​🦈 Субординация

Был у меня в самом начале управленческой карьеры такой случай — делали мы с моим сотрудником Корнеем важную задачу длиной несколько месяцев. Работали вместе, плечо к плечу, оба немало сил в задачу вложили.

Делали-делали — и сделали. Подготовили презентацию, пошли показывать высокому начальству. И задачу хорошо решили, и презентацию красивую нарисовали, и рассказали прекрасно — начальство довольно. Редкий случай. )

Вышли мы из конференц-зала победителями. Я говорю: “Корней, ты просто молодец. Ты прекрасно поработал, я очень доволен. Спасибо тебе!” И похлопал его по плечу. А Корней мне отвечает: “И тебе, Сергей, спасибо. Ты тоже хорошо поработал! Ты большой молодец! Отличный результат!” И тоже похлопал меня по плечу.

И тут я слегка прифигел. Потому что в моей тогдашней картине мира это было невозможно, недопустимо! Не мог подчиненный, пусть даже талантливый, умный и работящий, пусть даже примерно одного со мной возраста, так ответить руководителю.

Как я сам отвечал, когда был исполнителем, и начальство меня хвалило? Я скромно улыбался, всем своим видом показывая, что это пустяки, я еще и не так могу. Еще кивал и сдержанно благодарил.

Но сказать начальнику, что он тоже молодец? Решительно невозможно! Причем невозможно ни в академической среде, ни в бизнесе.

Я тогда Корнею ничего не сказал. Но понял, что мир меняется. И отношения между руководителем и сотрудником меняются — они теперь более горизонтальные, что ли. Новые поколения сотрудников гораздо увереннее в себе, раскованнее. И это точно надо учитывать в работе.

Перемены происходят не везде — в крупных бюрократических компаниях еще долго все будет по-старому. Но процесс не остановить. Некоторых менеджеров, особенного топов, от этого просто трясет. “Он меня что, не уважает?!” — недоумевает топ из нефтяной компании. Да успокойся, уважает, просто не так, как ты привык. Добро пожаловать в новый мир. )

И когда сотрудник хлопнет вас по плечу в знак благодарности и похвалит, отнеситесь к этому спокойно. Они не хотят вас обидеть, они просто такие. С ними тоже можно и нужно работать. А желание давить и подавлять спрячьте куда подальше.

В конце концов, кому еще быть гибким и способным меняться, как не менеджеру? )

​📈 Отображение данных

Мы часто делаем презентации и отчеты с данными: ростом числа клиентов, динамикой выручки, расходом бюджета проекта, сегментацией пользователей продукта.

Для этого мы используем графики и диаграммы.

Исследования показывают, что человек неодинаково воспринимает объекты разных типов. Одни ему понятны сразу, он не тратит сил на их обработку. Другие требуют внимания.

Если наша цель — упростить восприятие, сэкономить аналитические ресурсы слушателей, то стоит соблюдать несколько правил.

→ Быстрее всего люди обрабатывают положение точки на прямой. Поэтому двумерные объекты — самые удобные для восприятия.
Где мы сейчас в проекте? А, вот линия времени, вот границы спринта, вот дата окончания. Все понятно.

→ Люди быстро обрабатывают длину линий и расположение объектов на плоскости. Это хорошая новость для любителей гистограмм и линейных графиков. Человек сразу понимает, какой столбик диаграммы длиннее. И какая точка выше остальных на точечной диаграмме. Точки и линии — это хорошо.

→ Людям трудно обрабатывать площадь или величину угла. Разница между целой пиццей и половинкой еще понятна, но треть и четверть сразу не отличишь. Круговые и кольцевые диаграммы, закрашенные секторы кругов и тому подобное — это плохо.

→ 3D-объекты под запретом. Трехмерность на плоскости — гарантированное искажение и объекта, и его восприятия.

→ Цвет не может быть самостоятельным способом выделения объектов, потому что у человека нет предустановленных связей цвета и количества. Синее больше красного? Или красное больше? Цвет работает только вместе с другими способами выделения: все точки над прямой коричневые, а под ней — зеленые.

В общем, все просто: надо отображать данные точками, линиями и их положением на плоскости. Круги, кольца и объемные объекты — не использовать.

🐕 Тренажер для менеджеров и не только 1053-926

Вы — руководитель продуктовой команды. Сегодня утром по очереди пришли четыре ваших сотрудника с одинаковой просьбой — отпроситься на несколько часов.

Таня, тестировщица. У племянницы концерт в музыкальной школе, хочет сходить, послушать, поддержать.

Ваган, разработчик. Ему надо срочно съездить за какими-то документами, с загранпаспортом связано.

Илья, аналитик. Собака с утра вела себя как-то странно, вялая была, апатичная. Кажется, заболела чем-то, к ветеринару свозить бы.

Мила, аналитик. Устала от работы, планирует прямо сейчас отправиться на выставку китайского фарфора в музее неподалеку.

Вы всем обещали ответить в течение получаса.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪶 Притча для любителей стратегии

Сидит ворона на дереве. Бежит мимо заяц, останавливается и говорит: "Привет, ворона! Чем занимаешься?" Та отвечает: "Да вот, размышляю о стратегии, принципах мотивирования, миссии компании и командных ценностях".

"О, я тоже так хочу! Надоело по лесу изо дня в день носиться", — решает заяц и усаживается под деревом.

А лиса тут как тут. Увидела зайца — и съела. Даже шерстинки не осталось.

Потому что, если хочешь заниматься стратегическими вопросами, сначала заберись повыше. И не только в смысле карьерной ступеньки, но и в смысле собственного развития.

Кто понял — молодец, кто не понял — посмотрите, вдали чей-то рыжий хвост мелькает.

​🥅 Игроки

“Я — командный игрок!” — фраза, которая есть в каждом резюме. Дескать, умею работать в коллективе.

Это ложь. Большинство людей в команде работать не умеют. И даже не догадываются об этом.

Потому что работа в команде — это про жертву.

Представьте: хоккейный матч. Два нападающих выходят к воротам соперника. Первый видит, что может забить гол. Но голкипер сместился в его сторону, поэтому шанс не стопроцентный. А вот второй нападающий у пустого угла — надо только ему пас отдать, и гол будет почти наверняка.

Что сделает первый нападающий? Если он действительно командный игрок, он отдаст пас товарищу. Потому что забить гол важно для победы в матче. И тут придется пожертвовать своими амбициями, чтобы увеличить шансы для всей команды на выигрыш.
А если он не командный игрок, то постарается забить сам и улучшить свою статистику.

Как он поступит? В хоккее, скорее всего, отдаст пас. Потому что в спорте вдалбливают, что ты — часть команды. Даже звезды уровня Овечкина в какой-то момент это осознают.

Как поступит большинство так называемых командных игроков в вашем офисе? Им ничего не вдалбливают, они просто на работу ходят, получают свои зарплаты и премии, а если что — свалят из компании за две недели. То им скучны задачи, то им мало денег прибавили, то они мотивацию потеряли, то они выгорели, то они перегорели, то у них конфликт с кем-то. Чем они готовы пожертвовать ради команды? То-то и оно.

Это не хорошо и не плохо. Это данность. Человек — существо эгоистичное, он думает о собственной выгоде. И поступает соответственно.

А менеджеру не нужно полагаться на все эти заявления про умение играть в команде — людей, которые действительно готовы идти на жертвы ради команды, проекта или компании, очень мало.

Окажетесь у ворот — не сильно надейтесь получить пас.

​🎼 Комментарии к задачке 1053-926

Вариант А, в котором вы разрешаете отлучиться Илье из-за захворавшей собаки, плох. Чем Ваган с документами хуже Ильи с собакой?

Вариант В — отпустить Таню на концерт племянницы — плох. Почему Мила, чувствующая усталость и выгорание, должна страдать?

Вариант С, когда вы отпускаете Вагана за документами, а остальным отказываете, плох. С какой стати Илья должен рисковать жизнью питомца?

Вариант D — дать возможность отдохнуть только подуставшему аналитику Миле — не годится. Кто сказал, что желание увидеть китайский фарфор важнее желания поддержать племянницу на концерте?

Вариант Е, в котором вы не отпускаете вообще никого, не просто плох — ужасен. Когда менеджер попадает в подобную историю, ему кажется, что одни ситуации серьезнее других. Как будто бы у менеджера есть внутренний важнометр — точный и безотказный прибор для измерения значимости событий. Менеджер пропускает событие через свой важнометр и получает ответ, считать ли приключившееся с сотрудником достойным внимания, стоит ли ослабить ограничения, или не считать.

Менеджер, который и должен только ставить задачи, контролировать результаты и держать людей мотивированными, вдруг чувствует себя непогрешимым и мудрым. Этаким мудрым и безусловно справедливым судьей. Вершителем судеб.

“Та-а-а-ак, поди-ка сюда, что там у тебя, поездка за документами? Нет, братец, это недостаточно важное событие. Никто же не помер. Обойдешься без документов. Сиди и работай.”

Но для сотрудника это важно! Очень важно! Возможно, в этот момент и нет ничего важнее в жизни, чем получить эти дурацкие документы. Как он будет работать, если о работе даже думать не может? А как он будет относиться к компании и руководителю? Что будет с его мотивацией? Будет ли такой сотрудник лоялен компании? Можно ли его завтра попросить задержаться после работы и решить внезапно прилетевшую от высокого начальства задачу?

То, что менеджеру может показаться не заслуживающим внимания, для сотрудника может быть смыслом жизни. Менеджер может не любить музыку или собак, но должен понимать, что есть люди, которые очень любят и то, и другое. Менеджер может считать получение каких-то документов пустяком, но не должен забывать, что есть люди, которые, может, шли к этим документам полжизни. Менеджеру может казаться неуместным поход на выставку в рабочее время, но если сотрудник попросил об этом, наверное он уже на грани. И потом, отсутствие на работе из-за посещения выставки ничем не хуже отсутствия из-за болезни питомца. Результат-то один и тот же.

Так что наилучший вариант — F. Всех отпустим по делам.

Никогда не стойте между людьми и их личными проблемами. Гораздо выгоднее помогать их решать, хотя бы просто давая возможность это делать в удобное время.

Но это не означает, что сотрудники не должны работать. Еще как должны! Проектные задачи и дедлайны никто не отменял. Просто менеджеру выгоднее иметь спокойных сотрудников, сосредоточенных на работе. А не тех, кто думает о чем-то еще.

Ну и людей надо нанимать таких, которые умеют организовать свое время. И все успевают.
Но для этого менеджеры и нужны, не так ли? )

​☀️ Зато

Есть хорошее правило: «зато».

Как только произошло что-то неприятное, или даже не произошло, а просто об этом подумалось, надо добавить к этому событию «зато».

«Не пригласили работать в компании ABCD, а мне так хотелось!»
«Зато теперь можно посмотреть на вакансии спокойнее, без отвлекающих от целей эмоций. Рынок огромен, возможностей — масса».

«Из моей проектной команды увольняется лучший разработчик!»
«Зато другие люди смогут взять его задачи, раскрыться как профи, показать свои таланты и сделать команду сильнее».

«Заказчик требует сдать релиз на месяц раньше!»
«Зато команда прокачает навыки определения приоритетов, а ты еще и навыки переговоров».

«Это лето такое холодное!»
«Зато комары меньше докучают».

Уметь сказать свое «зато» в ответ на любую ситуацию — прекрасный навык для грамотного менеджера.

​🖊 Чернила

Давным-давно работал я в большом банке. Сотрудников у меня было всего четверо, зато все сплошь менеджеры проектов, люди умные и энергичные.

И вот сидим мы как-то, трудимся изо всех сил. А одна из сотрудниц, Настя, трудится просто неистово — только что пар не идет. И ручку грызет, обычную такую, шариковую. Все погружены в свои проекты, тишину только стук клавиш, да клацанье мышек нарушает.

Вдруг из Настиного угла не то хрип, не то стон, а после мат — трехэтажный. Смотрит на нас Настя растерянно и жалобно. Рот открывает, а он у нее весь в чернилах, и зубы синее морских глубин. Догрызлась.

Что делать? Мало того, что разгар рабочего дня, так у Насти еще и через час встреча о статусе проекта с председателем правления банка. Никак не отменишь, никак не перенесешь.

Коллеги Насте сразу советов добрых накидали. “Надо уксусом промывать!” “Да ты что, содой надо, содой!” “Может, средством для мытья ванн? Есть же без хлора?” “Жвачку попробуй!” “Яблоко съешь!”

У Насти глаза на мокром месте, она какие-то движения нелепые пытается совершить, хватается то за пачку носовых платков, то за влажные салфетки. Бесполезно. Сбегала быстренько в туалет — нет, водой чернила не смываются, только хуже стало.

Стали гуглить — ничего про такую ситуацию в отечественном инете не нашли. Настя уже в голос ревет, коллеги суетятся, ситуация вот-вот выйдет из-под контроля. Да что там, практически вышла.

Меня тогда осенило — залез я на какой-то американский ресурс про охрану труда. А там на языке Шекспира и Тома Круза черным по белому написано: надо использовать зубную пасту. Метнулся в магазин через дорогу, купил зубную щетку и тюбик Блендамеда, из тех что поядреней. Коллеги смотрят на все это скептически, Настя с надеждой. Ушла чистить зубы.

И что бы вы думали? Помогло! Пару раз почистила — и ни пятнышка. Прям волшебство какое-то. Понимают там у них в чернилах и пасте.

Это я к чему? Не только к тому, что знание английского — навык полезный. А еще и к тому, что никогда не знаешь, какие на твоем менеджерском пути встретятся проблемы и препятствия.

Иногда расслабишься, размякнешь, и начинает казаться, что менеджмент — это в плане задачки двигать да фичу в релиз пропихивать.

Но бывает, что надо срочно решать вопрос с чернильными зубами и рыдающими сотрудницами. И это тоже вполне себе управленческая задача. Точно вам говорю.

​🚨 Антикризис

Кризисные (антикризисные?) менеджеры — люди вечно страдающие.

И не потому, что их никто не любит за урезание бюджетов, массовые увольнения, жесткие переговоры с зарвавшимся клиентом и прочие малопопулярные меры.
А потому, что выполнивший свою работу кризисный менеджер уже никому не нужен.

Среднестатистический руководитель, даже высокого уровня, может отдохнуть и расслабиться хотя бы иногда. Черные полосы в его работе чередуются с белыми.

У наемного кризисного менеджера белых полос нет, он всегда работает в цейтноте и диком стрессе. И никакие деньги этот вечный стресс не компенсируют.

Недаром одна из рекомендаций опытных управленцев в Долине: “Никогда не наследуйте чужие проекты и продукты: все достижения припишут предыдущему человеку, а все проблемы сразу станут только вашими”.

Каждый день кризисный менеджер близок к эпическому провалу. Но когда ситуация нормализуется, его место занимает обычный управленец. И так до следующего витка серьезных проблем.

Люди, которые приходят к вам, чтобы спасти почти загубленный проект — герои. Цените их.

​🐱 Хороший человек

Любой значимый проект — это кризис. Во-первых, проект порождает изменения. А люди их не любят и боятся. Во-вторых, у проектов сжатые сроки, ограниченный бюджет, жесткие требования к качеству, временная команда. В-третьих, проекты делают люди. Есть еще причины, но и этих трех достаточно. Особенно последней.

Для менеджера проектов в большинстве случаев выгоднее быть, в первую очередь, рациональным профессионалом, а не хорошим человеком. И так из проекта в проект. Вы сочувствуете бедному менеджеру? Я — да.

Что же ему делать? Хорошим человеком тоже ведь побыть хочется.

А все просто: быть хорошим человеком — это естественный и удобный менеджерский инструмент. И тогда все сразу встает на свои места: быть хорошим человеком менеджеру [иногда] выгодно.

Классическая история от Тома ДеМарко прекрасно подтверждает эту мысль:

«На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Вайнберг. Эта женщина — яркий пример того, что я теперь привык называть просвещенным руководством. Как-то раз шел снег, и я, переборов свое болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за клавиатурой. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей еще нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей и сказала: «Том, это и есть руководство».

И она была права — использование правильных инструментов в правильные моменты и есть руководство.

Даже если вы не очень хороший человек.

​​📶 Не все равно

Один топ-менеджер делал презентацию и, когда говорил о команде, показал такую картинку и сказал: «Есть те, кому не все равно. И на этом все строится. Главное — встретить таких людей».

Это цитата откуда-то, но, в общем-то, добавить нечего. Лучше и не скажешь.

​🥾 Давай его уволим

Иногда ко мне приходят сотрудники пожаловаться на некачественную работу, ошибки кого-то из коллег. Редко, но бывает.

Например, наняли новенького, а он все никак в ожидаемый рабочий ритм не войдет. Или косячит. И вроде старается, но не получается. А окружающие недовольны.

Я тогда говорю: “Ок, давай его уволим”. И в ответ обычно слышу: “Не-не, подожди. Давай ему поможем и поучим”.

Для меня это бесконечно ценно. Не потому, что я собирался переложить ответственность за такой шаг на сотрудника: это невозможно, да и увольнять — не его работа. Не потому, что мне тяжело кого-то уволить: приятного в этом мало, но работа у меня такая. Если придется, всплакну, но рука не дрогнет.

Но уволить любой дурак может. А ты попробуй сначала получи от человека нужный тебе результат. И если речь не идет о значимых потерях для компании и совсем безнадежных случаях, начинать надо именно с этого шага — помочь и поучить.

Нельзя к людям относиться как к спичкам — у вас же первого и подгорит.

Ну и дураками менеджерам быть не нужно, ни к чему это.

​🎰 Право быть неправым

Услышал от одного из своих сотрудников: “Я постоянно ошибаюсь, я постоянно неправ. Такое ощущение, что я правым бываю реже, чем неправым”.

Как бы странно ни звучало, но это нормально. Менеджер проектов или продуктов ошибается чаще, чем оказывается правым. Если он все время прав, то он либо профессиональный предсказатель будущего, либо занимается простыми, знакомыми и очевидными вещами.

Но в мире проектов и продуктов скучные повторяющиеся задачи встречаются даже реже, чем предсказатели будущего. Поэтому и менеджеры ошибаются часто.

И вся фишка в том, чтобы научиться быстро понимать, когда ты оказался неправ. Быстро это исправлять и не совершать одинаковых ошибок. И детских ошибок тоже.

Сложно? Еще бы! Но в этом суть управления.

А стараться быть всегда правым и не совершать ошибок — прямая дорога к нервному расстройству.

Менеджер имеет право быть неправым.

​⚫️ Точки нет

Нет ничего тупее, чем купить в домене .net для компании сайт и назвать его так, чтобы обыграть русское “нет” — как отсутствие какого-то продукта.

Продаем канцтовары — karandashey.nеt
Помогаем людям лучше видеть — ochkov.nеt
Рассказываем о домашних питомцах — sobak.nеt

Где логика, где смысл?

А булочная будет hleba.nеt? А магазин, где есть вообще все, будет nichego.nеt? А хороший консалтинг — mozgov.nеt?

Обычно такой нейминг торжествует там, где думают, что маркетинг и продуктовые коммуникации можно отдать в руки секретарши.

Слова вообще важны, а в бизнесе особенно. Но там, где создается продукт, важна еще и каждая буква.

👑 Тренаженар для менеджеров и не только 1054-927

Вы — менеджер большой и хорошей продуктовой команды. Да что там хорошей — классной! Сами подбирали.

Команда растет, и сегодня у вас интервью с аналитиком по имени Игорь. Резюме вроде годное, подходящий аналитик. Он еще и настоял на личной встрече, в офис приехал, хотя можно было и в зуме пообщаться.

Как обычно, вы приготовили для кандидата небольшой тест — несколько кейсов. Игорь смотрит на листок с задачами и говорит: “Я не буду ничего решать.”

Вы думаете, что ослышались. “Не будете? Почему?” Он отвечает: “Я таким не занимаюсь. Не вижу смысла, не мой уровень. Готов обсуждать условия работы и ваши реальные проблемы, ради которых вы нанимаете сотрудника. Или я ухожу. Кейсы — это не ко мне.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🐴 Пони где-то рядом

Есть такая притча.

У одного человека было два маленьких сына: оптимист и пессимист. Первый искал во всем позитив, второму жизнь казалась грустной и тяжелой.

Отец решил показать им, что у жизни две стороны. Сына-пессимиста он привел в комнату с игрушками и вкусняшками и разрешил развлекаться как душе угодно. А оптимиста отвел в сарай, где весь пол был в конском навозе.

Через некоторое время отец вернулся. Пессимист сидел посреди комнаты и ныл: «Здесь так много игрушек, мне так сложно выбрать лучшую... И я не знаю, с какой конфеты начать... Как же печально!»
А оптимист носился с лопатой по сараю, кидал навоз и был очень доволен. Отец спросил, чему он так радуется. Сын ответил: «Папа, тут столько навоза, что где-то поблизости обязательно должен быть пони!»

Рухнула система в проде? Заболела половина команды, и весь график проекта можно отправить в мусорку? Клиент просит сделать парочку изменений, которые отправят всю систему туда, где уже лежит график? У стартапа на следующей неделе закончатся деньги? Самые неприятные риски проекта стали реальностью? Продукт никто не покупает?

Пони где-то рядом. Обязательно должен быть.