​☕️ Полезнее

Я глубоко убежден, что человеку для развития гораздо полезнее часик посидеть и подумать, глядя в окно, чем провести день на очередной конференции, в вихре бессмысленных докладов и пустого нетворкинга.

А если у окна сидеть с чайком и конфетками, то вообще прекрасно.

​🌈 Вторичность

Мы живем в мире победившей вторичности. Первый «Аватар» был революцией. Второй оказался перезапуском первого, фактически копией в новых декорациях. Третий интересен разве что спецэффектами. Да, три с лишним часа смотришь, не отрываясь. На следующий день уже имен всех этих синехвостых героев не вспомнишь.

И это еще гениальный Кэмерон. А остальные? Бесконечные сиквелы-приквелы-римейки. Сука, они даже «Голый пистолет» пересняли. Ждем теперь новых «Назад в будущее» и «Гремлинов» с «Зубастиками». Почему нет?

Но ладно фильмы. В конце концов, как говорил Борхес, существует всего четыре сюжета. Но и деловую литературу стало невозможно читать. Раньше автор бизнес-книжки старался вложить в текст как можно больше мыслей. Утрамбовывал, прыгал сверху, чтобы впихнуть все в книжный формат. Сегодня это невыгодно: читатель от обилия букв устанет, да и на следующий бестселлер материала не хватит.

Каждая бизнес-книжка теперь — книжка одной идеи. Причем идеи плоской, примитивной, заимствованной. Зато щедро сдобренной личными переживаниями автора. Что он чувствовал, как страдал. Прежде страдание было необходимо для старта работы, как причина перемен. Теперь страдание — лейтмотив. Автор не пишет полезного, автор обнажает душу. Не ждешь этого от книг по проектным и продуктовым темам. Вкупе со вторичной идеей результат абсолютно блевотный.

Было бы талантливо написано! Как бы не так. Раньше автор сам был менеджером или создателем бизнеса. Нынешний автор — не пойми кто, у него за душой, кроме ранимой души, ничего и нет. Книгу он написал ради развития собственного бренда. Издать ее ничего не стоит, чай, не в средние века живем.

Да взять хотя бы мой скромный блог. Добрые читатели регулярно показывают каналы со скопированными у меня постами. Я давно привык. ) Один чувак ведет канал, в котором тупо берет мой пост, прогоняет через ИИ и выкладывает, даже пятничные тренажеры ворует, такой предприимчивый. Уверен, парня ждет успех. Будет еще нас жизни учить, душу обнажать.

Почему это все происходит? Потому что вторичность удобна и безопасна. Зачем напрягаться, если есть проверенный рецепт. А потом оказывается, что чужими идеями нельзя выиграть. Можно только не сильно проиграть.

Поэтому главное для управленца в какой угодно сфере — научиться отличать первичное от вторичного. В найме, в стратегии, в процессах, в коммуникациях.

Это не значит, что надо упрямо игнорировать чужой опыт, это так же тупо. Но пока все учатся правильно заимствовать чужое, попробуйте сделать свое. Пусть кривое и дурацкое. Хотя бы раз можно ведь?

​👽 Не побоюсь этого слова

Нет ничего тупее шуток в специально отведенный для юмора день. Юмор хорош всегда, он не требует массовости и не может возникать по принуждению. По принуждению вообще ничего хорошего возникать не может, если это не вакцинация от оспы. Поэтому давайте-ка серьезно.

15 сентября 2025 года произошло важнейшее событие: я создал канал в, не побоюсь этого слова, мессенджере ХАМ. Простите, клавиатура с утра подглюкивает, конечно же в мессенджере МАХ.

Вот ссылка: https://max.ru/psilonsk

Наполненность моего канала полезной для управленцев информацией в, не побоюсь этого слова, мессенджере МАХ отражает высокое качество продукта и широчайшие возможности, предоставляемые автору.

В канале разрешены комментарии и любые реакции к постам. Это ли не повод подписаться на мой канал в, не побоюсь этого слова, мессенджере МАХ? Подписывайтесь.

​🤪 Здоровое безумие

В команде рано или поздно начинают думать одинаково, предугадывать действия друг друга и говорить на одном языке. Менеджер радуется: вот она, желанная кристаллизация, все как полвека назад обещал ДеМарко, наконец-то.

Но тотальная согласованность это тревожный знак: команда не развивается. Безопасность и предсказуемость убивают желание искать и пробовать. Когда все друг с другом согласны, не слышно неудобных вопросов. Нет критики. Новые идеи отсекаются с формулировкой «так не делают». Зря менеджер радовался. )

Рост всегда идет через столкновение с иным, а если иного внутри нет, вы обречены топтаться на месте, становясь все более эффективными в том, что надо было выбросить еще вчера.

Команде необходим человек с ноткой безумия. Не тупой, создающий хаос ради хаоса, нет конечно. А тот, кто видит привычные вещи под углом, недоступным большинству. Он задает неудобные вопросы, предлагает абсурдные на первый взгляд решения и ломает шаблоны.

Вот продуктовая команда, уже месяц она борется с падением конверсии на сайте. Все стандартные гипотезы закончились. Ну все сделали, а результата нет.

Тут встает этот самый безумный сотрудник и говорит: давайте перенесем форму заказа в подвал и сделаем кнопку маленькой и серой. Давно нерадостный менеджер хмурится еще больше. Дизайнер закатывает глаза. Аналитики переглядываются. Все смотрят на менеджера. Чувак предлагает нелепую херню! Но безумец настаивает: пользователь устал от агрессивных продаж, дайте ему побыть в тишине.

Ладно, менеджер от безысходности соглашается попробовать. Через две недели конверсия вырастает на сорок процентов. ) Потому что безумный генератор идей не о кнопках думает, а об усталых людях.

Такой сотрудник раздражает. И, понятно, не все его идеи работают. С ним спорят. Но именно он не дает системе закостенеть. Менеджер от безумца тоже не в восторге! Управлять им сложно. Лишняя возня с ним, неудобства сплошные. Но если дать такому человеку чуть-чуть — именно чуть-чуть! — пространства, свободного льда, как говорят хоккеисты, то есть неплохие шансы избежать стагнации.

Безумие, если он контролируемое, тоже может быть здоровым и полезным. Ищите его.

💡 Тренажер для менеджеров и не только 1195-1967

Вы — сотрудник технического отдела. У вас есть начальница Гита, она отделом рулит. А над ней Марк, руководитель целого направления.

В первый день эйчары сказали: «У нас весьма плоская структура, все демократично. Стараемся применять лучшие управленческие практики! Можешь прийти к любому топу и что угодно с ним обсуждать».

Инициативность — ваше второе имя. Если видите, что можете помочь компании стать лучше, с удовольствием помогаете.

И вот заметили, что некоторые процессы неоптимальны. Речь не о вашем отделе, в нем все нормально. Проблема в работе других отделов направления.

Вы знаете, как правильно все организовать: на прошлой работе подобную проблему удалось победить. Да, это потребовало времени, усилий, переделки процессов. Но стало лучше. Надо и здесь попробовать.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪜 Комментарии к задачке 1195-1967

Вариант С — решать вопросы без начальства — выбирает обычно человек энергичный, но недалекий. Сам-то он про себя так не думает, себе он кажется героем, настоящим борцом за эффективность. Не тратит время на совещания, не ждет одобрения, а берется и делает. Как супергерой. Супергерой, который начинает ремонтировать чужую квартиру без спроса.

Процессы других отделов вам не принадлежат. Вы не управляете этими людьми, не ставите им задачи и не можете заставить что-то менять. Вы придете к ним с отличной идеей, а в ответ услышите: «Ты кто такой и почему вздумал нас учить?» Люди не любят перемен, тем более, перемен навязанных каким-то левым чуваком.

Начальство способно менять процессы, потому что имеет на это полномочия. А вы не имеете и без административной поддержки не справитесь.

Вариант D, в котором вы ищете отвечающего за процессы, выглядит разумнее. Есть проблема с процессами, значит, нужен тот, кто процессы курирует. Но кто это? В маленьких и средних компаниях его просто нет.

В больших компаниях такие люди, а то и целые отделы, существуют. Но чаще на бумаге. Ладно, не будем обижать бедолаг из отдела качества или оргразвития, они свое присутствие в компании как-то оправдывают. ) Но приносить им инициативы смысла мало. Даже если у них есть полномочия что-то менять, делают они это не слишком охотно. Потому что это у вас внезапная идея, а у них планы, проекты, распоряжения и бюджеты. А без боссов какие бюджеты?

Надо точно идти к боссам. Но к кому? Есть искушение выбрать вариант В и отправиться к Марку. Плохой выбор! Кажется, что вы сразу попадаете на нужный уровень иерархии: проблема ведь не в отделе, а во всем направлении. А тут еще на вводном тренинге эйчары рассказывали про плоскую структуру, демократию и открытые двери.

Но это не отменяет управленческую логику и нормальные человеческие отношения. Для Гиты ваш поступок выглядит так: ее сотрудник готов обсуждать вопросы с кем угодно, но не с ней. Получается, вы либо не доверяете Гите, либо считаете ее недостаточно умной и влиятельной. Или просто лишней.

Марк, скорее всего, уточнит: «Что Гита думает? Она в курсе?» Скажете, что нет, и станете человеком, который прыгает через голову начальницы. А соврете, будете выглядеть нелепым интриганом и лгуном.

Как и любой менеджер, Марк знает, что идея прекрасна для одной компании, но в другой грозит превратиться в катастрофу с бюджетом, сроками и тремя обиженными отделами. Марк хотел бы видеть хоть что-то, кроме голой идеи новичка. Например, мнение Гиты. Может, проблему уже обсуждали. Или Марк против перемен сейчас, у него совсем другие приоритеты. А может, наоборот, Гита скажет: «Отличная идея, я как раз давно хотела этим заняться». И тогда вы уже не одинокий воин с дурацкими предложениями, а полководец с планом и надежным тылом.

Так что наилучший вариант из предложенных — A. Прежде чем презентовать идею Марку или кому-то еще, покажите ее Гите.

У Гиты есть то, чего нет у вас. Она знает политическую обстановку, понимает, кто на что влияет. Может оценить, насколько предлагаемый подход реалистичен. Если идея хороша, Гита поможет воплотить ее в жизнь: сама поговорит с Марком, познакомит с нужными людьми. Скажет, как подать предложение, чтобы его не зарубили на первом же обсуждении. Да и чего стоит ваша идея, если вы даже Гиту в ней не убедили?

И не забывайте, Гита сильно расстроится, что ей не рассказали о проблеме и решении. Тогда вы обретете не союзницу, но непримиримую противницу! Вы точно хотите, чтобы ваша руководительница чувствовала себя лишней и была против вас?

Но дело даже не в обидчивости Гиты. Мы живем в мире управленческой иерархии, кто бы что ни пел о плоской структуре. Еще в сказках было: «Победи-ка сначала моего меньшого брата!» Помните?

Иерархия нужна не чтобы начальники чувствовали свою важность. Она защищает компанию от хаоса и помогает сохранить управляемость. На каждом уровне данные собираются, анализируются и в нужной форме передаются на следующий, где принимают решения. По-другому никак не работает.

​🧨 Фанатики

В менеджменте фанатик опаснее бездельника. Бездельник просто не работает и замедляет получение результата. Фанатик же навязывает всем свою идеологию, ломая процессы и зачастую делает получение результата невозможным.

Здоровый подход — предложить инструмент. Подход фанатика — сделать инструмент целью и смыслом. Команда начинает служить методике, а не результату.

Фанатизм опирается на ритуалы: бесконечные планерки и отчеты, пляски у белой доски, ретроспектива по шаблону, в котором не нашлось места правде. Команда тратит силы на имитацию, а не на работу. А со стороны все выглядит нормально!

Любопытно: чаще фанатик не следует тому, что проповедует. Критик микроменеджмента вечно висит над душой. Сторонник асинхронной коммуникации пишет в корпоративный мессенджер каждые пять минут и требует немедленной реакции. Адепт несдвигаемых дедлайнов косячит и нарушает сроки.

Оценивать надо то, что человек делает, а не во что верит и навязывает другим, даже если выглядит оно хорошо.

​🔭 Масштаб

Джессика Пирсон, глава юридической фирмы из сериала Suits, ставя на место умную, но слишком эмоциональную сотрудницу, говорит: «Есть причина, по которой каждая из нас занимает свое место. Ты видишь только детали, я — картину целиком».

Управленец на высокой позиции должен уметь видеть картину целиком. И это проблема.

С одной стороны, менеджер обязан смотреть на проект с высоты птичьего полета: только так понимаешь свое место в стратегии компании, выявляешь зависимости, определяешь стейкхолдеров.

С другой стороны, надо знать подробности, чтобы работать с командой, контролировать задачи, управлять рисками.

Получается, менеджер должен одним глазом смотреть в телескоп, а другим в микроскоп. Постоянно! Как тут не впасть в отчаяние? )

Хороший способ не сойти с ума — планировать рабочую неделю так, чтобы в один день не заниматься проблемами разных масштабов.

Скажем, по вторникам — только стратегические вопросы, никакого погружения в детали. В среду, наоборот, только контроль мелких задач, никаких глобальных дел.

Не надо смешивать крупное и мелкое в один день. Проверено, работает.

​🤡 Мисмэтчинг

С утра написал какой-то чувак (имя изменено):

«Здравствуйте! Меня зовут Артур, я магистрант МФТИ (бизнес-школа), занимаюсь продуктом в сфере трудоустройства.

Изначально делал реферальный сервис, получил первые продажи, но в процессе исследований понял ограничения модели и сделал пивот в сторону более точного мэтчинга кандидатов и компаний.

Сейчас ищу продактов (middle и senior), которые находятся в поиске работы. Буду очень благодарен за контакты или тёплое интро.

Также ищу людей, готовых поучаствовать в интервью в роли hiring manager. Буду рад рекомендациям или вашему участию. Спасибо!»

В чем проблема письма? В том же, в чем у большинства подобных писем: автору совершенно плевать на адресата. В данном случае — на меня.

Почему меня должно заинтересовать сообщение, о котором я не просил, от незнакомого человека? Почему я должен хоть пальцем пошевелить, чтобы сделать ему хорошо? По мнению Артура, адресат только и ждет его визита?

Артур просто приходит и говорит: поработай на меня бесплатно, потрать свои время и силы. Почему? Да просто Артур так решил. )

Начинающие стартаперы считают, что после слов «пивот» и «мэтчинг» окружающие должны немедленно открыть записную книжку и начать работать их личными менеджерами по продажам. С хера ли?

Теплое интро не может быть бесплатным. Это не кнопка «переслать». Когда знакомишь кого-то со своим контактом, тратишь очки репутации, как в компьютерной игре. Если Артур окажется пустым, навязчивым или просто бесполезным, очков репутации убудет именно у тебя. Так зачем это мне?

Нормальная просьба выглядит иначе. Сначала объясни, зачем человеку тратить на тебя время. Что именно ты уже сделал. Чем ты отличаешься от еще ста таких делателей сервисов из которых пятьдесят тоже прислали подобные сообщения. Не заинтересовал человека в первые десять секунд — потратил возможность впустую.

Надо дать человеку возможность легко сказать «да». Например: «Если у вас есть один знакомый, которому может быть интересно, вот короткое сообщение, которое можно просто переслать».

Самое смешное, что Артур делает сервис про мэтчинг. И первым же письмом показывает, что ничего не понимает ни про людей, ни про мотивацию, ни про цену и ценность чужих ресурсов.

То есть мэтчинг уже работает плохо. Еще до запуска продукта.

​💅 Обесценивание

Мы так часто употребляем слово «обесценить» по поводу и без, что оно само уже обесценилось. Хотя обесценивание как проблема никуда не делось. И так уж повелось, что главная мишень обесценивателя — женщины.

«Да она там просто секретаршей работает!» Але, чуваки, вы присмотритесь к работе настоящего секретаря. Это страж на границе хаоса и порядка. Без секретаря важное потеряется, ваш график развалится, дела не сделаются. И это мы еще не говорим про экстренные сложные задачи от босса по имени Миранда Присли.

«Ой, она только ноготочки пилит!» Хотя мужчинам и самим не слишком нравится ходить с плохим маникюром, и от спутниц своих они требуют ухоженности. А тут и ответственность за чужое здоровье, стерильность и умение общаться, когда клиент в плохом настроении.

«Да у нее уровень воспитательницы из детского сада, ну, максимум училки!» При этом всем нужны и грамотные воспитательницы, и хорошие учителя. И ни один начальник не вырастет нормальным человеком, если в детстве рядом не было женщины, которая вовремя заметила, что ему грустно.

В проектной работе то же самое. «Да она только таблички красит!» «Ой, подумаешь, аналитик, отчет сделала, кому он сдался». «Ну это же элементарно, кто угодно справится!»
Только почему-то этот кто угодно вечно занят, или опоздал, или не пришел, а делает она.

Обесценивание начинается с мелочей. С пренебрежительной интонации, с привычки не замечать, сколько усилий ушло на то, чтобы все выглядело просто. А заканчивается тем, что лучшие сотрудницы либо выгорают, либо уходят туда, где их труд хотя бы замечают. Не оценивают по достоинству, нет, именно замечают.

«Да какой она менеджер, что от нее толку! Созвоны проводит и по встречам бегает!» А потом проект каким-то чудом сделали в срок, никто не поссорился, клиент доволен. И что делала менеджер? Просто что-то писала, кому-то звонила. Делов-то, подумаешь.

Менеджмент вообще удобно обесценивать. Потому что хорошая работа менеджера незаметна. Если женщина вовремя погасила конфликт, никто не увидит конфликта. Если она десять раз напомнила про важную задачу, все будут уверены, что человек и сам бы не забыл. Если она неделями собирала людей, договаривалась, снимала напряжение и удерживала проект от развала, потом обязательно найдется кто-нибудь, кто скажет: «Ну а что она сделала-то? У нее даже айтишного образования нет».

Да примерно то же самое, что секретарь, воспитательница и мастер маникюра. Сделала так, чтобы мир вокруг не развалился.

🧲 Тренажер для менеджеров и не только 1196-1968

Вы — менеджер, устраиваетесь на новую работу. Специалист вы неплохой, выбираете из нескольких предложений.

Среди них выделяется одно. Компания средних размеров. Задачи не слишком интересные, сфера деятельности не зажигает, да и зарплата, чего греха таить, не самая лучшая. Есть офферы и получше.

Но в этой компании вас привлекает личность будущего руководителя. Зовут его Зураб, он очень известный в отрасли человек. Профи, каких мало. Зураб такие проекты делал, закачаешься. Ого-го какие.

С Зурабом вы до интервью не встречались, но думаете, что многому у него сможете научиться, прокачать менеджерские навыки. Еще и бесплатно, ведь он будет вашим начальником.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⚙️ Комментарии к задачке 1196-1968

Что ж, у нас история про столкновение двух карьерных подходов. Желание прокачаться за счет доступа к уникальной экспертизе столкнулось с желанием делать интересные задачи за достойную плату. Даже опытному бойцу непросто выбрать, по себе знаю. )

Вариант D, в котором вы рассчитываете устроить себе премиум-стажировку у Зураба на полгода, поучиться и свалить, плох. Для управленца полгода слишком мало. Понятно, вас нагрузят проектами и задачами с первого дня, простаивать не будете. Но полгода — время, за которое нарабатывается минимальный кредит доверия. Вряд ли получите доступ к стратегическим проектам и вряд ли станете близки с Зурабом настолько, чтобы чему-то всерьез научиться. Тем более, если он вас учить не собирался. )

Стажировка предполагает работу зеленого новичка в незнакомой сфере. Это обмен дешевой рабочей силы на опыт. Компании выгодно затевать стажировку студенту, но не опытному специалисту, он умеет работать, учить его с нуля бессмысленно, а платить мало нечестно. Да и какой нормальный спец согласится на неадекватную зарплату? А в вашем случае денег мало.

Вариант В — обратиться к Зурабу с прямым запросом на обучение — не слишком хорош. Зураб может обещать что угодно, но в основе ваших отношений с компанией лежит обязательство приносить пользу бизнесу. Про прокачивание скилов там не сказано, вы же не персонаж компьютерной игры. Получится конфликт: вы будете ждать менторства, а Зураб — выполненной работы. Вы Зурабу нужны не как ученик, а как нормальный сотрудник, машинка для решения задач. Да и с какой стати Зураб, который вас первый раз в жизни видит, должен подписаться на какие-то обучалки?

Вариант А, в котором вы идете в компанию только из-за Зураба, плох. Вместо работы вы получаете мечты и надежды. Так тоже можно, каждый волен выбирать то, что ему кажется наилучшим. Но с точки зрения менеджмента, основанного на данных, решение так себе.

Да, Зураб может оказаться сильным лидером и классным наставником. А может и не оказаться. Кто знает, как он создал свой личный бренд? Может, это результат пиара, а не реальное положение дел.

Если Зураб действительно суперэксперт, он может быть занят, не любить учить, не видеть в этом пользы для себя. Или просто у вас не сложится химия. И вы окажетесь в компании с неинтересными задачами, средней зарплатой, да еще и без вау-эффекта, ради которого пришли.

Карьерные решения, обусловленные желанием работать с конкретным человеком или даже в конкретной компании — лотерея. Иногда выстреливает, но чаще думаешь: «Блин, я потратил два года, чтобы подготовиться, соответствовать высоким стандартам потенциального работодателя, а здесь в туалете мыла нет».
То же и с человеком. Стремишься поработать с ним, из штанов выпрыгиваешь, а результат скучный. В конце концов работать-то придется с задачами и рутиной, а не с восхитительным придуманным образом Зураба.

Так что принимайте решение с умом, не ведитесь на мнимую красоту. Следуйте за мечтой, но не подменяйте ей реальность. Вариант А стоит выбрать, только если денег у вас полно, а на интересность задач плевать. ) Или если вы человек рисковый. Но такое встречается редко. Столь же редко, как желание поставить на кон год-другой своей карьеры ради призрачной возможности пообщаться с каким-то человеком, будь он трижды крут. Более разумен вариант С — предпочесть место с интересными задачами или более высокой оплатой.

Потому что развитие не сводится к общению с гениальным боссом. Вы развиваетесь органически, через преодоление реальных вызовов, а не через попытки добыть сакральное знание. Развитие происходит в работе: через сложные задачи, ответственность и ошибки.

Хороший руководитель ускоряет рост, помогает ему, но не заменяет. Развитие зависит от вас, а не от Зураба. Если неприятна рабочая среда, да еще и оплата не устраивает, никакой Зураб не поможет. А вот интересные задачи и деньги дадут мотивацию и почву для роста вне зависимости от личности начальника.

А Зураба потом наймете для консультаций по зуму, куда он денется.

​🎯 Хорошая компания

Хорошую компанию очень легко отличить от плохой.

В плохой ты можешь потратить две недели на согласование шрифта в презентации для начальства. При этом стратегия развития подразделения пишется на коленке за час до совета директоров.

А в хорошей компании понимают значение слова «приоритеты».

​🔁 Спрашивали — отвечаем 107

«Сергей, спасибо за ваш канал! В эти непростые времена, когда все блокируют, он остается важным поддерживающим фактором в моей работе. У меня вопрос в вашу рубрику «спрашивали - отвечаем». Я управляю командой из нескольких человек. Мой непосредственный начальник постоянно требует, чтобы я давала подчиненным обратную связь. Я и так это делаю достаточно регулярно, но он требует еще чаще. А это время и силы, мои почти невосполнимые ресурсы на работе. В чем же сила обратной связи, почему я должна давать ее так часто? Вы скажете, что лучше спросить у начальника, но я хотела бы сначала понять сама. Надеюсь, вы найдете время для ответа. Если нет - все равно спасибо за ваш труд!»

Я занимаюсь менторингом бизнеса, и менти об этом нередко спрашивают. Ответ такой: менеджмент сбоит не там, где люди делают что-то не так, а там, где система не дает почувствовать последствия.

Вот, скажем, игра, неважно, компьютерная, настолка или еще какая-то. Менеджмент часто сравнивают с игрой, и аналогия действительно неплохая. Но есть важное отличие игры от работы: в игре есть правила, и игроки им следуют. Правила понятны заранее, и не меняются.

В работе не так. Правила могут поменяться без твоего согласия, ты можешь вообще не узнать об изменениях. Более того, работа сама по себе никак не мотивирует следовать правилам. Эту мотивацию приходится создавать дополнительно, где пряником, а где и кнутом.

В игре быстро понимаешь, что ошибся: потерял ресурс, не прошел уровень, откатился назад в миссии. В работе же между действием и результатом слишком длинная дистанция. Ошибка растворяется во времени, и сотрудник не связывает ошибку со своими действиями.

Из-за этого менеджеру приходится выполнять странную роль — быть чем-то вроде ускорителя реальности. Не просто объяснять правила, а помогать людям проживать последствия раньше, чем они наступят. Это можно делать через разборы кейсов, через демонстрацию чужих ошибок, через моделирование ситуаций «что будет, если…». По сути, менеджер для своей команды создает симуляции внутри реальной работы.

Культура в командах появляется не тогда, когда все знают правила, а когда у людей есть общий опыт последствий. Когда несколько раз увидели что-то негодное, прожили ситуацию и поняли, как плохое решение ломает процесс, и как хорошее его ускоряет. Тогда правила становятся личным опытом. И появляется причина их выполнять.

Обратная связь сокращает дистанцию между действием и пониманием последствий. Чем расстояние короче, тем быстрее сотрудник учится и тем меньше менеджеру нужно контролировать, напоминать, стоять за спиной и висеть над душой. )

​👥 Человечки

Иногда менеджеры говорят или пишут такое:

«Я вам пришлю своего человечка, он все починит и настроит».

«Ой, Анечка, она у нас дизайнер. Такой светлый человечек!»

«В нашей команде замечательные человечки, все молодцы!»

Человечки в сказках. Мальчик-с-пальчик, герои «Веселых картинок» или Мурзилка с друзьями.

Называть так сотрудников не надо.

​🌰 Орешки

Работал я в западном банке, где начальство любило время от времени устраивать для сотрудников обучение. Очень удобно: и тебе польза, и тебе тимбилдинг.

И вот попал я на тренинг по переговорам. Тренер разделил нас на две группы и предложил кейс: группа — это компания, у нее есть потребность получить тонну грецких орехов. Орехи — жизненно необходимое сырье для работы, без них компания существовать не может. Люди из другой компании тоже хотят эту тонну орехов. Задача — договориться, чтобы твоя компания осталась в бизнесе. У каждой компании были дополнительные условия, и оппоненты о них не знали.

Ну и началось. Сначала весело было. Типа, ну же, отдайте нам орехи, жалко вам, что ли? Но люди быстро вживаются в роли, упражнение перестало быть игрой, страсти накалялись, пошли споры, попытки давить, шантажировать, принуждать. В итоге худо-бедно договорились, что поделим эту тонну поровну. Лидеры групп преподнесли это как переговорный успех.

Тренер говорит: «Да вы все просрали!» Мы в недоумении. Как так?

Оказывается, компаниям для выживания нужны были не орехи. Первой нужна была только скорлупа, а второй — только ядра. Это и были дополнительные неизвестные другой команде условия. И если бы хоть кто-то поинтересовался об истинных целях оппонента, удалось бы договориться быстро и выгодно для обеих компаний. Но кто ж спрашивает у оппонента, чего он хочет?

Через пару недель я со своим руководителем был на встрече двух отделов. Говорили про планы работ и потребности в ресурсах. Обсуждали бурно, назревал конфликт. Мне показалось уместным применить знания с тренинга: я прямо спросил у людей из другого отдела об их истинных намерениях, задачах и потребностях. В переговорке повисла тишина. Люди с обеих сторон уставились на меня, как будто я вытащил из-за пазухи живую змею. Тему как-то замяли.

После встречи меня руководитель вызывает и говорит: «Это ты на тренинге научился, да? Умник ты наш. Не делай так больше. Ты чего людей в неудобное положение ставишь? Что, непонятно, какие у нас намерения? Премию мы хотим побольше, вот и все намерения. И чтобы топы зарубежные не докапывались.»

Я был понятливый, и больше в этом банке знаний с тренинга не применял. Потому что договариваться и выяснять потребности оппонента — это важно. Но только если вторая сторона тоже готова вести переговоры, а не просто хочет премию побольше.