🐭 Тренажер для менеджеров и не только 1067-940

Вы — руководитель департамента в финансовом холдинге, управляете менеджерами проектов, и все важные инициативы компании проходят через ваше подразделение.

Сейчас вы на интервью. Кандидатку зовут Галя, она прекрасно справилась с тестами, уверенно и правильно ответила на ваши вопросы, размеры зарплаты ее тоже устраивают. Хорошая кандидатка!

Напоследок вы спрашиваете: «Скажите, Галя, есть ли еще что-то, о чем мне как вашему возможному руководителю стоит знать уже сейчас?»

Галя пожимает плечами: «Пожалуй, ничего такого нет. Разве что я терпеть не могу животных». «Животных?» «Ну да. На кошек у меня аллергия, собаки слишком навязчивы, птицы тупые и шумные, грызуны вонючие, а змей и ящериц дома держат только идиоты. Я вообще никаких животных не люблю, честно говоря. Фу, гадость».

Вы знаете, что многие ваши сотрудники животных любят. Вот только вчера во внутреннем чате команда обсуждала котиков, люди постили мимимишные фотки своих питомцев.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​➗ Нет контакта

Одно из самых важных управленческих правил: не работать с теми клиентами, с кем не получается наладить простое и нормальное общение.

Если к вам приходит мегакорпорация, но вы испытываете дискомфорт от общения с ее сотрудниками, лучше даже не начинать совместный проект.

Если к вам приходит маленькая компания, но вы не можете нормально общаться с ее представителем — и не надо. Больше потом проблем поймаете, чем денег.

Сразу сдаваться не следует, надо дать и себе, и другим шанс наладить контакт, но обычно это быстро становится ясно.

​📜 Менеджерская лингвистика

Когда-то в Чили на архипелаге Огненная Земля жили индейцы яганы.
В их языке, ныне исчезнувшем, было слово mamihlapinatapai — читается как «мамихлапинатапай».

Слово состоит из корня ihlapi, что значит «не знать, что делать дальше», суффикса -n, указывающего на статичность, суффикса -ate, обозначающего достижение, и суффикса -apai, который в сочетании с префиксом mam- обозначает взаимность.

Слово mamihlapinatapai считается непереводимым. Его приблизительное значение: «смотреть друг на друга в надежде, что другой человек начнет делать то, что обоим нужно, но что никто делать не хочет».

Последний носитель языка яганов умер несколько лет назад, но я не вижу никаких проблем ни с пониманием, ни с переводом этого слова.

Каждый менеджер проектов попадает в мамихлапинатапай по сто раз на дню.

Скучная задача? Мамихлапинатапай.
Надо успеть все доделать к завтрашнему утру? Мамихлапинатапай.
Начальство прислало странное и нелепое распоряжение? Мамихлапинатапай.
Накосячили, и теперь пора об этом сообщить? Мамихлапинатапай.

Нет ничего проще и понятнее для управленца.

Мами-хлапи-на-та-пай.

​🐹 Комментарии к задачке 1067-940

Плох вариант А, в котором вы отказываете Гале, потому что якобы животных не любят только черствые злые люди, а вам такие в команде не нужны. Вам в команде, прежде всего, не нужны дураки и лоботрясы. Любят ли они животных — дело десятое. Не спешите с выводами о личных качествах человека по тому, как он относится к котикам. Можно быть прекрасным сотрудником и не испытывать нежных чувств к животным и природе вообще, а заодно к детям, старикам, пельменям, снегу, икебане, черно-белой фотографии или футболу. Горячий любитель кошек может быть злым и черствым по отношению к людям. А ведь именно с людьми Гале предстоит работать. Анализировать кандидата всегда полезно, а вот впадать в крайности и идти на поводу у стереотипов не надо. Лучше попытаться понять, способна ли Галя с уважением относиться к людям. Вот это действительно важно.

Вариант В, когда вы не нанимаете Галю, потому что из-за нелюбви к животным она не впишется в коллектив, плох. Ну не разделяет Галя каких-то увлечений команды. Это еще не делает ее изгоем. Вообще, создать команду из людей, которые любят одно и то же, вообще не так уж и просто. Где столько одинаковых найти? Гораздо продуктивнее создавать команду неоднородную — у нее есть общие точки соприкосновения, но и различий немало. А тут вам как раз небывало повезло: такая точка соприкосновения есть, она называется работой. ) Если даже других общих тем для общения не окажется, этого уже достаточно. Работа как объединяющая идея — это правильно и прекрасно.

Вариант С, — нанять Галю и попытаться повлиять на ее вкусы пет-вечеринкой — совершенно безнадежен. Перевоспитать взрослого человека нельзя. Изменить его пристрастия не выйдет. А вот вызвать ответную негативную реакцию — запросто. В лучшем случае Галя соберет волю в кулак и погладит какого-нибудь несчастного енота, вспоминая, какие там у нее еще офферы были перед устройством в вашу компанию. Насилие даже в дружеской развлекательной форме остается насилием. А Галя еще и аллергик, для нее это двойные страдания. Вы правда хотите довести новенькую сотрудницу до красных глаз и соплей, а то и до чего-то похуже?

Плох и вариант D, в котором вы не готовы брать на работу Галю не столько из-за нелюбви к животным, сколько из-за опасений, что у нее какие-то психологические проблемы, и они будут мешать работе. Ах, если можно было бы уже на собеседовании выявлять действительно серьезные проблемы кандидата! Как легка стала бы жизнь нанимающего менеджера. Но нет, интервью недостаточно. Человека мы узнаем постепенно, в процессе работы, день за днем. И не зря для защиты компании от неадекватов есть удобный инструмент — испытательный срок. Трех месяцев обычно достаточно, чтобы отсеять тех, кому место не в вашем коллективе, а, гм, где-то еще. ) Это, конечно, дополнительные затраты, но тут уж ничего не попишешь. Найм — штука сложная и дорогая.

Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Приглашаем Галю поработать в компании. Нелишним будет разговор о том, что принято, а что не принято демонстрировать в коллективе. Команду можно тоже аккуратно предупредить, что Галя не фанат Бусиков и Мурзиков. А можно и не предупреждать, это же Галя в меньшинстве, вот пусть и адаптируется.

Галя может любить или не любить что угодно, это ее личное дело. Главное — не задевать чувства коллег умышленно, не показывать неприязнь к животным публично.

В принципе, это работает в любой команде: иметь свое мнение нормально, если ты с уважением относишься к мнению коллег.

Галя, добро пожаловать на борт! )

​⛓ Притча о слонах

Путешественник приехал в деревню, где держали слонов. Их привязывали к деревьям не толстой надежной цепью, а тонкой веревкой. Слоны легко могли ее порвать, но почему-то не убегали.

Местный житель объяснил, что маленьких слонят привязывают этими же веревками. Слонята не могут их разорвать и смиряются. А когда вырастают, продолжают думать, что веревку не разорвать. И даже не пытаются.

Часто, задумываясь о новом проекте, должности или работе, мы считаем, что они недостижимы. Мы уверены, что задача нам не по плечу. И даже не пробуем избавиться от веревок, которыми кто-то давным-давно привязал нас к дереву.

Так и живем.

​🧻 Сертификатики

В коридоре крупной компании разговаривают два управленца:

– Мы взяли на работу нового менеджера проектов. Реально крутой чувак, да. Прям ваще. Профессионал.
– Чем крут?
– Ну, куча сертификатов. По английскому есть сертификат, по психологии, по эмоциональному интеллекту... Даже от Майкрософта какой-то сертификат есть.
– А сертификат менеджера проектов?
– Не, такого нет. На хрена он? Мы людей с сертификатами пиэмов даже на интервью не зовем. Как они в реальном мире работать-то будут?

Категорически не согласен! Это слишком жестко и недальновидно. Некоторые ведь сертификаты получили по молодости, от скуки или под давлением работодателя.

С такими вполне можно разговаривать. )

​⚙️ Не покупать себе проблему

На одном из мест работы мой начальник, американец, еще на собеседовании предупредил: “Я не хочу покупать себе проблему. Ты не должен стать ни тормозом в системе, ни лишним звеном. Ты должен решать проблемы, а не создавать их. Запомни, я не хочу покупать себе проблему”.
Я запомнил.

Это один из лучших и важнейших советов, которые я получал: стараться не создавать проблему.

Ты продавец, и тебе лень выучить свойства продукта, а проще мучить технарей дурацкими вопросами? Ты создаешь проблему.

Ты дизайнер, и до тебя не доходит, что от тебя ждут не творчества, а решения задач в согласованные сроки? Ты создаешь проблему.

Ты аналитик, и пишешь настолько безграмотно, что клиенты ржут в голос? Ты создаешь проблему.

Ты менеджер проекта, и у тебя нет актуального плана, потому что “очень много других задач”? Ты создаешь проблему.

Есть тысячи способов упрекнуть людей в том, что они не помогают бизнесу, а мешают. И только один способ разобраться с этим: научить их понимать, когда их действия становятся проблемой.
А начинать нужно с того, что предупредить их об этом на интервью.

И не покупать себе проблему.

​🪤 Разумная фильтрация

Люди перегружены информацией. Еще лет сорок назад все было нормально: мы знали только о том, что важно. О рабочих вопросах, о делах родственников и близких друзей, о своем хобби. Отфильтровать лишнюю информацию не составляло труда, так мало ее было.

Теперь не так. Вы волей-неволей узнаете о захворавшем котике полузабытого одноклассника, способах приготовления перловки, динамике цен на новостройки в другом городе или выдающихся особенностях Кардашьян.

Чтобы сохранить мозг, разумный человек учится сводить горы данных к паре холмиков, безжалостно отсекая лишнее. Назовем это принципом разумной фильтрации. Человек ищет пути осознанного потребления данных. Ну а хороший менеджер применяет разумную фильтрацию и в рабочей среде.

Управленец сегодня может контролировать не три-четыре проектные метрики, а хоть сто двадцать четыре, да еще в реальном времени, с подробными отчетами и красивыми дашбордами. Он погружается в невероятные детали, забыв о целях проекта и сути управления, фокусируясь на технике и инфомусоре.

Получив много данных, менеджер верит, что проект под контролем. И тем больнее ему и его проекту, когда из-за человеческого фактора и неучтенных рисков красивая картинка исчезает в дыму и пламени.

Есть то, что действительно важно знать о вашем проекте, остальное — шлак. Когда начинаешь проект, надо понять, где границы этого важного, и не выходить за них. Правило идиотически простое: чем меньше параметров контролируешь, тем проще.

Иначе от инфоусталости человек начинает использовать принципы неразумной фильтрации: он блокирует каналы информации целиком. В жизни это значит «я не читаю новостей», «я не пользуюсь мессенджерами», «я отписался ото всех рассылок». На работе это выливается в истеричное «да не отвлекайте же меня!» в ответ на любой вопрос и невозможность вообще ничего узнать.

Но так делать вовсе не обязательно, достаточно настроить личные фильтры и регулировать поток информации. Пусть останется важное, им мы и будем управлять, а неважное мы пропустим.

А вот интересно, как там котик одноклассника, выздоровел?

​☔️ Настоящее лидерство

Настоящее лидерство — это когда ваши сотрудники не боятся сообщать вам плохие новости.

Все остальное не так уж и важно.

​⚛️ Какую задачу решаем?

Мой научный руководитель учил использовать в математике метод, который он называл Almighty God Principle — принципом всемогущества.

Вообразим, что у нас есть волшебный универсальный решатель. С его помощью можно решить любую задачу во вселенной. Имея такой инструмент, мы больше не беспокоимся о поиске путей решения.
Мы должны сосредоточиться на главном: определить, какую же задачу мы решаем. И правильно ее сформулировать.

Только и всего — не надо переживать о методе решения, надо определить, в чем же состоит задача. С решением потом разберемся.

Применение метода дает удивительные результаты: выясняется, что часто ученый не понимает, что он исследует, и какую задачу решает.

Так же и в проектной работе. Представьте, что вы в сложной управленческой ситуации. Вообразите, что вы всемогущи и можете справиться с ней легким движением бровей за секунду, да еще и не потратив ни копейки.

Так какую проблему вы решаете? Как она формулируется?

Все нормальные бизнес-задачи именно такие. Надо не решать что-то по готовому алгоритму, как в школе. Надо сформулировать, какую же задачу мы можем решить, исходя из существующих условий и ограничений. В этом суть менеджмента. Все остальное — несложная и автоматизируемая фигня.

Менеджер часто не понимает и даже не задумывается, какую задачу решает. Зато упорно ищет способы решения. И чтобы обязательно с аджайлом, продуктовыми метриками, хорошими инвестициями и смузи.

Посмотрите на управленческие задачи, которые вы решаете прямо сейчас. Вы точно понимаете, в чем они состоят?

​🕳 Плохая практика

Начальник: Сколько времени займет разработка этой фичи?
Менеджер: Мы все оценили — две недели.
Начальник: Я думаю, не более трех дней.

Чувак, зачем тебе этот менеджер? Ты ж начальник и лучше знаешь, сколько займет разработка. Тот факт, что менеджер погружен в детали продукта и оценил фичу с командой, вообще неважен. Ты все равно знаешь лучше. Провидец, фигли.

​🥅 Менеджер в офсайде

Есть такая игра — хоккей, а в ней есть такая штука — офсайд. Он есть еще в футболе и регби, но речь не о них.

Хоккейная площадка разделена на три зоны. Средняя зона как бы ничейная. А боковые — зоны команд, там их ворота.

И вот одна команда атакует, входит в зону соперника, хочет гол забить. Смысл офсайда в том, что игрок атакующей команды не должен войти в зону соперника раньше шайбы. Сначала линию пересекает шайба, и только потом могут заезжать игроки атакующей команды.

А если игрок заехал в зону раньше шайбы, он не имеет права ее касаться, иначе судья останавливает игру. Если атакующая команда вдруг забила, находясь в офсайде, гол не засчитывается. Правила, разумеется, несколько сложнее, но пост не про это. )

Зачем нужен офсайд? Только для красоты игры. Если бы офсайда не было, то хоккей был бы устроен так: игрок приезжает в зону соперника и встает около ворот. Кто-то отдает ему пас через всю площадку. Игрок почти наверняка забивает гол — ему никто не мешает, а промахнуться в упор сложно. Все. Так же поступает и соперник: его игрок дежурит у ваших ворот и ждет пас. Бросок — гол.

Счет в хоккейном матче был бы двузначным, что-нибудь типа 18:25. А зрелищность на нуле. Зачем крутить комбинации, заставляющие стадион ахать от восторга, когда главное — выбросить шайбу на другой конец площадки, где ее ждет дежурный?

Получается, в хоккее эстетика важнее результативности. Лучше пусть счет будет 1:3, но зато игра останется красивой. В ней сохранится драма, интрига, силовая борьба, изысканные передачи, тактика и стратегия. За это мы хоккей и любим!

Но проектная работа — не хоккей. Менеджеру нет нужды следовать придуманным сто лет назад ограничениям. Менеджеру нет дела до красоты. Хорошо, если красота есть, но результативность важнее.

Менеджер не должен жить в проекте по правилам, он должен делать все, чтобы проект не провалился. И плевать на правила.

Настоящий менеджерский хоккей — это когда у ворот соперника сразу десять человек, а еще дюжина готова отдать пас. Или когда соперник пришел в раздевалку, а его коньки и клюшки куда-то делись. Или когда вратаря соперника напоили пивом и отправили домой. Или когда матч вообще не состоялся, а твоя команда продает зрителям клюшки соперника. Или объявить сопернику, что выигрывает тот, кто забьет меньше голов, забить больше, а в конце матча объяснить, что ты пошутил.

Суть управления в том, чтобы получить результат, а не в том, чтобы сохранять красоту. Красота — приятный бонус от результата, а не наоборот.

Почему-то очень часто менеджер этого не понимает и вместо того, чтобы фокусироваться на результате в своем проекте, придумывает правила, которым потом упорно следует.

Как будто он только пришел на работу и сразу оказался в офсайде.

​🍒 Наблюдение

Если во время многолюдной встречи в зуме участник молчалив, у него одухотворенное лицо и внимательный взгляд, то он стопудово играет в тетрис. Или новости читает. Или шопится на вайлдберриз.

Если у нескольких участников такие лица, стоит задуматься, нужно ли было эту встречу проводить.

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1068-941

Вы — руководитель отдела разработки в айти. Пришли в компанию неделю назад и не нарадуетесь: сотрудники ваши сплошь умные и прекрасные профи, работают хорошо. Предыдущий руководитель создал достойное подразделение и ушел делать свой стартап.

Еще до вашего появления в отделе открылась вакансия разраба. И как раз сейчас вы ее обсуждаете с эйчаром Данилой. Данила говорит: «Предшественник твой давал кандидатам тестовое задание. Говорил, что оно хорошо отражает суть будущей работы».

Вы вчитываетесь в задание. И правда, интересное. Раньше вы его сделали бы дня за три интенсивной работы. Но то раньше, а теперь вы погрязли в менеджменте, и на задание, пожалуй, ушла бы неделя.

«Кандидаты жалуются, что задание требует много времени, — говорит Данила. — Может, ты как новый руководитель что-то изменишь? А то люди часто просто отказываются его делать».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🕰 Комментарии к задачке 1068-941

Вариант С, в котором вы собираетесь предлагать кандидатам деньги за решение задания, плох. Нет, сама-то идея любопытна, но как только вы начнете воплощать ее в жизнь, столкнетесь с огромным количеством препятствий. А сколько платить, а почему, а налоги, а что скажет бухгалтерия, а на каком основании, а что думают юристы, а из какого бюджета, а как быть эйчарам, а как это оформлять, а оплачивать ли неверно сделанное, а... Все это решаемо, только нафига возиться? Честное слово, лучше вообще никого не собеседовать и не нанимать. ) Но важнее другое: вариант с оплатой выбирают люди, которые почему-то думают, что время кандидата имеет безусловную ценность. Это не так, время кандидата ценно для него, но для вас оно стоит ноль рублей хрен копеек. Тестовое задание — часть процедуры найма. Если кандидат хочет денег за участие в процедуре найма, пусть идет в какую-то другую компанию. Это негласный взаимовыгодный договор: кандидат тратит время и имеет шанс получить работу, а компания тратит время и имеет шанс получить сотрудника. Платить никто никому за это не должен. Кстати, кандидаты, которые не справились с заданием, отняли время компании. Почему бы не брать деньги с них? )

Вариант D — отменить тестовое задание и рассчитывать только на личную беседу — плох. Да, некоторые компании используют другие формы проверки скилов: например, заставляют разрабов писать код прямо на интервью, так же тестируют аналитиков, тестировщиков. Но это особенности работы в айти. А еще это условия, максимально далекие от реальной работы. Не будет же она состоять в том, что человеку придется каждый день в спешке и стрессе писать код под пристальным взглядом строгих незнакомых оценщиков? Или будущая работа в этом и состоит? Пожалуй, стоит задуматься, так ли она хороша. ) Тестовое же задание позволяет моделировать работу в комфортных для человека условиях и в удобном ему режиме. И тогда результат обусловлен только качеством задания и скилами кандидата.

Вариант А, когда вы решаете не менять существующий тест, плох. Кандидаты не просто так жалуются: если на решение нужно несколько дней, задание не годится для найма. Поверьте, жалуются как раз те, кто задание решить может. Они-то сразу понимают, что задача потребует существенных временных ресурсов. А вот те, кто нам не подходит, без раздумий приступают к выполнению — работу им найти нелегко, почему бы не попытать счастье здесь?
Но ведь предыдущий руководитель отдела с помощью этого задания нанимал прекрасных сотрудников, зачем что-то менять? А вот это вывод преждевременный: мы не знаем, как был устроен процесс найма у предшественника. Может, он давал задание кандидату и просил только оценить сроки. И отсеивал тех, кто не мог оценить адекватно. ) Теперь же руководите отделом вы, и устроено все должно быть по вашим правилам. И как бы вы ни были благодарны предшественнику за качественных сотрудников, именно вам все решения принимать. Потому что за результат тоже отвечаете вы.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Заменяем задание на более короткое. Ваша цель — понять, справится ли человек с работой, хватит ли у него знаний и навыков. Кандидат пока не с вами, он не обязан тратить на тест больше пары часов. Это честно: он вкладывает в решение разумное время, а вы понимаете, стоит ли его звать на собеседование.

Старое задание действительно можно оставить как кейс для интервью, для проверки скилов оценивания. Хорошая идея, кстати. Можно даже обсудить с кандидатом, как он решал бы эту длинную задачу. Но только без деталей.

А на тесте пусть решает короткую.

​🗓 Регулярность

Менеджер мотивирован совершать подвиги. Если надо, он проработает всю ночь с пятницы на субботу. И продолжить в выходные. Он может вдохновить команду на аврал. Релиз за пару дней вместо недели? Да пожалуйста.

Разумеется, подвиги случаются там, где менеджер не выстроил нормальную систему организации времени и усилий. А нормальная система должна быть основана не на подвиге, а на регулярности действий.

В чем кайф регулярности? Она экономит силы. Если мы выполняем действия регулярно, нам не нужна мотивация. Мы же не настраиваемся по полчаса на чистку зубов: мы просто приходим в ванную и чистим. Потому что эта привычка, и она встроена в общий процесс. Достаточно в нужное время просто совершать нужные действия. Не надо каждый раз мучительно выбирать, чистить или нет.

Так и с любой задачей: походом в спортзал, созданием отчета по проекту, чтением почты, ретроспективами и стендапами. Сделал привычным регулярным действием — и забыл про мотивацию.

Регулярность позволяет учиться и становиться лучше. Если мы делаем что-то постоянно, мы улучшаем навыки, глубже погружаемся в тему, находим способы делать задачи быстрее. И мы растем постоянно, нам не нужно однажды прыгнуть выше головы — вместо этого мы каждый день прыгаем чуть выше, чем вчера.

Ну и, главное, регулярность заменяет однократный выигрыш, который так любят менеджеры проектов, на многократный. Круто поставить цель, достичь ее и совершить подвиг по дороге. Такую историю легко продать и заработать свою минуту славы у начальства.

Гораздо сложнее построить систему регулярных действий. Каждым отдельным винтиком такой системы начальство не удивишь, но зато результат получается постоянно, он масштабируем и управляем. Система победит подвиг.

Регулярность действий — самое сильное оружие менеджера. А подвиги для тех, кто до этого понимания еще не дорос.