​📲 Ошибка синхронизации

Когда говорят о команде, подразумевают, что это группа людей, работающих вместе — в одном проекте, над одним продуктом.

Это не совсем так. Люди не работают вместе — у каждого свои задачи, своя специализация, своя зона ответственности. Ощущение, что люди работают вместе, возникает благодаря их синхронизации.

Синхронизация — штука сложная. Она не возникает сама по себе, для нее нужен специальный человек — менеджер.

Менеджер ставит команде общую цель, распределяет задачи. Это важная часть синхронизации. Но еще важнее — синхронизировать общение команды. И вот тут начинается.

Если команда маленькая и работает в одной комнате, все в порядке. Люди просто разговаривают. Как все люди — голосом. И это самый удобный способ, особенно если выполняются простые правила. Кто-то занят — его не отвлекать. Не разговаривать по телефону над ухом коллеги, погрузившегося в код. На нерабочие темы общаться на кухне. Ну, вы поняли.

Если команда сидит в разных городах, дело хуже. Люди начинают моделировать живое общение: подключают мессенджеры. Это огромная ошибка. Мессенджеру плевать на правила — он выдернет вас из потока по любому неважному поводу. Чтобы вернуться в поток, нужно минимум пятнадцать минут. И так дергают целый день.

Кто-то обязательно начнет постить приколы и котиков. Попробуй потом найди в мусорных мемасиках действительно важное.

Про попытку ставить в мессенджере задачи и говорить не стоит. В мессенджере можно разговаривать чуть ли не междометиями: нет потребности искать верные формулировки, подбирать слова, понятно описывать задачу. Не нужно заботиться о качестве постановки и проверять, понял ли исполнитель задачу верно. Да и получил ли он ее вообще?

Можно придумать массу правил работы в мессенджерах, но следить за их выполнением безумно сложно. Просто потому, что это плохая модель командного общения. Потрындеть ни о чем — да, поработать — нет.

Хотите правильную синхронизацию в распределенной команде — общайтесь в зуме и по электронной почте. Ставьте задачи в системах, для этого приспособленных. И следите за общей целью.

Хотите рискнуть своим проектом — затащите команду в мессенджер и закопайтесь в этой помойке. Мемасики уже ждут.

​🙉 Оправдания

Каждый может ошибаться. Каждый может накосячить.

В плохой проектной среде тут же устроят расследование, найдут или назначат виновного, выведут его на площадь и расстреляют. Или хотя бы публично выпорют — в назидание коллегам. А перед этим виновный должен долго оправдываться, чтобы унижение было максимальным.

В нормальной проектной среде постараются деликатно выяснить, почему это умный и хороший человек — а в нормальной среде других просто нет — вдруг так налажал. Чтобы не допустить ошибки в будущем и не превратить ее в системную. А потом дать человеку возможность спокойно все исправить.

Каждый не только может, но и имеет право ошибаться. И не обязан оправдываться.

Потому что нужны выполненные задачи и исправленные косяки. А оправдания не нужны никому.

🍷 Тренажер для менеджеров и не только 1056-929

Вы — владелец айтишной компании. Основали ее пару лет назад, занимаетесь мелкой заказной разработкой. Поначалу дела шли великолепно: дружная команда, растущие финансовые показатели, довольные клиенты, позитивный образ на рынке.

Но потом что-то случилось: денег зарабатываете все меньше, проблем все больше. И с каждым днем ситуация ухудшается. Вы не знаете, что делать.

Сейчас вечер субботы. А у вас родилась идея, как сократить время разработки в одном из ключевых проектов. Это даст ощутимый выигрыш в деньгах, которые нужны компании как воздух.

Вы решаете обсудить идею с Романом, руководителем разрабов. Роман — один из первых нанятых вами сотрудников, прекрасный менеджер и технарь.

Пишете ему в телеграм — никакой реакции. Звоните — не отвечает. Да что ж такое?!

Через час от Романа приходит сообщение: “бухаем давай потом никакой щас”.

Вы чувствуете, как ярость стучит в висках. Компания борется за существование, а Рома, вместо того чтобы ее спасать, решил нажраться?!

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏾‍💻 Комментарии к задачке 1056-929

Вариант B, в котором вы приказываете Роме протрезветь и подключиться к работе, не то чтобы плох — он из области ненаучной фантастики. То есть Роме-то приказать теоретически можно, но как приказать его организму? ) Да и как вы представляете себе обсуждение рабочих вопросов с полупьяным сотрудником, внезапно и насильно выдернутым с вечеринки? Вы точно хотите спасать свою компанию в его обществе? Если да, остается только удивляться, как вы с таким подходом к работе продержались на плаву два года — должны были разориться еще в первый месяц.

Вариант А — уволить Рому за то, что он не разделяет вашего отношения к компании — не просто плох, он ужасен. Да, у вашей компании проблемы. Но почему вы решили, что к проблемам этим коллеги относятся так же, как вы? Рома — наемный сотрудник. Он умеет за деньги хорошо делать свою работу. Собственно, все. Ожидать, что Рома относится к компании так же, как ее владелец, глупо. Он не владелец. Если есть претензии к работе Романа — это одна история. Но претензий нет, и проецировать на Рому свои владельческие фантазии не надо. Вы, кстати, как собирались компенсировать ему работу в выходные?

Вариант С, когда вы откладываете все до воскресенья, раз Рома сегодня занят и не в состоянии трудиться, далеко не самый лучший. Воскресенье ничем не лучше субботы, у Романа вполне могут быть планы с утра и на весь день. Ваш внезапный трудовой порыв объясним — вы переживаете за компанию и не хотите ее потерять, вы ищете любые возможности исправить ситуацию и не упустить ни минуты. Но надо принять, что Роман не обязан думать так же: у него своя жизнь, хочется отдохнуть, и, судя по всему, отдых Роман заслужил. Да что там, это его законные выходные!

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Извинитесь, что побеспокоили Романа во время отдыха и отложите дела до понедельника. Как бы вам ни хотелось немедленно протестировать свежую идею, у вас нет морального права отрывать сотрудника от отдыха. Да и трудовой кодекс не на вашей стороне.

Это распространенная ошибка среди предпринимателей: они начинают думать, что все относятся к их компании так же, как и они сами. Как к своей собственной.

Но так не бывает. Хотите, чтобы наемные сотрудники попытались быть владельцами, — сделайте их владельцами. Слово “попытались” здесь определяющее: быть владельцем дано не каждому. Не каждый может работать по двадцать часов в сутки. Не каждый готов брать на себя ответственность. Не каждый готов работать, невзирая на лень и усталость. Не каждый готов рисковать ради большого выигрыша, многие вполне довольны и малым.

И если найдется энтузиаст, всерьез готовый жить в этом бешеном ритме, то от него вполне можно ожидать работы ночами, без выходных и отпуска. Но вы сначала найдите такого и мотивируйте его на подвиги, разделив с ним бизнес.

А хорошего наемного сотрудника оставьте в покое и не отвлекайте в субботу вечером. Не до вас Роману — у него еще пива целый ящик, и шашлык уже пожарился.

​🏋🏾‍♂️ Баланс

Мотивированность человека — это баланс между его амбициями и его способностями.

Если взять студента-отличника попожуйского заборостроительного института и перевести его в МГУ, то первое время будет катастрофа: студент получит двойки по всем предметам. Но потом ситуация выправится, человек медленно, но верно, станет отличником.

Cредненький же студент МГУ, переведенный в Попожуйск, сначала будет местной звездой, но потом скатится — станет средненьким студентом. Зачем ему напрягаться? И так нормально.

То же и в проектах: люди обычно работают так, чтобы их амбиции и возможности находились в равновесии.

Не бывает середнячков, которые каждый день прыгают выше головы. Не бывает талантов, которые сразу и навсегда скатываются в посредственность. Хотя середнячок может выдать выдающийся результат, а талант — по-детски налажать.

И тут появляется менеджер. ) Его задача — нарушать баланс и помогать сотруднику показывать результат выше, чем обычно. Хотя бы разок за весь срок проекта, в самый нужный момент.

Главное — не забывать, что нарушать баланс часто не получится: людей можно стимулировать на подвиг, но никак не на ежедневный подвиг.

Плохой менеджер весь проект суетится, то с пряником, то с кнутом. И встречает у команды только непонимание и раздражение. А хороший менеджер один раз скажет пару слов человеку и получит в ответ потрясающий результат. Потому что это как раз тот случай, когда амбиции сотрудника доминируют над возможностями.

А потом баланс снова восстанавливается. И хороший менеджер этому не мешает.

​🍞 Икорка

В одной огромной айтишной компании на корпоративных кухнях стояли корпоративные холодильники. Чтобы сотрудник компании мог подержать там до обеда принесенный из дома контейнер с биточками и пюрешкой.

И вот однажды днем кто-то положил в такой холодильник целый килограмм черной икры.

Потом все называли разные причины этого события. Говорили, что на этаже, где сидели топы, сломался холодильник. Что новенькая секретарша не поняла, куда класть. Что положили на минутку, по пути в канцелярию, чтобы с собой не таскать. Но факт — черная икра оказалась в общем холодильнике.

А через полчаса по всей компании разослали письмо: “Дорогие друзья! В холодильник на таком-то этаже положили черную икру. Теперь ее там нет. Икра предназначалась нашему президенту и владельцу компании г-ну Бубкину лично. Мы сейчас поступим так: сделаем вид, что ничего не случилось, а тот, кто взял икру, положит ее на место. Последствий не будет, но на это у человека есть пять минут. Потом мы найдем икру сами, и последствия уже точно будут. Торопитесь”.

Через пять минут икра вернулась в холодильник.

“Ой, да это уборщица не сдержалась!” — скажет невнимательный читатель. “Подумай, читает ли уборщица корпоративную почту”, — немедленно возразит ему внимательный. И будет прав. )

Когда я вижу очередную статью, что в айти работают совершенно другие люди, и к ним нужен вот прям вообще особый подход, не такой, как ко всем остальным, мне очень смешно.

Тот факт, что кто-то освоил современную технологию, нетривиальный инструмент или сложный язык программирования, ничего не говорит об остальных его качествах.

Люди слабы, и оценивать человеческие риски в айти нужно точно так же, как и в любой другой сфере. В айти тоже воруют, врут и нарушают правила. Менеджер должен помнить об этом всегда.

Люди — они люди и есть. Бесплатной икры всем хочется.

​🐠 Меньшее зло

Разговаривают два менеджера в банке:

– Слушай, посоветуй. У меня новый проект стартует. Вот, думаю, кого аналитиком брать.
– И какие варианты?
– Выбор небольшой — Петя или Вася. Петя, сам знаешь, спец нормальный. Но бывает токсичным. Иногда с ним работать — мучение одно.
– А что за Вася?
– Вася — новенький у нас. Вялый какой-то. Глаза у него рыбьи. Говорят, с прошлых двух работ выгнали. Где эйчары только таких находят? Вот и думаю теперь. Но вдруг Вася лучше Пети? Вдруг сделает проекту добро?
– Добро, конечно, лучше зла. Но тут у тебя явно выбор из двух зол. При выборе из двух зол стоит выбрать меньшее. А уж если выбираешь из зла привычного и незнакомого, лучше уж первое.

Начинающие менеджеры думают, что будут работать с мотивированными профи и нестись со всем проектом только вперед. Как в книжках.

Но в жизни работать придется с тем, с кем скажут. И учиться выбирать не добро, а то зло, что поменьше.

​🛟 Просить помощи

Есть качество, которое отличает зрелого менеджера от неопытного. Зрелый менеджер не боится и не стесняется просить помощи.

Если неопытный или плохой менеджер не справляется с проблемой, он продолжает упорно ее решать в одиночку. Обычно это приводит к тому, что проблема не решается, ситуация быстро переходит в категорию неуправляемых, а в проекте все идет по... Да-да, именно по ней все и идет.

Если зрелый менеджер не может справиться с проблемой, он просит помощи у команды, руководства. Сообща решать задачи легче.

И это качество делает его хорошим менеджером.

Хотите стать хорошим менеджером? Научитесь просить помощи.

​🏃🏿‍♂️ Честное и нечестное

Несколько лет назад в Испании проходили соревнования по легкой атлетике. Сильнейшие спортсмены, солидный призовой фонд, все серьезно.

Кениец Абель Мутаи лидировал на своей любимой дистанции 3000 м. Но за несколько метров до финиша бегун остановился. Он ошибся: думал, что уже пересек финишную черту.

Стоит кениец, радуется победе, машет болельщикам. Те ему орут, что дистанция еще не кончилась. А он по-испански не понимает.

Вторым бежал испанец Иван Фернандес Анайя. Вместо того, чтобы использовать ошибку соперника и обогнать его, Анайя стал подталкивать кенийца к финишной черте. Кениец очухался, сделал несколько шагов и выиграл. Испанец стал вторым.

После забега Анайю спросили, неужели он не хотел победить. Тот ответил: "Хотел! Но я не заслуживал победы и не имел шансов догнать соперника, если бы он не ошибся. Люди слишком часто видят неправильные модели поведения. Я рад, что поступил иначе".

История красивая. Но только на первый взгляд.

В спорте можно и нужно использовать ошибки соперника в своих целях. В этом смысл состязания. Тем более, если вы действуете в рамках правил. Легкая атлетика — не только про состязание мускулов, это и про состязание мозгов, про тактику и стратегию, про умение принимать решения. И тут кениец проиграл вчистую. А испанец поддержал его поведение. Правильный ли это пример для остальных?

Так и в бизнесе — можно и нужно использовать ошибки конкурентов. Это тоже состязание. Продукты занимают рынок потому, что их создатели сосредоточены на победе и не собираются останавливаться. Обратите внимание: "занимают", а не "просят конкурентов вежливо подвинуться". Побеждает не абстрактно лучший продукт, а тот, чей создатель быстро принимает лучшие решения. И это прекрасно.

Если один доставщик пиццы везет мне ее два часа, а другой успевает за тридцать минут, то он и получит заказ. И завоюет рынок.
Даже если первый в свободное время спасает котиков.

​🔄 Бесконечно

Никогда не работайте с теми, кому непрерывно надо доказывать, что вы профпригодны.

Правильная схема такая: запрос от клиента → быстрая демонстрация компетентности → проект → результат.

Но часто все выглядит так: запрос от клиента → демонстрация компетентности → уточнения → демонстрация компетентности → уточнения → демонстрация компетентности → ...

Потенциальный клиент делает вид, что в вас сомневается, просит выполнить еще один маленький пилотик. Недорогой. Лучше вообще бесплатный.

А потом еще. И еще, и еще, и еще.

Никакого нормального проекта не получается, а вы только и занимаетесь тем, что доказываете, что с вами можно работать.

Нафиг таких клиентов, пусть сами развлекаются бесконечным пилотированием и хождением по кругу. А вы идите работать с теми, кто вам верит и хочет результата.

Экономьте нервы и время. А заодно и деньги — вы удивитесь, сколько в действительности стоят все эти бесконечные бесплатные демонстрации. Ходить по кругу — это очень дорого.

​🧚🏾‍♀️ Спрашивали — отвечаем 66

“Сергей, огромное спасибо за классный канал! Редкий случай канала, который у меня не на мьюте. ) Есть сложный, но зато быстрый вопрос. ) Я сделал свой первый продукт (не так важно, какой) и определил его стоимость для пользователя. Но продукт практически не покупают. Ставить цену ниже не могу, потому что тогда все вообще становится экономически бессмысленным. Что мне делать с ценой?”

Цена — это параметр, отражающий ваши фантазии. Вы посчитали, сколько стоит разработка продукта, накинули еще сверху и пытаетесь его продавать.

Но пользователю плевать на ваши фантазии. Ему важно другое: что он получит для себя от вашего продукта. Это называется ценностью. И это параметр, который отражает фантазии пользователя.

Как видите, есть два фантазийных параметра. Чем выше разница между ними в пользу фантазий пользователя, тем выше шанс, что продукт купят. Ценность должна победить цену, не наоборот.

Рискну предположить, что проблема именно в этом: ценность продукта низкая, а цена высокая. Такой продукт никто не купит.

Раз у вас продукт уже сделан, разберитесь, в чем его ценность для пользователя. Забудьте про свои фантазии, вас должны интересовать фантазии других людей.

Хороший продукт помогает пользователям фантазировать и чувствовать, что они получают за свои деньги что-то значимое. Возможно, это и не так, они не получают ничего. Но платят они все равно за фантазии и ощущения. С фантазиями и надо работать. Менять свойства продукта. Выбросить его и сделать новый. Переориентировать на другую аудиторию. Или что-то еще.

Звучит сложно и странно? Добро пожаловать в продуктовый мир. )

🙍🏽 Тренажер для менеджеров и не только 1057-930

Вы — менеджер проектов. В профессии очень давно, пять лет работали в Берлине. Опыт — ого-го!

Сегодня вы получили письмо от незнакомой барышни по имени Зина. Ей вас порекомендовал общий приятель как неравнодушного профи. Она просит о дружеской услуге.

Зина готовится к собеседованию в немецкую компанию на позицию РМа. Хочет, чтобы вы провели с ней пробное собеседование по специальности, на немецком.

Она не новичок в профессии, да и немецкий ее вроде неплох. Но интервью через пару дней, и совсем без тренировки страшновато.
А у вас завтрашний вечер свободен.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💶 Комментарии к задачке 1057-930

Вариант D, в котором вы отказываетесь тренировать Зину, плох. Да, вы не знаете точно, о чем ее спросят на интервью. Но это и не нужно — Зина обратилась к вам как к профессионалу, который разбирается в проектном менеджменте и может поговорить о нем на немецком. Абсолютно нормально в ее ситуации переживать и искать способы справиться с волнением. Зине не нужны космические знания, она сама уже не новичок в профессии. Ей нужно чуть больше уверенности и ощущение, что она способна выдержать интервью по специальности на неродном языке. Только и всего. Если при этом вы подсветите какие-то отраслевые нюансы или особенности общения с немцами — прекрасно. Но, похоже, Зина серьезно относится к задаче и уже проделала обычную в таких ситуациях работу: почитала статейки в интернете, посмотрела видосики, подготовила рассказ о себе и о выполненных проектах. Или нет — и тогда вы скажете ей это сделать. Не нужно отказывать Зине, нужно только решить, на каких условиях возможно ваше сотрудничество.

Вариант А, когда вы соглашаетесь потренировать Зину бесплатно, плох. Нет, конечно, чисто по-человечески вы можете помогать кому угодно когда угодно и не брать за это денег — воля ваша. Но посмотрите на эту ситуацию как менеджер. Есть какая-то незнакомая Зина, которой вы ничем не обязаны. Она не находится в экстренной ситуации, ее жизни и здоровью ничто и никто не угрожает. Зина просто решает свою задачу — она хочет больше денег, интересного зарубежного опыта, карьерного и профессионального роста. И она рассчитывает, что вы ей поможете все это получить. С какой стати делать это просто так? Тот факт, что завтра вечером вы ничем не заняты, говорит лишь об одном: у вас есть время на задачу Зины. Для вас это работа, в нее входит подготовка к интервью и собственно общение с Зиной. Даже если у вас миллион готовых кейсов для РМов, нужно выбрать лучшие, составить план собеседования, вспомнить заковыристые немецкие слова и свой опыт работы в Германии. Вы же хорошо делаете любую работу — и эту тоже сделаете хорошо. А хорошая работа всегда должна оплачиваться.

Вариант С — попросить Зину заплатить столько, сколько она может, — плох. Он напоминает общение с работником низкой квалификации: “Сколько возьмете за починку забора?” “Дайте сколько не жалко!” Нормальные профи так не делают, они всегда знают, сколько стоят их услуги, сколько времени требуется на решение задачи, какие есть ограничения и риски. И уж точно стоит ждать такого понимания от опытного менеджера. К тому же, это похоже на совершенно не нужную здесь манипуляцию: а вдруг дадут больше, чем стоит услуга? Не ставьте Зину в неудобное положение, не заставляйте ее гадать, сколько стоит услуга.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Озвучиваете стоимость услуги и условия, на которых готовы ее Зине оказать. Это прекрасно: вы получите вознаграждение за работу, а Зина — ваш опыт, воплощенный в интервью.

Так устроен мир: люди, которым что-то нужно, обращаются к тем, у кого это что-то есть. И платят за работу. Если человек не готов платить, не слишком-то он заинтересован в результате.

“Но ведь не факт, что Зина получит должность РМа. Можно ли в этом случае брать с нее деньги?” — спросят читатели. Можно и нужно! Вы не обещаете Зине трудоустройство, вы проводите консультацию. За консультацию вы и берете деньги. Результат вашей работы — качественный совет, тренировка, новые знания у Зины, ощущение уверенности. А вовсе не оффер от компании. Вы повышаете ее шансы на успех, и это дорогого стоит.

Зина прекрасно это понимает, иначе бы к вам не обратилась. Так что брать с нее плату — правильно и честно. А Зина явно не промах, еще и поторгуется. )

​🦧 Краткая история эволюции менеджера

1. Я ничего не умею, но делаю что-то и в процессе учусь.

2. Я умею решать задачи, которые мне ставят другие люди.

3. Я умею ставить задачи другим людям.

4. Я умею нанимать людей, которые решают задачи.

5. Я умею нанимать людей, которые могут ставить задачи другим людям.

6. Я умею нанимать людей, с которыми достаточно поговорить, а они сами найдут нужных людей, которые поставят кому надо какие надо задачи.

Большинство менеджеров в своем развитии останавливаются на третьем шаге. И они искренне убеждены, что стали менеджерами.

Не-не-не. Не стали.

​🔩 Особый подход

Нет ничего хуже вещей, к которым нужен особый подход.

Вот наручные часы. Они все время спешат, надо их постоянно подводить, а то они подведут тебя, и ты опоздаешь на поезд.

Вот телефон. Он сильно греется, и нельзя на нем играть подолгу.

Вот автомобиль. У него каждый день что-то ломается, и ты должен возить с собой ремонтный набор, который не в каждом автосервисе встретишь.

То же с людьми.

Вот Пульхерия Андреевна, она главная по финансам и родная сестра президента компании. Надо всегда радоваться ее тупым шуткам и никогда не указывать на многочисленные ошибки в работе, а иначе она все расскажет брату, и последствия будут печальны.

Вот Захар, он программист, тридцать лет работает в этой компании. Он единственный, кто знает нашу систему от и до, и поэтому его нельзя наказать или уволить за хамство — и Захару это нравится.

Вот Ованес Ованесович, он отвечает за серверы и прочую инфраструктуру, и неплохо это делает. Но каждый разговор с Ованесом Ованесовичем — конфликт и преодоление сопротивления. И в этом смысле он ничем не лучше глючного автомобиля.

Вещи, требующие особого подхода, не служат вам так, как вы ожидаете. Приходится испытывать неудобства, чтобы получить от них простые функции, для которых вещи, собственно, созданы.

Люди, требующие особого подхода, не работают так, как должны. Приходится изворачиваться и прикладывать лишние менеджерские усилия, чтобы получать от этих людей нужный результат.

Особый подход только мешает.

Страдать от вещи, требующей особого подхода, странно. Страдать от человека, требующего особого подхода, глупо.

​🎯 Три ошибки

Представьте, что вы менеджер. Вы поставили человеку задачу и видите, что она не сделана. Значит, вы совершили одну из трех ошибок.

Вы или неверно выбрали исполнителя, или плохо объяснили ему задачу, или не проконтролировали результат.

Менеджеры обычно уверены, что основная причина несделанной задачи — не те исполнители. Ну не подходят задача и сотрудник друг другу. Не те навыки у человека, не те инструменты, не та мотивированность.

Или же считают, что недостаточно контролировали исполнителя в процессе и не проверили результат. Надо было с него не слезать, пока не сделает. Днем и ночью маячить перед глазами. И пожестче плющить, пожестче.

Но почти никто и никогда не готов признать, что причина провала — плохо поставленная задача. Какой же менеджер готов в этом признаться?

Но начинать анализ проблемной задачи надо не с исполнителя и не с контроля, а с постановки. Но так делают редко. И понятно, почему.

Вы уверены, что хорошо поставили человеку задачу?