​🧗🏽‍♀️ Пятилетка

Сегодня спросить кандидата на интервью “кем вы видите себя через пять лет?” — то же самое, что рассказать в приличном обществе бородатый анекдот. Вроде хотел как лучше, а получилось так, что хочется, чтобы все этот эпизод поскорее забыли.

Признаюсь, я иногда себе такое позволяю — чтобы слегка потроллить кандидата, а потом вместе с ним посмеяться. Умный кандидат шутку понимает. )

Но от одной кандидатки я получил ответ, которым еще и искренне восхитился.

— Ну и кем вы видите себя через пять лет?
— Профессионалкой, подорожавшей в два-три раза за счет решения ваших задач. И успешно продающей этот опыт на рынке труда.

Это честно, правильно и прекрасно. К этому и нужно стремиться.

​⚖️ Денежная мотивация

Представьте: выходите вы утром из дома, а во дворе растет денежный куст. Вот натурально, как малина какая-нибудь, только вместо ягод — купюры. В нужной и приятной вам валюте. И плодоносит он круглый год, без перерыва. Сколько нужно, столько и срываете, ни в чем себе не отказываете.
Будут ли такие деньги мотиватором? Да вряд ли — слишком легко они вам достаются.

Или вот работал я в крупной финансовой компании. Там была квартальная премия. Но получение ее превратили в квест. Сначала надо было соблюсти кучу условий, чтобы премия вообще была. Личные достижения, финансовый результат компании, благосклонность начальства. Потом заканчивался квартал, но денег не давали: весь следующий квартал их типа считали. Еще через квартал на карточку капало, но только 60% от обещанного. А остальное переносили в годовую премию. Которую выплатят... не раньше апреля следующего года.

Это не шутка — квартальную премию нужно было ждать дольше года! Все дико злились и ждали апреля, чтобы свалить. Задолго до него люди массово забивали на работу: сразу ведь не уволят, а там и место новое найти можно, и денег дождаться.

Работает ли такая мотивация? Конечно нет: достижения у тебя сейчас, а деньги через год. Как игра в рулетку — развлекает, но надеяться на выигрыш не стоит. Лояльность сотрудника тоже не повышается — как можно быть лояльным казино?

Вот и получается, что слишком доступные деньги перестают быть мотиватором. А слишком трудные деньги не воспринимаются как мотиватор.

И это то, о чем должен помнить каждый менеджер. Деньги для сотрудника не должны быть недостижимой мечтой, путь к премии не должен выглядеть как экспедиция на Эльбрус.

Но и заливать команду деньгами тоже нельзя, чтобы не лишиться полезного управленческого инструмента. Когда человек хочет пить, не надо вести его на берег Байкала — хватит и небольшой бутылочки.

​🐍 Грязная тактика

Есть такая коммуникационная техника: когда вам задают вопрос, то надо переформулировать его в удобный вам вариант, и отвечать уже на него.

Например:
– Есть информация, что ИТ-система, которую вы разрабатываете, была внедрена в БумБумБанке и однажды привела к остановке бизнеса на десять часов. Это правда?
– Вы спрашиваете, стабильна ли наша система? И я отвечу: да, безусловно, и это подтверждают многочисленные внедрения!

Или:
– Вы должны были выделить на проект четырех разработчиков, но уже месяц трудится только один. Где остальные?
– Вы спрашиваете, хватает ли у нас ресурсов для выполнения обязательств перед заказчиками? Разумеется!

Или:
– Проект должен быть завершен 10 августа, сегодня уже первое и кажется, что вы не успеете. Это так?
– Вы спрашиваете, управляем ли мы риском, связанным со сроками? Конечно! И вот как мы это делаем...

Ну, идея понятна.

Техника пришла из публичных выступлений, где прекрасно работает. Но ее весьма успешно применяют и на переговорах — особенно, если оппонент слаб, глуп, нерешителен или напуган. Или в переговорах, когда эмоции преобладают над логикой и здравым смыслом. В проектной жизни такое встречается сплошь и рядом.

Если не злоупотреблять, вполне годная практика. Попробуйте. )

​💬 Диалог

Представьте: команда делает сложный проект и выпустила продукт — хоть на массовый рынок, хоть заказной, для одного клиента. И тут менеджер совершает ошибку: он считает, что в проекте поставлена точка. Да, продукт еще можно развивать, дорабатывать и улучшать, но его выпуск будто сродни заявлению: вот результат наших усилий, пользуйтесь.

На самом деле, любой проект — это диалог. С выпуском очередной версии продукта не ставится точка, диалог не заканчивается — он начинается.

Люди знакомятся с продуктом и включаются в диалог.

– Мы сделали вам хостел с надувными матрасами — называется Airbnb. Клево?
– Отстой! Нам надо чтобы можно было жить как в отеле, но не в отеле. А тут что? Засуньте себе эти матрасы куда-нибудь!
– Хм, надо подумать...

– Смотрите, новая развлекаловка! “Hot or Not”! Фотки симпатичных девчонок и все такое!
– Фотокаталог студентов Гарварда? Что ж, неплохо. Но почему бы не добавить пару удобных функций?
– Это уж фейсбук какой-то получается...

Смысл любого проекта в том, что менеджер включается в диалог и умеет его поддерживать. Люди не обязательно участвуют в диалоге вербально, они могут совершать (или не совершать) какие-то действия с продуктом. Но им всегда есть что сказать.

Проект — диалог. Не слышишиь, не понимаешь, не участвуешь в диалоге — проигрываешь.

​🙉 Лицемерие

Когда на интервью спрашиваешь менеджера проектов, что его мотивирует, то хорошим тоном считается ответ вроде "интересная работа", "вдохновляющие проекты". А про деньги говорить как будто бы неприлично и неловко. 

– Вас мотивируют деньги? — сухо интересуется рекрутер с копеечной зарплатой, счастливо проживающий с тремя друзьями в съемной однушке. С таким видом спрашивает, как будто и мысли не допускает, что кто-то может хотеть денег.
– Что вы! — испуганно лепечет кандидат, обладатель троих детей и ипотеки. — Это далеко не главное!
– Что же для вас важно?
– Чтобы было интересно!
– А еще?
(барабанная дробь)
– Пер-спек-ти-вы!
(фанфары) 

Я хочу, чтобы ко мне на собеседование приходил профессионал, которые, глядя мне в глаза, сказал: "Да, я мотивирован на деньги. Да, я зубами готов рвать все и всех ради лишней сотни честно заработанных тысяч. Если моя команда факапит сроки, снижает качество, впустую тратит бюджет и тем самым угрожает моей премии, я приду к ним ночью, к каждому приду, подниму их с постели и пинками погоню работать. И ни один из них головы не поднимет, пока проект не будет выполнен. Скучно? Не нравятся задачи? Бегом работать! Или ищи себе другое занятие.
Я хочу, чтобы в конце проекта они, улыбающиеся и гордые от того, что сделали, толпились в Шарике и предвкушали, как будут танцевать самбу в Рио. Потому что они это заслужили и заработали. А я на новой машине приеду их проводить".

Но так почти никогда не бывает. Приходят вялые юноши, начитавшиеся унылого бреда, и что-то блеют про бирюзовость. Так рождаются стартапы, где сотрудникам не нравится температура смузи, продажники безуспешно ищут рынок голубого океана, айтишники месяцами не могут сделать простую задачу, основатели бегают в поисках инвесторских денег, вместо того, чтобы зарабатывать свои. А юнит-экономика не сходится с первого дня. И не сойдется никогда.

Долой лицемерие.

🧍🏾‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1058-931

Вы — руководитель отдела в айти. Сегодня у вас собеседование онлайн. Кандидатку зовут Лора, она менеджер проектов, и у нее неплохое резюме.

Вы включаете зум и бодро начинаете: “Добрый день, Лора! Рад познакомиться! Итак, вы — менеджер проектов. И сегодня у нас собесе...”

“Менеджерка”, — перебивает Лора. “Простите?” “Не менеджер, а менеджерка, именно так я прошу вас ко мне обращаться”, — говорит она.

“Агхкм... Ээээ... Да, конечно, хорошо”, — говорите вы. А Лора продолжает: “У меня есть еще просьба. Если вас устроят мои знания и навыки, и мы дойдем до обсуждения денег, я хочу посмотреть зарплатную ведомость вашего подразделения.”

“Зачем?” — ошарашенно спрашиваете вы. “Я много раз сталкивалась с тем, что женщинам за ту же управленческую работу платят меньше, чем мужчинам. И хочу убедиться, что буду получать справедливую зарплату”, — говорит Лора.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧘🏾‍♂️ Доверие без риска

Жил-был хороший консультант Ираклий. Занимался консалтингом в айти, помогал компаниям с управленческими вопросами и цифровой трансформацией.

Один из его клиентов, Марк Симеонович, владелец большой компании, был особенно хорош — и умный, и вменяемый, и в меру щедрый. Приятно работать с такими!

Разумеется, Ираклий выстраивал с Марком Симеоновичем долгосрочные доверительные отношения, основанные на взаимной выгоде. И поначалу все шло хорошо: Ираклий сделал несколько проектов для компании Марка Симеоновича, тот остался доволен, стал приглашать Ираклия на встречи со своими топами, прислушивался к его мнению.

Но прошло года полтора, и Ираклий заметил, что Марк Симеонович относится к идеям своего верного консультанта все более скептически. Критикует их, все чаще отвергает. Да что ж такое?

Отношения были доверительными, и Ираклий спросил у Марка Симеоновича прямо: что не так? Тот ответил: “Понимаешь, Ираклий, я в этом бизнесе давно. И всегда чувствую, принесет идея взрывной результат, или это просто небольшое улучшение без сильного эффекта. Вижу, что в последнее время ты предлагаешь все более консервативные, безопасные проекты, с низким уровнем риска. Мне скучно в них участвовать и тратить на них деньги. Вот в прошлом году, когда ты сделал первые несколько задач, получалось здорово. А сейчас — как-то кисловато.”

И до Ираклия дошло: начал-то он с идей свежих и рискованных, пока клиент был незнакомым. А спустя какое-то время потерял желание рисковать, подсознательно опасаясь провала.

Ведь легче установить доверительные отношения с клиентом, когда проекты укладываются в сроки и бюджет. Хорошо же здесь и сейчас получить, пусть и незначительное, но улучшение? Но это ловушка для консультанта: он отвыкает рисковать.

В эту ловушку и угодил Ираклий. Консультантов-то зовут для нестандартных, рисковых решений: в отличие от клиента, они вне компании и способны взглянуть на ситуацию свежим взглядом. А Ираклий, стремясь к доверию без риска, все слил.

Марк Симеонович верно подметил, что Ираклий был очень эффективен, когда завершил первые несколько задач. Этот баланс находится примерно на уровне третьей задачи — проблемы компании уже понятны, но глаз у консультанта еще не замылен.

Ираклий хорошенько порефлексировал, сделал верные выводы и вернул интерес Марка Симеоновича. И еще несколько лет сотрудничал с его компанией.

А какие выводы остались нам?

Нельзя расслабляться. Консультант должен сохранять способность к рискованным проектам, как бы ни хотелось спокойствия и комфорта.

А вот заказчикам стоит посмотреть на эффективность консультанта после четвертой-пятой задачи. Может, есть смысл его поменять? Готов ли он сохранять нужный темп и предлагать рисковые идеи? Ираклий вот смог. Но много ли таких?

Доверие клиента — прекрасная штука. Но без риска оно стоит ровно ноль рублей ноль копеек.

​Друзья, с 1 сентября Тренменбот будет выключен и перестанет работать.

Возможно, мы вернемся с его новым воплощением, но это будет уже другой продукт. )

Прощай, Тренменбот!

​🧑🏾‍💻 Комментарии к задачке 1058-931

Вариант D, в котором вы отправляете Лору с ее требованиями к эйчарам, плох. Эйчары ни в чем не виноваты! ) Это такие же сотрудники компании, как и вы, ваши добрые коллеги, не надо сваливать на них странные проблемы, даже связанные с кандидатом. У эйчаров, когда они занимаются наймом, по большому счету, тот же набор инструментов, те же полномочия и те же возможности, что у вас. Эйчары не делятся чувствительной для компании информацией с первой встречной. Ну, разве что они откажут Лоре с улыбкой. ) Если вы отправите ее к эйчарам, они не смогут решить эту задачу лучше, чем вы. Зачем тогда отправлять? Эйчаров нужно использовать там, где они хороши — для поиска резюме, для скрининга кандидата, для знакомства кандидата с компанией и ее культурой, для кадровых процессов. Здесь явно не тот случай.

Плох и вариант С, когда вы якобы откладываете решение до окончания интервью. Если вы не собираетесь удовлетворять просьбу Лоры, зачем ей врать? Это же не детский сад, где клянчат мороженое, а в ответ слышат “потерпите, после обеда дадим!” Если же вы настолько глупы, что готовы показать Лоре данные о зарплатах, то и показывайте, чего тянуть-то? )

Вариант В — выполнить просьбу Лоры и показать зарплатную ведомость подразделения — плох. Мало того, что разглашение зарплат невозможно, поскольку это персональные данные. В нормальной компании все, что связано с зарплатами, премиями, бонусами — конфиденциальная информация. Сотрудник не должен знать, сколько зарабатывают его коллеги. Зарплата — договоренность между человеком и компанией. Если кажется, что платят мало, подойди к руководителю и обсуди это. Не повышают, а хочется больше? Найди другую работу. Если же сделать информацию о финансах доступной всем, то обязательно найдутся недовольные, которым будет казаться, что им платят незаслуженно мало. И вместо работы человек будет злиться, страдать, снова злиться и снова страдать. Ну а если начать нанимать с демонстрации зарплатной ведомости, это вообще ни в какие ворота. Что же до феминистской позиции Лоры, то позиция позицией, а правила правилами. Можно с уважением относиться к любой позиции, пока она не мешает выстроенным процессам работы.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Лора охренела не по-детски. Отказываем ей решительно и прямо. Отказ кажется чересчур грубым? Ок, откажите мягче. Но откажите.

Существует ли проблема, которую так незамысловато пытается решить Лора? Бывает ли, что женщины за ту же работу получают меньше мужчин? Безусловно. Хотя мне, видимо, бесконечно везло: я, работая в айти и в финансовой сфере, такого не встречал. А вот с обратной ситуацией, когда мужчинам платили меньше, сталкивался не раз. Но, как бы то ни было, Лора перегнула палку — нельзя требовать данные о зарплатах сотрудников.

И у потенциального работодателя есть повод задуматься: нафига нанимать сотрудницу, которая уже сейчас просит странного и противозаконного? Она же с первого дня будет требовать к себе особого отношения. Выдержит ли компания и команда? Нужно ли это менеджеру? Превышает ли ценность Лоры цену, которую придется заплатить своими нервами, временем и другими ресурсами?

Конфликт на интервью, даже маленький — уже конфликт. И Лора, человек взрослый, на этот конфликт сознательно идет с первых секунд знакомства. Возможно, это приемлемо для феминистки. Но точно неприемлемо для менеджера.

​🌈 Спрашивали — отвечаем 67

“Сергей, давно вас читаю, спасибо за ваш труд и ваш канал! Несколько лет назад мы с товарищем начали свой бизнес. Потом он отошел от дел, я выкупил его долю и теперь компанией занимаюсь только я. В сотрудниках я стараюсь воспитывать предпринимательское мышление и, не буду скрывать, дается это и мне, и им тяжко. Хотя кажется, что в неольшой компании быть предпринимателем, иметь такой стиль мышления, просто выгодно. Ты же сам решаешь, как тебе действовать, как заработать больше (сотрудники в этом не ограничены ничем). Я не пойму - в чем проблема? Они не хотят большего? Они не готовы мечтать? Почему все время я встречаю непонимание и сопротивление?”

Когда предприниматель говорит о себе подобных, он имеет в виду все хорошее: умение быстро принимать решения и учиться, способность создавать новые продукты и мыслить нестандартно, фокусирование на цели.

Когда о предпринимателях говорят обычные люди, то имеют в виду несколько иное: постоянный стресс, нехватку денег и времени, непомерную ответственность за результат и за своих сотрудников, стартаповский бардак и борьбу за выживание.

Разумеется, никто к такому не стремится — люди не любят рисковать, они любят стабильную зарплату, недлинный рабочий день и покой. Им не хочется каждый день выкручиваться из неловких и опасных ситуаций, считать каждую копейку и бояться кассовых разрывов.

У предпринимателей есть мечта, у обычных людей вместо мечты есть потребности. Мечту удовлетворить сложно, а потребности — довольно просто.

Поэтому обычным людям надо ставить задачи, контролировать выполнение и платить адекватную зарплату. А дать им мечту невозможно — они сами ее однажды найдут.

Или не найдут, и без нее нормально.

​🍭 Продать

Наша жизнь — непрерывная продажа. Мы делаем проекты и продаем их результаты. Мы учимся чему-то и продаем наши знания и навыки. Мы выделяемся среди остальных — и продаем им эти качества.

Продавать — это хорошо. Ведь вы уверены в качестве товара, и клиенты получают то, что им нужно.

А вот сбагрить, втюхать, навязать, всучить — это плохо. В результате втюхивания клиент получает то, что ему не нужно.

Если вы создали продукт, и его приходится втюхивать, лучше его выбросить и сделать новый. Потому что ни радости клиентам, ни нормальных денег вам он не принесет.

Даже если у вас в команде есть профессиональный втюхиватель.

​🎻 Старые инженеры

Некоторые люди страдают от того, что я называю “синдромом старого инженера”. Они уверены, что технических навыков необходимо и достаточно для успеха. Знаешь математику или умеешь программировать? И хватит. А все остальное — глупости, их придумали менеджеры-дармоеды, от которых никакого толку.

Это не так. Инженерный подход к задаче —это прекрасно и полезно, но его катастрофически мало.

Если у человека хорошее образование, он умный, адекватный и умеет учиться, то опыт и узкоспециальные знания не очень важны. Почти любой профессией можно овладеть за разумное время. Исключение составляют разве что музыканты, нейрохирурги и им подобные. Но и в музыке, и в хирургии нужен специфический талант, он виден с детства. Все остальные профессии освоить легко. Точнее, легко приобрести нужные технические навыки.

С софт-скилами иначе. Чтобы делать проекты, нужно объединять специалистов из разных отраслей. Надо видеть проблему на уровне команды — целое, а не только детали. Уметь выявлять закономерности в сложных сущностях. Общаться, настаивать, договариваться.

Если вы выучили язык программирования, освоили новую технологию или инструмент, это процентов двадцать успеха. Остальные восемьдесят держатся на коммуникациях.

Мы живем в интересные времена: хард-скилы — ничто, а софт-скилы — все. Когда упертые инженеры это поймут, мир станет чуть-чуть лучше.

А гениальные музыканты и хирурги пусть идут своей дорогой.

​📩 Гарантия прочтения

Бывает, напишешь письмо по работе, а ленивые люди на том конце его не читают, даже не открывают.

Но решение есть. ) Отправляем письмо, а через некоторое время пробуем его отозвать. И тут же адресатам становится интересно, где же автор налажал? Что там такого такого было написано, что это надо отзывать срочно? И сразу читают.

Главное — не делать так слишком часто. Пользуйтесь. )

​🐑 Клонировать

Если менеджеру нравится, как работает его сотрудник Петя, ему хочется, чтобы остальные сотрудники тоже были как Петя. Менеджер идет к эйчарам и просит: “Найдите мне похожего на Петю! Эх, жаль, нельзя его клонировать, я бы не отказался от десятка”.

Классно же получить в команду гарантированно качественных разработчиков, аналитиков, тестировщиков, инженеров.

Что делают эйчары? Ищут менеджеру еще одного Петю.

Но это ошибка. Из похожих людей хорошей команды не создать. Команда должна быть максимально неоднородной. Только тогда в проекте и продукте возникают интересные идеи и решения. Люди должны не повторять друг друга, а дополнять.

Да, менеджеру труднее работать с неоднородной командой — придется искать подход к каждому человеку. Так на то он и менеджер.

Неоднородность команды — сила.

Все, что нужно помнить про подбор в команду одинаковых людей: даже если вам очень нравится большой палец на правой руке, это не значит, что остальные ваши пальцы должны быть такими же.

​⏳ Время подумать 

Один топ-менеджер проанализировал свой рабочий день, пришел в ужас и после этого завел для себя правило: выделял два часа "на подумать".

На это время секретарша грудью вставала на защиту двери его кабинета, а все телефоны были отключены.

По словам менеджера, это самые плодотворные рабочие часы. Остальное время — корпоративная повинность. Все лучшие идеи, мысли об улучшении процессов, решение нетривиальных задач — из этих двух часов.

А вот у работников среднего и нижнего звеньев ржавой иерархической цепи такой опции вообще нет. Кто же им два часа спокойно подумать позволит?

И невдомек начальству, что думать — это не просто тоже работа. Это работа и есть.

​😁 Чувство юмора

Чем проще работа, которую выполняет человек, тем серьезнее он о ней говорит и серьезнее при этом выглядит. Даже если целыми днями человек сортирует скрепки и раскладывает по папочкам бессмысленные бумажки, говорит об этом он с придыханием и безо всякой улыбки.

Или, скажем, охранники. Их суровые чисто выбритые лица и манера общения наводят на мысль о готовности к массовым беспорядкам. Или к атаке инопланетного спецназа. Хотя обычно вершина их карьеры — схватка с залетевшей в вестибюль осой.

Так же и в проектах. Хотите понять, от кого в команде мало пользы? Присмотритесь к самому напыщенному и чопорному члену команды. Люди часто скрывают за преувеличенной серьезностью неумение работать или откровенные факапы.

А когда из таких людей состоит вся команда — быть беде. Набрал серьезных сухарей в проект — получил однородное тоскливое болото. В нем просто неприятно находиться, в нем не работаешь — тонешь. Когда сотрудники хвастаются, что в их компании приятная позитивная атмосфера, они явно имеют в виду не такую. )

Что еще хуже, команда без чувства юмора неадаптивна: она не может справиться с конфликтом, проблемой. А в проектах такие ситуации — обычное дело. И если команда не может быстро выходить из стресса, то и работать не получится. Даже если с хард-скилами все в порядке.

Чувство юмора — обязательное условие для хорошей команды. Как говорил тот самый Мюнхгаузен, "Я понял, в чем ваша беда. Вы слишком серьезны. Все глупости на земле совершались именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа, улыбайтесь."

​☝🏽 Мнение

Был у меня давным-давно коллега Миша, мы с ним менеджерами проектов в большой финансовой компании работали. Каждую речь Миша начинал со слов “по моему опыту...” или “по моему мнению...”

И говорил он это таким тоном и с таким выражением лица, что окружающие должны были почувствовать: сейчас в их уши польется музыка управленческой истины.

Миша очень свое мнение ценил и требовал того же от остальных. Даже от нашего руководителя. И тот ко мнению Миши прислушивался.

Однажды мы пришли в офис, а у нас руководитель уже новый. Это не то чтобы редкость в больших финансовых компаниях. Мы даже и не удивились.

Зато удивились на первом же совещании, когда стали обсуждать какой-то рабочий вопрос, и Миша завел обычную песню “по моему мнению”. Новый босс посмотрел на него и сказал: “Мнение ничего не стоит. У меня, например, мнение совсем другое, и твое мне в этом вопросе не нужно. Мнение интересно только тогда, когда основано на фактах. Да и то это не гарантирует, что оно кому-то нужно.”

Миша примолк, то ли испугавшись резкой прямоты начальства, то ли поразившись глубиной нового ценного знания. Потом еще пару раз пытался продать свое мнение, но уже никто не покупал. )

И это правда, мнение — это просто мнение. Ценности оно не имеет. Особенно тогда, когда никто мнения твоего не спрашивал.

🚺 Тренажер для менеджеров и не только 1059-932

Вы — руководитель в айтишном стартапе. Пришли полгода назад, и сейчас первый раз в этой компании нанимаете в команду барышню-технаря.

Ее зовут Неля, она достойно прошла собеседование и показала приличный уровень в тестах. Берем!

Остались финансовые детали. На вакансию в бюджете заложено 140 тысяч. Вы спросили Нелю, на какую зарплату она претендует. Неля сказала, что согласна пойти к вам на 100 тысяч, но комфортно ей будет с зарплатой 120 тысяч.

Надо заполнить офер и там, кроме самой зарплаты, указать зарплату на испытательный срок. У Нели он продлится три месяца. Какие же суммы вписать?

Вы спросили у своего руководителя, и он оставил решение за вами.

Медлить не стоит: у Нели есть предложение от другой компании на 95 тысяч.