют ненужный процесс — не по рабочей необходимости, а в угоду политике. Появляется бюрократическая процедура, обязательная для всех. Приходит новый коллега, склочный и неприятный. Начальство дурит без веских причин.
И тогда мы спрашиваем у сотрудников: "Ну и как вам теперь живется?"
А они бодро отвечают: "Да мы уже привыкли!"
И кажется, что они имеют в виду "мы всей душой прониклись, осознали важность изменений, приняли их, признаем безусловную их пользу для дела!"
А на самом деле они говорят: "Мы пока смирились". И это не самый хороший знак для менеджера: люди уже на грани.
Привыкнуть и принять — не одно и то же.
Иногда происходят негативные изменения, которые затрагивают команду. Внедряют ненужный процесс — не по рабочей необходимости, а в угоду политике. Появляется бюрократическая процедура, обязательная для всех. Приходит новый коллега, склочный и неприятный. Начальство дурит без веских причин.
И тогда мы спрашиваем у сотрудников: "Ну и как вам теперь живется?"
А они бодро отвечают: "Да мы уже привыкли!"
И кажется, что они имеют в виду "мы всей душой прониклись, осознали важность изменений, приняли их, признаем безусловную их пользу для дела!"
А на самом деле они говорят: "Мы пока смирились". И это не самый хороший знак для менеджера: люди уже на грани.
Привыкнуть и принять — не одно и то же.
📐 Менеджмент в истории: аджайл от Клаузевица
"Маленький прыжок легче сделать, чем большой. Однако, желая перепрыгнуть широкую канаву, мы не начнем с того, что половинным прыжком прыгнем на ее дно".
Карл фон Клаузевиц
Хорошая цитата для любителей маленьких шагов. И для тех, кто считает, что итерационный подход в проектах заключается только лишь в маленьких шагах.
Иногда приходится делать и большие — просто чтобы не оказаться в канаве.
"Маленький прыжок легче сделать, чем большой. Однако, желая перепрыгнуть широкую канаву, мы не начнем с того, что половинным прыжком прыгнем на ее дно".
Карл фон Клаузевиц
Хорошая цитата для любителей маленьких шагов. И для тех, кто считает, что итерационный подход в проектах заключается только лишь в маленьких шагах.
Иногда приходится делать и большие — просто чтобы не оказаться в канаве.
🧮 Прикинул
Жил-был менеджер Митя. Нормальный менеджер, проекты делал, зла не творил.
Пришел он как-то на встречу с большой начальницей. А начальница была барышня сложная, любила голос повысить на подчиненных. И вот докопалась она до Митиного проекта, а потом быстро переключилась и на самого Митю. И давай на него орать. Минут десять орала, а вокруг еще люди сидят, слушают с интересом.
Митя сначала возражать пытался, дескать, подождите, давайте разберемся, в чем проблема. А начальницу не угомонишь — кричит и кричит. Митя уж и возражать перестал.
Наконец она умолкла. То ли скинула весь негатив, то ли устала. Спрашивает Митю: “Ну, что ты скажешь в свое дурацкое оправдание?”
А Митя отвечает: “Минутку, надо кое-что прикинуть”. И задумался. Все ждут, на Митю смотрят. Тишина.
А он подумал секунд тридцать и говорит четко и громко: “Иди-ка ты нахер, дура истеричная”. Встал и вышел из кабинета. Начальница в шоке, ртом воздух хватает, глаза выпучив. Все вокруг вслед за Митей как-то аккуратно в дверь просочились.
Понятно, Митя сразу к эйчарам пошел заявление писать. Я его спрашиваю: “А о чем ты там задумался? Прикидывал, стоит ли ей отвечать? Судя по ответу, ты явно не слова подбирал.” А он говорит: “Да я считал, сколько у меня денег припасено. На какое время хватит”.
Можно, конечно, обвинить Митю в непрофессионализме — невыдержанный менеджер какой-то, чувствительный, изнеженный. Подумаешь, накричали на него. Да еще и нахамил в ответ.
А можно признать, что рисками Митя хоть как-то управляет — посчитал же все сначала, прикинул, принял решение на основе данных.
А начальница, как ни странно, после этого случая стала гораздо реже на людей орать. Потому что кому приятно, когда тебя дурой истеричной при всех называют? Так что хоть какая-то польза из этой истории получилась.
Хороший менеджер — человек исключительно терпеливый. Иначе в проектах никак. Разные персонажи в проектах попадаются. Иногда достанут — сил нет. И тогда лучше все заранее посчитать. Чтобы в нужный момент долго не думать.
Жил-был менеджер Митя. Нормальный менеджер, проекты делал, зла не творил.
Пришел он как-то на встречу с большой начальницей. А начальница была барышня сложная, любила голос повысить на подчиненных. И вот докопалась она до Митиного проекта, а потом быстро переключилась и на самого Митю. И давай на него орать. Минут десять орала, а вокруг еще люди сидят, слушают с интересом.
Митя сначала возражать пытался, дескать, подождите, давайте разберемся, в чем проблема. А начальницу не угомонишь — кричит и кричит. Митя уж и возражать перестал.
Наконец она умолкла. То ли скинула весь негатив, то ли устала. Спрашивает Митю: “Ну, что ты скажешь в свое дурацкое оправдание?”
А Митя отвечает: “Минутку, надо кое-что прикинуть”. И задумался. Все ждут, на Митю смотрят. Тишина.
А он подумал секунд тридцать и говорит четко и громко: “Иди-ка ты нахер, дура истеричная”. Встал и вышел из кабинета. Начальница в шоке, ртом воздух хватает, глаза выпучив. Все вокруг вслед за Митей как-то аккуратно в дверь просочились.
Понятно, Митя сразу к эйчарам пошел заявление писать. Я его спрашиваю: “А о чем ты там задумался? Прикидывал, стоит ли ей отвечать? Судя по ответу, ты явно не слова подбирал.” А он говорит: “Да я считал, сколько у меня денег припасено. На какое время хватит”.
Можно, конечно, обвинить Митю в непрофессионализме — невыдержанный менеджер какой-то, чувствительный, изнеженный. Подумаешь, накричали на него. Да еще и нахамил в ответ.
А можно признать, что рисками Митя хоть как-то управляет — посчитал же все сначала, прикинул, принял решение на основе данных.
А начальница, как ни странно, после этого случая стала гораздо реже на людей орать. Потому что кому приятно, когда тебя дурой истеричной при всех называют? Так что хоть какая-то польза из этой истории получилась.
Хороший менеджер — человек исключительно терпеливый. Иначе в проектах никак. Разные персонажи в проектах попадаются. Иногда достанут — сил нет. И тогда лучше все заранее посчитать. Чтобы в нужный момент долго не думать.
📌 Ум
Менеджеры должны принимать верные решения. Верные решения обеспечивают выгоду в бизнесе, успех проекта, востребованность продукта, прорыв в личном развитии.
Но у реального мира есть неприятное свойство — информации всегда не хватает. Только в школьных задачках есть все данные для получения ответа. В реальности же приходится мириться с их неполнотой.
Способность принимать верные решения, когда информации не хватает, называется умом.
Умный человек смотрит на неполную картину, понимает, как ее достроить до полной, и принимает верное решение. Неумный человек теряется и сетует, что ему не хватает данных, не сообщили, что должны были сообщить, и неправильно с ним работают.
Чем человек умнее, тем меньше ему нужно информации для принятия верного решения.
Ум — не врожденное качество. Это способность учиться, обрабатывать данные, видеть их логическую связь. И это хорошо, потому что умным можно не родиться, а стать. Было бы желание.
И тогда получается магия: менеджер играючи управляет сложным проектом, видит проектные риски, разруливает конфликты в команде и успокаивает разбушевавшегося клиента.
Ум первым делом надо проверять на собеседовании. Предложите кандидату управленческий кейс с неполными условиями. Ожидаемое поведение хорошего кандидата — попытка достроить картину до полной, вопросы вам. Плохой кандидат скажет, что задача не решается в такой постановке, и данных мало. И не будет ничего делать.
А нам нужны только умные.
Менеджеры должны принимать верные решения. Верные решения обеспечивают выгоду в бизнесе, успех проекта, востребованность продукта, прорыв в личном развитии.
Но у реального мира есть неприятное свойство — информации всегда не хватает. Только в школьных задачках есть все данные для получения ответа. В реальности же приходится мириться с их неполнотой.
Способность принимать верные решения, когда информации не хватает, называется умом.
Умный человек смотрит на неполную картину, понимает, как ее достроить до полной, и принимает верное решение. Неумный человек теряется и сетует, что ему не хватает данных, не сообщили, что должны были сообщить, и неправильно с ним работают.
Чем человек умнее, тем меньше ему нужно информации для принятия верного решения.
Ум — не врожденное качество. Это способность учиться, обрабатывать данные, видеть их логическую связь. И это хорошо, потому что умным можно не родиться, а стать. Было бы желание.
И тогда получается магия: менеджер играючи управляет сложным проектом, видит проектные риски, разруливает конфликты в команде и успокаивает разбушевавшегося клиента.
Ум первым делом надо проверять на собеседовании. Предложите кандидату управленческий кейс с неполными условиями. Ожидаемое поведение хорошего кандидата — попытка достроить картину до полной, вопросы вам. Плохой кандидат скажет, что задача не решается в такой постановке, и данных мало. И не будет ничего делать.
А нам нужны только умные.
📝 Тренажер для менеджеров и не только 1035-908
Вы — менеджер проектов в небольшой компании.
В ней есть PR-отдел. Раз в квартал один из пиарщиков, Эрик, выпускает что-то вроде отчета для всех сотрудников — о том, сколько компания заработала и как себя чувствует, о выполненных проектах, ярких событиях и историях успеха.
Хорошее же начинание! И Эрик — замечательный человек. Но отчет вас дико раздражает. Вы уверены, что Эрик мог бы делать его интереснее и полезнее, представлять информацию иначе, а заодно и допускать меньше грамматических ошибок.
При этом отчет не связан с вашей работой — вы не пиарщик и никогда им не были, вы внедряете клиентам продукты компании.
Вы — менеджер проектов в небольшой компании.
В ней есть PR-отдел. Раз в квартал один из пиарщиков, Эрик, выпускает что-то вроде отчета для всех сотрудников — о том, сколько компания заработала и как себя чувствует, о выполненных проектах, ярких событиях и историях успеха.
Хорошее же начинание! И Эрик — замечательный человек. Но отчет вас дико раздражает. Вы уверены, что Эрик мог бы делать его интереснее и полезнее, представлять информацию иначе, а заодно и допускать меньше грамматических ошибок.
При этом отчет не связан с вашей работой — вы не пиарщик и никогда им не были, вы внедряете клиентам продукты компании.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
55%
А. Какие еще действия? Каждый пусть решает свои задачи. Эрик же не учит меня управлять проектами.
38%
B. Напишу письмо Эрику и укажу на минусы отчета. Расскажу, как можно все улучшить.
5%
C. Эскалирую проблему начальнику Эрика. Пусть посмотрит на работу своего сотрудника моими глазами.
2%
D. Сделаю свою версию отчета, покажу Эрику и остальным. Пусть поймут, что такое качественный отчет!
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🍿 Сериальчики
В копилку годных мини-сериалов для управленцев можно добавить еще парочку.
“Калейдоскоп” — про ограбление, то есть про сложный проект. И технически сложный, и организационно. Хорошо показано, что бывает в проектах, где нет общей цели, а есть только ее имитация. И что случается, если вовремя не избавляешься от токсичных сотрудников, а к созданию команды подходишь спустя рукава.
“Консультант” — прекрасный Кристоф Вальц в роли кризисного менеджера, который меняет бизнес, людей, их подход к работе и жизненные установки. В последней серии он в нескольких предложениях блестяще описывает, как работает настоящий консалтинг, и в чем суть управления — и мгновенно осознаешь, почему провинциальные упертые бизнесмены этого никогда не поймут. )
Короче, рекомендую всем менеджерам.
В копилку годных мини-сериалов для управленцев можно добавить еще парочку.
“Калейдоскоп” — про ограбление, то есть про сложный проект. И технически сложный, и организационно. Хорошо показано, что бывает в проектах, где нет общей цели, а есть только ее имитация. И что случается, если вовремя не избавляешься от токсичных сотрудников, а к созданию команды подходишь спустя рукава.
“Консультант” — прекрасный Кристоф Вальц в роли кризисного менеджера, который меняет бизнес, людей, их подход к работе и жизненные установки. В последней серии он в нескольких предложениях блестяще описывает, как работает настоящий консалтинг, и в чем суть управления — и мгновенно осознаешь, почему провинциальные упертые бизнесмены этого никогда не поймут. )
Короче, рекомендую всем менеджерам.
🦭 Замена
Представьте, что компания, где вы работаете, решила от вас избавиться.
Какого менеджера наняли бы вместо вас? Кто идеальный кандидат на это место? Чем он лучше? Что он умеет такого, чего не умеете вы?
Знаете ответы на эти вопросы? Так почему не стать таким менеджером вам, и прямо сейчас?
А если вы уверены, что он ничем не лучше вас, зачем вы здесь работаете?
Представьте, что компания, где вы работаете, решила от вас избавиться.
Какого менеджера наняли бы вместо вас? Кто идеальный кандидат на это место? Чем он лучше? Что он умеет такого, чего не умеете вы?
Знаете ответы на эти вопросы? Так почему не стать таким менеджером вам, и прямо сейчас?
А если вы уверены, что он ничем не лучше вас, зачем вы здесь работаете?
🗒 Комментарии к задачке 1035-908
Вариант C, в котором вы сразу жалуетесь на Эрика его руководителю, плох. Не исключено, что начальник Эрика и так знает, что отчет далек от совершенства. А, быть может, и не знает — не у всех ведь такой идеальный вкус на отчеты, как у вас. Или руководитель Эрика в курсе проблем, но сделать ничего не может или не хочет. Задача внутренняя и не слишком важная для компании — клиенты-то не страдают. Вдруг Эрик — вообще единственный пиарщик, который способен хоть какой-то отчет составить? И делает он это в свободное от основных задач время, вот на качественную работу ресурсов и не остается. Маловероятно, что обращение к руководителю поможет улучшить отчет. Зато почти наверняка породит ненужный конфликт.
Вариант А, когда вы решаете не обращать внимания на качество отчета, кажется разумным. Может, действительно не надо лезть в чужой монастырь со своим уставом? Делайте свои проекты и забейте на Эрика. Так часто и бывает: сначала люди перестают обращать внимание на работу коллег, потом учатся мириться с собственной некачественной работой, и вот уже в компании процветает культура “мне все равно, отстаньте”. Ладно еще огромные бездушные корпорации, но в небольших компаниях философии равнодушия места нет и не должно быть. Это не значит, что надо все время лезть в чужую работу, но видеть недостатки и говорить о них — абсолютно нормально. Это работает во всех направлениях: если Эрик увидит, что вы как-то не так управляете проектами и выскажет свои соображения по этому поводу, ничего страшного в этом нет. Вдруг все станут только лучше?
Вариант D — сделать свою версию отчета и научить уже этих лоботрясов, как надо работать, — плох. Не слишком умные менеджеры убеждены: хочешь что-то поругать — предложи решение, а еще лучше сам воплоти его в жизнь и принеси результат. Но реальность устроена иначе. Да, я вижу недостатки вашей работы и говорю вам о них. Нет, я не хочу делать работу за вас. Если мне не нравятся сшитые вами ботинки, я не пойду в сапожники. Если мне не нравится ваш фильм, я не хочу становиться режиссером и снимать свой. Если вы делаете невкусную колбасу, не надо ждать, что я открою колбасный завод и научу вас делать вкусную. Если вы пишете с ужасными ошибками, я не стану учить вас русскому языку. И отчет, конечно, за Эрика делать не нужно.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Пишем Эрику, перечисляем недостатки отчета, и даже рассказываем, как можно все исправить.
В сильных компаниях должна существовать свобода критики, когда можно указать кому угодно на ошибку, не опасаясь ответного негатива. Критика — это огромная ценность, ее надо принимать с благодарностью.
При этом не обязательно реагировать — Эрик тоже вправе проигнорировать замечания. Но если они не просто так, а по делу, почему бы не попробовать стать немного лучше?
Вариант C, в котором вы сразу жалуетесь на Эрика его руководителю, плох. Не исключено, что начальник Эрика и так знает, что отчет далек от совершенства. А, быть может, и не знает — не у всех ведь такой идеальный вкус на отчеты, как у вас. Или руководитель Эрика в курсе проблем, но сделать ничего не может или не хочет. Задача внутренняя и не слишком важная для компании — клиенты-то не страдают. Вдруг Эрик — вообще единственный пиарщик, который способен хоть какой-то отчет составить? И делает он это в свободное от основных задач время, вот на качественную работу ресурсов и не остается. Маловероятно, что обращение к руководителю поможет улучшить отчет. Зато почти наверняка породит ненужный конфликт.
Вариант А, когда вы решаете не обращать внимания на качество отчета, кажется разумным. Может, действительно не надо лезть в чужой монастырь со своим уставом? Делайте свои проекты и забейте на Эрика. Так часто и бывает: сначала люди перестают обращать внимание на работу коллег, потом учатся мириться с собственной некачественной работой, и вот уже в компании процветает культура “мне все равно, отстаньте”. Ладно еще огромные бездушные корпорации, но в небольших компаниях философии равнодушия места нет и не должно быть. Это не значит, что надо все время лезть в чужую работу, но видеть недостатки и говорить о них — абсолютно нормально. Это работает во всех направлениях: если Эрик увидит, что вы как-то не так управляете проектами и выскажет свои соображения по этому поводу, ничего страшного в этом нет. Вдруг все станут только лучше?
Вариант D — сделать свою версию отчета и научить уже этих лоботрясов, как надо работать, — плох. Не слишком умные менеджеры убеждены: хочешь что-то поругать — предложи решение, а еще лучше сам воплоти его в жизнь и принеси результат. Но реальность устроена иначе. Да, я вижу недостатки вашей работы и говорю вам о них. Нет, я не хочу делать работу за вас. Если мне не нравятся сшитые вами ботинки, я не пойду в сапожники. Если мне не нравится ваш фильм, я не хочу становиться режиссером и снимать свой. Если вы делаете невкусную колбасу, не надо ждать, что я открою колбасный завод и научу вас делать вкусную. Если вы пишете с ужасными ошибками, я не стану учить вас русскому языку. И отчет, конечно, за Эрика делать не нужно.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Пишем Эрику, перечисляем недостатки отчета, и даже рассказываем, как можно все исправить.
В сильных компаниях должна существовать свобода критики, когда можно указать кому угодно на ошибку, не опасаясь ответного негатива. Критика — это огромная ценность, ее надо принимать с благодарностью.
При этом не обязательно реагировать — Эрик тоже вправе проигнорировать замечания. Но если они не просто так, а по делу, почему бы не попробовать стать немного лучше?
🗑 Смекалка
В одной компании случился пятничный корпоратив небольшого отдела. Тихо и мирно собрались в кабинете. Выпивали и даже закусывали. Бутылки собрать люди поленились, домой пошли. В хорошем, замечу, настроении.
В понедельник пришли в офис, а уборщица еще раньше пришла, обнаружила бутылки из-под остросюжетных напитков и просигнализировала начальству. Пить в офисе было запрещено корпоративными правилами. И премия отдела накрылась понятно чем. Да-да, даже не медным тазом.
В другой компании грузчики возили мебель, а иногда и собирали ее у клиента. И генеральный директор подумал, что это неправильно, когда здоровые мужики делают только такую работу — можно их загрузить еще чем-то. И поставил грузчикам задачу: смотреть, какая у клиента мебель в квартире или офисе, а после докладывать продажникам. А те уже на основании этой инфы звонили клиентам и предлагали что-то докупить или заменить. Продажи выросли, причем неплохо так выросли.
А в третьей компании охраннику поручили каждый вечер делать обход офиса и заглядывать в мусорные ведра сотрудников — не выбросил ли кто-то целые документы, не прогнав через шредер. А потом таких нарушителей корпоративной безопасности публично стыдили, штрафовали, а то и чего похуже.
Может показаться, что это истории про коварство начальства. Но они, конечно же, про предпринимательскую смекалку: есть ресурсы, которые можно использовать для дополнительной выгоды компании, почему бы этого не делать?
Честь и слава сообразительным менеджерам, а другим наука: ищите возможности, иногда они буквально в мусорке лежат.
В одной компании случился пятничный корпоратив небольшого отдела. Тихо и мирно собрались в кабинете. Выпивали и даже закусывали. Бутылки собрать люди поленились, домой пошли. В хорошем, замечу, настроении.
В понедельник пришли в офис, а уборщица еще раньше пришла, обнаружила бутылки из-под остросюжетных напитков и просигнализировала начальству. Пить в офисе было запрещено корпоративными правилами. И премия отдела накрылась понятно чем. Да-да, даже не медным тазом.
В другой компании грузчики возили мебель, а иногда и собирали ее у клиента. И генеральный директор подумал, что это неправильно, когда здоровые мужики делают только такую работу — можно их загрузить еще чем-то. И поставил грузчикам задачу: смотреть, какая у клиента мебель в квартире или офисе, а после докладывать продажникам. А те уже на основании этой инфы звонили клиентам и предлагали что-то докупить или заменить. Продажи выросли, причем неплохо так выросли.
А в третьей компании охраннику поручили каждый вечер делать обход офиса и заглядывать в мусорные ведра сотрудников — не выбросил ли кто-то целые документы, не прогнав через шредер. А потом таких нарушителей корпоративной безопасности публично стыдили, штрафовали, а то и чего похуже.
Может показаться, что это истории про коварство начальства. Но они, конечно же, про предпринимательскую смекалку: есть ресурсы, которые можно использовать для дополнительной выгоды компании, почему бы этого не делать?
Честь и слава сообразительным менеджерам, а другим наука: ищите возможности, иногда они буквально в мусорке лежат.
🚧 Рамки
Человек живет в мире придуманных им самим дурацких ограничений.
Например, совещания на работе. Если кто-то планирует встречу, то выбирает время с начала часа: 9:00, 10:00, 11:00.
Встреча в 10:30 уже нетипична. Кто-то не заметит тройку в минутах и придет к десяти.
Если же назначить встречу на 10:20, то это вызовет дискомфорт у большинства. Что за странное время?
То же и с продолжительностью. Тридцать минут или час — ок. Встреча на тридцать пять минут? Хм. Необычно!
И календари это поддерживают: назначать-то можно любое время, но по умолчанию — все с интервалом в полчаса. Спасибо за заботу, мы не просили.
Берегите свое время и уважайте свою свободу. Назначайте встречи не как аутлуку нравится, а с учетом реальных потребностей.
Это нормально, если встреча начинается в 15:43 и продолжается двадцать семь минут.
Человек живет в мире придуманных им самим дурацких ограничений.
Например, совещания на работе. Если кто-то планирует встречу, то выбирает время с начала часа: 9:00, 10:00, 11:00.
Встреча в 10:30 уже нетипична. Кто-то не заметит тройку в минутах и придет к десяти.
Если же назначить встречу на 10:20, то это вызовет дискомфорт у большинства. Что за странное время?
То же и с продолжительностью. Тридцать минут или час — ок. Встреча на тридцать пять минут? Хм. Необычно!
И календари это поддерживают: назначать-то можно любое время, но по умолчанию — все с интервалом в полчаса. Спасибо за заботу, мы не просили.
Берегите свое время и уважайте свою свободу. Назначайте встречи не как аутлуку нравится, а с учетом реальных потребностей.
Это нормально, если встреча начинается в 15:43 и продолжается двадцать семь минут.
🏋🏾♂️ Старания
Как-то незаметно подросло поколение людей, для которых усилия равноценны результату.
“Я не сделал задачу, но я же над ней работал”.
“Да, я опоздала, но я спешила изо всех сил.”
“Проект мы провалили, но вся команда очень старалась”.
“Я не забыл, я делал, просто не доделал.”
В моем детстве оценка за старания означала, что работа человека не вызывает ничего, кроме жалости. “Ты, Васенька, тупой, как мешок молотков, но поставлю тебе тройку — за энтузиазм.”
Вознаграждать усилия взрослых людей можно только тогда, когда результат не получен, но есть какая-то другая ценность. Боксер бился, как лев, но проиграл? Зато все видели, как самоотверженно он отстаивал честь страны. Он не первый на пьедестале, но мы все равно им гордимся.
Но в коммерческих проектных историях такие эмоционально заряженные ситуации встречаются редко. Поэтому и награждать факаперов не за что.
“Да, я налажал! — говорит сотрудник. — Но я же старался!” Да, блин, тебя никто не просил стараться. Тебя просили сделать.
Как-то незаметно подросло поколение людей, для которых усилия равноценны результату.
“Я не сделал задачу, но я же над ней работал”.
“Да, я опоздала, но я спешила изо всех сил.”
“Проект мы провалили, но вся команда очень старалась”.
“Я не забыл, я делал, просто не доделал.”
В моем детстве оценка за старания означала, что работа человека не вызывает ничего, кроме жалости. “Ты, Васенька, тупой, как мешок молотков, но поставлю тебе тройку — за энтузиазм.”
Вознаграждать усилия взрослых людей можно только тогда, когда результат не получен, но есть какая-то другая ценность. Боксер бился, как лев, но проиграл? Зато все видели, как самоотверженно он отстаивал честь страны. Он не первый на пьедестале, но мы все равно им гордимся.
Но в коммерческих проектных историях такие эмоционально заряженные ситуации встречаются редко. Поэтому и награждать факаперов не за что.
“Да, я налажал! — говорит сотрудник. — Но я же старался!” Да, блин, тебя никто не просил стараться. Тебя просили сделать.
👀 Совещание
В лифте бизнес-центра молодой человек в хорошем костюме вертит в руках бейджик, указывающий на принадлежность к крупной компании, и общается с не менее элегантным коллегой:
– Ты куда это так спешишь?
– У нас важное совещание по проекту через три минуты.
– Ого! А о чем?
– Не знаю.
– А кто проводит?
– Не знаю.
– Ты выступать там будешь?
– Нет. Я даже не уверен, что мне туда надо.
– А зачем тогда идешь?
– Да ты что! У нас же с марта штрафуют всех, кто на совещания не ходит.
Так и живут, бедолаги. Хорошо еще, что шествие зума по планете не остановить — можно хотя бы во время такой встречи чайку налить и на диван прилечь.
А выживут все равно те компании, где вместо штрафной системы включают мозг.
В лифте бизнес-центра молодой человек в хорошем костюме вертит в руках бейджик, указывающий на принадлежность к крупной компании, и общается с не менее элегантным коллегой:
– Ты куда это так спешишь?
– У нас важное совещание по проекту через три минуты.
– Ого! А о чем?
– Не знаю.
– А кто проводит?
– Не знаю.
– Ты выступать там будешь?
– Нет. Я даже не уверен, что мне туда надо.
– А зачем тогда идешь?
– Да ты что! У нас же с марта штрафуют всех, кто на совещания не ходит.
Так и живут, бедолаги. Хорошо еще, что шествие зума по планете не остановить — можно хотя бы во время такой встречи чайку налить и на диван прилечь.
А выживут все равно те компании, где вместо штрафной системы включают мозг.
🤖 Пока так
Все вокруг сходят с ума. “Нейросеть научилась рисовать! Художники и дизайнеры теперь дерутся за еду возле мусорного бака!” “А вы видели эти фильмы от нейросети? Кому нужны теперь ваши актеры?” “70% профессий отомрут в ближайшие годы, ИИ всех подомнет под себя!”
Поскольку я обычно плетусь в хвосте прогресса, некоторое время на это даже не обращал внимания. Но теперь кричат громко — пришлось посмотреть, что же для нас мазюкает скайнет.
Пробежался по десятку сервисов типа “нарисую тебе хоть логотип, хоть интерфейс, хоть голую жопу по текстовому описанию”. Больше половины не работает, зато уже просит оставить им твою почту — типа, все будет, подожди, вот-вот, мы тебе напишем. Уверен, что на этом все и закончится. Может, дойдет до демо с последующим бесплодным поиском инвесторов.
А те, кто всерьез собрался этим заниматься, в первую очередь будут работать над чем? Ну, над чем работают все нормальные продуктовые команды в первую очередь? Правильно, над онбоардингом.
И получим мы кривые и косые недопродукты, в которых сделано в лучшем случае процентов десять от обещанного, и то плохо. А когда пользователи будут отписываться от этого чудесного сервиса, им будут присылать слезные письма и предлагать скидки. Потому что метрики — наше все.
Увы, теперь так устроен продуктовый мир — в нем занимаются чем угодно, но только не созданием качественных продуктов. Качество вообще мало кого волнует. Всех волнует способ больше зарабатывать, быстрее расти. Все хотят стать, простите, единорогом. Спросите любого продуктового менеджера, хочет он поднять инвестиций или сделать качественный продукт? То-то.
Так что я спокоен. С таким подходом нейросеть еще долго будет радовать нас аттракционами в духе “изобрази героев из "Гарри Поттера", как будто бы их снимали на Союзмультфильме”. Ну и аватарки, куда без аватарок?
Будущее еще далеко. Да и ладно, чего спешить.
Все вокруг сходят с ума. “Нейросеть научилась рисовать! Художники и дизайнеры теперь дерутся за еду возле мусорного бака!” “А вы видели эти фильмы от нейросети? Кому нужны теперь ваши актеры?” “70% профессий отомрут в ближайшие годы, ИИ всех подомнет под себя!”
Поскольку я обычно плетусь в хвосте прогресса, некоторое время на это даже не обращал внимания. Но теперь кричат громко — пришлось посмотреть, что же для нас мазюкает скайнет.
Пробежался по десятку сервисов типа “нарисую тебе хоть логотип, хоть интерфейс, хоть голую жопу по текстовому описанию”. Больше половины не работает, зато уже просит оставить им твою почту — типа, все будет, подожди, вот-вот, мы тебе напишем. Уверен, что на этом все и закончится. Может, дойдет до демо с последующим бесплодным поиском инвесторов.
А те, кто всерьез собрался этим заниматься, в первую очередь будут работать над чем? Ну, над чем работают все нормальные продуктовые команды в первую очередь? Правильно, над онбоардингом.
И получим мы кривые и косые недопродукты, в которых сделано в лучшем случае процентов десять от обещанного, и то плохо. А когда пользователи будут отписываться от этого чудесного сервиса, им будут присылать слезные письма и предлагать скидки. Потому что метрики — наше все.
Увы, теперь так устроен продуктовый мир — в нем занимаются чем угодно, но только не созданием качественных продуктов. Качество вообще мало кого волнует. Всех волнует способ больше зарабатывать, быстрее расти. Все хотят стать, простите, единорогом. Спросите любого продуктового менеджера, хочет он поднять инвестиций или сделать качественный продукт? То-то.
Так что я спокоен. С таким подходом нейросеть еще долго будет радовать нас аттракционами в духе “изобрази героев из "Гарри Поттера", как будто бы их снимали на Союзмультфильме”. Ну и аватарки, куда без аватарок?
Будущее еще далеко. Да и ладно, чего спешить.
🐣 Взрослые
Любая компания хочет заработать денег. Это нормально. Зачем же еще компании нужны?
Деньги — атрибут взрослой жизни. Взрослые обычно понимают, что деньги просто так за углом не раздают, что их еще попробуй получи. Зарабатывание денег — тоже очень взрослый процесс. Это про ответственность, разумность, качество, профессионализм, соблюдение договоренностей, сроки.
Взрослые задачи и взрослые результаты подразумевают взрослое поведение сотрудников и взрослое отношение к ним со стороны работодателя.
Так почему же большинство работодателей продолжает относиться к сотрудникам как к детям?
Надо следить, чтобы не опаздывали. И чтобы раньше не уходили. И чтобы не курили подолгу. И не слонялись по офису без дела. И не обедали по два часа. И к руководству обращались правильно, с уважением. И у кулера не болтали. И задачи делали тем способом, который начальство одобряет. И дресс-код еще. И накричать. И поругать. И наказать еще не забыть, а то ишь ты.
Вы получаете то, что продолжительно награждаете. Если вы долгое время относитесь к своим сотрудникам как к детям, вы получите кучку несамостоятельных дебилов. Вам придется следить за каждым их шагом и ежеминутно вытирать сопливые носы.
Если вы считаете сотрудников взрослыми, то можете требовать и получать от них взрослые результаты.
Но сначала надо принять тот простой факт, что вы работаете со взрослыми людьми.
Любая компания хочет заработать денег. Это нормально. Зачем же еще компании нужны?
Деньги — атрибут взрослой жизни. Взрослые обычно понимают, что деньги просто так за углом не раздают, что их еще попробуй получи. Зарабатывание денег — тоже очень взрослый процесс. Это про ответственность, разумность, качество, профессионализм, соблюдение договоренностей, сроки.
Взрослые задачи и взрослые результаты подразумевают взрослое поведение сотрудников и взрослое отношение к ним со стороны работодателя.
Так почему же большинство работодателей продолжает относиться к сотрудникам как к детям?
Надо следить, чтобы не опаздывали. И чтобы раньше не уходили. И чтобы не курили подолгу. И не слонялись по офису без дела. И не обедали по два часа. И к руководству обращались правильно, с уважением. И у кулера не болтали. И задачи делали тем способом, который начальство одобряет. И дресс-код еще. И накричать. И поругать. И наказать еще не забыть, а то ишь ты.
Вы получаете то, что продолжительно награждаете. Если вы долгое время относитесь к своим сотрудникам как к детям, вы получите кучку несамостоятельных дебилов. Вам придется следить за каждым их шагом и ежеминутно вытирать сопливые носы.
Если вы считаете сотрудников взрослыми, то можете требовать и получать от них взрослые результаты.
Но сначала надо принять тот простой факт, что вы работаете со взрослыми людьми.
🧃 Не спешите
Если на работе что-то идет не так, человек первым делом думает, а не сменить ли ему работу. Некоторые идут еще дальше и меняют профессию и сферу деятельности.
Не надо спешить. Перед тем, как решиться на подобный шаг, стоит сделать идиотически простую, но мегаэффективную проверку, ответив на три вопроса:
Я ем регулярно и питаюсь полноценно?
Я сплю достаточно и высыпаюсь?
Я выхожу на улицу и физически активен?
Комфорт бывает внутренним и внешним. Выход из зоны комфорта должен быть связан с изменением внешнего комфорта, а не внутреннего. И выходить из зоны комфорта нужно так, чтобы внутренний комфорт остался.
Звучит непривычно, но выход из зоны комфорта должен быть максимально комфортным. Иначе мы получим неустойчивого человека в неустойчивой среде: и ему плохо, и окружающим. Какие уж тут проекты и продукты.
Если же внутренний комфорт обеспечен, то человек эффективен. Он и работает лучше, и думает быстрее, и результаты его качественнее.
А еще он может понять, что пока еще рано менять работу.
Иногда достаточно просто хорошо выспаться, чтобы работа нравилась больше.
Если на работе что-то идет не так, человек первым делом думает, а не сменить ли ему работу. Некоторые идут еще дальше и меняют профессию и сферу деятельности.
Не надо спешить. Перед тем, как решиться на подобный шаг, стоит сделать идиотически простую, но мегаэффективную проверку, ответив на три вопроса:
Я ем регулярно и питаюсь полноценно?
Я сплю достаточно и высыпаюсь?
Я выхожу на улицу и физически активен?
Комфорт бывает внутренним и внешним. Выход из зоны комфорта должен быть связан с изменением внешнего комфорта, а не внутреннего. И выходить из зоны комфорта нужно так, чтобы внутренний комфорт остался.
Звучит непривычно, но выход из зоны комфорта должен быть максимально комфортным. Иначе мы получим неустойчивого человека в неустойчивой среде: и ему плохо, и окружающим. Какие уж тут проекты и продукты.
Если же внутренний комфорт обеспечен, то человек эффективен. Он и работает лучше, и думает быстрее, и результаты его качественнее.
А еще он может понять, что пока еще рано менять работу.
Иногда достаточно просто хорошо выспаться, чтобы работа нравилась больше.
💲 Не главное
В любой книжке или тренинге про мотивацию обязательно будет сказано, что деньги — это не главное.
Дескать, да, есть такие люди, их мотивируют деньги. Но таких людей немного. Прямо вот совсем мало. Поэтому мы про деньги не будем. Деньги — это что-то про физиологию, про самое насущное. Про неприглядный низ пирамиды Маслоу.
Мы же не колбасой одной живем. И расскажем, как мотивировать вашу команду иными способами.
Например, одни сотрудники мечтают о признании, славе. Другие хотят социальных контактов — вот прям дай им пообщаться побольше. Третьи мечтают о разнообразии в работе. Четвертых хлебом не корми, а дай возможность учиться. Пятые... Шестые... Седьмые...
А деньги — это какая-то неловкая для обсуждения тема. Интересные задачи, перспективы карьерного роста, профессиональное развитие — это пожалуйста, это годные мотиваторы. Но не деньги. Настоящие заряженные команды деньгами не мотивировать. Профессионалы не за деньги работают.
Это все очень хорошо и правильно. Но только до тех пор, пока все эти нематериальные мотиваторы идут вместе с денежными. Как только они расходятся, то сразу и привлекательность их испаряется. Как будто и не было ее вовсе.
И не надо ни спорить, ни долго размышлять, ни придумывать что-то.
Деньги — это главный мотиватор для любого психически здорового сотрудника. Этот факт менеджер должен запомнить. И никогда не забывать.
А кто не согласен, может взять себе целый мешок признания, интересных задач, профессионального развития, приятных деловых контактов и купить на это все хотя бы полкило колбасы.
В любой книжке или тренинге про мотивацию обязательно будет сказано, что деньги — это не главное.
Дескать, да, есть такие люди, их мотивируют деньги. Но таких людей немного. Прямо вот совсем мало. Поэтому мы про деньги не будем. Деньги — это что-то про физиологию, про самое насущное. Про неприглядный низ пирамиды Маслоу.
Мы же не колбасой одной живем. И расскажем, как мотивировать вашу команду иными способами.
Например, одни сотрудники мечтают о признании, славе. Другие хотят социальных контактов — вот прям дай им пообщаться побольше. Третьи мечтают о разнообразии в работе. Четвертых хлебом не корми, а дай возможность учиться. Пятые... Шестые... Седьмые...
А деньги — это какая-то неловкая для обсуждения тема. Интересные задачи, перспективы карьерного роста, профессиональное развитие — это пожалуйста, это годные мотиваторы. Но не деньги. Настоящие заряженные команды деньгами не мотивировать. Профессионалы не за деньги работают.
Это все очень хорошо и правильно. Но только до тех пор, пока все эти нематериальные мотиваторы идут вместе с денежными. Как только они расходятся, то сразу и привлекательность их испаряется. Как будто и не было ее вовсе.
И не надо ни спорить, ни долго размышлять, ни придумывать что-то.
Деньги — это главный мотиватор для любого психически здорового сотрудника. Этот факт менеджер должен запомнить. И никогда не забывать.
А кто не согласен, может взять себе целый мешок признания, интересных задач, профессионального развития, приятных деловых контактов и купить на это все хотя бы полкило колбасы.
🧨 Тренажер для менеджеров и не только 1036-909
Вы — руководитель команды в ИТ-компании. Коллектив нормальный, отношения ровные.
У вас есть командный чат — там люди обсуждают и рабочие вопросы, и нерабочие. Несколько дней назад вы узнали, что ваш чат не единственный, есть и другой, и в нем вся команда. Кроме вас.
Организовал второй чат тестировщик Фома, и вы спрашиваете у него, зачем. Фома пожимает плечами: да как-то так получилось — сначала сделали чат для обсуждения задачи с парой коллег, добавили еще несколько человек, а потом и остальные подтянулись. Само собой как-то выросло. Секретного там ничего нет, начальству волноваться не нужно.
Но вы видите, что официальный чат теперь используют реже, неформальное общение из него почти ушло. Рабочие задачи, похоже, тоже обсуждают в новом чате. А что они там о вас пишут — неизвестно.
Вы — руководитель команды в ИТ-компании. Коллектив нормальный, отношения ровные.
У вас есть командный чат — там люди обсуждают и рабочие вопросы, и нерабочие. Несколько дней назад вы узнали, что ваш чат не единственный, есть и другой, и в нем вся команда. Кроме вас.
Организовал второй чат тестировщик Фома, и вы спрашиваете у него, зачем. Фома пожимает плечами: да как-то так получилось — сначала сделали чат для обсуждения задачи с парой коллег, добавили еще несколько человек, а потом и остальные подтянулись. Само собой как-то выросло. Секретного там ничего нет, начальству волноваться не нужно.
Но вы видите, что официальный чат теперь используют реже, неформальное общение из него почти ушло. Рабочие задачи, похоже, тоже обсуждают в новом чате. А что они там о вас пишут — неизвестно.