🩺 Тренажер для менеджеров и не только 1033-906

Вы — менеджер проектной команды. Сегодня утром позвонила ваша сотрудница Алсу и сказала: “Слушай, я вынуждена на пару дней выпасть из работы.” “Что случилось?” — спрашиваете вы. “Приболела”, — лаконично отвечает Алсу.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🖋 Правило Державина

Поэт и государственный деятель Гаврила Державин говорил: «Хорошие законы могут исправить заблуждения в душе, счастливо рожденной и невоспитанной; но они не могут добродетелью оплодотворить худое сердце».

Перевожу на язык менеджеров: если ваши сотрудники косячат по молодости и неопытности, то правила, процессы и рабочие ритуалы могут исправить ситуацию.

А если люди не хотят и не умеют работать, то им никакие процессы не помогут.

Гаврила Романович, все так.

​🎀 Комментарии к задачке 1033-906

Вариант Е, в котором вы обвиняете Алсу в попытке прогула, не просто плох — кошмарен. У хорошего менеджера должно быть совершенно особое отношение к команде — своих сотрудников беречь и защищать. Это не отменяет другие важные менеджерские задачи: контролировать и оценивать. Но превратить управление в прессинг, замешанный на недоверии, — плохая идея. Смысл менеджмента не в повышенной подозрительности, а в том, чтобы команда выдавала максимальный результат. А это получается, только если вы с уважением относитесь к людям и их потребностям. Если же вы сразу обвиняете сотрудницу в обмане, какого отношения к работе и к вам от нее ожидать? Что же до требования к Алсу действовать формально — ок, вопросов нет. Пусть идет ко врачу, если действительно болеет. Но в следующий раз, когда вы попросите ее поработать в выходной и сделать задачу к дедлайну, Алсу предложит оформить все по закону, с письменным заданием и оплатой за сверхурочные часы. Формальности — штука обоюдоострая.

Вариант В, когда вы советуете Алсу выпить таблеточку и продолжить работу, очень плох. Менеджер должен заботиться о своих людях. Хотя бы потому, что это выгодно — от их работы зависит его зарплата, карьера и положение в компании. Кем станет менеджер без хорошей команды? У него просто нет права просить сотрудника работать, если тот болен. А еще многие удивятся, но не все болезни можно победить таблеточкой, и не все болезни сводятся к кашлю и насморку. Есть обострения хронических заболеваний, ежемесячные истории у барышень, внезапные кожные проблемы, есть то, с чем ходят к психотерапевту. Терафлю, увы, не поможет.

Вариант А, в котором вы требуете у Алсу подробностей о болезни, плох. Не о каждой болезни можно рассказать. Более того, не исключено, что никакой болезни у Алсу нет, зато она есть у ее родственников или домашних питомцев. Может, вообще никто не болен, но возникла неприятная ситуация, и нужно немедленно ее разруливать. Когда вы спрашиваете о деталях, вы как будто говорите: “Я сейчас тебя выслушаю и решу, можно ли тебе пропустить эти дни”. Но у вас нет безупречного мерила чужих проблем: то, что для одного человека ерунда, для другого дело жизни и смерти. Не надо задавать лишних вопросов.

Вариант D, когда вы предлагаете Алсу передать задачи коллегам, и только после этого заниматься своими делами, имеет смысл, но может и не сработать. Вы-то кажетесь себе хорошим менеджером, дескать, сначала дело, а все остальное потом. В действительности же бывают ситуации, когда нет времени и возможности передать дела. Тогда-то и проверяется, насколько хороши вы как менеджер, управляете ли рисками, устойчивы ли выстроенные вами процессы.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Деликатно предложите Алсу помощь, не давите, не мучьте ее дурацкими вопросами и не изводите формальностями.

Да, не обо всем человек может рассказать. Да, бывают ситуации, когда надо срочно сбежать, чтобы решать личные проблемы. Да, любой сотрудник может внезапно заболеть, захандрить, уволиться. Менеджер должен относиться к этому спокойно, он должен быть готов к такому развитию событий. Такая вот у менеджеров работа.

​🧟‍♂️ Плохие советы

Человек обращается к эксперту за консультацией. Как лечить эту болячку? В какой вуз поступить? Куда вложить деньги? Как решать задачу? А потом недоволен результатом: дескать, получил от эксперта совет, все сделал в соответствии с ним, но проиграл.

Все просто: спрашивать совета нужно только у тех, кто действует в твоих интересах. Мало найти классного эксперта, нужно еще чтобы он был на твоей стороне.

Как этого добиться? Самый простой способ — заплатить. Да, не всегда этого достаточно. Но если это не шарлатан, а настоящий эксперт, он взял деньги и принял задачу, это дает надежду, что ты теперь его клиент, и действовать он будет в твоих интересах.

Спрашивать совета у кого попало? Соседка по даче работает в инвестиционном банке и дала негодный совет про крипту? Врач, с которым ходишь на фитнес, поставил неверный диагноз? Какой-то непонятный хрен из интернета не помог в решении задачи?

Это не советы плохие. Это эксперты не чувствуют, что должны помочь. Да и не обязаны.

Сначала убедись, что эксперт за тебя, и только тогда спрашивай.

​🪜 Карьера

Главное в карьере — на кого ты работаешь. Мало того, что это главное, это еще и единственное.

Если начальнику интересно расти самому и помогать расти тебе, все будет хорошо. Если же твой начальник не такой, то будь ты хоть семи пядей во лбу, хоть косая сажень в плечах, роста не будет.

Выбор карьерного пути — выбор руководителя. Повезло, угадал, подобрал ключик — все ок. Нет — извините, ничего не поможет.

Начинается это еще с научного руководителя в институте.

Может показаться, что я написал это для тех, кто строит карьеру и должен правильно выбрать начальника.

На самом же деле, я написал это для начальника, который должен задуматься, помогает ли он своим людям расти.

​🍫 Полезно

“Я сделаю полезный продукт!” — думает наивный стартапер. Это еще ладно, но есть ведь те, кто уже такой продукт сделали и неимоверно гордятся, ведь продукт по-лез-ный.

Но людям не нужно полезное. Людям нужно интересное.

Если бы люди любили полезное, то продуктовые магазины делали бы выручку на рыбном филе и зеленом салате. Самой продаваемой одеждой были бы спортивные костюмы. Производители сигарет, алкоголя и прочих остросюжетных веществ разорились бы. И, конечно, в свободное время все бы только учились и читали что-нибудь вроде “Науки и жизни”. Море пользы же.

Но людям плевать на пользу. Они любят не полезное, а интересное. Польза — это хорошо, но на одной пользе продукт не построишь. Сначала интересное, а только потом полезное. Не наоборот.

Ваш продукт всего лишь полезен? Выбрасывайте, все равно не продадите.

​👔 Метаморфозы

В одной очень большой компании трудился технический специалист. Так случилось, что пересадили его под кондиционер. Офис у компании был современный: центральное кондиционирование, мощное, отлично все работало.

Стал человек очень мерзнуть. Что делать? Пробовал бороться, но быстро проиграл: окружающие не хотели жариться и сидеть в духоте. А кондиционерные конфликты всегда жесткие, как лед в морозном декабре.

Тогда наш герой принес в офис пиджак. Все равно костюм на вешалке пылится, не используется за ненадобностью. Стал надевать пиджак утром и снимать вечером. Это помогло, мерзнуть перестал, насморк вылечил.

В компании не было дресс-кода, все одевались как хотели. Нормальной одеждой были кроксы, футболка и шорты. И когда увидели коллегу в пиджаке, решили, что он собрался менять работу, ходит на собеседования.Иначе зачем пиджак?

Но шли недели, а товарищ никуда не уходил. Зато слегка изменил стиль: стал надевать туфли, брюки, рубашку. Уж больно нелепо выглядит пиджак с кроксами.

И произошло маленькое чудо — на метаморфозы обратило внимание начальство. Сотрудник резко выделялся среди пестрой толпы коллег деловым видом, и, стало быть, серьезным отношением к работе. Через некоторое время его сделали руководителем технической группы. Все ахнули.

Первым делом после повышения наш герой переехал на другое место, подальше от кондиционера. Но пиджак не снял. А через год получил еще повышение, но уже не из-за пиджака — вырос как руководитель, хорошо себя зарекомендовал.

Пиджачок, конечно, не помог бы лентяю или идиоту. Но мало зернышку попасть в плодородную почву, надо еще быть хорошим зернышком.

Да и не в пиджаке дело, в конце концов. Разве мало в нас самих, в нашей работе, в процессах и задачах того, что можно легко улучшить? И чтобы это увидели окружающие.

А среди них вполне может оказаться тот, кто эти метаморфозы оценит.

​🧬 Культурный код

Разговаривают три менеджера, все недавно пришли в компанию:

– У нас на прошлой работе, когда командой обсуждали сложную проблему, был специальный термин: отбрейнстормить.
– А мы это называли "постормить".
– И у нас тоже был специальный термин. Мы говорили "наговнякать".

Иногда про компанию можно многое узнать по одной фразе.

​​🕯 Гоголь-синдром

Наши управленцы страдают недугом, который я называю Гоголь-синдромом.

Гоголь-синдром проявляется в том, что для менеджера единственный важный признак успешности — число подчиненных. Не сложность задач, которые решает команда. Не знания и опыт самого менеджера. Не компетенции людей и не их победы. Не новые продукты и проекты. Даже не зарплата. Важно только сколько у него душ во владении.

Вылечить Гоголь-синдром нельзя, но некоторые больные менеджеры могут выздороветь, обретя управленческую мудрость. Только для этого нужно время. Лет двадцать.

Гоголь-синдром заразен и передается, когда один менеджер, не имеющий иммунитета, видит, что у другого менеджера подчиненных стало больше.

Если у менеджера, страдающего от запущенной формы Гоголь-синдрома, отнять подчиненных, то он помрет тут же, даже не сомневайтесь.

Берегите себя.

​🚨 Не спеши

Есть популярное высказывание: “Нанимай медленно, увольняй быстро”.

Нет ничего хуже, чем нанимать людей в спешке. Каждый раз, когда я нанимал кого-то в атмосфере “быстрей-быстрей, нам надо позицию закрывать” или “давай хоть вот этого пока возьмем, а потом найдем получше”, я принимал плохое решение. О котором потом долго и искренне жалел. И последствия которого столь же долго разгребал.

Если вы нанимаете медленно, это еще ничего не гарантирует. Не обязательно вы найдете великолепного кандидата. Но вы точно не заглушите голос разума и шепот интуиции. А они подскажут вам в минуту сомнений, нужно ли брать человека.

Увольняйте как угодно, но нанимайте медленно.

👤 Тренажер для менеджеров и не только 1034-907

Вы — руководитель отдела разработки в ИТ-компании.

Вчера к вам подошел сотрудник отдела тестирования Архип. Он узнал, что у вас есть вакансия, и мечтает стать разрабом. Архип честно сообщил об этом своему начальнику, и тот не против.

Вакансия действительно есть, открылась на прошлой неделе. А с Архипом вы работали в проектах, он прекрасный тестировщик и приятный человек. Вы слышали, что в последний год Архип много самостоятельно занимался программированием и сильно в этой теме продвинулся.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔨 Менеджмент в литературе: корабли так не строят

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».
Антуан де Сент-Экзюпери

Какая фантастическая ерунда. В которую верят многие менеджеры — с очевидным фатальным результатом для их проектов.

Если заразить людей стремлением к бесконечному морю, то мы получим толпу, зараженную стремлением к бесконечному морю.

А корабля так и не будет.

​🌋 Ценность консалтинга

Одна компания решила привлечь известного спеца для разовой консультации. Тот говорит: “Ок, это будет стоить пять тысяч долларов в час”. Директор компании, который хорошо знает спеца лично, возмущается: "Да ты не офигел часом? Дорого же!"

Спец отвечает: “Вы — компания совсем не бедная. Не стартап полуголодный. Заплатить точно можете. А если сомневаетесь, значит, не так уж это вам и надо”.

И правильно. Нет горящей задачи, для которой нужен конкретный специалист, и решение которой гарантированно поможет развитию компании, — не надо платить.

Станет действительно важно — заплатишь.

​👁 Комментарии к задачке 1034-907

Вариант А, в котором вы сразу отказываетесь от Архипа, плох. Конечно, бывает, что руководитель не знает, куда ему пристроить негодного сотрудника. Которого почему-то нельзя уволить. Но обычно в компании всем хорошо известно о таких: звезд с неба не хватают, но почему-то продолжают работать. Здесь явно не так. Еще частенько менеджеры относятся к сотрудникам как к собственности: ты или у меня работаешь, или тебя здесь не будет! Это плохая практика. Хорошая же практика — когда начальник с радостью дает своим людям делать карьеру и развиваться. Возможно, начальник Архипа именно такой. )

Вариант В, когда вы без раздумий нанимаете Архипа, не годится. Да, человек уже работает в компании, он знаком с местной культурой, с ключевыми людьми, проектными процессами и правилами игры. Это очень круто, но все же недостаточно, чтобы быть разработчиком. Взять человека, не убедившись, что его уровень соответствует задачам компании, — подставить и его, и команду. Зачем вам двойная подстава, да еще и сделанная своими руками? Что, если Архип не справится, и его придется уволить? Нанимая человека, вы управляете не только своими ожиданиями, но и его. А люди — очень чувствительные создания, с ними аккуратнее надо.

Вариант D — отказаться от полноценного интервью — плох. Нет для менеджера задачи важнее, чем нанимать хороших сотрудников. Беседы же за чашкой кофе явно не хватит, чтобы понять, подходит ли вам Архип как специалист.

Так что вариант С — наилучший из предложенных. Архип может оказаться прекрасным человеком, он даже может быть неплохим разработчиком, хотя и не слишком опытным. Но убедиться в этом — ваша задача, и подойти к ней надо вдумчиво и ответственно. Без полноценного интервью не обойтись.

Удивительно, но порой менеджеры нанимают сотрудников не глядя. Дальний родственник? Ок. Хороший отзыв от приятеля с прошлой работы? Берем. Так в команде оказываются те, кто не способен делать задачи, не успевает за общим проектным ритмом, отвлекает коллег дурацкими вопросами. Ну и токсики всех видов. А не пускать этих персонажей в команду — задача менеджера. Прости, Архип, сначала интервью.

С точки зрения разумного найма человек из другого подразделения ничем не отличается от человека с рынка. Короткого и легкого пути в вашу команду быть не должно.

​🤷🏾‍♂️ Не знаю

На заре карьеры познакомился я с менеджером проектов Андреем. Он работал в компании, которая была нашим подрядчиком. Я был юн и неопытен, а Андрей, напротив, немолод и хорош как управленец. В крутости его я убедился в реальных рабочих историях, наблюдая, как ловко он делает проекты, выходит из нетривиальных ситуаций, разруливает конфликты.

Я очень захотел поучиться у него всем этим проектным премудростям. Ну, начитался книжек, — а работать с литературой я всегда умел, — выписал себе в блокнотик несколько десятков вопросов и упросил Андрея уделить мне пару часиков за чашкой кофе. Он согласился.

И вот мы беседуем, я его обо всем расспрашиваю — как он планирует задачи, как проверяет, что они выполнены качественно, какими инструментами пользуется, как с бюджетом работает. Неоценимый опыт прямо из первых рук.

А у меня несколько вопросов было про теорию. Уже не помню, про что именно, наверное, что-то про сетевое планирование. Я спрашиваю Андрея, он недолго думает, а потом говорит: “Я не знаю”.

Я чуть кофе не облился. Как это “не знаю”? Ты же мегапрофи, ты же суперстар! Ты не можешь чего-то не знать в своей профессии, а заодно и в смежных. На всякий случай.

“Да, не знаю я. — повторяет Андрей, — Как-то не приходилось в это погружаться. И без этого справляюсь.”

Я не стал к Андрею хуже относиться, но для меня удивительно было — такой менеджер чего-то не знает.

Но потом я поработал менеджером пару лет, сделал первые проекты и понял, каким важным был этот урок. И не потому, что есть какие-то инструменты, которые описаны в книжках, а в работе могут никогда не понадобиться. А потому, что настоящий профи не юлит, не придумывает ерунду всякую, не изображает из себя ходячую энциклопедию, не тратит время коллег, а просто говорит: “Я не знаю”.

С тех пор способность честно признаться в незнании у меня один из важных параметров при оценке профессионализма менеджера. Настоящий профи не стыдится не знать. Он стыдится делать проекты плохо. Большая разница.

​🦹🏽‍♀️ На вырост

Когда мы нанимаем менеджера, то попадаем в ловушку: мы хотим взять человека не за профессиональные достоинства, а за отсутствие недостатков.

Я и сам в нее попадал. Например, я видел, что человек умеет работать с удаленными командами, но в управлении рисками не шарит. Я думал о недостатке, а не о достоинстве. И отказывался от подходящего кандидата.

От менеджера не нужно огромного числа навыков. Но мы скорее наймем человека, который плох в нескольких областях, чем хорош в одной.

Почему так? Потому что мы хотим, чтобы он подошел нам и сейчас, и через пару лет. Но через пару лет изменится все: ваш продукт, компания, ее проекты, ситуация на рынке.

И менеджер будет другим. Или это будет тот же менеджер, но обученный и готовый к новой реальности. А об этом думать рано. Менеджер-то нужен уже сегодня.

Нанимать надо того, кто сможет быстро решать ваши управленческие задачи прямо сейчас. Менеджеров на вырост не бывает.