🍌 Сущие пустяки
За чашечкой кофе неторопливо беседуют два опытных менеджера:
– Вот скажи, как бы ты описал самую суть своего подхода к управлению людьми?
– Я бы сказал так: надо поменьше... гм... трахать подчиненным мозги.
– И все?
– Ну, в принципе, да. Правда, чтобы поменьше трахать им мозги, нужно знать, что у людей в голове. Надо знать, как их мозги устроены. Тогда не придется трахать их бесцельно и безостановочно, достаточно будет точечных воздействий время от времени. Ну и, главное, не пускать кого попало в команду — опять же сократится время на бессмысленные действия. Короче, чтобы не трахать чужой мозг, надо иметь свой.
– И все?
– Теперь точно все!
Что ж, действительно, сущие пустяки. ) Впрочем, этому можно научиться. Лет за десять точно можно. Или за пятнадцать. Если мозг есть.
За чашечкой кофе неторопливо беседуют два опытных менеджера:
– Вот скажи, как бы ты описал самую суть своего подхода к управлению людьми?
– Я бы сказал так: надо поменьше... гм... трахать подчиненным мозги.
– И все?
– Ну, в принципе, да. Правда, чтобы поменьше трахать им мозги, нужно знать, что у людей в голове. Надо знать, как их мозги устроены. Тогда не придется трахать их бесцельно и безостановочно, достаточно будет точечных воздействий время от времени. Ну и, главное, не пускать кого попало в команду — опять же сократится время на бессмысленные действия. Короче, чтобы не трахать чужой мозг, надо иметь свой.
– И все?
– Теперь точно все!
Что ж, действительно, сущие пустяки. ) Впрочем, этому можно научиться. Лет за десять точно можно. Или за пятнадцать. Если мозг есть.
👻 Комментарии к задачке 1054-927
Вариант С, в котором вы упрашиваете Игоря порешать задачки, не только плох, но выглядит весьма странно. Какие аргументы могут его убедить? “Мы старались, придумывали, теперь хотим, что вы оценили”? “Классные же задачки, чего бы не порешать”? “Ну пожа-а-а-а-а-а-луйста, но пореша-а-а-а-а-а-ай”? ) Игорь — взрослый человек. Из этого и надо исходить: его решения, очевидно, продиктованы не сиюминутными капризами, это взвешенный и обдуманный поступок. Не обязательно пытаться узнать, почему он так думает, и уж, конечно, совсем не обязательно разделять его позицию. Но можно отнестись к ней с уважением — это абсолютно нормально. Не надо даже начинать уговаривать. )
Вариант D, когда вы предлагаете Игорю самому задать тему интервью, плох. Интервью при приеме на работу — это не беседа на свободную тему. У этой встречи есть вполне конкретная, осязаемая цель — понять, подходит человек на эту позицию в эту компанию, или не подходит. Наем — едва ли не самая важная часть работы менеджера. Да что там, точно самая важная! И менеджер должен подходить к найму серьезно и системно. У менеджера должен быть алгоритм собеседования, чтобы нанимать нужных компании и проекту людей и не пускать в команду кого попало. И если кейсы для кандидата — часть этого алгоритма, с какой стати отказываться от них и превращать собеседование в разговор? У менеджера нет цели сделать кандидату удобно, у него есть цель нанять правильного человека. Поэтому и тему беседы, и последовательность вопросов должен задавать менеджер, а не кто-то еще.
Потому плох и вариант А, когда вы откладываете задачки в сторону и начинаете обсуждать с Игорем условия работы, его опыт и ожидания. Прежде чем обсуждать условия работы, нужно понять, стоит ли это вообще делать. Бессмысленно начинать интервью с его требований — сначала поймите, удовлетворяет ли он вашим. Компания поручила вам эту задачу, и не нужно растрачивать ее ресурсы впустую. Об ожиданиях кандидата и всяких подробностях будете говорить только тогда, когда понятно, что он подходит для этой работы. Что же до опыта, то он просто не слишком интересен. Какая разница, как человек решал задачи других компаний в прошлом? Важно понять, может ли человек решать задачи вашей компании в настоящем. Для этого и нужны тесты, а вовсе не для того, чтобы занять ваше время и время человека. Тест помогает разобраться, есть ли у кандидата нужные навыки, умеет ли он думать, как именно он думает, как подходит к решению задач.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Завершаем не начавшееся интервью и прощаемся с Игорем. Если кандидат по каким-то соображениям не хочет участвовать в вашей процедуре найма, что ж, это его право, но и вы тоже не обязаны менять проверенный алгоритм, который приводит к результату. Значит, это просто не подходящий вам и компании аналитик. Ничего страшного, найдете другого. А Игорь найдет того, кто будет плясать под его дудку. Но это не вы. )
Игорь уже на старте не готов играть по вашим правилам. Что будет, когда вы дадите ему реальные рабочие задачи? Они тоже могут оказаться скучными и недостойными такого прекрасного аналитика. У вас дедлайн, а задача “не его уровня”. И цена выхода из такой ситуации будет гораздо выше. Лучше уж попрощаться на интервью.
Но самое главное, пожалуй, не это. Вот смотрите: человек не поленился прислать резюме, возможно, побеседовать с эйчаром, приехать в офис. Но попал в некомфортные для себя условия и даже не попытался разрулить проблему и договориться. Зачем вам сотрудник, который не умеет или не хочет договариваться? Совершенно не нужен, точно вам говорю.
Вариант С, в котором вы упрашиваете Игоря порешать задачки, не только плох, но выглядит весьма странно. Какие аргументы могут его убедить? “Мы старались, придумывали, теперь хотим, что вы оценили”? “Классные же задачки, чего бы не порешать”? “Ну пожа-а-а-а-а-а-луйста, но пореша-а-а-а-а-а-ай”? ) Игорь — взрослый человек. Из этого и надо исходить: его решения, очевидно, продиктованы не сиюминутными капризами, это взвешенный и обдуманный поступок. Не обязательно пытаться узнать, почему он так думает, и уж, конечно, совсем не обязательно разделять его позицию. Но можно отнестись к ней с уважением — это абсолютно нормально. Не надо даже начинать уговаривать. )
Вариант D, когда вы предлагаете Игорю самому задать тему интервью, плох. Интервью при приеме на работу — это не беседа на свободную тему. У этой встречи есть вполне конкретная, осязаемая цель — понять, подходит человек на эту позицию в эту компанию, или не подходит. Наем — едва ли не самая важная часть работы менеджера. Да что там, точно самая важная! И менеджер должен подходить к найму серьезно и системно. У менеджера должен быть алгоритм собеседования, чтобы нанимать нужных компании и проекту людей и не пускать в команду кого попало. И если кейсы для кандидата — часть этого алгоритма, с какой стати отказываться от них и превращать собеседование в разговор? У менеджера нет цели сделать кандидату удобно, у него есть цель нанять правильного человека. Поэтому и тему беседы, и последовательность вопросов должен задавать менеджер, а не кто-то еще.
Потому плох и вариант А, когда вы откладываете задачки в сторону и начинаете обсуждать с Игорем условия работы, его опыт и ожидания. Прежде чем обсуждать условия работы, нужно понять, стоит ли это вообще делать. Бессмысленно начинать интервью с его требований — сначала поймите, удовлетворяет ли он вашим. Компания поручила вам эту задачу, и не нужно растрачивать ее ресурсы впустую. Об ожиданиях кандидата и всяких подробностях будете говорить только тогда, когда понятно, что он подходит для этой работы. Что же до опыта, то он просто не слишком интересен. Какая разница, как человек решал задачи других компаний в прошлом? Важно понять, может ли человек решать задачи вашей компании в настоящем. Для этого и нужны тесты, а вовсе не для того, чтобы занять ваше время и время человека. Тест помогает разобраться, есть ли у кандидата нужные навыки, умеет ли он думать, как именно он думает, как подходит к решению задач.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Завершаем не начавшееся интервью и прощаемся с Игорем. Если кандидат по каким-то соображениям не хочет участвовать в вашей процедуре найма, что ж, это его право, но и вы тоже не обязаны менять проверенный алгоритм, который приводит к результату. Значит, это просто не подходящий вам и компании аналитик. Ничего страшного, найдете другого. А Игорь найдет того, кто будет плясать под его дудку. Но это не вы. )
Игорь уже на старте не готов играть по вашим правилам. Что будет, когда вы дадите ему реальные рабочие задачи? Они тоже могут оказаться скучными и недостойными такого прекрасного аналитика. У вас дедлайн, а задача “не его уровня”. И цена выхода из такой ситуации будет гораздо выше. Лучше уж попрощаться на интервью.
Но самое главное, пожалуй, не это. Вот смотрите: человек не поленился прислать резюме, возможно, побеседовать с эйчаром, приехать в офис. Но попал в некомфортные для себя условия и даже не попытался разрулить проблему и договориться. Зачем вам сотрудник, который не умеет или не хочет договариваться? Совершенно не нужен, точно вам говорю.
🤷🏾♂️ Извините
Были в детстве такие взрослые — набедокурит их чадо, и они его тащат извиняться. Ну, чадо чертит в пыли сандалией замысловатые узоры, театрально сопит с поникшей головой.
Профессионалы умели делать это виртуозно, со слезой и натурально выглядевшим раскаянием. “Извиняйся перед Маней, оболтус!” — грозно кричит родитель. Маня рыдает над сломанной куклой, а виновник бормочет свои “извини-и-и-и-и”.
А потом все эти извинялкины выросли и пошли работать в разные компании. В вашу тоже пошли. И когда они косячат, то используют тот же прием, которым в совершенстве овладели еще в детстве. Были в проекте сроки, ожидания, договоренности. Их нарушили. И теперь извиняются, оправдываются.
Не надо так делать самим, да и сотрудникам своим не давайте. Ни извинения, ни оправдания не помогают решить задачу или устранить проблему. При этом у того, кто извиняется, создается ложное ощущение, что извинения заменяют решение.
Это, разумеется, не так. Ответственность за несделанное или сорванные сроки никуда от извинений не исчезает. И тогда надо либо погрузиться в детали и выяснять, в чем причина срыва, либо признать, что можно двигаться дальше и исправить ситуацию без извинений. Первый вариант имеет смысл только в каких-то чрезвычайно важных и политически чувствительных случаях.
Обычно лучше просто все починить и ехать дальше.
Извинения — отстой. Решенная задача и исправленная проблема — сила.
Были в детстве такие взрослые — набедокурит их чадо, и они его тащат извиняться. Ну, чадо чертит в пыли сандалией замысловатые узоры, театрально сопит с поникшей головой.
Профессионалы умели делать это виртуозно, со слезой и натурально выглядевшим раскаянием. “Извиняйся перед Маней, оболтус!” — грозно кричит родитель. Маня рыдает над сломанной куклой, а виновник бормочет свои “извини-и-и-и-и”.
А потом все эти извинялкины выросли и пошли работать в разные компании. В вашу тоже пошли. И когда они косячат, то используют тот же прием, которым в совершенстве овладели еще в детстве. Были в проекте сроки, ожидания, договоренности. Их нарушили. И теперь извиняются, оправдываются.
Не надо так делать самим, да и сотрудникам своим не давайте. Ни извинения, ни оправдания не помогают решить задачу или устранить проблему. При этом у того, кто извиняется, создается ложное ощущение, что извинения заменяют решение.
Это, разумеется, не так. Ответственность за несделанное или сорванные сроки никуда от извинений не исчезает. И тогда надо либо погрузиться в детали и выяснять, в чем причина срыва, либо признать, что можно двигаться дальше и исправить ситуацию без извинений. Первый вариант имеет смысл только в каких-то чрезвычайно важных и политически чувствительных случаях.
Обычно лучше просто все починить и ехать дальше.
Извинения — отстой. Решенная задача и исправленная проблема — сила.
✍🏽 Линия истории
Менеджер выступает с презентацией нового продукта, отчетом о сделанной работе, показывает статус проекта или просит что-то у инвесторов.
И когда менеджер к презентации готовится, он часто совершает ошибку: пишет план рассказа.
Ну, в школе же учили, что сначала план сочинения, а потом само сочинение.
Но это работает плохо — что для сочинения, что для презентации. Потому что написать план текста сложнее, чем сам текст.
Готовиться к презентации надо так. Нарисуйте линию. Это линия вашей истории. Начинайте говорить как придется и как умеете. А по ходу рассказа отмечайте на линии основные моменты выступления.
Забыли что-то — не беда, скажите и тоже отметьте на линии.
В конце рассказа вы увидите основные мысли выступления в хронологическом порядке — и заодно поймете, что можно поменять местами и сделать рассказ лучше. Теперь для каждой значимой мысли нарисуйте слайд.
Линия истории работает для выступления перед кем угодно. А план писать не надо, ну его. )
Менеджер выступает с презентацией нового продукта, отчетом о сделанной работе, показывает статус проекта или просит что-то у инвесторов.
И когда менеджер к презентации готовится, он часто совершает ошибку: пишет план рассказа.
Ну, в школе же учили, что сначала план сочинения, а потом само сочинение.
Но это работает плохо — что для сочинения, что для презентации. Потому что написать план текста сложнее, чем сам текст.
Готовиться к презентации надо так. Нарисуйте линию. Это линия вашей истории. Начинайте говорить как придется и как умеете. А по ходу рассказа отмечайте на линии основные моменты выступления.
Забыли что-то — не беда, скажите и тоже отметьте на линии.
В конце рассказа вы увидите основные мысли выступления в хронологическом порядке — и заодно поймете, что можно поменять местами и сделать рассказ лучше. Теперь для каждой значимой мысли нарисуйте слайд.
Линия истории работает для выступления перед кем угодно. А план писать не надо, ну его. )
🛋 Подлинный рабочий комфорт
В доисторические корпоративные времена офисы были ужасны. Работодатель заботился о стоимости абстрактного человеко-места, а не о том, чтобы этому вполне конкретному человеку было комфортно. Так появились бесконечные ряды одинаковых столов, на которых и локти-то не помещаются, шумные оупенспейсы, душные переговорки и прочие корпоративные безумства, при упоминании которых у всех нормальных людей начинаются конвульсии.
Потом пришли Гуглы, Пиксары и их последователи. Вместе с ними пришли салатовые пуфики, игривые принты на стенах и смузи в перерывах между партиями в настольный футбол.
Казалось бы, дело сделано, все довольны — от бездушной серости мы переходим к яркой позитивности. Прогрессивные работодатели искренне гордятся такими офисами. И душевно, и порядок.
Когда я смотрю на такие замечательные дизайнерские офисы, всегда вспоминаю одну из своих любимых книг, "Вино из одуванчиков". Там есть такой эпизод: к бабушке, признанному гению кулинарии, приезжает дальняя родственница. Бабушка — кулинар стихийный, на кухне у нее творческий беспорядок, а готовит она так, как некоторые танцуют. Родственница же из лучших побуждений наводит на кухне приятный глазу порядок. И бабушка сразу не может творить, кулинарное волшебство заканчивается. И только когда родственницу выпроваживают вон, а на кухню возвращается удобная бабушке бессистемность, снова начинает все получаться. Кухня была заточена под потребности бабушки, а не под какие-то стандарты.
Так и с рабочими местами. Одинаково плохи и унылые офисы, и ярко раскрашенные, если они не учитывают потребности каждого сотрудника в личном комфорте. Пинг-понг и плюшки — это классно, но это развлекает работодателя, а не решает проблем сотрудника.
Кто-то любит работать полулежа или лежа. Кто-то хочет подремать часок после обеда. Кому-то нужен отдельный кабинет, хоть метр на метр, лишь бы свое пространство. Кто-то мечтает, чтобы над его головой висели китайские храмовые колокольчики. А кому-то достаточно, чтобы в офисе не было жарко.
Офис — тоже продукт. Дизайн офиса начинается с выяснения потребностей каждого сотрудника. Вот это и есть настоящая забота о людях.
А без смузи ваша команда точно обойдется.
В доисторические корпоративные времена офисы были ужасны. Работодатель заботился о стоимости абстрактного человеко-места, а не о том, чтобы этому вполне конкретному человеку было комфортно. Так появились бесконечные ряды одинаковых столов, на которых и локти-то не помещаются, шумные оупенспейсы, душные переговорки и прочие корпоративные безумства, при упоминании которых у всех нормальных людей начинаются конвульсии.
Потом пришли Гуглы, Пиксары и их последователи. Вместе с ними пришли салатовые пуфики, игривые принты на стенах и смузи в перерывах между партиями в настольный футбол.
Казалось бы, дело сделано, все довольны — от бездушной серости мы переходим к яркой позитивности. Прогрессивные работодатели искренне гордятся такими офисами. И душевно, и порядок.
Когда я смотрю на такие замечательные дизайнерские офисы, всегда вспоминаю одну из своих любимых книг, "Вино из одуванчиков". Там есть такой эпизод: к бабушке, признанному гению кулинарии, приезжает дальняя родственница. Бабушка — кулинар стихийный, на кухне у нее творческий беспорядок, а готовит она так, как некоторые танцуют. Родственница же из лучших побуждений наводит на кухне приятный глазу порядок. И бабушка сразу не может творить, кулинарное волшебство заканчивается. И только когда родственницу выпроваживают вон, а на кухню возвращается удобная бабушке бессистемность, снова начинает все получаться. Кухня была заточена под потребности бабушки, а не под какие-то стандарты.
Так и с рабочими местами. Одинаково плохи и унылые офисы, и ярко раскрашенные, если они не учитывают потребности каждого сотрудника в личном комфорте. Пинг-понг и плюшки — это классно, но это развлекает работодателя, а не решает проблем сотрудника.
Кто-то любит работать полулежа или лежа. Кто-то хочет подремать часок после обеда. Кому-то нужен отдельный кабинет, хоть метр на метр, лишь бы свое пространство. Кто-то мечтает, чтобы над его головой висели китайские храмовые колокольчики. А кому-то достаточно, чтобы в офисе не было жарко.
Офис — тоже продукт. Дизайн офиса начинается с выяснения потребностей каждого сотрудника. Вот это и есть настоящая забота о людях.
А без смузи ваша команда точно обойдется.
🚖 Высокий спрос
Сотни, а, может быть, и тысячи книг посвящены тому, как продукт общается с пользователем. И все эти правила коммуникаций можно свести к одному: проявляй уважение и не считай пользователя идиотом.
Вот Яндекс.Такси. Я пользуюсь их сервисом много лет. И каждый раз, когда я открываю приложение, там написано что-то вроде “высокий спрос, поездка выйдет дороже”.
Эта надпись есть всегда. Еду ли я в магазин или в аэропорт. В ночь со вторника на среду, вечером в четверг и утром в воскресенье. В январе и в апреле, в июне и в октябре. Когда идет снег, когда жара, когда дождь, когда туман. И когда небо ясное, тоже есть. В городе и на проселочной дороге. В центре столицы и в самой глухой провинции.
Возможно, я действительно умудряюсь много лет подряд выбирать время для поездки именно в момент высокого спроса. Но что-то мне подсказывает, что это невозможно. Что-то намекает, что так Яндекс пытается обосновать цену поездки. Типа, мы бы тебя довезли за сотню, но, извини, в два часа ночи высокий спрос, так что готовы только за тысячу.
И это отвратительно. Потому что в этот момент Яндекс не проявляет уважения и считает меня идиотом.
А всего-то надо было написать: вот твой маршрут, дорогой пользователь, а вот за сколько мы готовы тебя везти. Хочешь — поезжай, не хочешь — иди пешком.
И больше ничего не надо. Это спокойная дружелюбная коммуникация взрослых людей. Один рассказывает, на каких условиях готов работать, другой принимает эти условия или ищет иные способы удовлетворить свои потребности. Торговаться в приложении все равно нельзя, диалог о стоимости не предусмотрен, зачем же тогда все это писать?
Не надо выдумывать для пользователя какие-то мифические обоснования стоимости. Никто не любит, когда его считают глупее, чем он есть.
Тем более тот, кто платит за ваш продукт.
Сотни, а, может быть, и тысячи книг посвящены тому, как продукт общается с пользователем. И все эти правила коммуникаций можно свести к одному: проявляй уважение и не считай пользователя идиотом.
Вот Яндекс.Такси. Я пользуюсь их сервисом много лет. И каждый раз, когда я открываю приложение, там написано что-то вроде “высокий спрос, поездка выйдет дороже”.
Эта надпись есть всегда. Еду ли я в магазин или в аэропорт. В ночь со вторника на среду, вечером в четверг и утром в воскресенье. В январе и в апреле, в июне и в октябре. Когда идет снег, когда жара, когда дождь, когда туман. И когда небо ясное, тоже есть. В городе и на проселочной дороге. В центре столицы и в самой глухой провинции.
Возможно, я действительно умудряюсь много лет подряд выбирать время для поездки именно в момент высокого спроса. Но что-то мне подсказывает, что это невозможно. Что-то намекает, что так Яндекс пытается обосновать цену поездки. Типа, мы бы тебя довезли за сотню, но, извини, в два часа ночи высокий спрос, так что готовы только за тысячу.
И это отвратительно. Потому что в этот момент Яндекс не проявляет уважения и считает меня идиотом.
А всего-то надо было написать: вот твой маршрут, дорогой пользователь, а вот за сколько мы готовы тебя везти. Хочешь — поезжай, не хочешь — иди пешком.
И больше ничего не надо. Это спокойная дружелюбная коммуникация взрослых людей. Один рассказывает, на каких условиях готов работать, другой принимает эти условия или ищет иные способы удовлетворить свои потребности. Торговаться в приложении все равно нельзя, диалог о стоимости не предусмотрен, зачем же тогда все это писать?
Не надо выдумывать для пользователя какие-то мифические обоснования стоимости. Никто не любит, когда его считают глупее, чем он есть.
Тем более тот, кто платит за ваш продукт.
📩 Не торопи
Согласно исследованиям, половина людей, отправляющих письмо по работе, ожидает ответа в интервале от 12 до 24 часов. Остальные готовы ждать около двух дней, но не дольше. Никто не согласен ждать ответа на свое письмо по работе больше недели. Даже если письмо не очень срочное.
На самом деле люди получают ответ гораздо быстрее: около трети сотрудников отвечают в течение пятнадцати минут, примерно столько же — в течение получаса-часа.
Корпкультура Гугла подразумевает быстрые ответы. Считается, что промедление может быть воспринято коллегой как "я очень занят и не знаю, когда доберусь до твоего письма, и доберусь ли. Так что если ты ждешь моего ответа, тебе придется подождать чуть дольше. А еще ты мне не нравишься".
Гуглу вторят гуру из PWC: "Надо отвечать как можно быстрее, поскольку иначе все будут думать, что вы бездельничаете на рабочем месте".
Чушь собачья! Быстрый ответ означает только одно: человек постоянно проверяет свой почтовый ящик. Конечно, приятно получить ответ быстро, но никто не имеет права требовать его мгновенно и выбивать сотрудника из потока.
Дорогие менеджеры с шилом в жопе! Угомонитесь уже, на дворе не девятнадцатый век, сейчас платят не только за умение работать, но и за умение думать. Как можно думать, если все время приходится проверять почтовый ящик?
Не надо требовать от сотрудников, чтобы они отвечали на письма мгновенно.
Согласно исследованиям, половина людей, отправляющих письмо по работе, ожидает ответа в интервале от 12 до 24 часов. Остальные готовы ждать около двух дней, но не дольше. Никто не согласен ждать ответа на свое письмо по работе больше недели. Даже если письмо не очень срочное.
На самом деле люди получают ответ гораздо быстрее: около трети сотрудников отвечают в течение пятнадцати минут, примерно столько же — в течение получаса-часа.
Корпкультура Гугла подразумевает быстрые ответы. Считается, что промедление может быть воспринято коллегой как "я очень занят и не знаю, когда доберусь до твоего письма, и доберусь ли. Так что если ты ждешь моего ответа, тебе придется подождать чуть дольше. А еще ты мне не нравишься".
Гуглу вторят гуру из PWC: "Надо отвечать как можно быстрее, поскольку иначе все будут думать, что вы бездельничаете на рабочем месте".
Чушь собачья! Быстрый ответ означает только одно: человек постоянно проверяет свой почтовый ящик. Конечно, приятно получить ответ быстро, но никто не имеет права требовать его мгновенно и выбивать сотрудника из потока.
Дорогие менеджеры с шилом в жопе! Угомонитесь уже, на дворе не девятнадцатый век, сейчас платят не только за умение работать, но и за умение думать. Как можно думать, если все время приходится проверять почтовый ящик?
Не надо требовать от сотрудников, чтобы они отвечали на письма мгновенно.
🐵 Для людей
Все хорошее в продукте происходит тогда, когда вы перестаете делать его для пользователей. И начинаете делать для людей.
Все хорошее в продукте происходит тогда, когда вы перестаете делать его для пользователей. И начинаете делать для людей.
🪑 Пиджак на стуле
Была такая байка в советское время — про пиджак на стуле. Дескать, сотрудник не показывался на службе неделями, но никто этого не замечал, поскольку на спинке его стула висел пиджак, и все думали, что человек просто отошел на пару минут. Не уйдет же человек домой без пиджака.
В наши дни в одной большой компании некий работник эту тему творчески развил. На столе он оставлял включенный планшет. Полный эффект присутствия. Ну не уйдет же человек домой без своего планшета! Так и не появлялся на работе, а всем пофиг.
Кто-то прочитает эту историю и посетует, что времена меняются, а люди и их привычки — нет.
Кто-то пошутит, что на удаленке все эти уловки вообще не слишком актуальны, можно хоть в ванне лежать с бокалом мартини.
А я вот скажу, что если вас занесло в компанию, где можно неделями ничего не делать, и этого никто не видит, то бегите оттуда изо всех сил. Время — драгоценный и невосполнимый ресурс.
Только понимаешь это далеко не сразу. Но лучше уж поздно, чем никогда.
Была такая байка в советское время — про пиджак на стуле. Дескать, сотрудник не показывался на службе неделями, но никто этого не замечал, поскольку на спинке его стула висел пиджак, и все думали, что человек просто отошел на пару минут. Не уйдет же человек домой без пиджака.
В наши дни в одной большой компании некий работник эту тему творчески развил. На столе он оставлял включенный планшет. Полный эффект присутствия. Ну не уйдет же человек домой без своего планшета! Так и не появлялся на работе, а всем пофиг.
Кто-то прочитает эту историю и посетует, что времена меняются, а люди и их привычки — нет.
Кто-то пошутит, что на удаленке все эти уловки вообще не слишком актуальны, можно хоть в ванне лежать с бокалом мартини.
А я вот скажу, что если вас занесло в компанию, где можно неделями ничего не делать, и этого никто не видит, то бегите оттуда изо всех сил. Время — драгоценный и невосполнимый ресурс.
Только понимаешь это далеко не сразу. Но лучше уж поздно, чем никогда.
🗝 Манипуляции
То и дело слышишь: “Да это манипуляция! Мой начальник мной манипулирует!” И фразы эти имеют безусловно негативный смысл.
Хотя манипуляция — это сложное действие над чем-то при работе руками. Происходит от латинского manus — рука, кисть, отряд. От него же произошло и слово “менеджмент”.
Негативный же окрас манипуляция получила за значение “заставить кого-либо сделать что-либо, иногда — наперекор его желанию”. А это, извините, просто одна из граней менеджмента: заставлять людей делать то, что они сами бы делать не стали.
Манипуляции — один из двигателей работы в проектах.
Боитесь манипулировать людьми, не любите манипуляций — не занимайтесь управлением.
То и дело слышишь: “Да это манипуляция! Мой начальник мной манипулирует!” И фразы эти имеют безусловно негативный смысл.
Хотя манипуляция — это сложное действие над чем-то при работе руками. Происходит от латинского manus — рука, кисть, отряд. От него же произошло и слово “менеджмент”.
Негативный же окрас манипуляция получила за значение “заставить кого-либо сделать что-либо, иногда — наперекор его желанию”. А это, извините, просто одна из граней менеджмента: заставлять людей делать то, что они сами бы делать не стали.
Манипуляции — один из двигателей работы в проектах.
Боитесь манипулировать людьми, не любите манипуляций — не занимайтесь управлением.
💴 Тренажер для менеджеров и не только 1055-928
Вы — разработчик в компании средних размеров. Здесь вы уже два года, и вам нравится все.
Разумное начальство: когда вы действительно в ударе, Эльдар, ваш руководитель, не скупится на похвалу.
Прекрасный коллектив: коллеги — люди позитивные, профи, готовы прийти на помощь, а конфликты случаются крайне редко.
Интересные задачи: иногда приходится попотеть и напрячься, но вы с честью выходите из технически сложных историй.
Комфортная для развития среда: используете разные технологии, все время бывает что-то новенькое, а культура компании не мешает пробовать и ошибаться.
Вот только одно мешает вам быть по-настоящему довольным: зарплата. За два года вы не получили ни копейки прибавки. Встречи с Эльдаром у вас регулярно, но он ни разу не затрагивал эту тему. Вы тоже молчали. Но денег хочется побольше.
Вы — разработчик в компании средних размеров. Здесь вы уже два года, и вам нравится все.
Разумное начальство: когда вы действительно в ударе, Эльдар, ваш руководитель, не скупится на похвалу.
Прекрасный коллектив: коллеги — люди позитивные, профи, готовы прийти на помощь, а конфликты случаются крайне редко.
Интересные задачи: иногда приходится попотеть и напрячься, но вы с честью выходите из технически сложных историй.
Комфортная для развития среда: используете разные технологии, все время бывает что-то новенькое, а культура компании не мешает пробовать и ошибаться.
Вот только одно мешает вам быть по-настоящему довольным: зарплата. За два года вы не получили ни копейки прибавки. Встречи с Эльдаром у вас регулярно, но он ни разу не затрагивал эту тему. Вы тоже молчали. Но денег хочется побольше.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧩 Позиционирование
В огромную компанию пришел аналитик Демьян. И тут же получил от руководства вдохновляющую задачу — создать систему метрик.
Демьян хорошо знал, что метрики просто так в воздухе не висят. Они там, где продукт. Еще лучше Демьян знал, что самые важные метрики продукта связаны с деньгами. С этим знанием он пошел выяснять детали задачи. Демьяна интересовало, что продаем, и где брать данные по продажам.
Руководитель Демьяна посмотрел на него, покачал головой и сказал: “Ты неверно понимаешь задачу”. “В смысле?” — удивился Демьян. “А вот так. Метрики — это не про продажи. Метрики нужны, чтобы в нашей огромной компании мы могли правильно позиционировать наш отдел. Тогда на нас обратят внимание на самом верху, выдадут ресурсы, дадут бонусы, откроют новые вакансии, команда будет расти, и мы подомнем под себя остальные команды и заберем себе их задачи”, — сказал руководитель.
“Гм. А вдруг мы не умеем решать задачи других команд? Мы подомнем их под себя, задачи заберем, но с ними не справимся”, — не унимался Демьян. “Да и фиг с ним, — сказал руководитель, — лишь бы забрать. Научимся потом. Или не научимся. Но не забудь: метрики — это не про продажи, а про позиционирование команды.”
Демьян заплакал от обиды: он-то думал, что попал в хорошую компанию, а сам вляпался не пойми во что. А потом подумал-подумал, да и уволился.
Потому что не участвовать в корпоративном безумии — это самый лучший способ позиционирования и есть. Лучше и не придумаешь, сколько ни старайся.
В огромную компанию пришел аналитик Демьян. И тут же получил от руководства вдохновляющую задачу — создать систему метрик.
Демьян хорошо знал, что метрики просто так в воздухе не висят. Они там, где продукт. Еще лучше Демьян знал, что самые важные метрики продукта связаны с деньгами. С этим знанием он пошел выяснять детали задачи. Демьяна интересовало, что продаем, и где брать данные по продажам.
Руководитель Демьяна посмотрел на него, покачал головой и сказал: “Ты неверно понимаешь задачу”. “В смысле?” — удивился Демьян. “А вот так. Метрики — это не про продажи. Метрики нужны, чтобы в нашей огромной компании мы могли правильно позиционировать наш отдел. Тогда на нас обратят внимание на самом верху, выдадут ресурсы, дадут бонусы, откроют новые вакансии, команда будет расти, и мы подомнем под себя остальные команды и заберем себе их задачи”, — сказал руководитель.
“Гм. А вдруг мы не умеем решать задачи других команд? Мы подомнем их под себя, задачи заберем, но с ними не справимся”, — не унимался Демьян. “Да и фиг с ним, — сказал руководитель, — лишь бы забрать. Научимся потом. Или не научимся. Но не забудь: метрики — это не про продажи, а про позиционирование команды.”
Демьян заплакал от обиды: он-то думал, что попал в хорошую компанию, а сам вляпался не пойми во что. А потом подумал-подумал, да и уволился.
Потому что не участвовать в корпоративном безумии — это самый лучший способ позиционирования и есть. Лучше и не придумаешь, сколько ни старайся.
💳 Комментарии к задачке 1055-928
Вариант Е, в котором вы не хотите унижаться и просить о прибавке, а решаете подождать, пока Эльдар сам о ней догадается, наихудший из всех. В нашей культуре отстаивать свои интересы почему-то не принято. Неловко, неудобно, некрасиво. И вредная эта привычка передается из поколения в поколение. “Мне маловато платят, но не буду же я просить денег?! Нет уж, начальство само должно понимать, когда и сколько мне прибавить”. Просить не унизительно — это просто запрос. Его могут удовлетворить или отказать, но сам по себе он нейтрален. Тем более, речь идет о ваших потребностях. Зачем ждать?
Вариант D — поставить Эльдару ультиматум и пригрозить увольнением — плох. Вы работаете в дружелюбной среде. Зачем же сразу взвинчивать градус дискуссии? Разумный человек, заботящийся о своей репутации, не начинает разговор со скандала. Ультиматум — всегда плохая история, потому что он подразумевает давление, а менеджеры страсть как не любят, когда на них давят. Они становятся неуступчивыми и несговорчивыми. Не надо до этого доводить. ) Если вы решили получить прибавку к зарплате, начинать надо точно не с ультиматума.
Вариант А — уволиться — для унылых фаталистов. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы менять работу, если на этой что-то не устраивает. Но если компания развивается, задачи интересные, коллеги приятные, стоит ли сразу бежать за ворота? Будет ли там столь же хорошо? Стоит разница в прибавке перехода в другую компанию? Вы же еще даже не попытались решить вопрос здесь. Неужели вы так плохо думаете о компании, в которой работаете, и не верите, что Эльдар умеет договариваться? Вы хоть попробуйте разрулить этот кейс, а потом уж принимайте судьбоносные решения.
Вариант В, когда вы признаете, что зарплата не так важна на фоне остальных плюсов работы в этой компании, не так уж плох, хотя и не идеален. Сотни тысяч людей руководствуются этим аргументом и работают там, где денег меньше, чем хотелось бы, но классные задачи или коллектив. Или что-то еще классное. Это нормально! И точно лучше, чем хорошо зарабатывать в токсичной среде. Да никаких денег не захочется, если работа отвратительна. И если в вашей системе ценностей деньги не на первом месте, ничего плохого в выборе вариант В нет. Но надо понимать, что адекватное вознаграждение — это важно. И если это действительно важно, то протянуть на маленькой зарплате долго не получится, а неудовлетворенность однажды даст о себе знать.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Поговорите с Эльдаром и обоснуйте, почему хотите зарплату побольше. Не надо ждать, пока он сам придет к вам.
Кстати, а почему Эльдар до сих пор не пришел? Может, он действительно не думал об уровне ваших доходов? Теоретически это возможно, практически — маловероятно. Нормальный менеджер отслеживает уровень зарплат по специальностям своих сотрудников на рынке, регулярно сверяется с эйчарами, обсуждает с руководством. Это один из параметров, забыть про который не получится. Эльдар тоже не забыл, поверьте. И его поведение можно объяснить тремя причинами.
Первая — вы не так хороши, как вам кажется. Тогда просто незачем платить вам больше. Вроде это не про вас. Но вы уверены?
Вторая — вам-то хочется больше, но соотношение навыков и зарплаты находятся на рыночном уровне. Если вы уйдете, наймут такого же и продолжат работать.
Третья — у Эльдара нет цели (кто бы мог подумать!) завалить людей деньгами. У него есть цель, чтобы отдел работал хорошо, проекты выполнялись, задачи решались. Но пока сотрудника устраивает его зарплата, спешить с повышением не нужно. А придет за повышением — можно разговаривать.
Ну и идите. ) Самое плохое, что может случиться — Эльдар вам откажет, и вы останетесь... ой, вы останетесь в том же положении, в котором уже находитесь. То есть ничего не потеряете.
Что ж, прекрасно — самое время написать Эльдару и поставить встречу в календаре.
Вариант Е, в котором вы не хотите унижаться и просить о прибавке, а решаете подождать, пока Эльдар сам о ней догадается, наихудший из всех. В нашей культуре отстаивать свои интересы почему-то не принято. Неловко, неудобно, некрасиво. И вредная эта привычка передается из поколения в поколение. “Мне маловато платят, но не буду же я просить денег?! Нет уж, начальство само должно понимать, когда и сколько мне прибавить”. Просить не унизительно — это просто запрос. Его могут удовлетворить или отказать, но сам по себе он нейтрален. Тем более, речь идет о ваших потребностях. Зачем ждать?
Вариант D — поставить Эльдару ультиматум и пригрозить увольнением — плох. Вы работаете в дружелюбной среде. Зачем же сразу взвинчивать градус дискуссии? Разумный человек, заботящийся о своей репутации, не начинает разговор со скандала. Ультиматум — всегда плохая история, потому что он подразумевает давление, а менеджеры страсть как не любят, когда на них давят. Они становятся неуступчивыми и несговорчивыми. Не надо до этого доводить. ) Если вы решили получить прибавку к зарплате, начинать надо точно не с ультиматума.
Вариант А — уволиться — для унылых фаталистов. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы менять работу, если на этой что-то не устраивает. Но если компания развивается, задачи интересные, коллеги приятные, стоит ли сразу бежать за ворота? Будет ли там столь же хорошо? Стоит разница в прибавке перехода в другую компанию? Вы же еще даже не попытались решить вопрос здесь. Неужели вы так плохо думаете о компании, в которой работаете, и не верите, что Эльдар умеет договариваться? Вы хоть попробуйте разрулить этот кейс, а потом уж принимайте судьбоносные решения.
Вариант В, когда вы признаете, что зарплата не так важна на фоне остальных плюсов работы в этой компании, не так уж плох, хотя и не идеален. Сотни тысяч людей руководствуются этим аргументом и работают там, где денег меньше, чем хотелось бы, но классные задачи или коллектив. Или что-то еще классное. Это нормально! И точно лучше, чем хорошо зарабатывать в токсичной среде. Да никаких денег не захочется, если работа отвратительна. И если в вашей системе ценностей деньги не на первом месте, ничего плохого в выборе вариант В нет. Но надо понимать, что адекватное вознаграждение — это важно. И если это действительно важно, то протянуть на маленькой зарплате долго не получится, а неудовлетворенность однажды даст о себе знать.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Поговорите с Эльдаром и обоснуйте, почему хотите зарплату побольше. Не надо ждать, пока он сам придет к вам.
Кстати, а почему Эльдар до сих пор не пришел? Может, он действительно не думал об уровне ваших доходов? Теоретически это возможно, практически — маловероятно. Нормальный менеджер отслеживает уровень зарплат по специальностям своих сотрудников на рынке, регулярно сверяется с эйчарами, обсуждает с руководством. Это один из параметров, забыть про который не получится. Эльдар тоже не забыл, поверьте. И его поведение можно объяснить тремя причинами.
Первая — вы не так хороши, как вам кажется. Тогда просто незачем платить вам больше. Вроде это не про вас. Но вы уверены?
Вторая — вам-то хочется больше, но соотношение навыков и зарплаты находятся на рыночном уровне. Если вы уйдете, наймут такого же и продолжат работать.
Третья — у Эльдара нет цели (кто бы мог подумать!) завалить людей деньгами. У него есть цель, чтобы отдел работал хорошо, проекты выполнялись, задачи решались. Но пока сотрудника устраивает его зарплата, спешить с повышением не нужно. А придет за повышением — можно разговаривать.
Ну и идите. ) Самое плохое, что может случиться — Эльдар вам откажет, и вы останетесь... ой, вы останетесь в том же положении, в котором уже находитесь. То есть ничего не потеряете.
Что ж, прекрасно — самое время написать Эльдару и поставить встречу в календаре.
🪄 Чудесный менеджер
Иногда от читателей прилетают вопросы примерно такого содержания:
“Я нахожусь на дне озера, мои руки и ноги скованы железными цепями, и к ним привязана пудовая гиря. Вода ледяная, в радиусе ста километров ни души. Я уже начинаю задыхаться, а в жопе у меня шило. Как мне быстро выпутаться из этой ситуации и спасти свой проект, заработав при этом сто миллионов?”
Никак. Вас и ваш проект уже не спасти.
Это очень интересное явление: люди искренне считают, что менеджер — это такой добрый волшебник, корпоративный Гудини. Только позови его, он появится и решит любую задачу. Когда этого не происходит, люди недоумевают. Они полны разочарования. “У нас проект почти загнулся, мы менеджера наняли. А он не справился! И проект загнулся окончательно”.
Но это нормально. Хороший менеджер умеет в приоритизацию, в мотивацию, в разруливание конфликтов. Он не умеет спасти проект, который помер еще до его прихода.
Бессмысленно бежать к стоматологу, когда от зуба ничего не осталось. Управленец не творит волшебство. Менеджмент — обычная системная работа. Как и любая другая.
Все думают, что у менеджера в рукаве всегда есть туз. Нету. )
Иногда от читателей прилетают вопросы примерно такого содержания:
“Я нахожусь на дне озера, мои руки и ноги скованы железными цепями, и к ним привязана пудовая гиря. Вода ледяная, в радиусе ста километров ни души. Я уже начинаю задыхаться, а в жопе у меня шило. Как мне быстро выпутаться из этой ситуации и спасти свой проект, заработав при этом сто миллионов?”
Никак. Вас и ваш проект уже не спасти.
Это очень интересное явление: люди искренне считают, что менеджер — это такой добрый волшебник, корпоративный Гудини. Только позови его, он появится и решит любую задачу. Когда этого не происходит, люди недоумевают. Они полны разочарования. “У нас проект почти загнулся, мы менеджера наняли. А он не справился! И проект загнулся окончательно”.
Но это нормально. Хороший менеджер умеет в приоритизацию, в мотивацию, в разруливание конфликтов. Он не умеет спасти проект, который помер еще до его прихода.
Бессмысленно бежать к стоматологу, когда от зуба ничего не осталось. Управленец не творит волшебство. Менеджмент — обычная системная работа. Как и любая другая.
Все думают, что у менеджера в рукаве всегда есть туз. Нету. )
⛓ Слабое лишнее
В офисном лифте менеджер учит молодого коллегу: “Быть слабым звеном — еще полбеды. Гораздо хуже быть лишним звеном. Но самое плохое — быть лишним слабым звеном”.
Что ж, не поспоришь. И об этом не мешает помнить каждому.
В офисном лифте менеджер учит молодого коллегу: “Быть слабым звеном — еще полбеды. Гораздо хуже быть лишним звеном. Но самое плохое — быть лишним слабым звеном”.
Что ж, не поспоришь. И об этом не мешает помнить каждому.
💲 Обоснуй
Важная мысль, не всегда очевидная менеджерам: продукт — цельная, неделимая сущность.
Понятно, почему продуктовые люди этого не понимают. Они знают продукт досконально, в мельчайших деталях. Видят, как он устроен. Им не составляет труда мысленно разделить продукт на составляющие. Для них продукт — набор элементов, которые можно дорабатывать, менять, удалять, добавлять.
И, разумеется это касается стоимости. Для нормального менеджера стоимость продукта — просто составной параметр. Чтобы сошлась юнит-экономика, с этим параметром можно делать что угодно, и как угодно изменять его, дробить на части.
И однажды продукт попадает на рынок, а там его ждут волшебные люди — пользователи. А у пользователя потребность одна: получить продукт, но заплатить поменьше. И они начинают играть с создателями продукта в игру “Обоснуй стоимость”.
– Сколько стоит ваша консультация по управлению?
– Сто тысяч.
– Туда входит создание отчета по результатам обследования?
– Да, конечно.
– Нет, мне он не нужен. Сколько без него?
– Ну...
– И пусть вместо консультанта Тютькина мне все сделает Пупыркин. Он же подешевле? Сколько еще скинем из-за этого?
В этот момент создатель продукта волей-неволей втягивается в игру, ломает продукт и теряет деньги. Этого не произошло бы, если бы он твердо дал понять, что продукт не делится, и нет опций для коррекции стоимости.
– Сколько стоит ваша шоколадка?
– Сто рублей.
– Сколько из них вы потратили на фольгу и обертку? Рублей двадцать? Мне обертка ни к чему, вот вам восемьдесят, давайте шоколадку.
– Нет, без обертки и фольги я шоколад не продаю.
– Но я пользователь! Требую к себе повышенного внимания! Цена не обоснована для меня!
– Мой продукт не делится на части. Не нравится — не покупайте.
Попытка обосновать цену пользователю — заведомый проигрыш создателя продукта. Она ведет к ненужному диалогу, который все равно ничем позитивным не закончится.
Иногда к этому подталкивает страх: а вдруг не купят? Вдруг стоимость действительно необоснованно завышена?
Продукт такой, какой есть. Он стоит столько, сколько стоит. Если продукт хорош, то найдет своего пользователя. Если плох, то игра в обосновашки продукт не спасет.
Не нравится — пусть не покупают.
Важная мысль, не всегда очевидная менеджерам: продукт — цельная, неделимая сущность.
Понятно, почему продуктовые люди этого не понимают. Они знают продукт досконально, в мельчайших деталях. Видят, как он устроен. Им не составляет труда мысленно разделить продукт на составляющие. Для них продукт — набор элементов, которые можно дорабатывать, менять, удалять, добавлять.
И, разумеется это касается стоимости. Для нормального менеджера стоимость продукта — просто составной параметр. Чтобы сошлась юнит-экономика, с этим параметром можно делать что угодно, и как угодно изменять его, дробить на части.
И однажды продукт попадает на рынок, а там его ждут волшебные люди — пользователи. А у пользователя потребность одна: получить продукт, но заплатить поменьше. И они начинают играть с создателями продукта в игру “Обоснуй стоимость”.
– Сколько стоит ваша консультация по управлению?
– Сто тысяч.
– Туда входит создание отчета по результатам обследования?
– Да, конечно.
– Нет, мне он не нужен. Сколько без него?
– Ну...
– И пусть вместо консультанта Тютькина мне все сделает Пупыркин. Он же подешевле? Сколько еще скинем из-за этого?
В этот момент создатель продукта волей-неволей втягивается в игру, ломает продукт и теряет деньги. Этого не произошло бы, если бы он твердо дал понять, что продукт не делится, и нет опций для коррекции стоимости.
– Сколько стоит ваша шоколадка?
– Сто рублей.
– Сколько из них вы потратили на фольгу и обертку? Рублей двадцать? Мне обертка ни к чему, вот вам восемьдесят, давайте шоколадку.
– Нет, без обертки и фольги я шоколад не продаю.
– Но я пользователь! Требую к себе повышенного внимания! Цена не обоснована для меня!
– Мой продукт не делится на части. Не нравится — не покупайте.
Попытка обосновать цену пользователю — заведомый проигрыш создателя продукта. Она ведет к ненужному диалогу, который все равно ничем позитивным не закончится.
Иногда к этому подталкивает страх: а вдруг не купят? Вдруг стоимость действительно необоснованно завышена?
Продукт такой, какой есть. Он стоит столько, сколько стоит. Если продукт хорош, то найдет своего пользователя. Если плох, то игра в обосновашки продукт не спасет.
Не нравится — пусть не покупают.
🪳 Не ошибись
Жил-был менеджер проектов Давид. Управлял в большой компании айтишным проектом и был относительно счастлив. Почему относительно? Ну, а как может быть абсолютно счастлив менеджер в большой организации? )
И попал однажды Давид на совещание с непонятно как оказавшимся тут ну очень высоким начальством. И не растерялся наш герой — стал бойко рассказывать о достижениях и неудачах. Но молод и горяч был Давид, не понял сразу, что в большой компании для высокого начальства требуется специальный рассказ. Без неудач. Или без ярких неудач. И чтобы было понятно, что все хорошо. А еще лучше, чтобы стало очевидно, что в проекте все прекрасно.
В конце рассказа высокое начальство — хорошо за шестьдесят, дорогой костюм, не менее дорогие часы, легкая одышка — смотрит устало на Давида и, будто вколачивая каждым словом гвоздь, говорит: “Вы... много... рассказывали... про проблемы. Я хочу, чтобы... эти ваши программисты... перестали делать ошибки. Пусть... лучше... работают. Вам... понятно? Больше... никаких... ошибок.”
И тут Давид, который дураком точно не был, понял, что перегнул палку. Вытянулся в струнку и, чеканя каждое слово, сказал: “С сегодняшнего дня это наше приоритетное направление работы. Огромное спасибо за справедливую критику.”
Занавес.
Понятно, что все хотят работать с Цукербергом, Маском и Воложем. Которые, к слову, тоже совсем не подарок, хотя и в другом смысле. Но жизнь предлагает менеджерам гораздо большее разнообразие. И приходится работать с тем, с кем приходится.
И тут важно понимать, кому что стоит говорить. Вот Давид понял и сделал верные выводы. И лишнего на подобных встречах больше не болтал. И это качество хорошего менеджера.
Потому что ошибки и проблемы надо обсуждать с теми, кто помогает их решать. А не с теми, кто за них судит.
Давид понял — и вы запомните.
Жил-был менеджер проектов Давид. Управлял в большой компании айтишным проектом и был относительно счастлив. Почему относительно? Ну, а как может быть абсолютно счастлив менеджер в большой организации? )
И попал однажды Давид на совещание с непонятно как оказавшимся тут ну очень высоким начальством. И не растерялся наш герой — стал бойко рассказывать о достижениях и неудачах. Но молод и горяч был Давид, не понял сразу, что в большой компании для высокого начальства требуется специальный рассказ. Без неудач. Или без ярких неудач. И чтобы было понятно, что все хорошо. А еще лучше, чтобы стало очевидно, что в проекте все прекрасно.
В конце рассказа высокое начальство — хорошо за шестьдесят, дорогой костюм, не менее дорогие часы, легкая одышка — смотрит устало на Давида и, будто вколачивая каждым словом гвоздь, говорит: “Вы... много... рассказывали... про проблемы. Я хочу, чтобы... эти ваши программисты... перестали делать ошибки. Пусть... лучше... работают. Вам... понятно? Больше... никаких... ошибок.”
И тут Давид, который дураком точно не был, понял, что перегнул палку. Вытянулся в струнку и, чеканя каждое слово, сказал: “С сегодняшнего дня это наше приоритетное направление работы. Огромное спасибо за справедливую критику.”
Занавес.
Понятно, что все хотят работать с Цукербергом, Маском и Воложем. Которые, к слову, тоже совсем не подарок, хотя и в другом смысле. Но жизнь предлагает менеджерам гораздо большее разнообразие. И приходится работать с тем, с кем приходится.
И тут важно понимать, кому что стоит говорить. Вот Давид понял и сделал верные выводы. И лишнего на подобных встречах больше не болтал. И это качество хорошего менеджера.
Потому что ошибки и проблемы надо обсуждать с теми, кто помогает их решать. А не с теми, кто за них судит.
Давид понял — и вы запомните.
🐬 На волю
Если дельфин долго жил в неволе, то его все равно можно отпустить в открытое море. Но делают это постепенно: сначала помещают дельфина в просторный вольер с рыбой, чтобы он вспомнил, как охотиться, и перестал воспринимать человека как источник пищи. Только после реабилитации дельфинам позволяют плыть на свободу.
Есть кейсы, когда дельфины провели в неволе двадцать лет, и успешно адаптировались к жизни в морской среде.
Мне это напоминает сотрудника большой компании: он тоже привык к бесплатной пище. Можно не приносить пользу годами, развлекая начальство нехитрыми фокусами и получая свою рыбу. Человек теряет инстинкт охотника и не видит связи между своими действиями и выручкой компании.
Это не хорошо и не плохо — это способ существования. Винить человека за такой выбор нельзя.
Но когда сотрудник большой компании пытается перейти в небольшую, это сразу видно: уже на интервью он показывает, как боится принимать решения самостоятельно и надеется, что их примут другие. Он не готов нести ответственность ни за себя, ни за других.
“Что вы сделаете в такой-то ситуации?” “Спрошу у руководителя”. “А как ваши действия повлияют на компанию, на ее доходы и расходы?” “Не знаю, никогда об этом не думал”. Обычная история.
Так можно жить только в большой компании, и человек вынужденно ходит всю жизнь из одной такой компании в другую, без шансов найти что-то действительно интересное. Как дельфин в неволе, который только и умеет, что красиво выпрыгивать из воды и клянчить рыбу.
Вот и приходится человеку после большой компании проходить реабилитацию: освежить растерянные навыки, вспомнить, как что-то делать руками.
Хочешь открытого моря и чувства свободы — не теряй инстинкта охотника.
Если дельфин долго жил в неволе, то его все равно можно отпустить в открытое море. Но делают это постепенно: сначала помещают дельфина в просторный вольер с рыбой, чтобы он вспомнил, как охотиться, и перестал воспринимать человека как источник пищи. Только после реабилитации дельфинам позволяют плыть на свободу.
Есть кейсы, когда дельфины провели в неволе двадцать лет, и успешно адаптировались к жизни в морской среде.
Мне это напоминает сотрудника большой компании: он тоже привык к бесплатной пище. Можно не приносить пользу годами, развлекая начальство нехитрыми фокусами и получая свою рыбу. Человек теряет инстинкт охотника и не видит связи между своими действиями и выручкой компании.
Это не хорошо и не плохо — это способ существования. Винить человека за такой выбор нельзя.
Но когда сотрудник большой компании пытается перейти в небольшую, это сразу видно: уже на интервью он показывает, как боится принимать решения самостоятельно и надеется, что их примут другие. Он не готов нести ответственность ни за себя, ни за других.
“Что вы сделаете в такой-то ситуации?” “Спрошу у руководителя”. “А как ваши действия повлияют на компанию, на ее доходы и расходы?” “Не знаю, никогда об этом не думал”. Обычная история.
Так можно жить только в большой компании, и человек вынужденно ходит всю жизнь из одной такой компании в другую, без шансов найти что-то действительно интересное. Как дельфин в неволе, который только и умеет, что красиво выпрыгивать из воды и клянчить рыбу.
Вот и приходится человеку после большой компании проходить реабилитацию: освежить растерянные навыки, вспомнить, как что-то делать руками.
Хочешь открытого моря и чувства свободы — не теряй инстинкта охотника.
