🔠 Комментарии к задачке 1078-951
Вариант F — плюнуть на все и сбежать — вполне рабочий. Люди делятся на тех, кто не может существовать в условиях бюрократии и чинопочитания, и тех, кто не представляет себя в других условиях. ) Понять, к какому типу относитесь лично вы, важно: сэкономите время и нервы, и не только свои. Если четко осознаете, что госкорпорации не для вас, и чувствуете, как умираете каждый рабочий день, а остатки здравого смысла подсказывают: «беги!», так и надо поступить. Это не ваше, и здорово, что вы твердо уверены в правильности своего решения. Идите в другую компанию и найдите там то, что ищете. Но если вы спокойно воспринимаете правила игры, хотите разобраться в ней и сыграть пару партий — вперед. Это может стать любопытным опытом, а может даже всерьез увлечь. )
А вот вариант А, в котором вы собираетесь нарушить правила и расставить адресатов как попало, плох. Не нравится игра — не играйте, но игнорировать ее, оставаясь внутри системы, не получится. В лучшем случае Аязов сочтет вас плохообучаемым и вынужден будет вас воспитывать, разъяснять, где вы находитесь, и как тут все устроено. В худшем — пожмет плечами и уволит: не подходит нам такой сотрудник-бунтарь, увы. Для вас оба варианта не слишком хороши, поскольку в обоих не вы принимаете решение о своей судьбе, его принимают за вас. Лучше уж уйти, чем выбирать заведомо проигрышную стратегию.
Вариант В, в котором вы расставляете адресатов по алфавиту, плох. Правило тут простое: вы находитесь в иерархической системе, и ваши действия должны эту иерархию поддерживать. Нельзя не только нарушить иерархию своими действиями, нельзя и помыслить о таком нарушении. На этом, собственно, в госкомпаниях держится все управление. Алфавит же хорош в книжках для самых маленьких, но не во взрослых играх — иерархию он не отражает и не поддерживает.
Вариант С, когда вы расставляете адресатов по должности, хорош только в одном случае — если они на разных уровнях корпоративной иерархии. Получается, в частном случае он работает, а в общем — нет. Как только встретились люди с одного уровня, их надо упорядочить и не обидеть. Раз вы в этой системе, и приняли ее правила, то лишние недруги вам не нужны, верно?
Вариант D — расставить адресатов по должности, а для одинаковых должностей упорядочить фамилии по алфавиту — хорош. Так вы одновременно сохраняете за человеком место в иерархии и показываете, что для руководителей одного уровня есть разумный механизм упорядочивания. Сами руководители тоже не возражают: все понимают, как этот механизм устроен и видят, что вы сделали все возможное, чтобы никого не расстроить. Правила соблюдены, все в порядке
На варианте D можно было бы остановиться, но есть нюанс. Один тонкий политик, закаленный жестокими боями за ресурсы и власть, как-то мне сказал: «Своих важнее чужих. Своих ставим на первое место».
В этом действительно есть смысл: в корпорации быть одиночкой, даже очень талантливым, невозможно. Выжить можно только в группе, в клане. Выделяя своих, ставя их первыми среди равных, вы и проявляете уважение, и демонстрируете свою принадлежность к группе. Даже если вы бесконечно далеки от политики и намеренно от нее дистанцируетесь, подумайте, кто вам премию-то платит — чужак из соседнего отдела или ваш начальник.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Упорядочиваем адресатов по должности, затем по алфавиту, а своего начальника ставим первым на его уровне.
Многим читателям вся эта история кажется феерическим безумием. Как можно тратить жизнь на фигню? К чему соблюдать бессмысленные ритуалы?
Универсального ответа, конечно, нет. Но можно сказать, что все эти странности — специфический, новый для вас язык. В нем есть непривычные конструкции и кажущиеся нелогичными обороты. Его нелегко выучить и сложно принять. Но на нем разговаривают и договариваются люди. Да еще и сложные проекты делают. Ритуалы в скраме тоже не всем понятны. )
А учить этот язык или нет, решать вам. И если не уверены, лучше не надо. Берегите себя.
Вариант F — плюнуть на все и сбежать — вполне рабочий. Люди делятся на тех, кто не может существовать в условиях бюрократии и чинопочитания, и тех, кто не представляет себя в других условиях. ) Понять, к какому типу относитесь лично вы, важно: сэкономите время и нервы, и не только свои. Если четко осознаете, что госкорпорации не для вас, и чувствуете, как умираете каждый рабочий день, а остатки здравого смысла подсказывают: «беги!», так и надо поступить. Это не ваше, и здорово, что вы твердо уверены в правильности своего решения. Идите в другую компанию и найдите там то, что ищете. Но если вы спокойно воспринимаете правила игры, хотите разобраться в ней и сыграть пару партий — вперед. Это может стать любопытным опытом, а может даже всерьез увлечь. )
А вот вариант А, в котором вы собираетесь нарушить правила и расставить адресатов как попало, плох. Не нравится игра — не играйте, но игнорировать ее, оставаясь внутри системы, не получится. В лучшем случае Аязов сочтет вас плохообучаемым и вынужден будет вас воспитывать, разъяснять, где вы находитесь, и как тут все устроено. В худшем — пожмет плечами и уволит: не подходит нам такой сотрудник-бунтарь, увы. Для вас оба варианта не слишком хороши, поскольку в обоих не вы принимаете решение о своей судьбе, его принимают за вас. Лучше уж уйти, чем выбирать заведомо проигрышную стратегию.
Вариант В, в котором вы расставляете адресатов по алфавиту, плох. Правило тут простое: вы находитесь в иерархической системе, и ваши действия должны эту иерархию поддерживать. Нельзя не только нарушить иерархию своими действиями, нельзя и помыслить о таком нарушении. На этом, собственно, в госкомпаниях держится все управление. Алфавит же хорош в книжках для самых маленьких, но не во взрослых играх — иерархию он не отражает и не поддерживает.
Вариант С, когда вы расставляете адресатов по должности, хорош только в одном случае — если они на разных уровнях корпоративной иерархии. Получается, в частном случае он работает, а в общем — нет. Как только встретились люди с одного уровня, их надо упорядочить и не обидеть. Раз вы в этой системе, и приняли ее правила, то лишние недруги вам не нужны, верно?
Вариант D — расставить адресатов по должности, а для одинаковых должностей упорядочить фамилии по алфавиту — хорош. Так вы одновременно сохраняете за человеком место в иерархии и показываете, что для руководителей одного уровня есть разумный механизм упорядочивания. Сами руководители тоже не возражают: все понимают, как этот механизм устроен и видят, что вы сделали все возможное, чтобы никого не расстроить. Правила соблюдены, все в порядке
На варианте D можно было бы остановиться, но есть нюанс. Один тонкий политик, закаленный жестокими боями за ресурсы и власть, как-то мне сказал: «Своих важнее чужих. Своих ставим на первое место».
В этом действительно есть смысл: в корпорации быть одиночкой, даже очень талантливым, невозможно. Выжить можно только в группе, в клане. Выделяя своих, ставя их первыми среди равных, вы и проявляете уважение, и демонстрируете свою принадлежность к группе. Даже если вы бесконечно далеки от политики и намеренно от нее дистанцируетесь, подумайте, кто вам премию-то платит — чужак из соседнего отдела или ваш начальник.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Упорядочиваем адресатов по должности, затем по алфавиту, а своего начальника ставим первым на его уровне.
Многим читателям вся эта история кажется феерическим безумием. Как можно тратить жизнь на фигню? К чему соблюдать бессмысленные ритуалы?
Универсального ответа, конечно, нет. Но можно сказать, что все эти странности — специфический, новый для вас язык. В нем есть непривычные конструкции и кажущиеся нелогичными обороты. Его нелегко выучить и сложно принять. Но на нем разговаривают и договариваются люди. Да еще и сложные проекты делают. Ритуалы в скраме тоже не всем понятны. )
А учить этот язык или нет, решать вам. И если не уверены, лучше не надо. Берегите себя.
🖍 Включительно
Вы получаете автоответ от коллеги: «Я в отпуске по 27 декабря». Вопрос: когда коллега вернется в офис?
На сайте магазина написано: «Заказы принимаем до 27 декабря». Вопрос: когда еще не поздно сделать заказ?
Все эти «до» и «по» люди воспринимают по-разному, и возникает путаница. Чтобы ее не было, надо писать срок так, чтобы сразу все было понятно.
«Я в отпуске. Первый рабочий день — 28 декабря».
«Заказы принимаем до 27 декабря включительно».
«Последний день приема заказов — 27 декабря».
«Примем ваш заказ до 23:59 27 декабря».
На понятную фразу вы потратите почти столько же сил, сколько на непонятную.
Зачем же тогда писать непонятно?
Вы получаете автоответ от коллеги: «Я в отпуске по 27 декабря». Вопрос: когда коллега вернется в офис?
На сайте магазина написано: «Заказы принимаем до 27 декабря». Вопрос: когда еще не поздно сделать заказ?
Все эти «до» и «по» люди воспринимают по-разному, и возникает путаница. Чтобы ее не было, надо писать срок так, чтобы сразу все было понятно.
«Я в отпуске. Первый рабочий день — 28 декабря».
«Заказы принимаем до 27 декабря включительно».
«Последний день приема заказов — 27 декабря».
«Примем ваш заказ до 23:59 27 декабря».
На понятную фразу вы потратите почти столько же сил, сколько на непонятную.
Зачем же тогда писать непонятно?
👴🏾 Рэмбо и Мандела в менеджменте
Решил я пересмотреть какой-нибудь старый фильм, и выбор пал на «Рэмбо. Первая кровь». Я был абсолютно уверен, что знаю сюжет: полиция в маленьком городке из-за пустяка вступает в конфликт с Джоном Рэмбо, ветераном войны во Вьетнаме, он оказывается элитным спецназовцем и расправляется с обидчиками. За ним начинается охота с привлечением армии и техники, но он в одиночку уничтожает всех, попутно взрывая несколько зданий. И сдается только своему старому командиру. Короче, крепкий боевичок из 80-х годов прошлого века.
Каково же было мое удивление, когда выяснилось, что Рэмбо не убил вообще никого. Весь фильм он прятался от преследователей и старался выжить. Два охотника попали в его ловушки в лесу, немного поранились, и только. Еще один сам из вертолета выпал. Даже магазин с оружием Рэмбо взорвал ночью, когда там никого не было. Боевик оказался драмой.
Но я был уверен, что фильм про другое! Как же я мог так ошибиться? Мне стало любопытно, я спросил нескольких человек, помнят ли они сюжет «Рэмбо». Оказалось, что они думают так же, как я до просмотра: Рэмбо крошил врагов направо и налево. «Ну как же, у него еще огромный пулемет был!»
В психологии это называется эффектом Манделы.
В 2013 году в интернете активно обсуждали новость: умер Нельсон Мандела, первый президент ЮАР и борец за права чернокожих. Люди были несказанно удивлены: они считали, что Мандела умер еще двадцать лет назад, в тюрьме, и никогда не был президентом.
Кто-то говорил, что читал в газете некролог. Кто-то помнил новости о смерти Манделы по телевизору. Удивительно: тысячи людей безо всякой причины и собственной выгоды демонстрировали ложные воспоминания. Это и есть эффект Манделы: у нескольких человек совпадают воспоминания, которые противоречат реальности, фактам.
Нормального объяснения эффекту Манделы до сих пор нет, но сам эффект очень даже есть, и проявляется он в разных областях. Помните фразу из советского мультика «покатай меня, больша-а-а-я черепаха»? А как Дарт Вейдер говорит «Люк, я твой отец»? А тот факт, что Новая Зеландия расположена немного севернее Австралии? А стихотворение Лермонтова «Узник», который сидит за решеткой в темнице сырой?
Если вы все это хорошо помните, то вы тоже жертва эффекта Манделы, потому что приведенные выше факты ложны. Фраза из мультика звучит как «покатай меня, а?», Вейдер говорит просто «я твой отец», Новая Зеландия южнее Австралии, а стихотворение «Узник» написал Пушкин.
А теперь вернемся в наш мир проектов. Тут тоже нескучно! ) Каждый раз, когда менеджер устраивает коллективное обсуждение каких-то вопросов и не пишет протокол, он рискует нарваться на эффект Манделы. «Да я уверен, что мы решили эту задачу делать». «Я помню, как все согласились с моим мнением». «Срок выполнения не две недели, а одна, мы же договорились!»
Записывать то, что вы обсуждали на встрече нужно не только чтобы не забыть, но и чтобы ложные воспоминания не вытеснили реальность. На фразу из мультика всем плевать, а вот ошибка в проектном решении стоит дорого. Поэтому пишите протоколы всегда, даже после обсуждения задачи у кулера. Протокол встречи — друг менеджера и основа проекта.
Кстати, фильм со Сталлоне называется просто «Первая кровь». Там имени героя нет. Даже если вы уверены в обратном.
Решил я пересмотреть какой-нибудь старый фильм, и выбор пал на «Рэмбо. Первая кровь». Я был абсолютно уверен, что знаю сюжет: полиция в маленьком городке из-за пустяка вступает в конфликт с Джоном Рэмбо, ветераном войны во Вьетнаме, он оказывается элитным спецназовцем и расправляется с обидчиками. За ним начинается охота с привлечением армии и техники, но он в одиночку уничтожает всех, попутно взрывая несколько зданий. И сдается только своему старому командиру. Короче, крепкий боевичок из 80-х годов прошлого века.
Каково же было мое удивление, когда выяснилось, что Рэмбо не убил вообще никого. Весь фильм он прятался от преследователей и старался выжить. Два охотника попали в его ловушки в лесу, немного поранились, и только. Еще один сам из вертолета выпал. Даже магазин с оружием Рэмбо взорвал ночью, когда там никого не было. Боевик оказался драмой.
Но я был уверен, что фильм про другое! Как же я мог так ошибиться? Мне стало любопытно, я спросил нескольких человек, помнят ли они сюжет «Рэмбо». Оказалось, что они думают так же, как я до просмотра: Рэмбо крошил врагов направо и налево. «Ну как же, у него еще огромный пулемет был!»
В психологии это называется эффектом Манделы.
В 2013 году в интернете активно обсуждали новость: умер Нельсон Мандела, первый президент ЮАР и борец за права чернокожих. Люди были несказанно удивлены: они считали, что Мандела умер еще двадцать лет назад, в тюрьме, и никогда не был президентом.
Кто-то говорил, что читал в газете некролог. Кто-то помнил новости о смерти Манделы по телевизору. Удивительно: тысячи людей безо всякой причины и собственной выгоды демонстрировали ложные воспоминания. Это и есть эффект Манделы: у нескольких человек совпадают воспоминания, которые противоречат реальности, фактам.
Нормального объяснения эффекту Манделы до сих пор нет, но сам эффект очень даже есть, и проявляется он в разных областях. Помните фразу из советского мультика «покатай меня, больша-а-а-я черепаха»? А как Дарт Вейдер говорит «Люк, я твой отец»? А тот факт, что Новая Зеландия расположена немного севернее Австралии? А стихотворение Лермонтова «Узник», который сидит за решеткой в темнице сырой?
Если вы все это хорошо помните, то вы тоже жертва эффекта Манделы, потому что приведенные выше факты ложны. Фраза из мультика звучит как «покатай меня, а?», Вейдер говорит просто «я твой отец», Новая Зеландия южнее Австралии, а стихотворение «Узник» написал Пушкин.
А теперь вернемся в наш мир проектов. Тут тоже нескучно! ) Каждый раз, когда менеджер устраивает коллективное обсуждение каких-то вопросов и не пишет протокол, он рискует нарваться на эффект Манделы. «Да я уверен, что мы решили эту задачу делать». «Я помню, как все согласились с моим мнением». «Срок выполнения не две недели, а одна, мы же договорились!»
Записывать то, что вы обсуждали на встрече нужно не только чтобы не забыть, но и чтобы ложные воспоминания не вытеснили реальность. На фразу из мультика всем плевать, а вот ошибка в проектном решении стоит дорого. Поэтому пишите протоколы всегда, даже после обсуждения задачи у кулера. Протокол встречи — друг менеджера и основа проекта.
Кстати, фильм со Сталлоне называется просто «Первая кровь». Там имени героя нет. Даже если вы уверены в обратном.
💲 Про деньги
Единственный значимый мотиватор для человека — деньги. Не любые, а только деньги за хорошо выполненную интересную работу. Но именно деньги за работу, а не сама работа.
Если клиент приходит в вашу компанию, обещает прибыльные проекты в будущем, а пока «поработайте, покажите себя», не верьте. Никаких проектов не случится. Зато вы точно возненавидите клиента и его задачи — денег-то он не платит.
А что там говорят про бесценный опыт? Нужно ли работать в убыток ради него? Только чтобы никогда больше не вестись на вранье. Вот и весь опыт. Если вы вдруг этого не знали, не благодарите, это бесплатно.
Стартапу шесть лет, и он не приносит прибыли? Круто.
То же правило действует в мире наемных сотрудников. Если работодатель заявляет: «У нас интересные проекты, мы меняем мир! Ты же хочешь менять мир? Потрудись-ка за полкопейки, а через годик посмотрим», — это тоже ложь. Вы купитесь на обещание интересной работы, будете изо дня в день страдать и изводить окружающих. Денег нет, а бросить жалко. Игра «Продли агонию».
А если вы вчерашний студент? Можно же поволонтерить? Если у вчерашнего студента голова на плечах, он быстро осваивается и получает нормальную зарплату. Или уходят в другую компанию. Волонтерство на работе? Стажировки, длящиеся годами? Очень удобно.
Работать без денег — мучить себя, команду и клиентов. Не надейтесь: убытки в долгосрочной перспективе не приведут к прибыли в еще более долгосрочной. Голодать полезно, если не очень долго.
Нет адекватного вознаграждения за интересную работу — не стоит за нее браться. Не такая уж она интересная.
Единственный значимый мотиватор для человека — деньги. Не любые, а только деньги за хорошо выполненную интересную работу. Но именно деньги за работу, а не сама работа.
Если клиент приходит в вашу компанию, обещает прибыльные проекты в будущем, а пока «поработайте, покажите себя», не верьте. Никаких проектов не случится. Зато вы точно возненавидите клиента и его задачи — денег-то он не платит.
А что там говорят про бесценный опыт? Нужно ли работать в убыток ради него? Только чтобы никогда больше не вестись на вранье. Вот и весь опыт. Если вы вдруг этого не знали, не благодарите, это бесплатно.
Стартапу шесть лет, и он не приносит прибыли? Круто.
То же правило действует в мире наемных сотрудников. Если работодатель заявляет: «У нас интересные проекты, мы меняем мир! Ты же хочешь менять мир? Потрудись-ка за полкопейки, а через годик посмотрим», — это тоже ложь. Вы купитесь на обещание интересной работы, будете изо дня в день страдать и изводить окружающих. Денег нет, а бросить жалко. Игра «Продли агонию».
А если вы вчерашний студент? Можно же поволонтерить? Если у вчерашнего студента голова на плечах, он быстро осваивается и получает нормальную зарплату. Или уходят в другую компанию. Волонтерство на работе? Стажировки, длящиеся годами? Очень удобно.
Работать без денег — мучить себя, команду и клиентов. Не надейтесь: убытки в долгосрочной перспективе не приведут к прибыли в еще более долгосрочной. Голодать полезно, если не очень долго.
Нет адекватного вознаграждения за интересную работу — не стоит за нее браться. Не такая уж она интересная.
🧹 О делегировании
Из многочисленных менеджерских грехов самый страшный — неумение делегировать. И чем выше менеджер в иерархии компании, тем хуже последствия.
Топ-менеджер, увлеченно решающий исполнительскую задачу, да еще и гордящийся этим, жалок, смешон и нелеп.
“Ой, а как же я отдам важные задачи и дела сотрудникам?” Поздравляю, вы наняли сотрудников, которым можно делегировать только неважные дела. Да вы просто суперпрофи, ага.
Боишься делегировать — не умеешь управлять.
Из многочисленных менеджерских грехов самый страшный — неумение делегировать. И чем выше менеджер в иерархии компании, тем хуже последствия.
Топ-менеджер, увлеченно решающий исполнительскую задачу, да еще и гордящийся этим, жалок, смешон и нелеп.
“Ой, а как же я отдам важные задачи и дела сотрудникам?” Поздравляю, вы наняли сотрудников, которым можно делегировать только неважные дела. Да вы просто суперпрофи, ага.
Боишься делегировать — не умеешь управлять.
🪤 Тимлидское проклятье
В одной большой компании трудился аналитик Фарид. Хороший аналитик, даже очень хороший!
После трех лет работы ему начальник говорит: «Фарид, ты прекрасный сотрудник и замечательный профессионал. Хотим тебя сделать тимлидом. С начала следующего месяца ты тимлид. Не против?» А Фарид и не против. Отчего бы не попробовать?
Стал Фарид тимлидом. Месяц работает, другой, третий. Полгода. Ну не клеится у Фарида тимлидская работа! То он имел дело с красивыми аналитическими сущностями, отчетами, дашбордами. А теперь с людьми. А люди гораздо хуже и сложнее отчетов. Не говоря уж о дашбордах.
Приходит к Фариду начальник и говорит: «Слушай, друг ты мой любезный. Ты вообще не годишься на роль тимлида. Нет в тебе тимлидского ничего. Мучение и стыд это, а не работа. Поэтому решили мы тебя уволить. На фига нам такой бездарный тимлид?» И уволили Фарида. Пошел он аналитиком работать в другую компанию.
Но тимлид все равно нужен! А в команде тестировщица была, Диана. Хорошая тестировщица, даже очень хорошая! Приходит к ней начальник и говорит: «Приятный ты человек, Диана, а тестировщица просто волшебная! Решили тебя вместо Фарида тимлидом сделать. С начала следующего месяца ты тимлид. Не возражаешь?» Диана не возражает. Отчего бы не попробовать?
Стала Диана тимлидом. Месяца четыре поработала — ну не идет дело у нее, совсем не идет! Начальник тут как тут: «Разочаровала ты нас, Диана. Ужасный ты тимлид, аж стыдно. Никаких у тебя менеджерских достоинств нет. Думали, что ты хорошая, а ты вон какая! В команде мы держим только лучших. Так что тебя увольняем, можешь даже две недели не отрабатывать». Уволили Диану. Погоревала она, да и пошла тестировать продукты в другой компании.
И что же в результате? Нет больше в команде классного аналитика Фарида. Лишилась команда прекрасной тестировщицы Дианы. А начальник уже к лучшему разрабу присматривается, хочет ему должность тимлида предложить. Так, глядишь, вообще приличных профи в команде не останется.
Потому что, похоже, там одни плохие тимлиды собрались. Бывает, что ж поделаешь. Хорошо, что начальник зорко следит, чтобы в команде только лучшие были.
В одной большой компании трудился аналитик Фарид. Хороший аналитик, даже очень хороший!
После трех лет работы ему начальник говорит: «Фарид, ты прекрасный сотрудник и замечательный профессионал. Хотим тебя сделать тимлидом. С начала следующего месяца ты тимлид. Не против?» А Фарид и не против. Отчего бы не попробовать?
Стал Фарид тимлидом. Месяц работает, другой, третий. Полгода. Ну не клеится у Фарида тимлидская работа! То он имел дело с красивыми аналитическими сущностями, отчетами, дашбордами. А теперь с людьми. А люди гораздо хуже и сложнее отчетов. Не говоря уж о дашбордах.
Приходит к Фариду начальник и говорит: «Слушай, друг ты мой любезный. Ты вообще не годишься на роль тимлида. Нет в тебе тимлидского ничего. Мучение и стыд это, а не работа. Поэтому решили мы тебя уволить. На фига нам такой бездарный тимлид?» И уволили Фарида. Пошел он аналитиком работать в другую компанию.
Но тимлид все равно нужен! А в команде тестировщица была, Диана. Хорошая тестировщица, даже очень хорошая! Приходит к ней начальник и говорит: «Приятный ты человек, Диана, а тестировщица просто волшебная! Решили тебя вместо Фарида тимлидом сделать. С начала следующего месяца ты тимлид. Не возражаешь?» Диана не возражает. Отчего бы не попробовать?
Стала Диана тимлидом. Месяца четыре поработала — ну не идет дело у нее, совсем не идет! Начальник тут как тут: «Разочаровала ты нас, Диана. Ужасный ты тимлид, аж стыдно. Никаких у тебя менеджерских достоинств нет. Думали, что ты хорошая, а ты вон какая! В команде мы держим только лучших. Так что тебя увольняем, можешь даже две недели не отрабатывать». Уволили Диану. Погоревала она, да и пошла тестировать продукты в другой компании.
И что же в результате? Нет больше в команде классного аналитика Фарида. Лишилась команда прекрасной тестировщицы Дианы. А начальник уже к лучшему разрабу присматривается, хочет ему должность тимлида предложить. Так, глядишь, вообще приличных профи в команде не останется.
Потому что, похоже, там одни плохие тимлиды собрались. Бывает, что ж поделаешь. Хорошо, что начальник зорко следит, чтобы в команде только лучшие были.
👀 Ваш аккаунт
Собрались однажды в рабочем чате bezumny_shlyapnik, bulochka_s_klubnichkoy, hren_vam_vsem_gady, pohozh_na_zhopu и sdfjheky98.
И давай обсуждать айтишные архитектурные вопросы.
А тут к ним заходит polikarp_polikarpov, представитель важного заказчика с многомиллионным контрактом. То-то он удивился, когда его собеседники тегали друг друга в оживленной дискуссии.
Для работы лучше заводить нейтральные по-деловому звучащие аккаунты. А не вот это вот все.
Собрались однажды в рабочем чате bezumny_shlyapnik, bulochka_s_klubnichkoy, hren_vam_vsem_gady, pohozh_na_zhopu и sdfjheky98.
И давай обсуждать айтишные архитектурные вопросы.
А тут к ним заходит polikarp_polikarpov, представитель важного заказчика с многомиллионным контрактом. То-то он удивился, когда его собеседники тегали друг друга в оживленной дискуссии.
Для работы лучше заводить нейтральные по-деловому звучащие аккаунты. А не вот это вот все.
📊 Тренажер для менеджеров и не только 1079-952
Вы — менеджер проектов в банке. Месяца три назад вам поручили сложный проект: внедрить большую айтишную систему.
Сложность в том, что проект затрагивает несколько ключевых подразделений. Когда система заработает, процессы изменятся, и многим людям придется выполнять свои обязанности по-новому.
Через четыре дня у вас важная и масштабная презентация. Вы расскажете правлению банка и руководителям подразделений о ходе проекта, поделитесь проблемами и тем, как вы их решаете. Как раз закончился первый важный этап проекта, и перед началом следующего встреча необходима.
Сложные проекты гладко не проходят. Юристы опять зафакапили сроки, маркетинг сделал какую-то фигню, которую пришлось переделывать, а у айтишников вечные технические проблемы, которые они традиционно спихивают на окружающих. Но вас не испугаешь, вы молодец. Проект движется.
Вы неделю готовили слайды и выступление. Кажется, вам все удалось: важные задачи, которые предстоит выполнить подразделениям на следующем этапе проекта, вы подсветили, кого надо похвалили, кого надо пожурили.
Теперь важно хорошо выступить, от этого многое будет зависеть.
Вы — менеджер проектов в банке. Месяца три назад вам поручили сложный проект: внедрить большую айтишную систему.
Сложность в том, что проект затрагивает несколько ключевых подразделений. Когда система заработает, процессы изменятся, и многим людям придется выполнять свои обязанности по-новому.
Через четыре дня у вас важная и масштабная презентация. Вы расскажете правлению банка и руководителям подразделений о ходе проекта, поделитесь проблемами и тем, как вы их решаете. Как раз закончился первый важный этап проекта, и перед началом следующего встреча необходима.
Сложные проекты гладко не проходят. Юристы опять зафакапили сроки, маркетинг сделал какую-то фигню, которую пришлось переделывать, а у айтишников вечные технические проблемы, которые они традиционно спихивают на окружающих. Но вас не испугаешь, вы молодец. Проект движется.
Вы неделю готовили слайды и выступление. Кажется, вам все удалось: важные задачи, которые предстоит выполнить подразделениям на следующем этапе проекта, вы подсветили, кого надо похвалили, кого надо пожурили.
Теперь важно хорошо выступить, от этого многое будет зависеть.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🗣 Комментарии к задачке 1079-952
Вариант Е, в котором вы устраиваете репетицию перед коллегами, плох. Коллеги не мыслят как топы, да и не должны. Они не помогут вам подготовиться к презентации. Вы оторвете людей от работы, а эффект нулевой: не та аудитория. С таким же успехом можно посадить в переговорке десяток плюшевых медведей или выступить дома перед зеркалом. Нет смысла звать коллег. Разве что вы потренируетесь говорить публично. Навык полезный, но развивать его нужно системно, не за несколько дней до презентации.
Вариант В — разослать слайды участникам, чтобы они заранее увидели материалы — плох. Ваши слайды никто даже не откроет. Люди подумают: «Да, слайды менеджер прислал. Но через четыре дня и так презентация. Незачем тратить время сейчас». Но это еще не самый плохой сценарий! Наиболее дотошные руководители таки откроют вашу презентацию и найдут массу недочетов. И либо придержат их до даты выступления, и там вывалят их на вас, либо дадут негативный отзыв сразу. Как? Очень просто: нажмут кнопку «Ответить всем». И получите вы негатив, и столько его будет, что ваш же руководитель скажет: «Наверное, не следует идти с недоработанными материалами на встречу, исправляй». И будет прав.
Потому не имеет смысла и вариант С, когда вы отправляете материалы только членам правления банка. Они вечно заняты, и вы вряд ли дождетесь даже негатива. Да и не сможете потом сказать бигбоссам «я же высылал вам слайды, что же вы их не изучили?» Вообще, копаться в чужих слайдах — то еще занятие. И правление точно этим заниматься не будет. А вы при этом будете считать, что топы уже в курсе всего. И эта ошибка дорого вам обойдется. )
Вариант А, в котором вы просто ждете даты встречи, потому что уже хорошо подготовились к презентации, самый гиблый. Встреча будет проходить так: вы начнете говорить, скажете от силы три предложения. Вас перебьет один из руководителей и скажет: «Я не согласен». Совершенно не важно, с каким из ваших блестящих результатов он не согласен. В этот момент вы перестанете быть выступающим и превратитесь в мишень: вам будут говорить «я не согласен», а вы станете лихорадочно оправдываться.
Через пять минут можете смело уходить, потому что станете мишенью, похожей на дуршлаг. К вам потеряют всякий интерес, потому что конкурирующие руководители сцепятся друг с другом. Друзья мои, это будет отличный срач! Если вы планировали превратить в него свою презентацию, цель достигнута, мои поздравления.
Закончится все масштабным скандалом, в котором обвинят вас. А на закуску кто-то из бигбоссов скажет: «Я вообще не в курсе, со мной ничего не согласовывали». Пожалуй, сами вы не уйдете. Вас вынесут.
Как избежать публичного позора и проблем, которые обязательно за ним последуют? Очень просто: сразу выбрать вариант D. Как только вы поняли, что и кому вы будете презентовать, отрываете попу от стула и лично приходите к каждому участнику встречи. Вам надо до выступления заручиться их поддержкой.
Рассказываете руководителю суть презентации, акцентируя внимание на темах, которые касаются его подразделения. Есть замечания? Озвучьте. Есть задачи, которые его людям придется делать? Расскажите о них. Есть риски, связанные с его сотрудниками? Не скрывайте.
У руководителя будет полная картина происходящего. Вы для него станете источником полезной информации и тем, кто разбирается в проекте и контролирует его ход. И вы пришли к нему, к руководителю, чтобы обо всем договориться! С вами можно и нужно работать!
Да, так это устроено, причем не только в банках. В стартапах тоже сработает.
Главное, что нужно понять: презентация состоится не в день общей встречи. Презентация делается до встречи, тет-а-тет, когда вы говорите с каждым руководителем и получаете его поддержку.
И тогда в день презентации вы выступаете в кругу людей, которые с вами согласны и благодарны за инфу о проекте. Потому что свою работу вы сделали заранее. Как и положено хорошему менеджеру.
Вариант Е, в котором вы устраиваете репетицию перед коллегами, плох. Коллеги не мыслят как топы, да и не должны. Они не помогут вам подготовиться к презентации. Вы оторвете людей от работы, а эффект нулевой: не та аудитория. С таким же успехом можно посадить в переговорке десяток плюшевых медведей или выступить дома перед зеркалом. Нет смысла звать коллег. Разве что вы потренируетесь говорить публично. Навык полезный, но развивать его нужно системно, не за несколько дней до презентации.
Вариант В — разослать слайды участникам, чтобы они заранее увидели материалы — плох. Ваши слайды никто даже не откроет. Люди подумают: «Да, слайды менеджер прислал. Но через четыре дня и так презентация. Незачем тратить время сейчас». Но это еще не самый плохой сценарий! Наиболее дотошные руководители таки откроют вашу презентацию и найдут массу недочетов. И либо придержат их до даты выступления, и там вывалят их на вас, либо дадут негативный отзыв сразу. Как? Очень просто: нажмут кнопку «Ответить всем». И получите вы негатив, и столько его будет, что ваш же руководитель скажет: «Наверное, не следует идти с недоработанными материалами на встречу, исправляй». И будет прав.
Потому не имеет смысла и вариант С, когда вы отправляете материалы только членам правления банка. Они вечно заняты, и вы вряд ли дождетесь даже негатива. Да и не сможете потом сказать бигбоссам «я же высылал вам слайды, что же вы их не изучили?» Вообще, копаться в чужих слайдах — то еще занятие. И правление точно этим заниматься не будет. А вы при этом будете считать, что топы уже в курсе всего. И эта ошибка дорого вам обойдется. )
Вариант А, в котором вы просто ждете даты встречи, потому что уже хорошо подготовились к презентации, самый гиблый. Встреча будет проходить так: вы начнете говорить, скажете от силы три предложения. Вас перебьет один из руководителей и скажет: «Я не согласен». Совершенно не важно, с каким из ваших блестящих результатов он не согласен. В этот момент вы перестанете быть выступающим и превратитесь в мишень: вам будут говорить «я не согласен», а вы станете лихорадочно оправдываться.
Через пять минут можете смело уходить, потому что станете мишенью, похожей на дуршлаг. К вам потеряют всякий интерес, потому что конкурирующие руководители сцепятся друг с другом. Друзья мои, это будет отличный срач! Если вы планировали превратить в него свою презентацию, цель достигнута, мои поздравления.
Закончится все масштабным скандалом, в котором обвинят вас. А на закуску кто-то из бигбоссов скажет: «Я вообще не в курсе, со мной ничего не согласовывали». Пожалуй, сами вы не уйдете. Вас вынесут.
Как избежать публичного позора и проблем, которые обязательно за ним последуют? Очень просто: сразу выбрать вариант D. Как только вы поняли, что и кому вы будете презентовать, отрываете попу от стула и лично приходите к каждому участнику встречи. Вам надо до выступления заручиться их поддержкой.
Рассказываете руководителю суть презентации, акцентируя внимание на темах, которые касаются его подразделения. Есть замечания? Озвучьте. Есть задачи, которые его людям придется делать? Расскажите о них. Есть риски, связанные с его сотрудниками? Не скрывайте.
У руководителя будет полная картина происходящего. Вы для него станете источником полезной информации и тем, кто разбирается в проекте и контролирует его ход. И вы пришли к нему, к руководителю, чтобы обо всем договориться! С вами можно и нужно работать!
Да, так это устроено, причем не только в банках. В стартапах тоже сработает.
Главное, что нужно понять: презентация состоится не в день общей встречи. Презентация делается до встречи, тет-а-тет, когда вы говорите с каждым руководителем и получаете его поддержку.
И тогда в день презентации вы выступаете в кругу людей, которые с вами согласны и благодарны за инфу о проекте. Потому что свою работу вы сделали заранее. Как и положено хорошему менеджеру.
🎈 Карьера по алгоритму Мурзилки
В детстве мне нравился журнал «Мурзилка». Помню статью, в которой учили, как уговорить родителей завести собаку: бессмысленно упрашивать и ныть, надо начать вести себя так, как будто собака у тебя уже есть. Это значит вставать в шесть утра и полчасика гулять — в любую погоду и в любое время года. Убирать за собой всегда и везде. Вечером опять гулять. Ну и делать еще кучу дел, которые, может, ты и не стал бы делать при других обстоятельствах. И так несколько месяцев. Родители поймут, что ты уже готов отвечать за живое существо, и купят тебе вожделенную собачку.
А пока ты не показал своими действиями, что созрел для живого пса — извини, иди потискай плюшевого.
В статье не было ничего про методы достижения цели. Как заставить себя проснуться в шесть утра? А как сделать это в январе? А каждый день? Как составить план на день и следовать ему? Не такие уж простые вопросы для людей не старше девяти лет. Предполагалось, что человек сам найдет способ и чему-то научится в процессе.
Это подходит и для взрослых. Хочет человек стать, скажем, менеджером проектов. А работает он аналитиком. Или инженером. Или программистом. И он начинает думать: а как же ему стать менеджером проектов? Какие навыки могут пригодиться? Каких знаний не хватает, и где их можно найти? Какие книжки почитать? Где потренироваться? Как получить первый рабочий проект? Как убедить руководство, что он справится с проектом? Человек думает, отвечает на вопросы, ищет путь. Он не ищет проводников на этом пути, он набивает шишки и учится решать задачи.
Это единственный способ кем-то стать в современном мире: сначала, собственно, стать, а потом получить формальное подтверждение.
«Я хочу стать менеджером проектов. Какую последовательность действий я должен для этого совершить?» — так не годится. Это же не компьютерная игра. Правил нет. Никому не надо, чтобы вот этот тестировщик однажды стал менеджером. Если это кому-то и нужно, то только самому тестировщику. Никто не будет прокачивать его персонажа и заботливо вести за ручку через горы и буераки. Не будет ни новых уровней, ни обновлений. Ни кнопки Save, ни кнопки Undo. Если вы способны только играть по правилам, которые за вас придумали, значит, менеджмент пока не для вас.
Когда ко мне приходит сотрудник и говорит, что хочет роста, я спрашиваю, что он для этого делал и сделал. И как я могу это увидеть. Если, кроме желания, показать нечего, то к росту он еще не готов. Самое время начать вставать в шесть утра в январе.
Ну, или пусть гладит плюшевую собачку.
В детстве мне нравился журнал «Мурзилка». Помню статью, в которой учили, как уговорить родителей завести собаку: бессмысленно упрашивать и ныть, надо начать вести себя так, как будто собака у тебя уже есть. Это значит вставать в шесть утра и полчасика гулять — в любую погоду и в любое время года. Убирать за собой всегда и везде. Вечером опять гулять. Ну и делать еще кучу дел, которые, может, ты и не стал бы делать при других обстоятельствах. И так несколько месяцев. Родители поймут, что ты уже готов отвечать за живое существо, и купят тебе вожделенную собачку.
А пока ты не показал своими действиями, что созрел для живого пса — извини, иди потискай плюшевого.
В статье не было ничего про методы достижения цели. Как заставить себя проснуться в шесть утра? А как сделать это в январе? А каждый день? Как составить план на день и следовать ему? Не такие уж простые вопросы для людей не старше девяти лет. Предполагалось, что человек сам найдет способ и чему-то научится в процессе.
Это подходит и для взрослых. Хочет человек стать, скажем, менеджером проектов. А работает он аналитиком. Или инженером. Или программистом. И он начинает думать: а как же ему стать менеджером проектов? Какие навыки могут пригодиться? Каких знаний не хватает, и где их можно найти? Какие книжки почитать? Где потренироваться? Как получить первый рабочий проект? Как убедить руководство, что он справится с проектом? Человек думает, отвечает на вопросы, ищет путь. Он не ищет проводников на этом пути, он набивает шишки и учится решать задачи.
Это единственный способ кем-то стать в современном мире: сначала, собственно, стать, а потом получить формальное подтверждение.
«Я хочу стать менеджером проектов. Какую последовательность действий я должен для этого совершить?» — так не годится. Это же не компьютерная игра. Правил нет. Никому не надо, чтобы вот этот тестировщик однажды стал менеджером. Если это кому-то и нужно, то только самому тестировщику. Никто не будет прокачивать его персонажа и заботливо вести за ручку через горы и буераки. Не будет ни новых уровней, ни обновлений. Ни кнопки Save, ни кнопки Undo. Если вы способны только играть по правилам, которые за вас придумали, значит, менеджмент пока не для вас.
Когда ко мне приходит сотрудник и говорит, что хочет роста, я спрашиваю, что он для этого делал и сделал. И как я могу это увидеть. Если, кроме желания, показать нечего, то к росту он еще не готов. Самое время начать вставать в шесть утра в январе.
Ну, или пусть гладит плюшевую собачку.
☎️ Спрашивали — отвечаем 74
«Сергей, хочу обратиться к вам с вопросом. Я ненавижу общаться по телефону, но постоянно получаю от коллег звонки. Задалбывает! Я просил много раз, но звонки продолжаются. Как мне изменить ситуацию? Извините за беспокойство и спасибо за ваш канал!»
Я тоже не очень-то люблю говорить по телефону. Однажды я проанализировал, зачем мне звонят коллеги, и понял, что большая часть звонков — напоминание о неотвеченных письмах.
«Я тебе написал, посмотри».
«Отправил тебе вчера документ, когда ждать ответа?»
«Очень жду, когда ты выделишь менеджера под наш новый проект!»
Хотите, чтобы вам реже звонили, — быстрее отвечайте на письма. Помогает.
«Сергей, хочу обратиться к вам с вопросом. Я ненавижу общаться по телефону, но постоянно получаю от коллег звонки. Задалбывает! Я просил много раз, но звонки продолжаются. Как мне изменить ситуацию? Извините за беспокойство и спасибо за ваш канал!»
Я тоже не очень-то люблю говорить по телефону. Однажды я проанализировал, зачем мне звонят коллеги, и понял, что большая часть звонков — напоминание о неотвеченных письмах.
«Я тебе написал, посмотри».
«Отправил тебе вчера документ, когда ждать ответа?»
«Очень жду, когда ты выделишь менеджера под наш новый проект!»
Хотите, чтобы вам реже звонили, — быстрее отвечайте на письма. Помогает.
🍳 Сложность простых проектов
Начинающие менеджеры думают, что достигнут вершин профессионализма, когда им поручат сложные, долгие и дорогие проекты. Это заблуждение.
Самое трудное — хорошо делать простые (но не примитивные) вещи.
Яичницу труднее приготовить, чем плов. Плов простит немало ошибок, прежде чем станет несъедобным. Яичница не простит ни одной.
Схему метро сделать сложнее, чем пестрый сайт: все ляпы сразу видны, не спрячешься за рюшечками.
Запутанную управленческую историю на работе разрулить проще, чем разнять драку.
MVP сделать сложнее, чем добавить два десятка фичей в монструозный продукт.
Хороший короткий пост написать труднее, чем нудный шаблонный детектив.
Проект на три года с десятью компаниями-подрядчиками выполнить легче, чем проект на два месяца с двумя людьми. В сложном и долгом проекте гораздо проще объяснить заказчику, почему сроки пятый раз сдвинуты.
Простые, хорошо сделанные вещи, завораживают и вдохновляют. Тем более, что часто простая вещь — результат кропотливой работы по удалению лишнего из сложной.
Красота и сложность менеджмента начинается там, где все просто.
Начинающие менеджеры думают, что достигнут вершин профессионализма, когда им поручат сложные, долгие и дорогие проекты. Это заблуждение.
Самое трудное — хорошо делать простые (но не примитивные) вещи.
Яичницу труднее приготовить, чем плов. Плов простит немало ошибок, прежде чем станет несъедобным. Яичница не простит ни одной.
Схему метро сделать сложнее, чем пестрый сайт: все ляпы сразу видны, не спрячешься за рюшечками.
Запутанную управленческую историю на работе разрулить проще, чем разнять драку.
MVP сделать сложнее, чем добавить два десятка фичей в монструозный продукт.
Хороший короткий пост написать труднее, чем нудный шаблонный детектив.
Проект на три года с десятью компаниями-подрядчиками выполнить легче, чем проект на два месяца с двумя людьми. В сложном и долгом проекте гораздо проще объяснить заказчику, почему сроки пятый раз сдвинуты.
Простые, хорошо сделанные вещи, завораживают и вдохновляют. Тем более, что часто простая вещь — результат кропотливой работы по удалению лишнего из сложной.
Красота и сложность менеджмента начинается там, где все просто.
📈 Стратегия
Есть такая штука — стратегическая сессия, стратсессия. Это когда ключевые сотрудники и руководство собираются вместе и пытаются договориться о чем-то важном, обычно о стратегических планах компании.
Темы обсуждают глобальные, поэтому длится стратсессия несколько дней. Часто даже уезжают куда-нибудь подальше, чтобы офисные дела не мешали важным разговорам.
И вот одна компания съездила на недельку за город, люди поговорили о целях, тенденциях, рынке, ценностях, корпоративной культуре, векторах развития и планах бизнеса на пару лет.
Владелец компании хвастается: вон сколько всего придумали и обсудили! И показывает толстую пачку подшитых страниц. Листаю. Как будто черновик романа — слова, слова, слова. «А сколько мы еще дискутировали, спорили! — говорит владелец. — Там еще столько же будет, когда аудио расшифруют. Очень плодотворно съездили! Удалась стратсессия!»
А вот я так не думаю. Стратегия — это не слова. Это цифры. Даты, выручка, объемы производства, прибыль, количество людей. Если стратегию можно описать только словами, то это либо бред, либо фантазия. И расшифровка аудио не поможет. Зря ездили.
Много сказанных слов, много написанных слов, много напечатанных слов. А стратегии нет.
Есть такая штука — стратегическая сессия, стратсессия. Это когда ключевые сотрудники и руководство собираются вместе и пытаются договориться о чем-то важном, обычно о стратегических планах компании.
Темы обсуждают глобальные, поэтому длится стратсессия несколько дней. Часто даже уезжают куда-нибудь подальше, чтобы офисные дела не мешали важным разговорам.
И вот одна компания съездила на недельку за город, люди поговорили о целях, тенденциях, рынке, ценностях, корпоративной культуре, векторах развития и планах бизнеса на пару лет.
Владелец компании хвастается: вон сколько всего придумали и обсудили! И показывает толстую пачку подшитых страниц. Листаю. Как будто черновик романа — слова, слова, слова. «А сколько мы еще дискутировали, спорили! — говорит владелец. — Там еще столько же будет, когда аудио расшифруют. Очень плодотворно съездили! Удалась стратсессия!»
А вот я так не думаю. Стратегия — это не слова. Это цифры. Даты, выручка, объемы производства, прибыль, количество людей. Если стратегию можно описать только словами, то это либо бред, либо фантазия. И расшифровка аудио не поможет. Зря ездили.
Много сказанных слов, много написанных слов, много напечатанных слов. А стратегии нет.
🎸 Управленческий лайфхак от рок-группы
Была такая рок-группа — Van Halen. Пик ее популярности пришелся на 70-80-е, а вокалистом в то время был Дэвид Ли Рот.
Группа много гастролировала: только за 1984 год она дала более ста концертов. Во многом Van Halen были пионерами, например, они первыми стали делать крутые спецэффекты на небольших сценах. Оборудование для ярких шоу с трудом помещалось в десяти трейлерах. В это же время другие группы обходились двумя-тремя.
Рок-группа — это не только песни, но и экстравагантные поступки, отвязные вечеринки и прочие инфоповоды. При этом Van Halen демонстрировали интересную черту: они требовали маниакального внимания к технической подготовке выступлений. А она была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования занимала целую книгу и звучала, по словам Рота, «как китайская версия «Желтых страниц».
Заботились музыканты не только о качестве своего выступления, но и о безопасности: сложная техника и спецэффекты подразумевали высокие риски для участников и зрителей.
А еще ребята из Van Halen любили M&M’s. Пункт технической инструкции № 126 звучал так: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s. Иначе шоу отменяется, деньги не возвращаются».
Говорят, как-то Рот увидел в тарелке с M&M’s одну коричневую, пришел в ярость и начал громить гримерку. Шоу пришлось перенести.
Вы, конечно, уже догадались, что пункт про коричневые M&M’s появился в технической спецификации не просто так. Дэвид Ли Рот был не только рок-звездой, но и экспертом по операциям. Ему нужен был способ быстро проверить рабочих, которые готовили оборудование к шоу: прочли ли они инструкцию внимательно и сделали ли все, что требовалось. Рабочие должны были следовать правилам, но не механически — им нужно было принимать осознанные решения.
Коричневые драже были индикатором ошибки и свидетельством того, что инструкцию читали невнимательно. Ошиблись? Ок, все оборудование придется проверить заново. Безопасность зрителей превыше всего.
Так и в наших проектах: если вы придумали для сложного процесса умный регламент, найдите способ проверить, что люди его не только читали и исполняют, но и делают это осознанно.
Заставьте их найти и убрать коричневые M&M’s.
Была такая рок-группа — Van Halen. Пик ее популярности пришелся на 70-80-е, а вокалистом в то время был Дэвид Ли Рот.
Группа много гастролировала: только за 1984 год она дала более ста концертов. Во многом Van Halen были пионерами, например, они первыми стали делать крутые спецэффекты на небольших сценах. Оборудование для ярких шоу с трудом помещалось в десяти трейлерах. В это же время другие группы обходились двумя-тремя.
Рок-группа — это не только песни, но и экстравагантные поступки, отвязные вечеринки и прочие инфоповоды. При этом Van Halen демонстрировали интересную черту: они требовали маниакального внимания к технической подготовке выступлений. А она была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования занимала целую книгу и звучала, по словам Рота, «как китайская версия «Желтых страниц».
Заботились музыканты не только о качестве своего выступления, но и о безопасности: сложная техника и спецэффекты подразумевали высокие риски для участников и зрителей.
А еще ребята из Van Halen любили M&M’s. Пункт технической инструкции № 126 звучал так: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s. Иначе шоу отменяется, деньги не возвращаются».
Говорят, как-то Рот увидел в тарелке с M&M’s одну коричневую, пришел в ярость и начал громить гримерку. Шоу пришлось перенести.
Вы, конечно, уже догадались, что пункт про коричневые M&M’s появился в технической спецификации не просто так. Дэвид Ли Рот был не только рок-звездой, но и экспертом по операциям. Ему нужен был способ быстро проверить рабочих, которые готовили оборудование к шоу: прочли ли они инструкцию внимательно и сделали ли все, что требовалось. Рабочие должны были следовать правилам, но не механически — им нужно было принимать осознанные решения.
Коричневые драже были индикатором ошибки и свидетельством того, что инструкцию читали невнимательно. Ошиблись? Ок, все оборудование придется проверить заново. Безопасность зрителей превыше всего.
Так и в наших проектах: если вы придумали для сложного процесса умный регламент, найдите способ проверить, что люди его не только читали и исполняют, но и делают это осознанно.
Заставьте их найти и убрать коричневые M&M’s.
🆎 Опечатки
Каждый раз вы серьезно рискуете, когда пишете «Юля, привет!». Потому что буквы «ю» и «б» рядом, а Юли бывают разные. Хорошо, если ваш адресат ко всему привыкла и на подмену букв не обижается. А ведь попадаются очень чувствительные барышни.
Как живут на свете Юли Зуевы, я даже представить не могу. Точнее, могу, но лучше не представлять.
Это кажется забавным, но только до тех пор, пока вы сами в подобной ситуации не окажетесь. И тогда вы, человек неглупый, хороший профи, проявляете неуважение к коллеге или клиенту, да еще письменно. Или вы сами Юля, и вам жутко неприятно. А если все это читает полсотни других получателей письма?
Нет, опечатки это не ерунда. Написали письмо — перечитайте. Мало ли какие там у кого буквы.
Каждый раз вы серьезно рискуете, когда пишете «Юля, привет!». Потому что буквы «ю» и «б» рядом, а Юли бывают разные. Хорошо, если ваш адресат ко всему привыкла и на подмену букв не обижается. А ведь попадаются очень чувствительные барышни.
Как живут на свете Юли Зуевы, я даже представить не могу. Точнее, могу, но лучше не представлять.
Это кажется забавным, но только до тех пор, пока вы сами в подобной ситуации не окажетесь. И тогда вы, человек неглупый, хороший профи, проявляете неуважение к коллеге или клиенту, да еще письменно. Или вы сами Юля, и вам жутко неприятно. А если все это читает полсотни других получателей письма?
Нет, опечатки это не ерунда. Написали письмо — перечитайте. Мало ли какие там у кого буквы.
📔 PMBook
На одной из первых работ мой руководитель частенько приглашал меня на собеседования менеджеров проектов. Всем кандидатам он задавал один и тот же вопрос: «Вы читали PMBook?»
Как сразу поняли профессионалы, ответы «читал» и «не читал» одинаково неверные. Правильный ответ: нет такой книжки.
Действительно, нет никакого «пиэмбука», есть «пиэмбок» — PMBOK. Это аббревиатура от Project Management Body of Knowledge, переводится как «свод знаний по управлению проектами». А книжка называется PMBOK Guide. Опытный кандидат это знал и отвечал правильно. Неопытный сразу попадался.
Более того, ответ «читал» от несертифицированного кандидата намекал на незаконность происходящего, потому что просто пойти и купить этот самый PMBOK Guide было невозможно. Сначала стань членом зарубежного сообщества менеджеров проектов, заплати пару тысяч баксов взносов, сдай экзамен. И только потом можешь прикоснуться к великой проектной мудрости, изложенной в книжке. А если ты не член сообщества и взносов не платишь, то даже не смей ее открывать.
Прошло много лет. Здравый смысл победил, и теперь книжка свободно продается на Амазоне за пятьдесят баксов. Вопрос про пиэмбук тоже давно устарел. Не то чтобы книжка была плохой, но изучать управление проектами по ней — то же самое, что изучать жизнь в далекой стране по ее конституции и туристическим буклетам.
И если вас на интервью какой-нибудь олдскульный начальник спросит, читали ли вы «пиэмбук», можете смело отвечать: «Конечно нет. Кому эта дрянь нужна, как бы там она ни называлась?»
На одной из первых работ мой руководитель частенько приглашал меня на собеседования менеджеров проектов. Всем кандидатам он задавал один и тот же вопрос: «Вы читали PMBook?»
Как сразу поняли профессионалы, ответы «читал» и «не читал» одинаково неверные. Правильный ответ: нет такой книжки.
Действительно, нет никакого «пиэмбука», есть «пиэмбок» — PMBOK. Это аббревиатура от Project Management Body of Knowledge, переводится как «свод знаний по управлению проектами». А книжка называется PMBOK Guide. Опытный кандидат это знал и отвечал правильно. Неопытный сразу попадался.
Более того, ответ «читал» от несертифицированного кандидата намекал на незаконность происходящего, потому что просто пойти и купить этот самый PMBOK Guide было невозможно. Сначала стань членом зарубежного сообщества менеджеров проектов, заплати пару тысяч баксов взносов, сдай экзамен. И только потом можешь прикоснуться к великой проектной мудрости, изложенной в книжке. А если ты не член сообщества и взносов не платишь, то даже не смей ее открывать.
Прошло много лет. Здравый смысл победил, и теперь книжка свободно продается на Амазоне за пятьдесят баксов. Вопрос про пиэмбук тоже давно устарел. Не то чтобы книжка была плохой, но изучать управление проектами по ней — то же самое, что изучать жизнь в далекой стране по ее конституции и туристическим буклетам.
И если вас на интервью какой-нибудь олдскульный начальник спросит, читали ли вы «пиэмбук», можете смело отвечать: «Конечно нет. Кому эта дрянь нужна, как бы там она ни называлась?»
👣 Уходящие коммуникации
Идет важная встреча со многими участниками. Один из них говорит: «Вся коммуникация по этой теме будет уходить из нашего отдела».
Кто-то понял фразу так: «все письма по этой теме будет отправлять только этот отдел». Это же про исходящую коммуникацию.
Кто-то понял фразу иначе: «отдел не будет больше писать писем по этой теме». Это же про то, что коммуникация ушла.
А кто-то вообще ничего не понял. )
Где непонимание и неоднозначное толкование, возникают вопросы и микроспор. Микро- он только потому, что тема пустяковая. Была бы тема серьезной, был бы и спор серьезный. И на ровном месте получится ненужный конфликт.
Говорите понятно. )
Идет важная встреча со многими участниками. Один из них говорит: «Вся коммуникация по этой теме будет уходить из нашего отдела».
Кто-то понял фразу так: «все письма по этой теме будет отправлять только этот отдел». Это же про исходящую коммуникацию.
Кто-то понял фразу иначе: «отдел не будет больше писать писем по этой теме». Это же про то, что коммуникация ушла.
А кто-то вообще ничего не понял. )
Где непонимание и неоднозначное толкование, возникают вопросы и микроспор. Микро- он только потому, что тема пустяковая. Была бы тема серьезной, был бы и спор серьезный. И на ровном месте получится ненужный конфликт.
Говорите понятно. )
🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1080-953
Вы — руководитель отдела в компании средних размеров. И прямо сейчас занимаетесь тем, чем регулярно занимается каждый руководитель, — проводите интервью.
Кандидатку зовут Алсу, вчера она уже беседовала с эйчарами, успешно прошла тестирование, а сегодня хорошо отвечает вам на каверзные вопросы. Общение идет нормально, дискомфорта вы не ощущаете. Условия работы и задачи Алсу подходят, а ее зарплатные ожидания соответствуют возможностям компании. Вам все нравится!
Что ж, пора заканчивать интервью. Вы говорите: «Алсу, спасибо за беседу, мне было очень приятно и интересно с вами общаться. Мы возьмем паузу. Обычно нам нужно от пары дней до недели, чтобы подумать. Если дело дойдет до приглашения на работу, эйчары с вами свяжутся».
Алсу говорит: «И вам спасибо за беседу. Но мне не хотелось бы ждать так долго. К чему тянуть? Я прошу дать мне обратную связь прямо сейчас. Готовы вы нанять меня?»
«Я пока не могу ответить на этот вопрос. У нас есть процедура найма, и она предполагает обязательную паузу. Мы должны подумать, все взвесить. Заодно и вы подумаете, хотите ли работать у нас», — говорите вы. «Я уже приняла решение: да, хочу. Дело за вами. Так возьмете вы меня или нет?» — говорит Алсу. «Простите, не могу пока сказать», — отвечаете вы.
«Я ждать не готова. За три дня ситуация может измениться. Тем более за неделю! Рынок динамичный, и мне может поступить другое предложение о работе. Вы готовы упустить хорошую кандидатку? — напирает Алсу. — Я хочу у вас работать, да и вы, я смотрю, не против. Ожидаю офера прямо сейчас!»
Вы — руководитель отдела в компании средних размеров. И прямо сейчас занимаетесь тем, чем регулярно занимается каждый руководитель, — проводите интервью.
Кандидатку зовут Алсу, вчера она уже беседовала с эйчарами, успешно прошла тестирование, а сегодня хорошо отвечает вам на каверзные вопросы. Общение идет нормально, дискомфорта вы не ощущаете. Условия работы и задачи Алсу подходят, а ее зарплатные ожидания соответствуют возможностям компании. Вам все нравится!
Что ж, пора заканчивать интервью. Вы говорите: «Алсу, спасибо за беседу, мне было очень приятно и интересно с вами общаться. Мы возьмем паузу. Обычно нам нужно от пары дней до недели, чтобы подумать. Если дело дойдет до приглашения на работу, эйчары с вами свяжутся».
Алсу говорит: «И вам спасибо за беседу. Но мне не хотелось бы ждать так долго. К чему тянуть? Я прошу дать мне обратную связь прямо сейчас. Готовы вы нанять меня?»
«Я пока не могу ответить на этот вопрос. У нас есть процедура найма, и она предполагает обязательную паузу. Мы должны подумать, все взвесить. Заодно и вы подумаете, хотите ли работать у нас», — говорите вы. «Я уже приняла решение: да, хочу. Дело за вами. Так возьмете вы меня или нет?» — говорит Алсу. «Простите, не могу пока сказать», — отвечаете вы.
«Я ждать не готова. За три дня ситуация может измениться. Тем более за неделю! Рынок динамичный, и мне может поступить другое предложение о работе. Вы готовы упустить хорошую кандидатку? — напирает Алсу. — Я хочу у вас работать, да и вы, я смотрю, не против. Ожидаю офера прямо сейчас!»