🤷🏾‍♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1090-963

Вы — руководитель отдела тестирования в айти. В отделе около сорока человек, они участвуют во всех проектах компании и работают удаленно.

Сегодня утром к вам стучится один из недавно нанятых сотрудников, Геннадий. Он сразу переходит к делу: «Я сейчас получаю 80 тысяч рублей. Мне мало. Тем более это ниже, чем у моих коллег. Хочу не меньше ста тысяч».

«А почему ты решил, что это меньше, чем у коллег?» — интересуетесь вы. «Я уточнил у Лизы, мы с ней в одном проекте. Я сказал, какая у меня зарплата, и спросил, какая у нее». «А она что?» — спрашиваете вы. «А она сказала, что 80 тысяч это и правда не очень много, у нее больше. Но не сказала, сколько именно», — отвечает Гена.

Вы говорите Гене, что вам нужно все обдумать и принять решение. Звоните Лизе, она подтверждает, что разговор был именно таким.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏃🏿‍♂️ Бутылочное горлышко

Создатели длинных списков корпоративных ценностей любят повторять: «Уважайте своих коллег». Но уважение — понятие расплывчатое. Я бы сказал: «Не создавайте бутылочного горлышка».

Вот входите вы в переполненный вагон метро с тяжелой сумкой, хочется скорее присесть. Впереди молодой человек в наушниках. В вагон он влетел пулей, но тут же остановился у дверей и чего-то ждет. Ждете и вы, ждут люди, стоящие за вами.

Спешите вы на встречу, бежите по тротуару, здесь вполне разойдутся два человека. Но по центру неспешно плывет задумчивая барышня. Ей невдомек, что люди торопятся — она-то никуда не спешит.

Или сделали вы задачу в проекте. Ждете, когда коллега свою доделает, чтобы состыковать результаты и двигаться дальше. А он не спешит: курит, болтает по телефону, пьет чай.

И не то чтобы эти люди хотели вам зла. Возможно, молодой человек в наушниках потерял любимую шиншиллу и никак не оправится, барышня обдумывает новую философскую систему, а коллега просто ищет повода с вами пообщаться.
И никто из них не подумал, не задерживает ли он остальных.

Регулярно спрашивайте себя: "Не создаю ли я бутылочного горлышка?"
Не ждите, пока кто-то попросит вас подвинуться или крикнет в ухо: "Лыжню!" Не дожидайтесь пинка от менеджера.

Подумайте об этом сами и помогите другим двигаться быстрее. Это очень просто и очень важно.

​🚫 Комментарии к задачке 1090-963

Вариант А, в котором вы собираетесь дать Геннадию прибавку, потому что нечестно платить разные зарплаты, мог выбрать только сам Геннадий. Ну, или юный социалист. ) Это вроде очевидно, но я скажу: у сотрудников зарплаты отличаются. Они могут и в два раза отличаться, и в три. Потому что сотрудник — это как персонаж в компьютерной игре. У него прокачаны в разной степени навыки, уникальные способности и даже свои инструменты-артефакты. Вас же не удивляет, что одни персонажи способны бороться с сильными монстрами, а другие не могут противостоять даже слабеньким? Так и тут: один сотрудник решит задачу быстро и качественно, и все довольны. А другой съест мозг окружающим, а получит средний результат. Платить им одинаково? Ну а слова «нечестно» и «несправедливо» здесь неуместны. Уместны слова «выгодно», «обоснованно» и «разумно».

Вариант С — сказать Гене, что в команде есть зарплаты покруче Лизиной, и предложить заслужить повышение ударным трудом — плох. Связь качественной работы и достойной зарплаты не требует объяснений. Геннадий же нарушил одно из ключевых правил работы в команде: не обсуждать зарплаты. Сотрудник имеет право говорить о деньгах только со своим руководителем. Больше ни с кем. Ни с коллегами, ни с друзьями, ни с людьми из соседних отделов. Ни в рабочей обстановке, ни в дружеской беседе.

Потому что как только начинается обсуждение зарплат, появляются недовольные. «А почему ему так много? Я на полгода дольше в компании!» «А с чего ей столько платят, она вообще женщина!» «Мы похожие задачи делаем, а у него премия на треть больше!» И вот уже половина коллектива обижена на другую половину. Напряжение растет, задачи не делаются, а менеджер не управляет командой, а бегает и гасит массовый конфликт. Разумеется, у каждого сотрудника свои представления о справедливом распределении ресурсов — исключительно в свою пользу. Всегда находятся недооцененные, которые страдают. А работа не делается.
Начинается такая история всегда одинаково: кто-то выпытывает, сколько зарабатывает сосед. В этом случае менеджер должен действовать так, как будто его укусила змея: быстро и решительно. Гнать сотрудника в шею, подробно объяснив команде, из-за чего. Иначе яд пойдет по всему коллективу, и последствия будут катастрофическими.

Но что делать с Лизой? Должна ли она последовать за Геной на выход, как это описано в варианте В? Нет, увольнять Лизу — перебор. Но вовсе не потому, что внезапное увольнение сразу двух сотрудников нарушит работу, а потому, что Лиза не является инициатором обсуждения денег и не сообщила Геннадию размеры своей зарплаты. Да, она могла бы поступить умнее, сказать что-то вроде «прости, Гена, я не обсуждаю деньги с коллегами, это запрещено». Не сказала, это плохо. Но и на увольнение Лиза не наболтала.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Геннадия, а Лизу наказываем. В надежде, что урок она усвоит. Объясняем команде, за что именно уволили Гену, а вот поступок Лизы в публичное пространство не выносим.

Многие найдут увольнение Гены избыточно жестким решением. Но оно проверено опытом и абсолютно оправдано. Если вы хотите здоровых отношений в коллективе, то обсуждение денег должно быть под запретом. Это закон, и вы как руководитель отдела должны следить за его выполнением. И неважно, закреплен ли он в документах.

Зарплата — договор между сотрудником и компанией. Обе стороны с ним согласились! Если кажется, что платят мало, подойди к руководителю и обсуди. Если не повышают, а хочется, найди другую работу. Но не шатай команду.

Не зря на сайте Студии Лебедева уже четверть века написано: «Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.»

А если не верите, что ж, поуправляйте коллективом, в котором все обсуждают зарплаты. То-то удивитесь.

​⏸ Держать паузу

На первом курсе я сдавал экзамен по математическому анализу. Старшекурсники рассказали, что преподаватель любит давать задачку с маленьким подвохом: просит разложить в ряд Фурье функцию sin 2x.
Комментарий для нематематиков: преподаватель хотел, чтобы студент проявил сообразительность, а не решал задачу в лоб, общим способом.

Ну и дал он мне эту задачку. Я обрадовался и сразу написал ответ. Но мне было семнадцать, а преподавателю за пятьдесят. Он был профи и хорошим психологом, сразу понял, что результат получен чересчур быстро и дал мне еще десяток задачек. Не таких простых. Это было хорошим уроком.

Нельзя сразу показывать на экзамене, что знаешь ответ. Нельзя на переговорах сразу соглашаться на предложение второй стороны, даже если она гораздо сильнее, а предложение вас устраивает. Нельзя сразу после интервью принимать оффер работодателя. А если вы сами работодатель, нельзя сразу звать кандидата в команду.

Нельзя показывать мгновенную готовность уступить. Нельзя торопиться принимать решение, даже если кажется, что можно куда-то опоздать.

Важно держать паузу.

​📣 Громко

Менеджер Агнесса звонит тимлиду своей команды, Рашиду:

– Раш, привет. Есть вопрос: что там с ночным релизом для Бум-Бум-банка, почему откатили, что за ошибки?
– Да твою ж налево, в Бум-бум-банке этом работают одни кретины, особенно их технический директор, та еще сука! Прикинь, вчера эти уроды...
– Рашид, ты на громкой связи, мы сейчас в переговорке с техническим директором Бум-Бум-банка.

Кто-то скажет, что виновата менеджер Агнесса — она же не предупредила Рашида, что звонит по громкой связи.

Кто-то скажет, что виноват Рашид, потому что надо следить за тем, что ты по телефону говоришь, на громкой связи или нет.

А я скажу, что оба виноваты. Но Агнесса все равно больше. Потому что она менеджер. Ей на два шага вперед думать надо. А лучше на три.

​🖍 Письма

Всегда с восторгом читаю требования к кандидатам в менеджеры проектов в разных компаниях. Чего там только нет! И лидерство, и позитивное мышление, и знание всяких систем, технологий и фреймворков. Но я ни разу не видел, чтобы от менеджера требовали уметь писать письма.

Один из моих сотрудников, менеджер проектов Афанасий, как-то написал клиенту письмо. В нем Афанасий рассказывал о результатах тестирования системы XYZ.

В письме была такая фраза:

В процессе анализа выяснилось, что несмотря на то, что для сервиса не задаются никакие настройки, ограничивающие или принуждающие использовать определенную версию протокола ABC, причина по которой, при указании на клиенте ограничения использовать только версию ABC 1.2, в тестовой среде сервис вызывается без ошибок, а в промышленной присутствуют ошибки, заключается в используемой системой XYZ версии Java.

Мы с Афанасием подумали немножко, упростили и улучшили эту фразу.

Прошло несколько лет, но я до сих пор использую ее на интервью для менеджеров проектов, аналитиков и технических писателей. Задание — изложить мысль просто и понятно. Потренируйтесь на досуге. )

Писать письма нужно так, словно их будут читать в суде под присягой.

​🍎 Best before

У каждого продукта есть срок годности. Что у творожного сырка, что у приложения, что у информационного продукта.

Возьмем мой некогда любимый продукт — TED. Сначала это была закрытая тусовка. Нобелевские лауреаты, миллиардеры и ученые выступали перед такими же нобелевскими лауреатами, миллиардерами и учеными. 20 минут, просто о сложном. И когда такие стендапы появились в инете для всех, это было очень круто.

Что произошло дальше? Простым людям понравилось. Кто-то из продуктовых менеджеров решил, что главная метрика — число просмотров, ее надо растить. И понеслось.

Сначала снизился уровень выступающих. Ну, ок, запасы нобелевских лауреатов не бесконечны. Потом выступающие стали ориентироваться на аудиторию ютуба. А ютуб — это не контент для миллиардеров. На ютубе ты конкурируешь с роликами «челлендж как засунуть червяка в нос» и «вот мой котик бегает за своим хвостом». TED стал окончательно массовым и попсовым.

Выступление на TED теперь сделано по шаблону: сначала личная история, потом провокативное заявление, потом главная идея, потом... Это работает на удержание внимания масс, но не помогает думать. Добило все количество роликов. Их отгружают тоннами. Слоган TED’а: Ideas worth spreading. Идеи, достойные распространения. Но в мире просто нет стольких идей, достойных распространения.
Количество окончательно победило качество. И ни хорошая режиссура, ни правильно выставленный свет, ни грамотная анатомия истории ничего не исправят.

Так получается всегда. Запрещенные соцсети пятнадцать лет назад были милыми, сейчас это какой-то мегатрындец, да еще с кучей ограничений. Популярные сервисы доставки еды были прекрасны. До тех пор, пока туда не стали добавлять все шаурмячные района.

Каждый продукт-менеджер мечтает масштабироваться на всю планету. Это естественно и неизбежно, иначе экономика не сойдется. ) Но это и путь убить всю крутизну, за которую продукт полюбили.

У каждого продукта есть срок годности. Особенность в том, что срок годности творожного сырка известен заранее. А вот срок годности приложения или информационного продукта обычно уменьшается с увеличением его доступности для масс. То есть с каждым релизом.

Продукты портятся. И с этим ничего нельзя сделать.

​😁 Скобочки

Даже в деловой переписке можно спокойно ставить смайлики в виде скобочек, если это не сухое официальное письмо.

Когда есть скобочка, автор улыбается или настраивает вас на дружеское, позитивное общение. )
Когда две скобочки, автор смеется. Может, пошутил удачно.
Когда много скобочек, то это дикая ржака или клавиша залипла. ))

И все это работает, только если вы переписываетесь с русскоязычным.

Для иностранца скобочка — это просто скобочка. Он не понимает, что мы так улыбаемся или смеемся.

Не ставьте скобочки, it often confuses foreigners. ))

​🐕 Выученная беспомощность

Лет 60 назад психолог Мартин Селигман пытался сформировать у собак условный рефлекс — страх на звук высокого тона. Собакам в клетках включали высокотональный звук и одновременно били током. Через некоторое время клетки открыли. Ожидалось, что собаки увидят путь на волю и убегут, услышав звук. Этого не произошло. Они ложились на пол, скулили, но не покидали клетку. Селигман предположил, что собаки не пытаются избежать удара током потому, что несколько раз пытались это сделать, у них не получилось, и они привыкли к неизбежности удара. Собаки научились беспомощности.

Эксперименты повторили на людях. Их не били током, а предлагали  нерешаемые задачи и невыполнимые упражнения. Оказалось, что человека легко ввести в состояние, в котором он перестает бороться с негативными обстоятельствами после нескольких неудачных попыток.

Состояние беспомощности не обязательно проявляется в форме «лечь и скулить». Возможны разные сценарии, причем они могут бесконечно перетекать друг в друга.

Деструктивное поведение: агрессия, направленная на себя или на окружающих.
Попавший в сложную рабочую ситуацию начальник срывается на подчиненных, коллеги орут друг на друга.

Отказ от деятельности: апатия, заторможенность, выпадение из реальности.
Сотрудник часами уныло глядит в окно или непонимающе пялится в монитор.

Перебор стереотипных действий: поиск среди известных стандартных решений и частый контроль результатов.
Сотрудник старается решить задачу непригодными для этого старыми способами, постоянно проверяя, не получилось ли.

Псевдоактивность: бессмысленная суета, не ведущая к результатам и не адекватная ситуации.
Сотрудник бегает по офису, звонит по всей адресной книге, дергает коллег.

Смещение на псевдоцель: попытка решать неактуальную задачу взамен актуальной.
Вместо разруливания конфликта в команде менеджер перетряхивает содержимое тумбочки или чистит рабочий стол ноутбука от «лишних» ярлыков.

Выученная беспомощность — враг работы и враг команды. Люди подавлены, они теряют чувство свободы, не верят в возможность изменений, в собственные силы.

У менеджера выученная беспомощность появляется в среде, где нельзя ошибаться. Хотим беспомощного менеджера — прессуем его за малейшую оплошность.

У команды выученная беспомощность возникает при авторитарном стиле руководства. Хотим беспомощную команду — управляем ей как диктатор-микроменеджер.

Выученная беспомощность появляется не только при переживании негативных ситуаций, но и при наблюдении за беспомощными людьми. Имеем в команде токсичного нытика — ставим проект под угрозу.

Как же не дать выученной беспомощности убить проект и команду?

Надо ставить людей в ситуацию, когда им нужно активно преодолевать трудности и совместно искать решение задачи.
Менеджер должен создавать условия для этого и устранять административные барьеры. В результате резко растет иммунитет к выученной беспомощности.

Поддерживать в людях высокую самооценку. Люди с повышенным ЧСВ менее подвержены выученной беспомощности.)

Ну и поменьше негатива в команде, сплетен и интриг. Побольше веры в позитивный прогноз развития событий.

Так просто и так важно.

​🥱 Можно послушать

Если я нанимаю технаря, то на интервью обязательно зову кого-нибудь из своих крутых инженеров. Потому что технаря должен по технической части гонять технарь.

И всегда офигеваю, когда в конце технического интервью мой коллега говорит: «Я могу теперь рассказать, как мы, инженеры, работаем, что делаем, какими технологиями пользуемся». Он воодушевлен, он искренне хочет сделать все, чтобы человеку было понятно, как именно работа технарей устроена. Инфа из первых рук!

А кандидат в ответ: «Ну, ладно, я не против. Можно послушать». Можно послушать. Послушать можно. Одолжение сделал, спасибо. Можно послушать.

Не, я все понимаю: у кандидата двадцать звонков в день, они слились в одно бесконечное интервью. И я, разумеется, не мечтаю, что кандидат вот прям спит и видит себя работающим только в этой компании и ни в какой другой. Рынок кандидата, все дела.

Но если люди думают, что небрежное отношение к собеседнику поможет им найти работу, они сильно ошибаются. Фиг с ней, с искренней заинтересованностью. Но скажи ты вежливо «да, конечно, мне очень интересно». Больше и не требуется. А не «можно послушать».

Раз уж пришел на переговоры, отрабатывать их надо до конца.

👭 Тренажер для менеджеров и не только 1091-964

Вы — менеджер небольшой айтишной команды. Сейчас у вас интервью с кандидатом на одну из технических позиций. Кандидата зовут Игорь.

Запускаете конференцию и видите, что он присоединяется, включает камеру. Обычный молодой человек. Но это не Игорь. На экране написано: Шизума Ханазоно.

Вы приветствуете его и говорите с улыбкой: «О, так вы Шизума, а не Игорь?» «Нет, я Игорь, — отвечает тот, — а это просто мой личный аккаунт». «Переименовываться не будете?» — уточняете вы. «Нет, спасибо, так нормально», — говорит Игорь-Шизума.

Пока ваш коллега проводит c Шизумой техническое интервью, вы быстренько гуглите, что же означает это имя. Оказывается, что оно из аниме «Клубничная тревога!» про частную элитную школу для юных леди. Сериал относится к типу юри и повествует о женской любви в самом широком смысле этого слова. А Шизума — одна из главных героинь.

Интервью завершилось. Кандидат, как бы там его ни звали, продемонстрировал довольно скромные познания в технических вопросах, ему явно придется многому учиться.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👩🏽‍🎤 Комментарии к задачке 1091-964

Вариант Е — нанять Игоря, если он пообещает не демонстрировать коллегам экзотические увлечения, — плох. Пообещать-то конечно Игорь может, но вот как заставить его выполнять обещания? Он взрослый человек, от него ожидают зрелого поведения. Но такое поведение зрелым не назовешь. Может, он любит эпатировать окружающих и получает от этого удовольствие. Или не понимает значение слова «неуместно». Или так сильно любит юри, что не может выйти из образа любимой героини. Главное, что его поступки это его осознанный выбор. И ожидать, что Игорь изменится, не стоит. Тем более не стоит верить его обещаниям. И уж точно не стоит по этой причине нанимать.

Вариант А, в котором вы отказываете Игорю-Шизуме, потому что вам фрики на работе не нужны, не годится. У меня для вас новость: фрики уже в команде. ) У каждого есть закидоны, которые ему кажутся безобидными, а окружающим представляются запредельно странными, раздражающими и противными. Один до одури любит животных, в попу их целует и удивляется, почему это все только нос морщат и отворачиваются. Другой фанатеет от аниме и косплеит всех этих большеглазых девчонок с волосами невообразимых цветов. Третий буквально живет во вселенной Star Trek. У четвертого дом завален комиксами про Бэтмена. Пятый воображает себя белогвардейцем, пишет и говорит соответственно, предпочитая дореволюционную орфографию. Шестой, седьмой, восьмой... У каждого припрятана маленькая баночка с тараканчиками. Так приятно достать ее с полки и полюбоваться, как они там бегают и резвятся. И если вы не знаете об этих увлечениях сотрудников, то честь им и хвала: сумели разделить увлечения и работу. Что от них и ожидается.

Вариант D — не брать Игоря, потому что его увлечения вам непонятны и от вас далеки, — не сработает. Ранжировать чужие увлечения бессмысленно. Кажется, что фанат бега предпочтительнее фаната скоростного поедания бургеров, а любитель животных лучше заядлого охотника. Но разница только в социальном одобрении и вашем личном отношении к чужим хобби. Когда сотрудник не сделал задачу, не все ли равно, произошло это из-за того, что он всю ночь отпаивал лекарствами заболевшую собачку, или из-за того, что танцевал на слете любителей Элвиса? Лучше считать, что все увлечения коллег одинаково хороши. И не принимать их близко к сердцу. Для менеджера фанат «Клубничной паники!» ничем не хуже и не лучше страстного коллекционера марок.

Что же, выбрать вариант В, нанять Игоря? Пусть он научится тому, что вам нужно, и хорошо потом работает. Берем? Нет. Наем — самое важное в работе менеджера. Он не ограничивается поиском людей с нужными навыками. Уметь что-то делать для того, чтобы попасть в команду, недостаточно. Надо, чтобы совпало еще множество параметров. Некоторые из них просты и понятны, вроде опрятного внешнего вида, грамотной речи и общей вменяемости. Некоторые совершенно невозможно формализовать, они из области ощущений. Химия и вот это все. Есть могучие профи и прекрасные люди, с которыми невозможно нормально работать. Есть странненькие, но они хорошо вписываются в коллектив.

Принимая решение о найме, менеджер рискует. Своими проектами, командой, даже карьерой. Кто знает, кого он только что пригласил работать, на интервью ведь не проверишь! Всего не проверишь, но тех, кто не в состоянии напрячься и на интервью показать себя с лучшей стороны, отсеивать можно и нужно.

Бывает, что появилась сложная задача, надо ее решить, и есть только один человек, который это может сделать быстро, и он вам не нравится. Ок, возьмем его на эту задачу, получим результат, на этом сотрудничество завершим. Но когда вы строите команду, вы не можете брать туда кого попало, как бы хорош он ни был в профессии.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Не берем Игоря. Но не потому, что он считает себя Шизумой, а потому, что не заботится, какое впечатление производит на незнакомых людей на интервью. Он не умен или не мотивирован. А нам такие не нужны.

​💀 Навести порядок

Работал я однажды в банке, и пришел туда новый топ-менеджер, главный по айти. Наняли его, чтобы «навести порядок». А старого уволили.

У президента банка было ощущение, что айтишники не в порядке. Как-то медленно они все делают. И ошибаются регулярно. Одни проблемы от этих айтишников.

Что первым делом сделал свеженанятый топ? Он собрал всех айтишников и сказал: «Теперь вы будете жить по-новому. Раньше вы жили неправильно, но теперь будете жить правильно — как мне нравится. С сегодняшнего дня менеджеры несут персональную ответственность за все свои задачи и проекты. Накосячил разработчик — наказываю менеджера. Не нашел тестировщик баг — наказываю менеджера. Ошибся аналитик — наказываю менеджера. Наказываю так, как посчитаю нужным, вплоть до увольнения. Всем ясно?»

Мы, как бы это сказать помягче, были обескуражены. Я не был новичком в менеджменте, поэтому просто прикинул, сколько у меня есть времени до первой ошибки, и успею ли я хотя бы начать ходить на собеседования. Но среди нас были и молодые управленцы, энергичные и несдержанные.

Встал один такой и говорит: «Да, нам все понятно. Но мы работаем в матричной структуре. Мы не управляем своими командами, у нас их просто нет. Мы, по сути, собираем проект из набора задач, которые делают люди из разных подразделений, и это не только айтишники. Мы можем ставить задачи, контролировать сроки, эскалировать проблемы. Но мы не можем полностью отвечать за сотрудников других отделов, как будто это наши сотрудники. Раз у нас теперь персональная ответственность за результат, у нас ведь появятся свои команды или иные инструменты влияния на неподвластных нам людей? А то непонятно: задачи общие, проектные, а ответственность только у меня».

«Мне не нужны тут нытики, — отвечает топ, — мне нужны победители. А вы, я смотрю, из нытиков. Поэтому у меня для вас чудесная новость: вам не нужны никакие дополнительные инструменты, потому что вы уволены. Обратитесь к эйчарам за подробностями и покиньте эту комнату».

Молодой энергичный менеджер молча встал и вышел. Даже не выматерился, но лучше бы он проявил выдержку пятью минутами раньше. Встреча закончилась.

И вы знаете, топ не обманул. Персональную ответственность нам отгрузили, а больше ничего не дали. Ни полномочий, ни новых процессов, ни технических или управленческих инструментов. Зато возникла система наказаний. Именно так, по мнению топа, лучше всего наводить порядок в айти.

Возможно, топ думал, что персональная ответственность положительно повлияет на менеджеров. Заставит держать слово, достигать результата и выполнять обязательства перед заказчиком. Получилось наоборот: менеджеры перестали работать. Работа — это коллективный процесс и общий результат. Это ответственность команды. А теперь вместо работы все стали следить, чтобы не наступила их личная ответственность. Зачем рисковать? И можно спокойно на собеседования ходить.

Несколько человек уволили в первый месяц, потому что команды ошибаются, а персональная ответственность — штука равнодушная и безжалостная. Всегда так — как только она появляется, командный дух сразу выветривается.

Зато порядок получился — лучше не бывает. Как на кладбище. Впрочем, те, кто поумнее, ждать развязки не стали и свалили. Невозможно работать в атмосфере страха. Да и зачем?

​❌ Сопроводительное письмо

Сейчас каждое второе сопроводительное письмо на вакансию менеджера проектов выглядит так:

Уважаемый [Имя руководителя/HR-менеджера],

Меня зовут [ваше Имя], и я пишу вам, чтобы выразить свою заинтересованность в позиции менеджера проектов, которая была опубликована на вашем корпоративном сайте. С большим энтузиазмом я искал возможность присоединиться к команде вашей компании – организации, известной своими инновационными ИТ-решениями и стремлением к совершенству в каждом проекте.

В течение последних [количество лет] лет я работал менеджером проектов в [предыдущая компания], где успешно руководил командами разработчиков и дизайнеров в процессе создания и внедрения сложных ИТ-проектов. Моя работа включала в себя все аспекты управления проектами: от определения требований и подготовки предложений до контроля выполнения и бюджетирования. Благодаря этому опыту, я научился не только эффективно управлять ресурсами и сроками, но и мотивировать команду на достижение высочайших результатов.

Я особенно горжусь проектом [Название проекта], в результате которого клиент смог оптимизировать свои бизнес-процессы и значительно повысить свою конкурентоспособность на рынке. Этот проект не только показал мою способность к решению сложных задач и управлению командой, но и...

И еще несколько абзацев такой же бессмыслицы. Как легко догадаться, автор этой херни — наш дорогой чат-гэ-пэ-тэ. Он ее выдал секунд за двадцать.

Что можно сказать про сопроводительное письмо? Оно не нужно. В резюме и так есть все, что следует знать о кандидате. Требовать сопроводилку в наше время — безумие и извращение.

Кандидат же должен понимать, что любой текст от нейросети — кусок говна. В нем ни мысли, ни эмоции. Шанс, что я позову этого кандидата на интервью, близок к нулю. Не потому, что мне неприятно получать от кандидата кусок говна. А потому, что я не готов нанимать человека, который не отличает хороший текст от бессмысленного.

Хотят сопроводительное письмо — напишите «резюме приложено». И смайлик.

​👻 Несоответствие

Даже глубоко рациональные люди порой ведут себя иррационально. Это нормально, это по-человечески. Ошибки, эмоции, расслабленность, день тяжелый, что-то еще. Мало ли.

Иррациональные действия рационального человека могут быть смешными, могут быть страшными. Особенно в управлении.

Но иногда ситуация переворачивается. Иррациональный человек превращается в логичного, последовательного, системного.

Не спешите радоваться. Когда идиот ведет себя разумно, это временное явление, единичный случай. Скоро будет по-прежнему.

Не слишком умный сотрудник внезапно хорошо себя проявил? Удивитесь и забудьте — просто незначительное отклонение от нормы.

​🎯 Миссия

уныла жизнь на птичьем рынке
купил цыплят продал цыплят
другое дело слонорынок
купил слона продал слона

Начинающий предприниматель первым делом обзаводится сайтом. Это хорошо, но тут же случается страшное: он пишет миссию компании. На это уходит не один день, текст не помещается на страницу. Миссия готова. Ого-го какая миссия.

Потом предприниматель решает, что пора сформулировать ценности компании. Появляется еще одна страница текста. Не ценности — шедевр!

К этому моменту компания существует только на бумаге, продуктов нет, клиентов нет. Зато есть миссия и ценности. Они не влияют на денежный поток, но позволяют предпринимателю чувствовать, что все не зря. Вот он, смысл, вот она, уникальность. Ура, я на слонорынке.

Загадочная русская душа свербит и чешется. Человек мучает себя вопросами. Кто я? Зачем я? Куда я?
Для западного предпринимателя подобный уровень рефлексии достижим только на уровне первого стомиллионного счета. Западному человеку не до оттачивания формулировок, ему надо быстрее продукт сделать и продать.

Миссионная болезнь вызывает осложнения. Например, тягу к построению формальных управленческих систем. Как же, я ведь хорошо описываю бизнес-процессы! Соцсети забиты победными историями формализации, оптимизации и канализации бизнес-процессов в конторах с тремя удаленными сотрудниками.

Но маленькой компании не нужна сложная корпоративная система управления проектами. Не нужны многоэтапные процедуры согласования планов и прочая бюрократия. Маленькой компании нужен простой и быстрый инструмент достижения целей. И минимум заморочек.
Но нет, стартапы на второй день существования — а до третьего еще дожить надо — начинают создавать себе проблемы, пытаясь применить в крошечной компании опыт, полученный отцами-основателями в огромных корпорациях.

Сайт компании с миссией и прочей ерундой должен появиться только после того, как появится сайт продукта компании. И продукт хорошо себя зарекомендует. И станет приносить деньги.
Не раньше.