♟ Тренажер для менеджеров и не только 1050-923

Вы — руководитель направления в айтишной компании. В зоне вашей ответственности один из ключевых продуктов, приносящий хорошие деньги.

Главный технарь в продукте — Тимофей. Он стоял у истоков создания продукта, был разработчиком. А сейчас на нем архитектура и последнее слово в каждом техническом решении. Тим умный и ответственный сотрудник, настоящий эксперт. Никто не знает продукт так, как он.

Ну а вы в компании вторую неделю, еще даже не со всеми познакомились.

Сейчас вы на совещании, где запускают проект создания нового продукта. Компания возлагает на него большие надежды. Но кто будет в проекте главным архитектором?

Тут слово берет Тим: “Я вполне в состоянии взять еще один проект. Да, нагрузка вырастет, но я справлюсь. Ожидаю, конечно, что мне увеличат зарплату. О размерах договоримся. А так — задача классная, я готов.”

Директор говорит: “Прекрасно! Я не против! У Тима огромный опыт, он нам пригодится. Но я хочу, чтобы решение принял руководитель направления.”

Все выжидательно смотрят на вас.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛰ Развивашки

Я много собеседую менеджеров и технарей. Тренд последних нескольких лет — кандидат жаждет только развития.

“Что вы ожидаете от работы?” — спрашиваю я у них. Они прям так и говорят: “Развития”.

“Вот я разработчик, но мне хочется, чтобы у меня были и задачи тимлида”.
“Вот я тестировщик, но желаю задач как у девопсов, очень меня туда тянет”.
“Вот я аналитик, а мне бы развиваться как менеджеру продукта”.

Я давно не слышал, чтобы кто-то сказал: “Хочу качественно и в срок делать свою работу, приносить пользу компании и зарабатывать деньги”.

Хотя этот ответ кажется не то что предпочтительным — очевидным.

Все воспринимают работу как способ развития. Но развитие не может быть целью. Развитие — безусловно важный аспект работы, но не основной. Это побочный продукт.

Человек делает задачи и за счет этого развивается. А тут получается, что человек пришел развиваться, но, ладно уж, будет еще и задачи делать. Снизойдет. Ради хлеба насущного.

Так не бывает. Некоторые задачи будут рутинными, однотипными. Какие-то могут показаться скучными. И даже ими оказаться. Компания — не шведский стол, где можно выбирать только то, что нравится. Ешь то, что дают и ищи возможности для развития. Не наоборот.

Менеджер должен следить, чтобы его сотрудники сильно не скучали, но не может с ловкостью фокусника доставать из рукава интересные дела для каждого. У менеджера есть проект, его надо делать. Играть в бесконечные развивашки ему некогда.

Помогать сотруднику развиваться — жест доброй воли со стороны компании, а не ее цель. Компания нанимает разраба, тестировщика и аналитика для определенных задач. Компания не собирается нанять человека, чтобы тут же начать делать из него кого-то другого.

Было бы здорово, если бы кандидаты понимали эту несложную идею до того, как подпишут трудовой договор.

​🧣 Четыре детали

Каждый менеджер должен уметь быстро запоминать факты, зачастую не связанные. Есть хорошее упражнение по развитию этой способности.

Запомните четыре детали в одежде первого попавшегося на улице человека: рубашка, обувь, очки, перчатки. Или какие-то еще.
На следующий день попробуйте вспомнить эти четыре детали. И делайте так каждый день. Реально работает.

Наши предки делали это упражнение регулярно — когда ориентировались на местности, охотились, шли в разведку.

А нам можно тренироваться на объектах, связанных с работой. Маркетологи запоминают детали рекламы, менеджеры — детали интерьера квартир членов команды на конференции в зуме, дизайнеры — особенности макияжа коллег.

Главное — связь с реальностью. Упражнения с абстрактными сущностями работают гораздо хуже.

И поэтому, кстати, бесполезны многие красивые приложения для развития памяти.

​🪑 Комментарии к задачке 1050-923

Вариант В, в котором вы отказываетесь принять решение, ссылаясь на недостаточно долгое время работы в компании, плох. Он имеет смысл с точки зрения управления рисками и желания защитить себя: действительно, стоит таких решений избегать, пока вы не прочувствовали компанию изнутри и не узнали, как тут все устроено. Но здесь решение принимать придется — вас руководство об этом прямо попросило. Отмолчаться не получится. А хуже нерешительного и нежелающего принимать решения менеджера... даже не знаю, кто может быть хуже. ) Чтобы сделать все грамотно, нужно вслух кратко охарактеризовать ситуацию и объяснить, почему вы предлагаете принять то или иное решение. Оно может оказаться неверным, но будет понятно, как вы к нему пришли, и у начальства вопросов к вашей квалификации не возникнет. Предлагать же директору самому принимать решения точно не стоит — он вас не для этого нанял.

Вариант С — дать Тимофею второй проект, а денег не давать — так себе история. Даже если не обращать внимания на сомнительное решение назначить Тима и во второй проект, вариант этот плох по чисто человеческим причинам. Тим явно не скучает в первом проекте. Увеличение объемов работы вынудит Тима трудиться больше, а это подразумевает хоть какую-то компенсацию. Не обязательно повышать зарплату в два раза, но прибавить точно придется.

Вариант D, когда вы оставляете Тима в старом проекте, а в новый нанимаете еще одного архитектора, плох. У вас есть опытный профи, лояльный компании. Он заслужил интересных задач и возможностей. Если ему хочется в новый проект, и он для этой работы подходит, то зачем жадничать? Старым сотрудникам тоже нужна мотивация, а тут для нее даже напрягаться не придется. Новый же человек для компании пока ничего не сделал, лояльность не продемонстрировал. При раздаче интересных задач он никак не должен быть первым в очереди. Не обижайте Тимошу. )

Плох и вариант А — согласиться на предложение Тимофея и отдать ему роль архитектора в обоих проектах. В инженерных науках есть такое понятие — единая точка отказа. Это узел в системе, отказ которого может вывести из строя ее всю, целиком. Когда менеджер строит систему управления, он должен всеми силами не допускать появления в ней единой точки отказа. Проект не должен остановиться, если заболеет или уволится кто-то из команды. Когда же мы назначаем Тимофея архитектором во второй проект, то как будто специально создаем единую точку отказа. Случись что с Тимофеем — и проект гарантированно в зоне турбулентности. Более того, если ключевые знания сосредоточены у одного сотрудника, у него появляется рычаг воздействия на компанию. Он получает власть диктовать условия, требовать, манипулировать — и ставить бизнес под угрозу. Может, Тим и не планирует брать компанию в заложники, но рисками управляют не на основе анализа намерений, а на основе анализа возможностей. Есть возможность — есть риск. Зачем же так подставлять компанию?

Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Мы даем Тиму новый проект и выводим из старого — поощряем хорошего лояльного сотрудника. Тим получает свежие задачи, мы не допускаем единой точки отказа.

Стоит еще больше подстраховаться — прокачивать кого-то из сотрудников, например, ведущих разрабов в каждом из проектов, развивать их как архитекторов. Это как раз то развитие, которое выгодно компании.

Одно из важнейших правил менеджера — не класть все яйца в одну корзину. Это правило нужно соблюдать, даже если вы только вторую неделю в компании.

​📌 Конкретомания

Обычные люди оперируют конкретными понятиями, поэтому могут решать только простые, очень конкретные задачи. Выйти за рамки такие люди не могут. Поэтому они провозглашают конкретику наивысшей ценностью и очень ей гордятся.

А продвинутые люди не зацикливаются на конкретике. Они отбрасывают несущественное и видят суть проблемы. Для них не важен ни инструмент, ни алгоритм решения, ни технология, ни отрасль. Поэтому они делают задачи быстро и недорого, а их решения эстетически прекрасны.

Но самая жесть, когда конкретоманы подбирают сотрудников в команду и требуют не просто навыка, а навыка, в специфической области.

"Мы — логистическая компания. Нам нужен разработчик на Java с опытом работы в логистической компании от пяти лет".

"Вы продуктовый аналитик? Прекрасно! С Tableau работали? Только с Power Bi? Увы, вы нам не подходите".

“Вы менеджер проектов? Делали проекты в медицине? Нет, для проектов в торговле вы не годитесь”.

Этим грешат и конкретоманы-собственники компаний. Они нанимают менеджера и хотят не директора по продажам, и даже не директора по продажам из розницы, а директора по продажам в обувном секторе с трехлетним опытом работы в Сыктывкаре. Им не придет в голову нанять человека, который просто умеет продавать. И зря.

Конкретомания легко может перерасти в ограничения развития. Конкретоманы не понимают, что научить навыку несложно, сложно найти того, кто умеет решать проблемы.

Конкретика — это хорошо, а здравый смысл — лучше.

​☕️ Еще чашечку

В одной очень-очень-очень большой компании новенькая сотрудница Оксана решила налить себе кофейку. Рабочий день уже начался, но обед еще не наступил.

Подходит Оксана к кофейному аппарату, а там ее начальник, Петр Петрович. И что-то у него с аппаратом не клеится — жмет он раздраженно на все кнопки, а толку ноль. Не дает подлая техника начальству кофею испить.

Оксана, добрая душа, говорит: "Давайте я вам помогу кофе налить!"
А он ей в ответ: "Знаете, сейчас еще не обеденный перерыв. И я ожидаю, что вы не кофе пьете, а работаете. А кофе пейте либо до начала рабочего дня, либо в обед, либо после окончания работы".

Оксане после этого уже не то что кофе не хочется — вообще ничего не хочется.

Кто-то скажет, что руководитель должен руководить, используя для этого любую возможность, включая и микровстречи у кофейной машины. И Петр Петрович молодец — контролирует сотрудников, глаз с них не спускает.

Кто-то скажет, что в компании, где руководители такие агрессивные идиоты, серьезные проблемы. Петр Петрович — обычный плохой менеджер, которых в больших конторах полным-полно. И Оксане нужно бежать оттуда со всех ног, потому что можно отказаться от кофе, но победить общую токсичность не получится.

А вот я скажу, дорогие друзья, — нафиг вообще нужен руководитель, который с кофейным аппаратом разобраться не может?

​🛞 Автокандидаты

Иногда подключаешься на интервью, а кандидат за рулем. Ну, всякое бывает — дела, пробки, неумение управлять временем, форс-мажор, неопытность, глупость.

Но если такое случилось у вас, если вы собираетесь общаться с работодателем из машины, уж потрудитесь выполнить пару несложных действий.

Предупредите заранее, что будете за рулем. Работодатель нашел время и возможность с вами поговорить в нормальных условиях, а вы ему, так и быть, уделите полчасика по дороге домой? Серьезно?

Остановитесь и припаркуйтесь, желательно вдали от оживленной трассы. Человек по другую сторону экрана не планировал слушать рев проносящихся мимо машин, он с вами про работу говорить хочет. А если кандидат продолжает движение, я сразу прощаюсь: это элементарное неуважение, воспитанные люди так себя не ведут. Да и как обсуждать рабочие кейсы, когда человек думает только, как бы перестроиться половчее?

Не разговаривайте с переднего сиденья. Сядьте сзади и включите фон в зуме. Рабочая атмосфера есть рабочая атмосфера.

Если у вас плохой интернет, у вас гарантированно плохой звук. Лучше сразу отказаться от вакансии или попросить перенести встречу, чем полтора часа мучить себя и окружающих дерьмовым звуком.

Но лучше научиться не назначать встречу, когда вы за рулем. Тогда точно в отбойник не улетите.

​🚂 Триста баксов

После девятого класса от нашей параллели, где было 140 учеников, осталось человек двадцать. Остальные отправились в колледжи, техникумы, или как тогда это все называлось.

И вот проходит год, прогуливаемся мы с приятелем по городу и встречаем бывших одноклассников. У нас-то жизнь сильно не поменялась: школа, уроки, контрольные. Все как раньше. А у них очень даже поменялась. “Уже работаем помощниками машинистов, — гордо говорят они, — зарплата триста баксов. А когда станем машинистами, то еще больше будет. Ну, а вы чего, все за партой страдаете?”
Мы только плечами пожали, дескать, сами все знаете. Ну и пошли каждый своей дорогой.

“Да, — мечтательно говорит приятель, — триста бачей в месяц нам бы не помешали. Все потребности закрыли бы сразу. А нам еще этот класс доучиваться, а потом еще целый год. Потом еще шесть лет в институте. Мне кажется, мы помрем по дороге, пока это все закончится.”

А я даже ничего говорить не стал. Мои потребности тогда и сотня баксов бы закрыла вполне. Триста — это даже перебор.

Дома рассказал про эту встречу. Посетовал, что людям, которые никогда особым умом не отличались, уже по триста баксов платят. А у меня в жизни только теоремы, доклад про фотосинтез, реформы Екатерины и образ Платона Каратаева.

Мой дядя, к.ф.-м.н., говорит: “А через десять лет? Они-то так и останутся машинистами, пусть даже прекрасными. Но не бывает машинистов, которые зарабатывают столько, сколько хотят. Математик или физик умеет решать задачи и может использовать это умение в любой профессии. А машинист — нет. Однажды вы обгоните машинистов во всех смыслах и даже этого не заметите. Запомни: инвестиции в себя — беспроигрышная стратегия. А триста баксов это не так уж и много, тоже мне.”

Я всегда вспоминаю его слова, когда вижу людей, которые, вместо того, чтобы инвестировать в себя, занимаются ерундой.

Студент, разгружающий фуру, занимается ерундой.
Барышня, накладывающая картошку фри, занимается ерундой.
Молодой человек, перекладывающий в банке бумажки с места на место, занимается ерундой.

Не занимайтесь ерундой. Инвестируйте в свое образование и развитие. Триста баксов — это очень мало во все времена. Даже в турбулентные. Особенно в турбулентные.

​🗜 Запрещенный прием

Иногда бывает такое. Менеджер говорит сотруднику:
– Поликарп, друг мой, за сколько ты сделаешь задачу T1?
– За месяц. Но это если буду делать только ее.
– Хорошо. Вот тебе задачи T2 и T3. Выполняй!

Проходит месяц.
– Поликарп, решена ли задача T1?
– Даже не брался. Ты же сказал делать задачи T2 и T3. А начинать задачу T1 ты даже не просил.
– Да ты офигел! Ты же обещал!

Сложно сказать, чего здесь больше — глупости менеджера, который не ставит задачи письменно и не согласует их старт с сотрудником, или злого умысла все того же менеджера.

Но каждый день в офисах по всеми миру звучит вот это “ты же обещал!”

Сначала менеджер получает от сотрудника обещание, которое можно выполнить при определенных условиях. А потом менеджер эти условия меняет, получает другой результат и давит на совесть. Схема классическая.

Не надо так делать. Если непонятно, почему не надо, просто запомните. )

​🧔🏽‍♂️ Эвристика репрезентативности

Менеджер нанимает аналитика в команду. Кого он позовет на интервью в первую очередь?

Того, кто, по его мнению, больше похож на хорошего аналитика. Если менеджеру кажется, что лучший аналитик — мужчина с техническим образованием, то именно такого кандидата и позовут. А у женщины с гуманитарным образованием возможности попасть на интервью нет.
И дело тут не в сексизме, а в стереотипах, которые прочно сидят внутри менеджера.

Это еще что, бывают стереотипы и похуже. Может, менеджера в детстве отлупили скинхеды, и теперь он ненавидит лысых. Или считает, что аналитик должен быть из Москвы и с бородой, как он сам. Если вы из Сызрани и без бороды — шансы падают, на интервью пригласят только бородатых москвичей.

Получается, менеджер идет на поводу у собственных стереотипов и лишает себя возможности принять наилучшее решение. Менеджер совершает ошибку. В психологии ее называют ошибкой эвристики репрезентативности.

Ошибка эвристики репрезентативности — предположение, что сходство в одном гарантирует сходство и во всем остальном.

Ошибка эвристики репрезентативности — штука неприятная. Ведь мы принимаем решение, руководствуясь не логикой, а своими ненадежными ощущениями. Мы ищем решение задачи не в актуальных данных, а в прошлом опыте — и часто садимся в лужу.

Вспомните случаи, когда вам надо было оценить вероятность какого-то события, это типичная задача для управленца. Мы поступаем так: находим в прошлом известное нам событие, которое похоже на оцениваемое, и считаем, что их вероятность одинакова. Разумеется, это тоже ошибка.

В одном эксперименте показали статистику появления на свет мальчиков и девочек в роддоме в виде трех последовательностей:
1. МММДДД
2. ДМДДМД
3. ДДДДДД

У людей спрашивали, какая из них реальна. Те отвечали, что вторая, а остальные никак не могут быть случайными. На самом же деле, все три варианта одинаково возможны и случайны.

Или классическая уже история с некогда популярным плеером Apple Shuffle. Песни в нем проигрывались в случайной последовательности, но пользователи стали жаловаться, что одни композиции звучат чаще других. Инженерам из Apple пришлось сделать алгоритм проигрывания менее случайным, чтобы он выглядел более случайным. ) Проще изменить алгоритм, чем убедить людей, что они неправы.

Ровно то же происходит и в работе менеджера. Как он решает управленческую задачу? Ищет в своем выборочном, узком опыте кейсы, похожие на текущую ситуацию. И принимает решение на основании этой схожести. Но схожесть может быть ложной, и это приведет к ошибке.

Надо быть очень осторожным с прошлым опытом. Нельзя во всем полагаться только на него — каждый раз следует анализировать именно эту, конкретную ситуации.

А то однажды можно оказаться в окружении понятных и привычных, но совершенно бесполезных для вашего проекта бородатых аналитиков из Москвы.

​🍉 Без ГМО

Разговаривают два человека из команды, собранной для нового проекта.

– Нам менеджера дают — Васю. Ты такого знаешь?
– Знаю, клевый менеджер. Но он через полгода уйдет.
– Почему?
– Свой стартап делать собрался, заранее предупредил всех.
– Получается, что у нас менеджер со сроком годности? Да еще с таким маленьким?
– Да. Но Вася — он не самый обычный менеджер. У него маленький срок годности показывает, что он натуральный. Без добавок и красителей. И без ГМО. В смысле, без Говна Менеджерского Обычного. Людям с Васей комфортно.

Что ж, хоть на полгодика, а команда с хорошим менеджером. А для Васи это особенно ценно: не каждый может похвастаться таким отзывом от команды. Но к этому можно стремиться. Надо просто делать так, чтобы в ваш проект никакого ГМО не просочилось.

​👤 По-людски

Нанимать правильных людей в команду критически важно для менеджера. И как только менеджеру такой шанс выпадает, он сразу совершает ошибку — рассматривает кандидатов как набор функций.

Менеджера можно понять: странно было бы нанимать исполнителей без нужных навыков. Но почему-то считается, что для исполнительских позиций совершенно не надо заморачиваться с длинными интервью. Дал тест, проверил уровень — и порядок.

Нет, не порядок.

Зачем беседовать долго с исполнителем — разработчиком, тестировщиком, рабочим, юристом, продавцом, аналитиком — если мы выбираем функцию, а не человека? Зачем думать, как его разговорить, если это сотрудник нижнего уровня? Не очень лояльный компании и не самый важный, легко и просто заменяемый.

Затем, что без этого стремительно обнуляются шансы на успех проекта.

Как только менеджер начинает управлять функциями, набором параметров, алгоритмизировать управление до абсурда, абсурд и приходит. А потом начинается нытье, что все так красиво было в отчетах и на дашбордах, и все так автоматизировано, а в реальности продукт разделил судьбу тех самых анекдотичных полимеров.

То же со словом “ресурсы” — не надо применять его к людям. Ресурсы — это техника, материалы, деньги. Ресурсы не страдают, не грустят, не депрессуют, не прыгают от радости. У ресурсов нет души, а у людей есть.

Не нужно обезличивать сотрудников. “Мне в проект нужно еще два с половиной FTE” — фраза, которая в компании должна быть запрещена. Вам нужны не FTE, а люди. Вы подумайте, поговорите, может, и не три, а один все сделает, да еще и рад будет. Или вы поймете, что нужно четыре человека, потому что архисложная тема.

И начинать надо именно с интервью — не ищите вы функцию, не привлекайте ресурсы, не заполняйте недостающие FTE.

Просто приглашайте людей работать с вами. Окупится.

​⛏ Новые мысли

Если в вашем проекте проблемы, нужно остановиться и подумать. Вам нужны новые мысли. Не обязательно революционные идеи — но точно новые мысли.

А вот что вам точно не нужно — новые руки.

Потому что новые мысли помогут выровнять ситуацию. А новые руки только расширят и углубят проектный трындец. Новые руки нужны, только если мысли уже правильные. Не раньше.

Но менеджеры почему-то первым делом требуют себе в проект новых рук. И побольше, побольше, побольше.

⚖️ Тренажер для менеджеров и не только 1051-924

Вы — сотрудник маленькой компании в провинции. Однажды, лениво копаясь в интернете, вы наткнулись на новый нераскрученный продукт.

Вы присмотрелись и вдруг отчетливо поняли: да это же золотая жила! Инструмент при правильном использовании увеличит приток клиентов для любого малого или среднего бизнеса. И о нем пока никто не знает!

Вы тут же попробовали на паре знакомых — да, все работает. Главное, что усилия практически нулевые — надо только инструмент настроить.

Прошел год. Миллионером вы не стали, но месячный доход увеличился на 200 тысяч рублей. Фигасе прибавочка к вашей микрозарплате! Легкие деньги!

Инструмент набирает популярность. В крупных городах его уже используют вовсю, но вы понимаете, что до провинции дело дойдет, как обычно, года через три.

А вы в сомнениях. Уж очень эти деньги легкие. Как будто вы всех обманываете. Ведь правильно использовать инструмент мог бы каждый — вы просто додумались до этого раньше остальных.

Получая оплату от очередного благодарного клиента за настроенный продукт, вы думаете, что никогда еще не зарабатывали так быстро, много и вообще без усилий. Разве этому вас учили с детства? Вы чувствуете себя чуть ли не мошенником.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪚 Уходящим

Есть такая притча.

Старый плотник, который проработал на одного хозяина много лет, решил уйти на пенсию. Огорченный этим известием хозяин попросил мастера остаться и поработать еще год, но тот отказался.

Тогда хозяин попросил плотника сделать последний проект — построить еще один дом. Плотник согласился.

Мыслями он уже был вне работы, мало заботился о ее качестве, и построил худший дом за свою карьеру.

Хозяин приехал принимать работу, но даже не взглянул на дом. Он протянул ключ от входной двери плотнику и сказал: «Спасибо за все. Это мой подарок тебе».

Думаю, эту историю обязательно нужно помнить тем, кто собирается уволиться. Впрочем, и всем остальным тоже.

​💳 Определения

Термин “хороший продукт” может означать только одно: продукт, за который пользователи готовы платить.

Поэтому фраза "мы сделали хороший продукт, но его никто не покупает" смысла не имеет. Если продукт не покупают, он никак не может быть хорошим. Даже если технически и архитектурно он совершенен. Даже если ваши друзья от него в восторге. Даже если вы рассказали о нем на конференции, и вам аплодировали стоя.

А за лучшими продуктами еще и очереди выстраиваться должны. Из желающих заплатить.