👌 Кивни молча
Нас учат выражать интерес к собеседнику, поддерживать разговор. «Да, конечно», «угу», «ок», «понимаю», «именно». На переговорах это особенно важно, ведь нужно найти точки соприкосновения с оппонентом и достичь своих целей.
Лайфхак: когда общаетесь онлайн, и камера включена, то для поддержания беседы лучше кивнуть, а не сказать что-то. Иначе получается лишний шум, и это только раздражает. А кивнул — и порядок.
Можно использовать понятные и приемлемые в вашей культурной среде жесты: сложить ладони в знак благодарности, показать одобрительный большой палец вверх или подтвердить согласие знаком «ок».
Не превратитесь только в ходячий смайлик. )
Нас учат выражать интерес к собеседнику, поддерживать разговор. «Да, конечно», «угу», «ок», «понимаю», «именно». На переговорах это особенно важно, ведь нужно найти точки соприкосновения с оппонентом и достичь своих целей.
Лайфхак: когда общаетесь онлайн, и камера включена, то для поддержания беседы лучше кивнуть, а не сказать что-то. Иначе получается лишний шум, и это только раздражает. А кивнул — и порядок.
Можно использовать понятные и приемлемые в вашей культурной среде жесты: сложить ладони в знак благодарности, показать одобрительный большой палец вверх или подтвердить согласие знаком «ок».
Не превратитесь только в ходячий смайлик. )
🆎 Грамотность
Я убежден, что менеджер должен без ошибок писать слова «приоритет», «кратчайший» и «внедрение». Иначе он не может быть хорошим менеджером. Я не хочу с ним работать и не хочу, чтобы он работал с нашими клиентами.
И дело не в том, что неприятно читать письма и документы с ошибками. И не в том, что придется тратить время на их исправление. И даже не в том, что стыдно перед клиентами — они будут воспринимать компанию как сборище малограмотной школоты.
Дело в том, что низкий уровень грамотности всегда означает низкий уровень профессионализма.
Вздорные, категоричные, протестные люди допускают много грамматических ошибок. Они же регулярно совершают коммуникативные ошибки в переговорах, продажах. В любой ситуации, когда нужно обосновать и отстоять свою позицию. Поле коммуникаций едино, ошибки связаны. Одна ошибка тянет за собой другую.
Грамматические ошибки — индикатор ошибок вообще. У неграмотных людей низкие аналитические способности, они не умеют убеждать и договариваться, им нелегко узнавать и принимать новое, делать правильные выводы из рабочих ситуаций.
Чтобы увидеть системные ошибки в работе, нужно понаблюдать за человеком, посмотреть, как он трудится. За минуту не поймешь! Но грамматические, орфографические и прочие языковые ошибки видны сразу. И клиент их тоже видит сразу.
Как вы отнесетесь к врачу, который слово «миокард» пишет с ошибками? А он точно нужное лекарство выписал, не перепутал?
Что вы подумаете о кафе, на фирменном бланке которого текст с ошибками? Вдруг там о чистоте посуды тоже не заботятся? Неграмотность и небрежность всегда идут рука об руку.
Нет в проектах неважных мелочей. Неграмотные сотрудники убивают бренд быстрее и вернее, чем злобные конкуренты.
Нанимаете человека в команду? Проверьте, грамотный ли он.
Я убежден, что менеджер должен без ошибок писать слова «приоритет», «кратчайший» и «внедрение». Иначе он не может быть хорошим менеджером. Я не хочу с ним работать и не хочу, чтобы он работал с нашими клиентами.
И дело не в том, что неприятно читать письма и документы с ошибками. И не в том, что придется тратить время на их исправление. И даже не в том, что стыдно перед клиентами — они будут воспринимать компанию как сборище малограмотной школоты.
Дело в том, что низкий уровень грамотности всегда означает низкий уровень профессионализма.
Вздорные, категоричные, протестные люди допускают много грамматических ошибок. Они же регулярно совершают коммуникативные ошибки в переговорах, продажах. В любой ситуации, когда нужно обосновать и отстоять свою позицию. Поле коммуникаций едино, ошибки связаны. Одна ошибка тянет за собой другую.
Грамматические ошибки — индикатор ошибок вообще. У неграмотных людей низкие аналитические способности, они не умеют убеждать и договариваться, им нелегко узнавать и принимать новое, делать правильные выводы из рабочих ситуаций.
Чтобы увидеть системные ошибки в работе, нужно понаблюдать за человеком, посмотреть, как он трудится. За минуту не поймешь! Но грамматические, орфографические и прочие языковые ошибки видны сразу. И клиент их тоже видит сразу.
Как вы отнесетесь к врачу, который слово «миокард» пишет с ошибками? А он точно нужное лекарство выписал, не перепутал?
Что вы подумаете о кафе, на фирменном бланке которого текст с ошибками? Вдруг там о чистоте посуды тоже не заботятся? Неграмотность и небрежность всегда идут рука об руку.
Нет в проектах неважных мелочей. Неграмотные сотрудники убивают бренд быстрее и вернее, чем злобные конкуренты.
Нанимаете человека в команду? Проверьте, грамотный ли он.
💬 Цитаты
Часто автору бизнес-книжки нечем подтвердить мысль, кроме слов давно умершего грека, китайца или индуса. Или еще живого гуру с берегов Темзы или Гудзона.
Учитывая разнообразие мнений и количество людей на планете, можно подобрать цитату под любую идею.
Чем больше цитат в книжке, тем она тупее и бесполезнее.
Часто автору бизнес-книжки нечем подтвердить мысль, кроме слов давно умершего грека, китайца или индуса. Или еще живого гуру с берегов Темзы или Гудзона.
Учитывая разнообразие мнений и количество людей на планете, можно подобрать цитату под любую идею.
Чем больше цитат в книжке, тем она тупее и бесполезнее.
✍🏽 Тренажер для менеджеров и не только 1092-965
Вы — руководитель команды дизайнеров. И не только руководитель, сами не против засучить рукава и сбацать что-нибудь для клиента. Не хотите от профессии отрываться, не готовы посвятить себя одному лишь управлению.
В команде есть дизайнер Алия, талантливая и умная. Недавно вы подключили ее к важной задаче: нарисовать логотип для клиента.
Алия сделала драфт логотипа, и вам сразу не понравилось. И идея кажется не раскрытой, и стиль восторга не вызывает, и цвета не те, и выбор шрифта сомнителен. Да все не то! Вы Алие замечания высказали, а она не согласна. Говорит, что слушала клиента внимательно и поняла, что ему нужно. Поняла она! Недовольны вы и Алией, и ее работой.
Сегодня с клиентом встреча, у вас в работе несколько его проектов. Взяли на встречу и драфт от Алии. Показываете логотип клиенту, объясняя, что это первый подход, переделывать придется. Показываете, чтобы вообще хоть что-то показать.
Клиент говорит: «Да! Это то, что мне нужно! Прекрасно! Ничего не меняем, сделайте итоговый вариант и присылайте скорее, буду его использовать!»
А вы смотрите на логотип, и у вас тысяча замечаний к работе Алии.
Вы — руководитель команды дизайнеров. И не только руководитель, сами не против засучить рукава и сбацать что-нибудь для клиента. Не хотите от профессии отрываться, не готовы посвятить себя одному лишь управлению.
В команде есть дизайнер Алия, талантливая и умная. Недавно вы подключили ее к важной задаче: нарисовать логотип для клиента.
Алия сделала драфт логотипа, и вам сразу не понравилось. И идея кажется не раскрытой, и стиль восторга не вызывает, и цвета не те, и выбор шрифта сомнителен. Да все не то! Вы Алие замечания высказали, а она не согласна. Говорит, что слушала клиента внимательно и поняла, что ему нужно. Поняла она! Недовольны вы и Алией, и ее работой.
Сегодня с клиентом встреча, у вас в работе несколько его проектов. Взяли на встречу и драфт от Алии. Показываете логотип клиенту, объясняя, что это первый подход, переделывать придется. Показываете, чтобы вообще хоть что-то показать.
Клиент говорит: «Да! Это то, что мне нужно! Прекрасно! Ничего не меняем, сделайте итоговый вариант и присылайте скорее, буду его использовать!»
А вы смотрите на логотип, и у вас тысяча замечаний к работе Алии.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🎨 Комментарии к задачке 1092-965
Вариант Е, когда вы собираетесь состязаться с Алией в дизайне и нарисовать логотип, не просто плох, тут попахивает безумием. Да, есть такие руководители, которые находятся в постоянном внутреннем соревновании со своими сотрудниками. Им невыносимо даже на секунду представить, что сотрудник может оказаться хоть в чем-то лучше. А уж если руководитель сам раньше был в этой профессии, то это вдвойне невыносимо. Поэтому такие руководители боятся нанимать профи: вдруг обскачут, обойдут на вираже? Как тогда жить? Гораздо приятнее считать себя самым умным и умелым в отделе, а остальные, ну, так себе. Точно хуже! И нанимают кого попроще, чтобы наверняка чувствовать превосходство. А иногда такие руководители забываются настолько, что готовы устроить соревнование с сотрудником даже перед клиентом. Который смотрит на вас, на команду и искренне не понимает, что тут происходит. Кстати, задумайтесь, что будет, если Алия из этого поединка выйдет победителем. Страшно? ) А все идет именно к этому, сами себе яму копаете.
Как бы ни был отвратителен вариант Е, а вариант С — не рисовать логотип самому, но заставить Алию переделывать его под ваши вкусы — еще хуже. Кто вообще назначил вас самым крутым дизайнером отдела? Почему ваше мнение важнее мнения Алии и клиента? Была задача, сотрудница ее решила, результат устраивает заказчика. Да это уже проектная победа, не с каждой задачей так везет. Будете настаивать на переделке, получите демотивированную Алию и недовольного клиента. Алия поймет, что, как бы она ни старалась, к ней будут претензии. Клиент решит, что вы его не слышите и издеваетесь. Это точно тот результат, который нужен вам и компании? Ваши вкусы того стоят?
Но и вариант С еще не самое плохое, есть куда падать: можно выбрать вариант В и заставить Алию переделывать логотип просто потому, что вы начальник, и ваше слово — закон. Да, можно зарядить свой административомет и устроить Алие ад. Результатом будет уже не просто демотивированная Алия, вы получите Алию, которая вас презирает. Она, конечно, сделает все, как вы требуете. Но уважения, доверия и желания работать от нее вы уже никогда не получите. Как пел Высоцкий: «Сегодня зрители, сегодня зрители // Не желают больше видеть укротителей. // А если хочется поукрощать, // Работай в цирке, там благодать!» Вместо похвалы и поощрения за работу, которая устроила заказчика, Алия получает прессинг от начальства. Вот спасибо, вот это менеджмент. Как скоро она сбежит из вашей компании?
Может, стоит вырулить из этой ситуации, выбрав вариант D, и поручив задачу другому дизайнеру? Плохая идея, а степень ее безумности не ниже, чем у предыдущих вариантов. Новый дизайнер нарисует все по-своему. Вы принесете его логотип клиенту и... что? Клиент посмотрит на вас, как на идиота и скажет: «Но я четко дал понять, какой логотип я хочу. Вы зачем другой принесли?» И правда, зачем?
Наилучший вариант из предложенных — А. Отдайте клиенту логотип Алии.
Да, сложная история: придется признать, что кто-то умеет решать задачи не хуже, а то и лучше вас! ) Как жить после такого открытия? Очень просто: надо посмотреть на ситуацию как прагматик. Ваш сотрудник понял задачу и нашел хорошее решение, которое устраивает клиента. Не нужно ста итераций переделок — справились за один шаг. Экономия времени, сил, ресурсов. Сплошные плюсы! Можете посмотреть клиенту в глаза и сказать: «Да, у меня все так работают. А тут постарались изо всех сил. Вот такие мы, и обещаем, что всегда для вас будем стараться». Получаете деньги за работу и переходите к следующему проекту. Все. К чему обесценивать результат?
Бывают руководители, которые обязательно нужно показать, что они лучше сотрудника. То ли ревность ими движет, то ли перфекционизм, то ли обычная глупость. А надо просто доверять своим людям и получать удовольствие, когда они радуют клиента хорошо решенными задачами. А докапываться до хорошо решенных задач и до умных людей не нужно. Ни к чему это.
А если чешется самолюбие, сдержитесь. Не чешите.
Вариант Е, когда вы собираетесь состязаться с Алией в дизайне и нарисовать логотип, не просто плох, тут попахивает безумием. Да, есть такие руководители, которые находятся в постоянном внутреннем соревновании со своими сотрудниками. Им невыносимо даже на секунду представить, что сотрудник может оказаться хоть в чем-то лучше. А уж если руководитель сам раньше был в этой профессии, то это вдвойне невыносимо. Поэтому такие руководители боятся нанимать профи: вдруг обскачут, обойдут на вираже? Как тогда жить? Гораздо приятнее считать себя самым умным и умелым в отделе, а остальные, ну, так себе. Точно хуже! И нанимают кого попроще, чтобы наверняка чувствовать превосходство. А иногда такие руководители забываются настолько, что готовы устроить соревнование с сотрудником даже перед клиентом. Который смотрит на вас, на команду и искренне не понимает, что тут происходит. Кстати, задумайтесь, что будет, если Алия из этого поединка выйдет победителем. Страшно? ) А все идет именно к этому, сами себе яму копаете.
Как бы ни был отвратителен вариант Е, а вариант С — не рисовать логотип самому, но заставить Алию переделывать его под ваши вкусы — еще хуже. Кто вообще назначил вас самым крутым дизайнером отдела? Почему ваше мнение важнее мнения Алии и клиента? Была задача, сотрудница ее решила, результат устраивает заказчика. Да это уже проектная победа, не с каждой задачей так везет. Будете настаивать на переделке, получите демотивированную Алию и недовольного клиента. Алия поймет, что, как бы она ни старалась, к ней будут претензии. Клиент решит, что вы его не слышите и издеваетесь. Это точно тот результат, который нужен вам и компании? Ваши вкусы того стоят?
Но и вариант С еще не самое плохое, есть куда падать: можно выбрать вариант В и заставить Алию переделывать логотип просто потому, что вы начальник, и ваше слово — закон. Да, можно зарядить свой административомет и устроить Алие ад. Результатом будет уже не просто демотивированная Алия, вы получите Алию, которая вас презирает. Она, конечно, сделает все, как вы требуете. Но уважения, доверия и желания работать от нее вы уже никогда не получите. Как пел Высоцкий: «Сегодня зрители, сегодня зрители // Не желают больше видеть укротителей. // А если хочется поукрощать, // Работай в цирке, там благодать!» Вместо похвалы и поощрения за работу, которая устроила заказчика, Алия получает прессинг от начальства. Вот спасибо, вот это менеджмент. Как скоро она сбежит из вашей компании?
Может, стоит вырулить из этой ситуации, выбрав вариант D, и поручив задачу другому дизайнеру? Плохая идея, а степень ее безумности не ниже, чем у предыдущих вариантов. Новый дизайнер нарисует все по-своему. Вы принесете его логотип клиенту и... что? Клиент посмотрит на вас, как на идиота и скажет: «Но я четко дал понять, какой логотип я хочу. Вы зачем другой принесли?» И правда, зачем?
Наилучший вариант из предложенных — А. Отдайте клиенту логотип Алии.
Да, сложная история: придется признать, что кто-то умеет решать задачи не хуже, а то и лучше вас! ) Как жить после такого открытия? Очень просто: надо посмотреть на ситуацию как прагматик. Ваш сотрудник понял задачу и нашел хорошее решение, которое устраивает клиента. Не нужно ста итераций переделок — справились за один шаг. Экономия времени, сил, ресурсов. Сплошные плюсы! Можете посмотреть клиенту в глаза и сказать: «Да, у меня все так работают. А тут постарались изо всех сил. Вот такие мы, и обещаем, что всегда для вас будем стараться». Получаете деньги за работу и переходите к следующему проекту. Все. К чему обесценивать результат?
Бывают руководители, которые обязательно нужно показать, что они лучше сотрудника. То ли ревность ими движет, то ли перфекционизм, то ли обычная глупость. А надо просто доверять своим людям и получать удовольствие, когда они радуют клиента хорошо решенными задачами. А докапываться до хорошо решенных задач и до умных людей не нужно. Ни к чему это.
А если чешется самолюбие, сдержитесь. Не чешите.
💪 Руки
Устраивался я аналитиком на одну из первых работ. Решил тесты, ответил на вопросы, беседуем.
Интервью проводил потенциальный начальник. Он разоткровенничался: «Понимаешь, мне очень нужны еще руки. Рук не хватает. Мне тут особых мыслителей не надо, я сам мыслитель. Всегда точно знаю и скажу, как задачу решать. У меня опыт ого-го. А вот рук мало. Руки необходимы!»
И тут я понял, что не хочу быть руками. Я готов трудиться, испачкаться в мазуте не боюсь. Но не только руками я хочу быть на работе.
И не пошел в ту компанию. Барышня-эйчар удивлялась: «Вы же все, задачки решили, хорошо себя показали. Руководителю понравились. Зарплата такая, как вы хотите. Офис рядом с метро. Чего ж еще желать?»
Просто каждому хочется быть не только руками. Хочется быть и головой. Хотя бы иногда.
Устраивался я аналитиком на одну из первых работ. Решил тесты, ответил на вопросы, беседуем.
Интервью проводил потенциальный начальник. Он разоткровенничался: «Понимаешь, мне очень нужны еще руки. Рук не хватает. Мне тут особых мыслителей не надо, я сам мыслитель. Всегда точно знаю и скажу, как задачу решать. У меня опыт ого-го. А вот рук мало. Руки необходимы!»
И тут я понял, что не хочу быть руками. Я готов трудиться, испачкаться в мазуте не боюсь. Но не только руками я хочу быть на работе.
И не пошел в ту компанию. Барышня-эйчар удивлялась: «Вы же все, задачки решили, хорошо себя показали. Руководителю понравились. Зарплата такая, как вы хотите. Офис рядом с метро. Чего ж еще желать?»
Просто каждому хочется быть не только руками. Хочется быть и головой. Хотя бы иногда.
👀 Ты
Хотите перейти на ты — спросите разрешения.
Нет, автоматически перейти нельзя. Нет, тот факт, что вы старше, не дает права тыкать. Нет, долгого позитивного общения недостаточно. Нет, ваша должность и заслуги не основание для перехода на ты.
Всегда нужно спрашивать, и лучше не в первую секунду контакта.
Тыкать тоже с умом надо.
Хотите перейти на ты — спросите разрешения.
Нет, автоматически перейти нельзя. Нет, тот факт, что вы старше, не дает права тыкать. Нет, долгого позитивного общения недостаточно. Нет, ваша должность и заслуги не основание для перехода на ты.
Всегда нужно спрашивать, и лучше не в первую секунду контакта.
Тыкать тоже с умом надо.
🔀 Человек и проект
Отношение человека к проекту меняется так:
любопытство ⟶ интерес ⟷ уверенное спокойствие ⟷ раздражение ⟷ отвращение ⟶ равнодушие
Сначала человека увлекает все, что связано с проектом. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него хотят, не имеет представления о своей роли в команде. Но любопытство и желание разобраться подталкивают его вперед.
Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек сфокусирован на задачах. Он понимает, что и как делать, и хочет увидеть результат. Человек мотивирован и увлечен работой. Он эффективен.
Интерес и ощущение новизны исчезают. На смену им приходит спокойная уверенность. Человек думает: «Я уверен в себе, в коллегах. Я выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов, команда методично перемалывает задачи и не буксует.
Человеку начинает чего-то не хватать. Он скучает: все слишком привычно и известно до мелочей. Человек теряет спокойствие. Его начинают раздражать коллеги, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, продукт.
Раздражение усиливается. Позитива не осталось. Человек испытывает отвращение к работе, мечтает сбежать куда подальше. Толку от него в этот момент никакого. Мотивировать его поздно.
На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты у него никакие, вовлечь его в проект невозможно, а к угрозе увольнения он относится с безразличием. Финиш.
Не обязательно проходить все этапы. Например, можно попасть в команду в зоне уверенного спокойствия, если знаком с ней или продуктом. Можно и пропустить какой-то этап. Скажем, условия работы вдруг сильно ухудшились, и вместо раздражения сразу случится отвращение. )
На схеме стрелочки разные: переход на одни этапы необратим, а с других можно вернуться на предыдущий. Это уже работа менеджера управлять, удерживая людей в позитивных зонах и не допуская перехода в негативные.
Схема работает и для проекта, и для компании в целом, а иногда и для всей карьеры. Стоит время от времени смотреть на нее и проверять, где на ней вы. Вдруг еще не поздно улучшить ситуацию.
Отношение человека к проекту меняется так:
любопытство ⟶ интерес ⟷ уверенное спокойствие ⟷ раздражение ⟷ отвращение ⟶ равнодушие
Сначала человека увлекает все, что связано с проектом. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него хотят, не имеет представления о своей роли в команде. Но любопытство и желание разобраться подталкивают его вперед.
Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек сфокусирован на задачах. Он понимает, что и как делать, и хочет увидеть результат. Человек мотивирован и увлечен работой. Он эффективен.
Интерес и ощущение новизны исчезают. На смену им приходит спокойная уверенность. Человек думает: «Я уверен в себе, в коллегах. Я выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов, команда методично перемалывает задачи и не буксует.
Человеку начинает чего-то не хватать. Он скучает: все слишком привычно и известно до мелочей. Человек теряет спокойствие. Его начинают раздражать коллеги, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, продукт.
Раздражение усиливается. Позитива не осталось. Человек испытывает отвращение к работе, мечтает сбежать куда подальше. Толку от него в этот момент никакого. Мотивировать его поздно.
На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты у него никакие, вовлечь его в проект невозможно, а к угрозе увольнения он относится с безразличием. Финиш.
Не обязательно проходить все этапы. Например, можно попасть в команду в зоне уверенного спокойствия, если знаком с ней или продуктом. Можно и пропустить какой-то этап. Скажем, условия работы вдруг сильно ухудшились, и вместо раздражения сразу случится отвращение. )
На схеме стрелочки разные: переход на одни этапы необратим, а с других можно вернуться на предыдущий. Это уже работа менеджера управлять, удерживая людей в позитивных зонах и не допуская перехода в негативные.
Схема работает и для проекта, и для компании в целом, а иногда и для всей карьеры. Стоит время от времени смотреть на нее и проверять, где на ней вы. Вдруг еще не поздно улучшить ситуацию.
🗣 Не болтай
Одни не говорят о своих планах из-за суеверного страха, что произнесенное вслух не сбывается. Другие же, наоборот, верят, что публично озвученное обещание труднее нарушить, ведь тогда осудят коллеги и знакомые.
Так стоит делиться планами с окружающими? Оказывается, о планах говорить вредно, но мистика тут ни при чем. Эксперименты показали: тот, кто рассказывает о своих намерениях, реже их выполняет.
Наш мозг воспринимает декларацию как реальность. И не очень важно, была ли цель достигнута на самом деле. Рассказа о намерениях мозгу достаточно, реального результата не требуется.
Рассказал об идее, продукте, стратегии, планируемой выручке — и можно не париться.
Менеджерам проектов труднее: им все время приходится рассказывать о планах и обсуждать их с командой. Неужели управленческие планы летят в мусорку именно потому, что о них много говорят?
В любом случае болтать надо меньше. Это точно. )
Одни не говорят о своих планах из-за суеверного страха, что произнесенное вслух не сбывается. Другие же, наоборот, верят, что публично озвученное обещание труднее нарушить, ведь тогда осудят коллеги и знакомые.
Так стоит делиться планами с окружающими? Оказывается, о планах говорить вредно, но мистика тут ни при чем. Эксперименты показали: тот, кто рассказывает о своих намерениях, реже их выполняет.
Наш мозг воспринимает декларацию как реальность. И не очень важно, была ли цель достигнута на самом деле. Рассказа о намерениях мозгу достаточно, реального результата не требуется.
Рассказал об идее, продукте, стратегии, планируемой выручке — и можно не париться.
Менеджерам проектов труднее: им все время приходится рассказывать о планах и обсуждать их с командой. Неужели управленческие планы летят в мусорку именно потому, что о них много говорят?
В любом случае болтать надо меньше. Это точно. )
🤡 Дурацкие вопросы
На интервью кандидату задают вопросы двух типов: «Кто ты такой?» и «Как ты решаешь задачи?»
Вопросы первого типа мы все просто обожаем.
«Расскажите о себе!»
«Кем видите себя через пять лет?»
«Какие у вас самая сильная и самая слабая стороны?»
«Как вы справляетесь со стрессом?»
«Почему хотите работать именно в нашей компании?»
Они как концентрированная бессмыслица. По ним нельзя оценить кандидата. Вы не поймете, кто перед вами, и насколько плодотворным будет сотрудничество с ним. Даже если молча разглядывать фото кандидата, вы узнаете о нем больше.
И дело не в вопросах, хотя они правда плохие. Просто нет способа узнать, хороший ли человек перед вами, что у него на уме, впишется ли он в команду, можно ли на него положиться, способен ли он заставить себя делать то, что не нравится. Что бы и как вы ни спрашивали, не получите ответа на вопрос «кто ты такой?»
Но можно ответить на вопрос «как ты решаешь задачи?» — дать кандидату кейсы про реальные рабочие ситуации. Если они продуманы и не оторваны от реальности, их достаточно, чтобы составить мнение о профессиональных умениях человека.
Не надо только идиотских задач типа «сколько парикмахеров в Бердянске?» или «как из пяти спичек выложить икосаэдр?» Кейсы должны быть про те задачи, которые кандидату придется решать в рабочей жизни. Вот рабочая ситуация, как вы будете действовать? А если начальные данные изменились? А вот такой конфликт как разруливать будете? А если не получится, что еще можно придумать?
Но самое интересное, что такие задачи проливают свет и на первый вопрос. Нет способа лучше узнать человека, чем посмотреть, как он решает задачи, как думает.
А сами подумайте, не задаете ли вы на интервью дурацких вопросов.
На интервью кандидату задают вопросы двух типов: «Кто ты такой?» и «Как ты решаешь задачи?»
Вопросы первого типа мы все просто обожаем.
«Расскажите о себе!»
«Кем видите себя через пять лет?»
«Какие у вас самая сильная и самая слабая стороны?»
«Как вы справляетесь со стрессом?»
«Почему хотите работать именно в нашей компании?»
Они как концентрированная бессмыслица. По ним нельзя оценить кандидата. Вы не поймете, кто перед вами, и насколько плодотворным будет сотрудничество с ним. Даже если молча разглядывать фото кандидата, вы узнаете о нем больше.
И дело не в вопросах, хотя они правда плохие. Просто нет способа узнать, хороший ли человек перед вами, что у него на уме, впишется ли он в команду, можно ли на него положиться, способен ли он заставить себя делать то, что не нравится. Что бы и как вы ни спрашивали, не получите ответа на вопрос «кто ты такой?»
Но можно ответить на вопрос «как ты решаешь задачи?» — дать кандидату кейсы про реальные рабочие ситуации. Если они продуманы и не оторваны от реальности, их достаточно, чтобы составить мнение о профессиональных умениях человека.
Не надо только идиотских задач типа «сколько парикмахеров в Бердянске?» или «как из пяти спичек выложить икосаэдр?» Кейсы должны быть про те задачи, которые кандидату придется решать в рабочей жизни. Вот рабочая ситуация, как вы будете действовать? А если начальные данные изменились? А вот такой конфликт как разруливать будете? А если не получится, что еще можно придумать?
Но самое интересное, что такие задачи проливают свет и на первый вопрос. Нет способа лучше узнать человека, чем посмотреть, как он решает задачи, как думает.
А сами подумайте, не задаете ли вы на интервью дурацких вопросов.
⛏ Ответственность
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
🤷🏾♂️ Вопрос или задача
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.
💰 Тренажер для менеджеров и не только 1093-966
Вы — руководитель техподдержки в айтишной компании. Раз в квартал ваши сотрудники имеют возможность получить премию. Обычно она сопоставима с зарплатой.
Руководитель вы требовательный, поэтому премии просто так не раздаете. У вас есть система оценивания, вы ее сами разработали и до недавнего времени были ей довольны. Система эта позволяет учесть и личные достижения человека, и его вклад в общее дело. И хард-скилы, и софт-скилы. И выполненные задачи, и отзывы клиентов. Хорошая система, всеобъемлющая.
Полгода назад в команду пришел новый сотрудник, Арсений. Человек он неглупый, работник нормальный, хотя и не суперзвезда. И что же? Сеня нашел в вашей системе лазейку! Оказывается, при определенных условиях можно сделать так, что премия будет гораздо больше обычной. И для этого не надо работать круглосуточно или показывать сверхрезультат.
Получается, Сеня взломал вашу стройную систему расчета премии, нашел в ней баг. И теперь, в конце квартала, ему причитается пять зарплат. Немаленькая сумма! И непонятно, за что Сеня ее должен получить, ведь работал он как все.
Вы — руководитель техподдержки в айтишной компании. Раз в квартал ваши сотрудники имеют возможность получить премию. Обычно она сопоставима с зарплатой.
Руководитель вы требовательный, поэтому премии просто так не раздаете. У вас есть система оценивания, вы ее сами разработали и до недавнего времени были ей довольны. Система эта позволяет учесть и личные достижения человека, и его вклад в общее дело. И хард-скилы, и софт-скилы. И выполненные задачи, и отзывы клиентов. Хорошая система, всеобъемлющая.
Полгода назад в команду пришел новый сотрудник, Арсений. Человек он неглупый, работник нормальный, хотя и не суперзвезда. И что же? Сеня нашел в вашей системе лазейку! Оказывается, при определенных условиях можно сделать так, что премия будет гораздо больше обычной. И для этого не надо работать круглосуточно или показывать сверхрезультат.
Получается, Сеня взломал вашу стройную систему расчета премии, нашел в ней баг. И теперь, в конце квартала, ему причитается пять зарплат. Немаленькая сумма! И непонятно, за что Сеня ее должен получить, ведь работал он как все.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🔧 Комментарии к задачке 1093-966
Вариант D, когда вы увольняете Сеню, лишь бы не платить ему премию, безусловно плох. Да, нет Сени — нет проблем, тут не поспоришь. Но управленцы, у которых из инструментов только увольнение неугодного, вызывают недоумение и жалость. Как они менеджерами стали и, главное, зачем? Если вы будете увольнять каждого, кто обнаружил ваши ошибки, то сотрудники в отделе закончатся очень быстро. Точно раньше, чем вы ошибки исправите.
Вариант В — вообще не платить Арсению премию, потому что он хочет обмануть компанию, — плох. Вы как будто признаетесь, что слово руководителя ничего не стоит, а правила игры в компании не работают. Причем не работают не только в необычных ситуациях, но и в штатной: ведь Сеня хоть какую-то премию заслужил, вне зависимости от того, нашел он в вашей системе ошибку или нет. Нельзя отказывать Сене в выплате, если только вы не готовы перейти к варианту D. Потому что Сеня, может, и не самый этически заряженный сотрудник, но даже с ним нужны доверительные отношения, раз уж он в команде. Иначе получите не сотрудника, а проблему — разочарованного Сеню, от которого вреда больше, чем пользы. Что вполне возможно, и чего следует опасаться, учитывая его навыки взлома.
Вариант С, в котором Сеня получает огромную премию, плох. Кажется, что для Сени-то он хорош, но нет, он плох и для Сени. ) Работа, как и любое дело с участием людей, основана на договоре. И я не про трудовой договор, хотя он тоже важен. Я про не всегда формальный, но всеми прекрасно понимаемый договор, который можно сформулировать как «веди себя по-человечески, и с тобой тоже будут вести себя по-человечески». Какие-то аспекты этого соглашения описаны в трудовом договоре, какие-то во внутренних правилах команды, а какие-то нигде не описаны, но от этого не менее важны. В этом соглашении и право на ошибку, и требование не хамить клиенту и коллегам, и ожидание от человека качественной работы, и много чего еще. Когда сотрудник соглашение нарушает, он и сам это чувствует. Так же и с руководителем: он прекрасно понимает, в чем неправ по отношению к сотруднику. Нормальные люди стараются договариваться, ошибки исправлять, больше не допускать. И двигаться дальше. Собственно, это и есть «вести себя по-человечески».
Поэтому, когда Сеня требует огромную премию, он вправе ее получить, ведь ошибка в модели не его проблема. Все так! Но как только он деньги получит, правило про человеческое отношение будет нарушено. И тогда, Сеня, не удивляйся, что тебя уволили по статье за мелкий проступок, да еще и оштрафовали напоследок. Хакнул систему? Молодец. Деньги получил? Поздравляю, ни в чем себе не отказывай. А теперь встречай последствия своих действий, хитрованушка.
Вариант А — не давать Сене огромную премию, ограничиться обычной и пожурить — не слишком хорош. Да, с точки зрения результата он годный: Сеня не получает выгоды от взлома системы, зато получает сигнал «веди себя нормально», а вы выглядите справедливым начальником, не скорым на расправу. Но в долгосрочной перспективе стратегия не наилучшая: Сеня узнает, что хитрость позитивных плодов не приносит, но не поймет, как себя вести, чтобы его особенные таланты были востребованы.
Так помогите превратить зло в подобие добра: пусть и дальше ищет дыры в процессах компании, но делает это с вашего одобрения и под вашим контролем. Сене удовольствие и немножко денег сверху, а вам и компании польза. Хакер на службе сил порядка и созидания, что может быть лучше! ) Про такое впору кино снимать.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Благодарим Сеню за найденную ошибку, быстро ее исправляем, даем Сене обычную премию и немножко насыпаем сверху. Сене объясняем, что его талант находить баги классный и очень нужный, но использовать его следует на благо компании. А борзеть не надо.
Вариант D, когда вы увольняете Сеню, лишь бы не платить ему премию, безусловно плох. Да, нет Сени — нет проблем, тут не поспоришь. Но управленцы, у которых из инструментов только увольнение неугодного, вызывают недоумение и жалость. Как они менеджерами стали и, главное, зачем? Если вы будете увольнять каждого, кто обнаружил ваши ошибки, то сотрудники в отделе закончатся очень быстро. Точно раньше, чем вы ошибки исправите.
Вариант В — вообще не платить Арсению премию, потому что он хочет обмануть компанию, — плох. Вы как будто признаетесь, что слово руководителя ничего не стоит, а правила игры в компании не работают. Причем не работают не только в необычных ситуациях, но и в штатной: ведь Сеня хоть какую-то премию заслужил, вне зависимости от того, нашел он в вашей системе ошибку или нет. Нельзя отказывать Сене в выплате, если только вы не готовы перейти к варианту D. Потому что Сеня, может, и не самый этически заряженный сотрудник, но даже с ним нужны доверительные отношения, раз уж он в команде. Иначе получите не сотрудника, а проблему — разочарованного Сеню, от которого вреда больше, чем пользы. Что вполне возможно, и чего следует опасаться, учитывая его навыки взлома.
Вариант С, в котором Сеня получает огромную премию, плох. Кажется, что для Сени-то он хорош, но нет, он плох и для Сени. ) Работа, как и любое дело с участием людей, основана на договоре. И я не про трудовой договор, хотя он тоже важен. Я про не всегда формальный, но всеми прекрасно понимаемый договор, который можно сформулировать как «веди себя по-человечески, и с тобой тоже будут вести себя по-человечески». Какие-то аспекты этого соглашения описаны в трудовом договоре, какие-то во внутренних правилах команды, а какие-то нигде не описаны, но от этого не менее важны. В этом соглашении и право на ошибку, и требование не хамить клиенту и коллегам, и ожидание от человека качественной работы, и много чего еще. Когда сотрудник соглашение нарушает, он и сам это чувствует. Так же и с руководителем: он прекрасно понимает, в чем неправ по отношению к сотруднику. Нормальные люди стараются договариваться, ошибки исправлять, больше не допускать. И двигаться дальше. Собственно, это и есть «вести себя по-человечески».
Поэтому, когда Сеня требует огромную премию, он вправе ее получить, ведь ошибка в модели не его проблема. Все так! Но как только он деньги получит, правило про человеческое отношение будет нарушено. И тогда, Сеня, не удивляйся, что тебя уволили по статье за мелкий проступок, да еще и оштрафовали напоследок. Хакнул систему? Молодец. Деньги получил? Поздравляю, ни в чем себе не отказывай. А теперь встречай последствия своих действий, хитрованушка.
Вариант А — не давать Сене огромную премию, ограничиться обычной и пожурить — не слишком хорош. Да, с точки зрения результата он годный: Сеня не получает выгоды от взлома системы, зато получает сигнал «веди себя нормально», а вы выглядите справедливым начальником, не скорым на расправу. Но в долгосрочной перспективе стратегия не наилучшая: Сеня узнает, что хитрость позитивных плодов не приносит, но не поймет, как себя вести, чтобы его особенные таланты были востребованы.
Так помогите превратить зло в подобие добра: пусть и дальше ищет дыры в процессах компании, но делает это с вашего одобрения и под вашим контролем. Сене удовольствие и немножко денег сверху, а вам и компании польза. Хакер на службе сил порядка и созидания, что может быть лучше! ) Про такое впору кино снимать.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Благодарим Сеню за найденную ошибку, быстро ее исправляем, даем Сене обычную премию и немножко насыпаем сверху. Сене объясняем, что его талант находить баги классный и очень нужный, но использовать его следует на благо компании. А борзеть не надо.
🦊 Умно, тяжело
Любой нормальный руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали умно, а не тяжело. Не бросались на задачу в лоб, а искали красивые решения, с минимумом затрат и максимумом эффективности. Не впахивали круглые сутки, а грамотно использовали время, расставляя приоритеты и прокачивая навыки тайм-менеджмента. Не тушили пожары в авральном режиме, а управляли рисками и готовились к неожиданностям заранее.
Да и сам менеджер тоже ценит этот принцип. Втайне верит, что следует ему ежедневно. Гордится своими управленческими лайфхаками и постоянно ищет новые. Work smart, not hard.
Но если тот же менеджер открывает резюме кандидата, и там написано «стараюсь работать умно, а не тяжело», то менеджер сразу в лице меняется. Да что этот кандидат о себе возомнил? Нам нужны люди, которые трудятся изо всех сил! В нашей компании приживаются только люди-факелы — те, кто горит своим делом! Мы тут все горим делом! А это какой-то лентяй. Напрягаться не хочет! И не стесняется об этом в резюме писать, лоботряс!
И летит в топку резюме неплохого кандидата.
Потому что мы в жизни и мы в резюме — это разные мы. И лучше про умно и тяжело вообще не писать в резюме. Мало ли кому оно в руки попадет.
Любой нормальный руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали умно, а не тяжело. Не бросались на задачу в лоб, а искали красивые решения, с минимумом затрат и максимумом эффективности. Не впахивали круглые сутки, а грамотно использовали время, расставляя приоритеты и прокачивая навыки тайм-менеджмента. Не тушили пожары в авральном режиме, а управляли рисками и готовились к неожиданностям заранее.
Да и сам менеджер тоже ценит этот принцип. Втайне верит, что следует ему ежедневно. Гордится своими управленческими лайфхаками и постоянно ищет новые. Work smart, not hard.
Но если тот же менеджер открывает резюме кандидата, и там написано «стараюсь работать умно, а не тяжело», то менеджер сразу в лице меняется. Да что этот кандидат о себе возомнил? Нам нужны люди, которые трудятся изо всех сил! В нашей компании приживаются только люди-факелы — те, кто горит своим делом! Мы тут все горим делом! А это какой-то лентяй. Напрягаться не хочет! И не стесняется об этом в резюме писать, лоботряс!
И летит в топку резюме неплохого кандидата.
Потому что мы в жизни и мы в резюме — это разные мы. И лучше про умно и тяжело вообще не писать в резюме. Мало ли кому оно в руки попадет.
🚮 Спрашивали — отвечаем 79
«Сергей, добрый день! Хочу обратиться к вашей рубрике "спрашивали - отвечаем", чтоб получить внешний взгляд на свою ситуацию )
Я руковожу отделом внутренних продуктов в EdTech компании. Мы автоматизируем внутренние процессы, в том числе процессы финансов и бухгалтерии. С ними и возникает проблема взаимодействия.
- В финансах коллеги стремятся привести свои процессы к идеальным, свести расхождения в цифрах к нулю. А потому насыщают бэклог все новыми срочными задачами, расширяют границы текущих проектов и для ускорения событий стучатся прямиком в разработку с просьбами что-то реализовать в обход менеджеров.
- У нас же на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика 1С, и ресурс сейчас увеличить нельзя. А потому мы не можем реализовать все, но исследуем процессы, выявляем самые проблемные зоны и предлагаем лечить именно их. В разработку заказчиков стараемся не пускать.
В текущем виде работа малорезультативна. Когда действуем по требованиям финансов, проекты уходят в бесконечность, а мы еще и тонем в потоке второстепенных задач. Когда же мы инициируем исследования проблем, то сталкиваемся с сопротивлением и требованием просто делать то, что просит заказчик.
Честное обсуждение процессов с CFO приводит к кратковременному взаимопониманию, однако в течение месяца-двух все скатывается обратно. Мы соглашаемся, что ресурсов не хватает, но подход к работе от этого не меняется, ведь "у финансов так много задач, и они так важны" (с).
Буду рада, если сможете что-то посоветовать. С другими отделами у нас таких сложностей не возникает, у финансов тут особая остринка )
И спасибо большое за ваш канал! Читаю его от корки до корки и часто нахожу для себя полезные мысли (ну или красиво сформулированные собственные мысли) 😊»
Половина разработчика на целом бизнес-направлении выглядит как невеселая шутка. Даже если предположить, что он честно трудится с утра понедельника по середину среды только над задачами финансов, этого катастрофически мало.
Но фраза «на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика» — готовый мем. Не перегружен ли управленец, не перерабатывает ли? Целый менеджер выделен, а на этом направлении все так нехорошо?
Шутки шутками, но выруливать из ситуации придется административно: научиться говорить «нет». Выглядит это так:
– Мы хотим, чтобы вы занялись этой задачей срочно!
– Тогда прекратим работать над задачей, которую делаем сейчас.
– Нам нужны обе ко вторнику!
– Нет.
Или:
– Добавьте в план на следующую неделю еще эту задачку!
– Нет.
Или:
– Расширим проект, пару задач от Марьи Петровны добавим, они важные!
– Нет.
После того, как у заказчика закончится истерика, пишем регламент. Когда, от кого и в каком виде принимаем задачи. Сколько времени проходит от момента постановки до передачи в работу. Кто может утвердить и изменить приоритет задачи. Как заказчик узнает о сроках исполнения. Как устроена сдача-приемка.
Вот и пригодится наш менеджер. Должна же и от него быть польза! )
Без регламента работать нельзя. Когда есть понятный процесс, люди к нему быстро привыкают. И уже сами воспринимают нарушение установленного порядка как проблему.
Перестаньте придумывать задачи за заказчика. Ему точно виднее, где болит. Да, «исследований» не будет. Станет скучнее! Но добавит в работу здравый смысл. Не надо исследовать проблемы, надо делать то, что просят финансы. Это ж 1С, блин.
Не называйте такую работу проектами, и тогда они не улетят в бесконечность. Просто делаете и сдаете задачи, это обычная операционная работа. Здесь нет проектов! Приняли задачу, оценили, утвердили у заказчика, поставили в план, выполнили. Все. Можно даже без спринтов. )
Иначе так и будете страдать, безуспешно пытаясь размазать половинку разработчика по финансовому бутерброду. )
«Сергей, добрый день! Хочу обратиться к вашей рубрике "спрашивали - отвечаем", чтоб получить внешний взгляд на свою ситуацию )
Я руковожу отделом внутренних продуктов в EdTech компании. Мы автоматизируем внутренние процессы, в том числе процессы финансов и бухгалтерии. С ними и возникает проблема взаимодействия.
- В финансах коллеги стремятся привести свои процессы к идеальным, свести расхождения в цифрах к нулю. А потому насыщают бэклог все новыми срочными задачами, расширяют границы текущих проектов и для ускорения событий стучатся прямиком в разработку с просьбами что-то реализовать в обход менеджеров.
- У нас же на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика 1С, и ресурс сейчас увеличить нельзя. А потому мы не можем реализовать все, но исследуем процессы, выявляем самые проблемные зоны и предлагаем лечить именно их. В разработку заказчиков стараемся не пускать.
В текущем виде работа малорезультативна. Когда действуем по требованиям финансов, проекты уходят в бесконечность, а мы еще и тонем в потоке второстепенных задач. Когда же мы инициируем исследования проблем, то сталкиваемся с сопротивлением и требованием просто делать то, что просит заказчик.
Честное обсуждение процессов с CFO приводит к кратковременному взаимопониманию, однако в течение месяца-двух все скатывается обратно. Мы соглашаемся, что ресурсов не хватает, но подход к работе от этого не меняется, ведь "у финансов так много задач, и они так важны" (с).
Буду рада, если сможете что-то посоветовать. С другими отделами у нас таких сложностей не возникает, у финансов тут особая остринка )
И спасибо большое за ваш канал! Читаю его от корки до корки и часто нахожу для себя полезные мысли (ну или красиво сформулированные собственные мысли) 😊»
Половина разработчика на целом бизнес-направлении выглядит как невеселая шутка. Даже если предположить, что он честно трудится с утра понедельника по середину среды только над задачами финансов, этого катастрофически мало.
Но фраза «на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика» — готовый мем. Не перегружен ли управленец, не перерабатывает ли? Целый менеджер выделен, а на этом направлении все так нехорошо?
Шутки шутками, но выруливать из ситуации придется административно: научиться говорить «нет». Выглядит это так:
– Мы хотим, чтобы вы занялись этой задачей срочно!
– Тогда прекратим работать над задачей, которую делаем сейчас.
– Нам нужны обе ко вторнику!
– Нет.
Или:
– Добавьте в план на следующую неделю еще эту задачку!
– Нет.
Или:
– Расширим проект, пару задач от Марьи Петровны добавим, они важные!
– Нет.
После того, как у заказчика закончится истерика, пишем регламент. Когда, от кого и в каком виде принимаем задачи. Сколько времени проходит от момента постановки до передачи в работу. Кто может утвердить и изменить приоритет задачи. Как заказчик узнает о сроках исполнения. Как устроена сдача-приемка.
Вот и пригодится наш менеджер. Должна же и от него быть польза! )
Без регламента работать нельзя. Когда есть понятный процесс, люди к нему быстро привыкают. И уже сами воспринимают нарушение установленного порядка как проблему.
Перестаньте придумывать задачи за заказчика. Ему точно виднее, где болит. Да, «исследований» не будет. Станет скучнее! Но добавит в работу здравый смысл. Не надо исследовать проблемы, надо делать то, что просят финансы. Это ж 1С, блин.
Не называйте такую работу проектами, и тогда они не улетят в бесконечность. Просто делаете и сдаете задачи, это обычная операционная работа. Здесь нет проектов! Приняли задачу, оценили, утвердили у заказчика, поставили в план, выполнили. Все. Можно даже без спринтов. )
Иначе так и будете страдать, безуспешно пытаясь размазать половинку разработчика по финансовому бутерброду. )
