​👣 Комментарии к задачке 1051-924

Вариант D — открыть курсы по работе с инструментом, но брать за обучение меньше, чем за внедрение — плох. Брать надо не меньше, а больше, гораздо больше! Вы не просто даете клиенту готовый настроенный продукт, вы помогаете в нем досконально разобраться. Если клиент захочет, он сам сможет запустить такие курсы. Высокая плата за обучение — ваша страховка от недополучения прибыли. Она почти наверняка не покроет потенциальные убытки, но пусть хоть что-то вы в копилку положите. Сама же идея отказаться от внедрения и заменить его тренингами весьма нелепа: инструмент недолго останется в тени, скоро люди просекут, какой он классный, и вы не сможете сохранить лидерские позиции во внедрении. Так зачем упускать это время и этот шанс заработать?

Вариант С, в котором вы уходите с работы и открываете компанию по настройке продукта, плох. В желании сбежать со скучной неприбыльной работы нет ничего дурного, но оно должно быть взвешенным, а не сиюминутным. Менеджеры — а это именно менеджерская задача — так не поступают. Сейчас у вас в активе только сторонний продукт, вы его не контролируете. Ваши услуги, с этим продуктом связанные, пока востребованы, но все идет к тому, что продукт станет массовым, популярным и, что хуже, привычным. Привычное может поддержать бизнес на плаву, но огромных денег не принесет. Вдохновляющих целей с привычным не достичь. Поэтому бессмысленно строить бизнес вокруг этого инструмента — волна идет на спад. Надо искать новые идеи. Кстати, если вы можете учить людей пользоваться инструментом, что мешает вам учить тех же людей чему-то еще?

Вариант В, в котором вы не желаете наживаться на незнании и собираетесь настраивать продукт бесплатно, не просто плох, это катастрофа. Речь ведь идет не о благотворительности — пользователям продукт самим нужен для привлечения клиентов, то есть для заработка. Возможно, в вашей сложной системе ценностей это не имеет значения, но тогда, пожалуй, вам не стоит связываться с предпринимательством вообще, даже с самозанятостью: оставайтесь там, где вы сейчас, в своем странном уютном мирке. Но не забывайте, что даже благородные учителя и самоотверженные врачи зарабатывают на нашем незнании и неумении. ) Так же поступают актеры, ученые, консультанты, танцоры, водопроводчики, краснодеревщики, цветоводы, сапожники, юристы, маркетологи и программисты. И в этом нет ничего плохого — люди научились чему-то и продают это умение.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Любой бизнес стоит на том, что кто-то делает что-то лучше остальных. Нет ничего плохого в умении обращать это в коммерческую выгоду. Более того, это прекрасное качество, ведь клиенты получают гарантированно качественные услуги — иначе лучшим был бы кто-то другой.

Удивительно, но даже опытные менеджеры нередко сомневаются: а можно ли брать за это деньги? Конечно можно, и даже нужно, если вы делаете клиентов счастливее. Им очень приятно вознаградить вас, не надо этого стесняться и бояться.

Может показаться, что вся эта история про личный выбор каждого человека — ну хочет он поступить в соответствии с внутренними убеждениями, пусть и поступает. Что тут думать?

Но, на самом деле, это история про принятие рационального решения и умение трезво смотреть на перспективы. Ну и не бояться находить их извлекать из них выгоду. Потому что, если вы умеете делать что-то лучше других, этого не надо страдать и бояться — надо радоваться, развиваться, работать и искать новые возможности. Таков путь. )

​🏃🏿‍♂️ Закон равных усилий

Многие системы тайм-менеджмента построены на ложном предположении, что люди неорганизованы и не могут управлять своим временем.

Но проблема не в неправильном распределении времени на задачи. Она в неправильном распределении энергии. Какой толк от управления временем и планирования, если к часу дня в понедельник человек так выдохся, что может только обзоры смартфонов в инете читать?

Бороться с этим помогает закон равных усилий. Он очень простой: до начала какого-либо дела нужно задать темп продвижения к цели и придерживаться его на протяжении всего пути. Все.

Бежим ли мы марафон, создаем ли стартап или начинаем проект, всегда есть темп, который позволит прийти к цели и уложиться в ограничения.

Наверняка вы замечали: когда в проекте все идет хорошо, хочется расслабиться. Когда начинаются проблемы и вокруг раздаются крики “ой, все пропало!”, тянет работать дольше, больше, быстрее. И это ошибочное поведение: нельзя ни расслабляться, ни подстегивать себя.

Если снизить темп в хорошие времена, не получится создать запас сделанного. А он очень пригодится, когда что-то пойдет не так: заболеет ключевой сотрудник, иссякнет источник инвестиций или снизится мотивированность команды.

Работа же на износ в плохие времена приведет к быстрому выгоранию людей, потере контроля над ситуацией и падению качества продукта.

Поэтому только равные усилия с минимальными отклонениями от выбранного темпа. И никак иначе.

Держите темп.

​🧟‍♂️ Серебряные пули

Нельзя нанять разраба и сказать: “Ну, ты, это, сделай мне Яндекс”. Разработчик может сделать задачу, если ее правильно поставят. Умный и дорогой разработчик может чуть-чуть выйти за границы, но не надо обольщаться — задачу ему все равно придется ставить.

Нельзя нанять аналитика и сказать: “Ты ж все о данных знаешь? Мне надо срочно увеличить конверсию в покупки! Что мне делать, только чтоб гарантированно?” Если продукт ваш никому не нужен, аналитик не поможет. Аналитик может улучшить хорошее. Но спасти гиблое — вряд ли. Понятно, что хочется взвалить бремя принятия решений на аналитика. Не поможет.

Нельзя нанять менеджера и сказать: “У меня тут проект есть. Но команды нет. И бюджета нет. И результат нужен ко вторнику. Ты ж профи, и я тебе деньги плачу. Вперед!” Если проект загнулся, никакой менеджер его не оживит. Даже за большие деньги. Даже если будет круглосуточно работать. Даже если у него куча дипломов и сертификатов.

Предприниматели, которые не смогли улучшить бизнес без аналитиков, разрабов и менеджеров, не смогут это сделать и с ними. Все эти ребята, если с ними правильно работать, могут помочь компании стать лучше. Но не вытащить ее из бездны.

Не бывает серебряных пуль.

​📐 Студенты

Не бойтесь нанимать умных студентов в свои проектные команды.

Студент еще не оброс кредитами и обойдется вам дешевле, чем специалист со стажем. Если профи нужна вполне ощутимая морковка, которую он еще и хочет иногда лизнуть, а то и куснуть, то студенту достаточно рассказать, что в прекрасном будущем такая морковка есть.

Студента можно научить разным ловким трюкам, которые мозг опытного товарища уже воспринимать не может. Умный студент учится быстро и просто.

Студента можно заточить под себя и специфику компании, а попробуйте-ка сделать это с тем, кто "уже пятнадцать лет в этом бизнесе, и на прошлой работе мы так не делали".

У студента опыта нет, и он не будет сверять свои действия с этим опытом. Там, где профи идет проторенной дорожкой, студент может, блуждая наощупь, наткнуться на что-то любопытное и полезное для вас.

Студент еще не знает границ своих возможностей. Он будет искать решение там, куда профи даже не пойдет, "потому что это очень долго, и вообще, эту проблему не решить".

Студент может засидеться за сложной задачей допоздна. Он способен работать много, в отличие от усталого сорокапятилетки.

Студент в курсе современных молодежных трендов и может научить чему-то, на что у вас нет времени-сил-желания. Студент удачно разбавит вашу унылую среду очкастых мужиков и барышень постбальзаковского возраста.

Умный неравнодушный студент гораздо лучше, чем зажравшийся усталый профессионал. Студент думает о карьере, а профессионал — как бы свалить к теплому морю от всего этого.

А если вы наняли неумного студента, который вам все испортил, то сами виноваты — учитесь нанимать.

Gaudeamus igitur, Juvenes dum sumus!

​🗜 Обучение как компрессия данных

Я математик по образованию, и в вузе меня научили важному: не пытаться запоминать сложные логические конструкции. Надо держать в голове не длинную формулу, а крошечную идею, из которой эту формулу легко получить.

Удивительно, но ровно так же устроен весь процесс обучения: мы получаем на вход информацию, а потом преобразуем по специальному алгоритму, сжимаем ее. По сути, когда мы учимся, то действуем как архиваторы.

Более того, пока мы учимся, мы совершенствуем алгоритм сжатия данных. И это и есть процесс познания.

Сегодня у нас нет недостатка в тренингах, курсах, семинарах, лекциях, статьях по работе. Некоторые кажутся нам интересными, некоторые — не очень. Дело тут тоже в алгоритме компрессии: оказывается, чем эффективнее мы можем сжать учебный материал, тем интереснее нам учиться. “Я прослушал двухчасовую презентацию и ничего для себя не вынес” — это про неинтересное и несжимаемое. Мы скучаем и не учимся, когда не можем сложить идеи в маленькую коробочку.

Именно поэтому бессмысленно преподавать какую-то тему в виде сухого набора правил и схем. Людям совсем не интересно, потому что алгоритму нечего взять на вход: данные уже и так сжаты. Больше не сожмешь.
И люди не могут улучшить свой алгоритм, так что процесс познания тоже выключен. Видели, как плохо реагируют школьники на сухие лекции, где все строго и без воды, и как быстро учатся на ярких историях?

Сейчас много сервисов, которые предлагают книги в кратком пересказе. Читать их бессмысленно — да, мы узнаем, о чем там, но точно ничему не научимся. Ведь мы не прогнали полный текст через свой алгоритм сжатия.

Так что все эти приложения, где нам втюхивают “Стивена Кови за пять минут”, ничему не учат. Когда будете компрессировать этот пост, запомните хотя бы это. )

​👁 Психология

Работал я на заре карьеры в маленькой консалтинговой компании. Начинал я там как аналитик, и проводил целые дни один на один с диаграммами прецедентов и прочими подобными штуками. Только изредка отвлекался — ходил пить кофеек.

В те времена я глотал одну бизнес-книжку за другой и любил обсудить их на нашей крошечной корпоративной кухне, благо там всегда находились люди, которые читали примерно то же самое.

И вот прочел я пару книг по психологии. Кажется, Роберта Чалдини и Эрика Берна. И заспорили мы с коллегой. Я говорил, что можно просто брать рецепты из книжки и применять в работе, а он возражал. “Вся эта психология, — говорил он, — работает только на бумаге и в воображении авторов. Но не в жизни. Люди умнее, недоверчивее и опытнее, чем эти абстрактные “испытуемые”. Он и сам был старше, опытнее. И победил в споре. Но меня не переубедил. )

Прошло несколько недель. Однажды я, как обычно, работал. Из коллег в комнате никого не было. Вдруг входит незнакомый мужчина и с порога начинает со мной разговаривать — интересуется, как идут дела, над какими задачами я тружусь, называет меня коллегой. Я решил, что опять заработался и пропустил появление нового сотрудника. Хотя в нашем микроколлективе пропустить такое было невозможно.

Поболтали, мужчина сделал пару комментариев и ушел. А потом я отправился за очередной порцией кофе, а на кухне траур: пропали дорогие и модные ноутбуки у гендиректора и старшего консультанта — они как раз выходили курить. И сами впустили этого человека. Даже перекинулись парой слов. А вор прошелся по всем комнатам, оценил обстановку и взял самое ценное.

“Такой приятный в общении, — говорил гендиректор. — Мы решили, что это от клиентов сотрудник к одному из вас приехал”. “Да где вы видели, чтобы клиенты к нам просто так ездили?” — удивлялась коллега-консультант. Директор только руками разводил.

Ноутбуки, конечно, не нашли, хотя гендир посулил следователю тысячу долларов в случае успеха — уж очень много важной клиентской информации хранилось в ноутбуках начальства. Но не получилось: офис располагался в жилом здании, а эпоха камер еще не наступила.

Как преступник смог расположить к себе незнакомых людей? Почему все разговаривали с ним, а не задали сразу простой вопрос — кто он такой? Как он так быстро нашел правильные слова, чтобы ему начали доверять?

Я с тех пор точно знаю: психология работает. Не все подряд, не везде и не всегда, но менеджеру без этих знаний не обойтись. Проверено.

​🎭 Задачи и эмоции

Хороший аналитик жалуется на своего начальника: “Ладно, он не знает, какую задачу хочет решить. И не может эту задачу нормально поставить. Но он даже не понимает, какую эмоцию хочет получить от решенной задачи!”

Любопытное и очень верное замечание. Иногда, если не понимаешь, что и как решать, нужно хотя бы понимать, что ты и окружающие должны чувствовать, когда задача решена.

Конечно, речь не о технических задачах — там-то все более-менее понятно — а о бизнесовых, сложно формализуемых, проблемах.

Представить нужную эмоцию — уже неплохой первый шаг к постановке нетривиальной задачи.

​🤸🏾‍♂️ Беспредельная гибкость

В большой унылой компании жил-был хитрый начальник. Среди задач его отдела была одна особенно скучная — надо было регулярно составлять отчет.

И начальник придумал удивительно грамотный подход. Когда к нему на работу приходил, скажем, начинающий продуктовый аналитик и наивно хотел заниматься аналитикой, начальник впаривал ему этот отчет под названием “Отчет по продуктовым метрикам”.

В какой-то момент аналитик понимал, что ни к метрикам, ни к продуктам эта работа отношения не имеет, и увольнялся.

Пришедшему на его место новому сотруднику, бывшему аудитору, начальник отчет впихивал уже как “Отчет об аудите показателей”. Бывший аудитор тоже хотел быть аналитиком, но видел знакомые слова и успокаивался.

Отчет немаленький, и там всего столько, что название могло бы быть каким угодно.

Ну и крутится это все потихоньку: начальник меняет название отчета под сотрудника, тот некоторое время им занимается, потом уходит, на его место приходит новый. Люди меняются, работа одна и та же. Учитесь. )

Все гениальное не только просто, оно еще и очень гибко.

​🤡 Энтузиазм

Нередко топы так говорят о сотруднике: "Менеджер-то он неплохой, проекты вроде делает. Но нет энтузиазма! Глаза не горят!"

И откуда только взялось странное убеждение, что менеджер проектов — вечно энергичный клоун?

Менеджеры проектов совершенно не обязаны быть постоянными вдохновителями скучающих исполнителей.

Менеджеры проектов не бегают с горящими глазами по офису.

Они ставят задачи и контролируют результат, помогая команде сохранять фокус на цели. Где в этой несложной цепочке показной энтузиазм?

Менеджер проектов постоянно решает чужие проблемы и работает в стрессе. С какой стати у него должны гореть глаза? Нездоровый блеск глаз обычно у любителей остросюжетных веществ, менеджеры этим не увлекаются. )

Требовать от менеджера проектов постоянного энтузиазма так же глупо, как упрекать марафонца, что он на 37-м километре бежал без улыбки.

🧹 Тренажер для менеджеров и не только 1052-925

Вы — аналитик, несколько дней назад пришли работать в крупную торговую компанию.

У вас это первое место работы в жизни, и устроиться сюда было непросто. Но вы уже в институте полюбили решать аналитические задачи. А теперь надеетесь быть поближе к бизнесу — увидеть за цифрами реальные процессы, товары, продажи.

Сегодня вы получили письмо от своего руководителя, Анжелики. Она пишет: “Привет! Высылаю тебе важное задание. К письму прикрепила таблицу с данными по продажам за год. Их надо причесать. Только не затягивай!”

Вы открываете таблицу — да, там столбцы цифр и названия товарных позиций. Таблицу явно слепили из нескольких, выглядит она так себе.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍪 Печеньки

Мне всего-то четыре года было, а как сейчас помню: мама сгоняла в столицу и среди прочих ништяков привезла коробку овсяного печенья.

Овсяное печенье! Даже название какое-то волшебное, что уж говорить о вкусе. Я ел и думал, что, пожалуй, это лучше пирожных. В конце концов, пирожные в нашем городе были, а овсяного печенья не было. Сейчас это звучит странновато, но что уж поделать.

Шли годы, овсяное печенье появилось везде. И везде оно было не то. Потому что овсяное печенье не может быть сильно выпуклым — только плоским, с крупинками сахара. А когда откусываешь, — и это самое главное! — должно немножко тянуться, не сразу ломаться. Хорошее овсяное печенье не может быть слишком сухим или слишком мягким. Короче, сложный продукт, это вам не код дурацкий писать и инвестиции клянчить.

И что же? Мало того, что никто не умеет овсяное печенье делать, так еще и те, кто раньше умел, теперь тоже не умеют. ВкусВилл, например, внезапно разучился. Еще пару лет назад продавалось нормальное, а теперь какая-то несъедобная дрянь. Последняя надежда на “Полет”, у них пока вроде получается.

К чему я это? А к тому, что как бы пользователь продукт ни любил, как бы ни был к нему привязан, производитель все равно продукт испортит.

Менеджеру кажется, что он сделал прекрасный продукт. И продукт этот с удовольствием покупают. Но однажды придет кто-то и решит, что расходы можно сократить. Вот этот тестировщик не слишком хорошие результаты показывает. Тому разрабу мы платим выше рынка. А этот дизайнер вообще из дома работать хочет, ишь чего удумал.

И все эти изменения, возможно, уменьшат расходы и улучшат экономику. Но продукт будет не тот. А его все равно будут покупать — привыкли же, нравилось же, всегда же покупали. Да и альтернативы все равно нет. И никакие исследования пользовательских предпочтений не помогут — все равно единственным критерием будет экономия ресурсов.

Продукты меняются, но далеко не всегда к лучшему.

Так что выпейте чайку с хорошим овсяным печеньем. Пока оно окончательно не исчезло.

​✂️ Комментарии к задачке 1052-925

Вариант Е, в котором вы решили вдруг уволиться, плох. Для вас это первое место работы, и, поверьте, за свою карьеру вы встретите еще много странного, нелепого, неприятного, неэффективного, а иногда и пугающего. ) То, что вам нечетко поставили задачу, не самая большая проблема, с которой вы столкнетесь. Поводов для увольнения нет: вас никто не унижает и не оскорбляет. И даже зарплату пока не задерживают. ) Тренируйтесь преодолевать трудности, а не бежать от них. Если у вас такая повышенная чувствительность, то вам можно только посочувствовать — легкой и интересной рабочей жизни ждать не стоит. А еще можно посочувствовать вашим будущим работодателям. )

Вариант А — решать задачу так, как вы ее поняли, — плох. Может, Лика действительно хотела, чтобы вы сделали таблицу более читаемой, навели там порядок в циферках. Может, она имела в виду что-то другое. В работе не надо угадывать, надо делать ту задачу, которая нужна заказчику. В противном случае вы потратите время и силы на то, что никому не нужно. В мире и так масса бессмысленных дел, не стоит добавлять к ним еще одно. Очень часто люди уверены, что поняли, какую задачу им решать, но оказывается, что это не так.

Потому плох и вариант В, когда вы начинаете погружаться в данные, искать там неочевидные зависимости и надеетесь поразить руководство, как любят говорить в крупных бюрократических организациях, “глубокой проработкой темы”. На самом же деле, вы работаете впустую: вместо того, чтобы узнать, в чем состоит задача, придумываете ее из воздуха на ходу и искренне верите, что заняты делом. Нет, не заняты. Еще и репутацию свою портите: даже если Лика задачу поставила плохо, она все еще ваш босс. И в этой истории вы окажетесь крайним при любом неудачном раскладе. Пусть инсайт будет таким: не делать то, что никто не просил. Вот это правильный инсайт. )

Вариант D, в котором вы решили выяснить у коллег, что имела в виду Лика, не слишком хорош. Безусловно, есть смысл установить контакт со старожилами, разузнать, как тут устроена жизнь, что можно делать, а чего лучше не надо. Но это не поможет дальнейшей работе. Если вы сразу не договоритесь с Ликой о правилах игры, ей будет комфортно ставить задачи некачественно, а вам придется их делать. И так может продолжаться целую вечность. Вы будете чувствовать себя плохо, а Лика, наоборот, будет жить в уверенности, что все в порядке. Однажды это станет проблемой и породит конфликт, и виноваты будете тоже вы — проблему-то не подсветили.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Напишите Лике, что задачу не поняли, нужны разъяснения и комментарии. Если неловко писать, можно поговорить. Главное — не замалчивать проблему, а обсудить ее и договориться о приемлемом решении.

И это должно стать нормой: нет ничего плохого в том, чтобы уточнять у руководителя поставленную задачу. А менеджерам нужно с самого начала следить, как они эту задачу ставят — в понятных терминах, со сроками и измеримыми результатами, без сленга и недомолвок.

Тогда и причесывать ничего не придется.

​🙅🏾‍♀️ Неосведомленность

В первой части “Звездных войн” будущий Дарт Вейдер, а пока еще девятилетний мальчик Энакин, стоит перед советом джедаев. Магистр Йода сомневается, стоит ли Энакина обучать. Йода говорит: “Ты боишься”.

И это правда — Энакин не уверен в своем будущем, а еще переживает за мать, оставленную на далекой планете.

Но он возражает: “Какое это имеет значение?” На что Йода отвечает: “Огромное! Страх рождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть — залог страданий.”

Ровно то же происходит в проектной работе. Когда люди начинают бояться? Когда не уверены или не знают, что происходит. Страх возникает там, где люди чего-то не понимают. Страх появляется из неосведомленности. А за страхом, как верно заметил Йода, следует агрессия.

Как менеджер помогает людям не бояться? Он повышает их осведомленность. Составляет план и показывает всем, какие задачи надо сделать. Рассказывает о рисках в проекте и о том, как ими управляет. Проводит встречи и показывает, как идет проект, что сделано, что не сделано, какие есть трудности.

И так менеджер работает со всеми — от исполнителя до могучего топа. Потому что исполнитель, который не понимает и боится, перестает нормально делать задачи. А вот если боится топ, то его агрессия может привести к чему угодно.

И потому менеджер должен регулярно рассказывать о том, что творится в проекте. И тогда нет ни страха, ни агрессии, а есть только задачи и проблемы, которые сообща нужно решать. И проекту лучше, и всем его участникам. И топы довольны — они чувствуют свою нужность и спокойно помогают. А всего-то нужно убрать неосведомленность. Это проще, чем бороться с агрессией.

Помните: когда вы в проекте не делитесь информацией — это путь к темной стороне Силы. Оставайтесь лучше на светлой. Все топы точно на ней. )

​⚙️ Нужное и ненужное

Есть простой способ понять, насколько ценен для компании сотрудник, нужен ли он вообще. Надо представить, что с завтрашнего дня он внезапно исчез. Какие задачи перестанут делаться? Можно ли их кому-то поручить без ущерба для других задач? Что в проекте, продукте, продажах, состоянии команды и бизнесе в целом может пострадать?

Точно так же можно проверить, насколько вам нужно целое подразделение. И чем оно вообще занимается.

Лучше поручать этот анализ нескольким людям. Пусть сделают его быстро и независимо друг от друга. Тогда можно не бояться, что мы упустим какую-то важную функцию.

Почему надо делать быстро? Если приходится долго вспоминать, какие задачи решает человек или подразделение, то они точно не важны.

Проверено — прекрасно работает.

​🤖 Спрашивали — отвечаем 65

“Сергей , добрый день ! Надеюсь Задачки пишут именно сюда , не сочтите за наглость !
Очень интересен Ваш разбор вот такой ситуации !
Есть компания А, в ней отдел сбыта и в нем 8 человек , вот руководитель этого отдела назначает меня ответственной по этому отделу вести план-факт по выполнению плана прибыли , этот план ведется в ексель (прости Господи ) соотвественно каждый из работников может обновить инфу в порядке очереди , и вот есть один который всегда делает не в срок , стоит в файле по 6 часов получается все остальные должны справиться за минуты . На любые просьбы вроде Степан , закрой файл буря эмоций и нытья, и негатива , вот как бы не обращалась , соотвественно так как я ответственная за то что Степа не заполняет во время файл руководитель ругань меня , а Степан не вменяемый , как подступить ?”

У этой задачи есть два решения — техническое и управленческое. И очень хорошо, что есть техническое. Потому что управленческие решения — это про людей. А где люди, там конфликты, недовольства, сложности, отношения, раздражение, обиды, негатив. Там эмоции, а с эмоциями всегда нелегко.

Техническое же решение — дело другое. В нашей истории достаточно взять любой софт, позволяющий редактировать таблицы нескольким людям одновременно. Подойдут Google Sheets или Яндекс.Таблицы. Если их почему-то нельзя использовать, то в экселе есть опция совместной работы с файлом — менее удобно, но тоже годится.

С управленческим решением сложнее. Нашей героине дали менеджерскую задачу, но не дали менеджерских полномочий. Она не может на Степана повлиять — ни поощрить, ни наказать, ни дать премию, ни уволить.

И если хочется в этой истории следовать путем управленца, то первым делом надо полномочия получить. Иначе можно потратить недели, месяцы, годы, пытаясь договориться со Степаном или выискивая уязвимости в его броне невменяемости. )

Не забываем, что полномочия — штука необходимая, но вовсе не достаточная. Степан может оказаться лучшим продажником, и тогда всем плевать, как он там что заполняет — лишь бы деньги приносил. Или он в детстве вытащил начальника из-под трамвая, и тот ему с тех пор безмерно благодарен. Или просто они родственники, и ничего со Степаном не сделаешь. Да мало ли.

Если же таких ограничений не найдется, и прекрасно — обзаводитесь полномочиями и что-нибудь придумываете. Например, пишете регламент заполнения таблицы и требуете его соблюдения как менеджер.

Но гораздо проще решить эту задачу на уровне инструментов и технологий. Всегда надо начинать с простых решений — нервы целее будут.

​✖️ Скрытая копия

Никогда не добавляйте никого в скрытую копию в письме.

Во-первых, это поле корректно обрабатывает только аутлук. В других почтовых программах скрытых получателей увидят. Вы будете выглядеть либо дураком, либо мелким интриганом-неудачником. Оба варианта так себе.

Во-вторых, скрытая копия — это дурной тон. Не можешь по каким-то причинам добавить человека в видимые получатели — не добавляй и в невидимые. В крайнем случае, перешли ему письмо отдельно. Рабочие коммуникации должны быть честными и прозрачными.

Никаких скрытых копий.

​🚮 Наоборот

У большинства управленцев в голове такая картинка: вот есть рабочий процесс, его делает человек, но можно этого человека заменить на инструмент, алгоритм, продукт. Это называется автоматизацией.

И тогда человек не нужен, софтина сама все сделает. Круто же?

Но картинка эта не то чтобы плохая, она неполная. Полная картинка такая: вот есть продукт, а нельзя ли его заменить на человека? Не будет ли это дешевле? Не выиграем ли мы, не сэкономим ли?

Любители автоматизировать все вокруг не всегда правы Иногда надо остановиться и подумать. Иногда люди дешевле. Автоматизировать нужно только то, где человек заведомо не справится. При работе с большими данными софтина легко побеждает человека. И еще много где. Но не везде и не всегда.

Порой стоимость автоматизации так высока, а выигрыш от нее столь мал, что я уж лучше первокурсника найму. И проще, и дешевле. Автоматизация — просто один из инструментов, а не панацея. Выбрать человека вместо робота может быть умным и экономически оправданным шагом.

– А давайте потратим сто миллионов, и у нас вот этот отчет сам строиться будет, по нажатию кнопки!
– Нет уж, давайте лучше добавим Марье Петровне десять тысяч к зарплате, и она все руками сделает.

​👷🏽‍♀️ Учить или воспитывать

Сотрудников надо не учить, а воспитывать. “Воспитывать”, конечно, плохое слово. Пахнет не то пыльными коридорами провинциальной школы, не то детсадовским борщом. Но лучше не нашлось.

Разница между обучением и воспитанием простая. Когда мы учим, мы даем человеку процесс, разбитый на последовательность шагов. На каждом шаге — поощрение.

Когда мы учим, мы воздействуем на процесс. Наша цель — сделать его удобным и приятным для человека.

А когда мы воспитываем, мы влияем на самого человека. Мы помогаем ему. Мы доверяем принимать решения. Мы живем с уверенностью, что однажды он будет принимать решения лучше, чем мы.

Разница в результатах тоже понятна. Обученный человек сможет следовать процессу, быстро осваивать похожие алгоритмы. Самые умные смогут даже выходить за рамки процессов.

А тот, кого воспитали, сможет строить процессы для других.

Работать с обученными сотрудниками просто. Работать с воспитанными — еще и интересно.