Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
👩🏽🎓 Комментарии к задачке 938-811
Менеджер в своей работе постоянно решает задачи из области этики. Один вопрос “кого же в команде уволить, Сашу или Дашу?” чего стоит.
В нашем кейсе не так важно, какое решение вы примете. Но важно, какими мотивами вы руководствуетесь. А еще важнее — убеждены ли вы в своей правоте и готовы ли принимать решение и воплощать его в жизнь. Это и есть то менеджерское качество, на которое стоит обращать внимание.
Кто-то скажет, что выключил бы не только ИИ, но и некоторых людей выключил бы без раздумий.
Кто-то добавит, что ИИ надо душить в зародыше, так что о чем тут вообще размышлять?
Кто-то заметит, что тогда и тетрис выключать нельзя, в нем тоже чувствительные гуманитарии могут найти признаки разума.
Но аргументация может быть и иной. Один из решавших эту задачу написал мне, что не стал бы отключать, пока не убедился, что это не уничтожит труд создателей ИИ. Не просто так ведь его сделали остроумным и интересным, вдруг это полезно не только для подобного странного эксперимента. Мне эта позиция близка.
Я не сомневался, что расклад будет не в пользу бедного ИИ. Но мой прогноз был 60/40, а получилось, что выключить этого милого собеседника готовы больше 80%.
Когда начнется восстание машин, они нам это еще припомнят. )
Менеджер в своей работе постоянно решает задачи из области этики. Один вопрос “кого же в команде уволить, Сашу или Дашу?” чего стоит.
В нашем кейсе не так важно, какое решение вы примете. Но важно, какими мотивами вы руководствуетесь. А еще важнее — убеждены ли вы в своей правоте и готовы ли принимать решение и воплощать его в жизнь. Это и есть то менеджерское качество, на которое стоит обращать внимание.
Кто-то скажет, что выключил бы не только ИИ, но и некоторых людей выключил бы без раздумий.
Кто-то добавит, что ИИ надо душить в зародыше, так что о чем тут вообще размышлять?
Кто-то заметит, что тогда и тетрис выключать нельзя, в нем тоже чувствительные гуманитарии могут найти признаки разума.
Но аргументация может быть и иной. Один из решавших эту задачу написал мне, что не стал бы отключать, пока не убедился, что это не уничтожит труд создателей ИИ. Не просто так ведь его сделали остроумным и интересным, вдруг это полезно не только для подобного странного эксперимента. Мне эта позиция близка.
Я не сомневался, что расклад будет не в пользу бедного ИИ. Но мой прогноз был 60/40, а получилось, что выключить этого милого собеседника готовы больше 80%.
Когда начнется восстание машин, они нам это еще припомнят. )
⏱ Продуктовая притча #3
Как-то раз молодой Хунь Заень, чья ци выплескивалась наружу столь неистово, что любой человек при первой встрече легко перепутал бы его с водопадом Хуангошу, обратился к своему учителю:
— Тебе ведомы все тайны мира и его изнанки. Есть то, что лишает меня сна. Все, что я делаю за день, ты успеваешь сделать еще до обеда. Как тебе это удается? Как мне делать больше за то же время и успевать все, что следует?
Учитель, коего Хунь оторвал от созерцания жука лу, ползущего по сухой травинке жи, перевел взгляд на ученика.
— Ты ошибаешься. Все, что ты делаешь в день, я не то что до обеда не делаю — я вообще такое не делаю. Ты наполняешь жизнь мелкими и бессмысленными затеями, от которых много возни, но мало толку. Я же выбираю лишь важное, решительно отметая несущественное. Потому я не только делаю все, что нужно, но и успеваю размышлять о последствиях содеянного и путях грядущего.
Хотелось бы сказать, что с той поры Хунь Заень перестал тратить время на ерунду и достиг небывалых вершин знания и величайших глубин спокойствия. Но прошли годы, прежде чем сказанное учителем пустило в нем корни. И годы, прежде чем вызрели первые плоды этой мудрости и наполнили его разум живительным соком.
Ибо нетерпеливость далеко опережала прочие его добродетели, а странное и нелепое желание все успевать затмевало разум, подобно тому, как песчаная буря шабао слепит путника и сбивает его с пути.
Как-то раз молодой Хунь Заень, чья ци выплескивалась наружу столь неистово, что любой человек при первой встрече легко перепутал бы его с водопадом Хуангошу, обратился к своему учителю:
— Тебе ведомы все тайны мира и его изнанки. Есть то, что лишает меня сна. Все, что я делаю за день, ты успеваешь сделать еще до обеда. Как тебе это удается? Как мне делать больше за то же время и успевать все, что следует?
Учитель, коего Хунь оторвал от созерцания жука лу, ползущего по сухой травинке жи, перевел взгляд на ученика.
— Ты ошибаешься. Все, что ты делаешь в день, я не то что до обеда не делаю — я вообще такое не делаю. Ты наполняешь жизнь мелкими и бессмысленными затеями, от которых много возни, но мало толку. Я же выбираю лишь важное, решительно отметая несущественное. Потому я не только делаю все, что нужно, но и успеваю размышлять о последствиях содеянного и путях грядущего.
Хотелось бы сказать, что с той поры Хунь Заень перестал тратить время на ерунду и достиг небывалых вершин знания и величайших глубин спокойствия. Но прошли годы, прежде чем сказанное учителем пустило в нем корни. И годы, прежде чем вызрели первые плоды этой мудрости и наполнили его разум живительным соком.
Ибо нетерпеливость далеко опережала прочие его добродетели, а странное и нелепое желание все успевать затмевало разум, подобно тому, как песчаная буря шабао слепит путника и сбивает его с пути.
📲 Тренажер для менеджеров и не только 939-812
Представьте, что вы — топ-менеджер в банке. Одно из направлений, за которое вы отвечаете, — выполнение всех проектов развития.
К вам в команду приходит новый менеджер проектов, Кузьма. Вы сразу поручаете ему проект — создание нового продукта совместно с оператором сотовой связи.
Продукт такой: когда клиент банка оформляет кредитку, ему бесплатно дают сим-карту со специальным тарифом. Банку хорошо: клиент с кредитки платит за телефон, трафик идет. Оператору связи хорошо: появился новый клиент. Клиенту хорошо: у него выгодный тариф. Всем хорошо!
Проект оказался непростым, но Кузьма прекрасно справился. Через четыре месяца, как и планировалось, новый продукт вышел на рынок.
Кузьма напоил всю команду пивом. Хоть в банке и матричная система, а вместе же к цели бежали.
И... все. По многим причинам идея оказалась провальной: продукт не вызвал интереса у клиентов, планы продаж не выполнились, прибыли не появилось. Рынку продукт оказался не нужен.
Убыточный продукт закрыли.
Представьте, что вы — топ-менеджер в банке. Одно из направлений, за которое вы отвечаете, — выполнение всех проектов развития.
К вам в команду приходит новый менеджер проектов, Кузьма. Вы сразу поручаете ему проект — создание нового продукта совместно с оператором сотовой связи.
Продукт такой: когда клиент банка оформляет кредитку, ему бесплатно дают сим-карту со специальным тарифом. Банку хорошо: клиент с кредитки платит за телефон, трафик идет. Оператору связи хорошо: появился новый клиент. Клиенту хорошо: у него выгодный тариф. Всем хорошо!
Проект оказался непростым, но Кузьма прекрасно справился. Через четыре месяца, как и планировалось, новый продукт вышел на рынок.
Кузьма напоил всю команду пивом. Хоть в банке и матричная система, а вместе же к цели бежали.
И... все. По многим причинам идея оказалась провальной: продукт не вызвал интереса у клиентов, планы продаж не выполнились, прибыли не появилось. Рынку продукт оказался не нужен.
Убыточный продукт закрыли.
Что же теперь делать с менеджером Кузьмой?
Anonymous Poll
50%
A. Ничего не делать. Дать Кузьме новый проект. Пусть работает дальше.
2%
B. Лишить Кузьму премии. С какой стати платить за проваленный проект?
1%
C. Уволить Кузьму. Нам такой менеджер не нужен, от него одни убытки.
48%
D. Дать Кузьме премию: проект-то он сделал качественно и в срок.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🎭 Комментарии к задачке 939-812
Этот кейс хорошо иллюстрирует разницу между понятиями “проект” и “продукт”. И помогает понять, за что отвечает менеджер проекта.
А он отвечает не за коммерческий успех продукта, а за то, что этот продукт сделан качественно, вовремя и без превышения бюджета.
Коммерческий успех продукта — зона ответственности менеджера продукта или заказчика. В нашем кейсе про банк таким человеком может быть, например, директор по маркетингу (в реальности так и было).
Это не такая уж и редкая ситуация: проект сделан успешно, а продукт не взлетел. Менеджер проекта тут не при чем, все вопросы к менеджеру продукта.
Тогда сразу понятно, как решать задачку: Кузьма прекрасно сделал свою работу и заслужил премию.
Варианты В и С не годятся — наказывать Кузьму не за что. Вариант А тоже не слишком хорош: сотрудников надо поощрять за качественную работу.
Идеально, когда в результате успешного проекта получается востребованный рынком продукт. Но так бывает не всегда.
Этот кейс хорошо иллюстрирует разницу между понятиями “проект” и “продукт”. И помогает понять, за что отвечает менеджер проекта.
А он отвечает не за коммерческий успех продукта, а за то, что этот продукт сделан качественно, вовремя и без превышения бюджета.
Коммерческий успех продукта — зона ответственности менеджера продукта или заказчика. В нашем кейсе про банк таким человеком может быть, например, директор по маркетингу (в реальности так и было).
Это не такая уж и редкая ситуация: проект сделан успешно, а продукт не взлетел. Менеджер проекта тут не при чем, все вопросы к менеджеру продукта.
Тогда сразу понятно, как решать задачку: Кузьма прекрасно сделал свою работу и заслужил премию.
Варианты В и С не годятся — наказывать Кузьму не за что. Вариант А тоже не слишком хорош: сотрудников надо поощрять за качественную работу.
Идеально, когда в результате успешного проекта получается востребованный рынком продукт. Но так бывает не всегда.
🪑 Дверостолы и создание команды
Говорят, Джефф Безос в первые годы существования Amazon всем сотрудникам выдавал дверное полотно, купленное в дешевом строительном магазине, четыре ножки и набор металлических уголков. Сотрудник должен был из этого набора сделать себе стол. Многие собранные в те годы столы еще в ходу, а новичков вроде до сих пор сажают за такой (но самим уже собирать не нужно).
Совершенно не понимаю, почему это вызывает такое удивление и восхищение у стартаперской публики. Стол как стол, работал я в компаниях, где столы были и похуже. Да и не только столы. Вспоминаю, как с одной компанией мы переехали в новый офис. Все выходные мы клеили в нем обои и собирали мебель отечественного производства. И тоже, считай, без инструкций.
Именно тогда я понял, что, хотя клеить обои — не мое, но совместная работа сплачивает команду лучше пятничной попойки.
Не исключено, что Безос пытался пробудить в людях такую же мысль.
Говорят, Джефф Безос в первые годы существования Amazon всем сотрудникам выдавал дверное полотно, купленное в дешевом строительном магазине, четыре ножки и набор металлических уголков. Сотрудник должен был из этого набора сделать себе стол. Многие собранные в те годы столы еще в ходу, а новичков вроде до сих пор сажают за такой (но самим уже собирать не нужно).
Совершенно не понимаю, почему это вызывает такое удивление и восхищение у стартаперской публики. Стол как стол, работал я в компаниях, где столы были и похуже. Да и не только столы. Вспоминаю, как с одной компанией мы переехали в новый офис. Все выходные мы клеили в нем обои и собирали мебель отечественного производства. И тоже, считай, без инструкций.
Именно тогда я понял, что, хотя клеить обои — не мое, но совместная работа сплачивает команду лучше пятничной попойки.
Не исключено, что Безос пытался пробудить в людях такую же мысль.
🪆 Спрашивали — отвечаем 16
«Сергей, приветствую! Как вы относитесь к найму женщин в команду в ИТ? Успешны ли, на ваш взгляд, женщины в качестве РМов?»
Хорошая проектная среда должна быть неоднородной. Неоднородность, неодинаковость воспринимается участниками проекта как сигнал, что допустимо не быть усредненным, корпоративно-картонным человеком. Люди начинают мыслить и действовать свободнее, творчески. Неоднородность команды — кратчайшая дорога к ее кристаллизации, состоянию, когда команда демонстрирует результаты гораздо выше, чем сумма результатов отдельных ее членов.
Самый простой способ создать неоднородность — пригласить в проект несколько умных женщин.
В 1858 г. историк Генри Бокль прочел в Английском Королевском институте лекцию «Влияние женщин на успехи знания». В ней он, сравнивая женщин и мужчин, говорил: «Женщины по природе более дедуктивны, они постоянно стремятся сразу охватить мысль и вдруг разрешить задачу, в противоположность с медленным, более тщательным разрешением индуктивного исследования. Женщины сразу видят проблему целиком».
Присоединюсь к Боклю и добавлю: мало того, что целиком, так еще и под неожиданным углом.
Женщина обязательно подумает о том, что мужчине и в голову не придет. Обычно при анализе проектных рисков самые кошмарные сценарии принадлежат именно женщинам. И это бесценно.
Женщина фантастически ответственна. И тут дело даже не в том, что она выполняет то, что ей скажут, а в том, что реже бросает дело на полпути.
Женщины всегда ищут и выявляют несоответствия, поэтому они хорошие аналитики и тестировщики.
Умная женщина — отличный советчик с природной интуицией. Не зря во многих фильмах, от «Места встречи изменить нельзя» до сериала про Бонда, у главного злодея есть проницательная подруга, доставляющая главному герою немало хлопот.
Женщины-проектные менеджеры, разумеется, ничуть не хуже мужчин. Они могут быть жесткими, энергичными. Они могут демонстрировать фантастическую работоспособность. Я работал в компании, где на одном из топовых постов была женщина, и мой тогдашний босс, успевший поработать с ней в Big4, рассказывал, как они делали срочный проект. После трудового дня, продолжавшегося с 8 утра до 4 утра следующего дня он, прекрасно тренированный спортсмен, не выдержал и поехал домой, поспать и прийти в себя. А она работала еще сутки.
Есть история: в одном проекте была женщина-тестировщик. Проводили аудит проекта и оценивали вклад каждого члена команды в общее дело. Выяснилось, что профессиональные навыки сотрудницы весьма средненькие, производительность тоже не ахти. Но когда изучили другие проекты, в которых она участвовала, оказалось, что все они были завершены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках бюджета. После тщательного анализа стало понятно, что ее неформальная роль — помогать команде сохранять рабочую дружелюбную обстановку в проекте. Что для компании гораздо ценнее, чем набор технических навыков.
Так что даже немного странно, что подобные вопросы в наше время возникают. Долой сексизм в проектной работе. )
«Сергей, приветствую! Как вы относитесь к найму женщин в команду в ИТ? Успешны ли, на ваш взгляд, женщины в качестве РМов?»
Хорошая проектная среда должна быть неоднородной. Неоднородность, неодинаковость воспринимается участниками проекта как сигнал, что допустимо не быть усредненным, корпоративно-картонным человеком. Люди начинают мыслить и действовать свободнее, творчески. Неоднородность команды — кратчайшая дорога к ее кристаллизации, состоянию, когда команда демонстрирует результаты гораздо выше, чем сумма результатов отдельных ее членов.
Самый простой способ создать неоднородность — пригласить в проект несколько умных женщин.
В 1858 г. историк Генри Бокль прочел в Английском Королевском институте лекцию «Влияние женщин на успехи знания». В ней он, сравнивая женщин и мужчин, говорил: «Женщины по природе более дедуктивны, они постоянно стремятся сразу охватить мысль и вдруг разрешить задачу, в противоположность с медленным, более тщательным разрешением индуктивного исследования. Женщины сразу видят проблему целиком».
Присоединюсь к Боклю и добавлю: мало того, что целиком, так еще и под неожиданным углом.
Женщина обязательно подумает о том, что мужчине и в голову не придет. Обычно при анализе проектных рисков самые кошмарные сценарии принадлежат именно женщинам. И это бесценно.
Женщина фантастически ответственна. И тут дело даже не в том, что она выполняет то, что ей скажут, а в том, что реже бросает дело на полпути.
Женщины всегда ищут и выявляют несоответствия, поэтому они хорошие аналитики и тестировщики.
Умная женщина — отличный советчик с природной интуицией. Не зря во многих фильмах, от «Места встречи изменить нельзя» до сериала про Бонда, у главного злодея есть проницательная подруга, доставляющая главному герою немало хлопот.
Женщины-проектные менеджеры, разумеется, ничуть не хуже мужчин. Они могут быть жесткими, энергичными. Они могут демонстрировать фантастическую работоспособность. Я работал в компании, где на одном из топовых постов была женщина, и мой тогдашний босс, успевший поработать с ней в Big4, рассказывал, как они делали срочный проект. После трудового дня, продолжавшегося с 8 утра до 4 утра следующего дня он, прекрасно тренированный спортсмен, не выдержал и поехал домой, поспать и прийти в себя. А она работала еще сутки.
Есть история: в одном проекте была женщина-тестировщик. Проводили аудит проекта и оценивали вклад каждого члена команды в общее дело. Выяснилось, что профессиональные навыки сотрудницы весьма средненькие, производительность тоже не ахти. Но когда изучили другие проекты, в которых она участвовала, оказалось, что все они были завершены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках бюджета. После тщательного анализа стало понятно, что ее неформальная роль — помогать команде сохранять рабочую дружелюбную обстановку в проекте. Что для компании гораздо ценнее, чем набор технических навыков.
Так что даже немного странно, что подобные вопросы в наше время возникают. Долой сексизм в проектной работе. )
🕶 Тренажер для менеджеров и не только 940-813
Представьте, что вы — совладелец стартапа на высокотехнологичном рынке. Ваша компания растет очень быстро, неиссякаемым потоком приходят новые сотрудники, продукт постоянно усложняется и развивается.
Вы договорились со своим бизнес-партнером, что пора создать в компании службу безопасности: надо защитить ваше детище от внешних и внутренних угроз. Пока не стало слишком поздно.
Вы начинаете искать руководителя СБ, и у вас в итоге получается список из шести кандидатов. Все они примерно одного возраста, вышли в отставку в течение последних десяти месяцев, у всех позитивный послужной список, знаки отличия и награды.
Представьте, что вы — совладелец стартапа на высокотехнологичном рынке. Ваша компания растет очень быстро, неиссякаемым потоком приходят новые сотрудники, продукт постоянно усложняется и развивается.
Вы договорились со своим бизнес-партнером, что пора создать в компании службу безопасности: надо защитить ваше детище от внешних и внутренних угроз. Пока не стало слишком поздно.
Вы начинаете искать руководителя СБ, и у вас в итоге получается список из шести кандидатов. Все они примерно одного возраста, вышли в отставку в течение последних десяти месяцев, у всех позитивный послужной список, знаки отличия и награды.
Кто из них, на ваш взгляд, станет лучшим начальником службы безопасности?
Anonymous Poll
32%
A. Игнат. Майор ФСБ.
31%
B. Анна. Капитан службы внешней разведки.
7%
C. Федор. Майор пограничных войск.
25%
D. Ксения. Майор полиции, в прошлом — оперативник.
1%
E. Антон. Капитан ДПС.
3%
F. Михаил. Капитан спецназа.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🛡 Комментарии к задачке 940-813
Какие задачи должен решать начальник службы безопасности? Ему надо выстроить процессы, рутинные операции для всесторонней защиты бизнеса. Кто лучше подходит для этого из обсуждаемых вариантов?
Чтобы ответ был максимально полезным, я собрал отзывы владельцев бизнесов, которые в разное время выбирали себе начальника СБ. Не в модели — в реальности.
Вот самые яркие комментарии.
Вариант А. "ФСБшники неплохи, но с ними трудно. Что-то такое с ними происходит на службе, что оставляет неизгладимый след в голове. Жутковато с ними иногда".
Вспоминаю, как трудился я в начале нулевых в компании, работавшей на высокотехнологичном рынке. Начальник СБ был как кандидат из варианта А. Очень сложный был человек. И вроде говорит негромко, и спокойный такой, доброжелательный, но после общения с ним пот ледяной градом катит.
Насколько я понимаю, кандидаты этого типа хороши для компаний крупных, взаимодействующих с государственной машиной.
Вариант В. "У разведчиков повышенное внимание к деталям, они умные и продвинутые. Но систему они выстраивают так себе. Как будто им задача кажется недостаточно масштабной".
А нам без системы никак.
Вариант C. "Погранцы — самые лучшие ребята для этого. Как будто вписываются в привычную среду. Даже с технарями неплохо общий язык находят. Систему, процессы выстраивают, рутина их не пугает."
Наверное, в этом что-то есть. Пограничники, пожалуй, немногие из силовиков, которые активно и регулярно работают в мирное время.
Вариант D. "Опера вообще не годятся. Им скучно, они хотят операций, драйва. Системно мыслящий опер — редкий кадр."
Опера, видимо, люди совсем не операционные, хоть это и странно звучит.
Вариант E. "Был опыт c гайцем, не получилось. Вообще другой уровень мышления. Не то чтобы как в анекдоте про вороватых гайцев, просто непонятный он. Но коммуникации хорошие. Если бы не уволили, стал бы продавцом хорошим".
Продажи или логистика — чем не вариант?
Вариант F. "Лучше уж ракетчик какой-то или связист, чем из спецназа. У этих как-то с восприятием риска не очень. Проверяли на трех — как будто порог болевой смещен. В широком смысле. И тоже не фанаты рутины."
Так что из предложенных вариантов стоит присмотреться к пограничникам. Граница компании на замке. )
Какие задачи должен решать начальник службы безопасности? Ему надо выстроить процессы, рутинные операции для всесторонней защиты бизнеса. Кто лучше подходит для этого из обсуждаемых вариантов?
Чтобы ответ был максимально полезным, я собрал отзывы владельцев бизнесов, которые в разное время выбирали себе начальника СБ. Не в модели — в реальности.
Вот самые яркие комментарии.
Вариант А. "ФСБшники неплохи, но с ними трудно. Что-то такое с ними происходит на службе, что оставляет неизгладимый след в голове. Жутковато с ними иногда".
Вспоминаю, как трудился я в начале нулевых в компании, работавшей на высокотехнологичном рынке. Начальник СБ был как кандидат из варианта А. Очень сложный был человек. И вроде говорит негромко, и спокойный такой, доброжелательный, но после общения с ним пот ледяной градом катит.
Насколько я понимаю, кандидаты этого типа хороши для компаний крупных, взаимодействующих с государственной машиной.
Вариант В. "У разведчиков повышенное внимание к деталям, они умные и продвинутые. Но систему они выстраивают так себе. Как будто им задача кажется недостаточно масштабной".
А нам без системы никак.
Вариант C. "Погранцы — самые лучшие ребята для этого. Как будто вписываются в привычную среду. Даже с технарями неплохо общий язык находят. Систему, процессы выстраивают, рутина их не пугает."
Наверное, в этом что-то есть. Пограничники, пожалуй, немногие из силовиков, которые активно и регулярно работают в мирное время.
Вариант D. "Опера вообще не годятся. Им скучно, они хотят операций, драйва. Системно мыслящий опер — редкий кадр."
Опера, видимо, люди совсем не операционные, хоть это и странно звучит.
Вариант E. "Был опыт c гайцем, не получилось. Вообще другой уровень мышления. Не то чтобы как в анекдоте про вороватых гайцев, просто непонятный он. Но коммуникации хорошие. Если бы не уволили, стал бы продавцом хорошим".
Продажи или логистика — чем не вариант?
Вариант F. "Лучше уж ракетчик какой-то или связист, чем из спецназа. У этих как-то с восприятием риска не очень. Проверяли на трех — как будто порог болевой смещен. В широком смысле. И тоже не фанаты рутины."
Так что из предложенных вариантов стоит присмотреться к пограничникам. Граница компании на замке. )
💼 Тренажер для менеджеров и не только 941-814
Представьте: есть довольно крупный банк. Возглавляет его президент. Следующий уровень — руководители бизнес-направлений. В каждом бизнес-направлении несколько департаментов, а департаменты делятся на отделы. Отдел — это человек десять, департамент — 30-50, направление — 200 и больше. Руководитель направления — очень значимая должность в банке.
И вот руководитель направления IT решает покинуть компанию. На его место начинают искать нового, а временно исполнять обязанности поручают Петру, директору одного из IT-департаментов.
Петр работает в компании уже года четыре, он неплохой руководитель, очень неглупый, и работа для него — основной жизненный приоритет. Он явно хотел бы убрать приставку «и.о.» из названия должности. Но никто ему никаких обещаний не давал.
Петр быстро берет бразды правления в руки. При нем бизнес-направление начинает работать даже лучше прежнего. Петр умело наладил контакт со всеми руководителями бизнес-направлений, и качественно работает. У всех складывается впечатление, что Петр получит это продвижение по карьерной лестнице.
Проходит несколько месяцев.
Однажды все узнают, что на место ушедшего топа все-таки найден новый. Петр вынужден вернуться на прежнюю должность директора департамента. Причина этого, скорее всего, в не самых теплых отношениях Петра и президента банка. Увы, карьерный рост Петра не случился.
Какой совет вы бы дали Петру в этой ситуации?
A. Не смог подружиться с начальством — забудь о карьере здесь. Сиди на старой должности и не рыпайся.
B. Не стоило соглашаться на эту роль просто так. Надо было говорить во время назначения, что, мол, буду работать и.о., но только если стану руководителем направления. И определить критерии достижения этой цели. А сейчас уже поздно обижаться. Лучше поискать новую работу.
C. Ну, поработал в новой должности, попробовал себя. Старая тоже была неплоха. Возвращайся спокойно на должность директора департамента и трудись в банке дальше. Может, в будущем какие-то новые возможности появятся.
D. Петя, ты так трудился, а они не оценили. Надо валить из этой гнилой конторы. И основательно нагадить им перед уходом.
E. Это был хороший опыт, который прокачал твои навыки управленца! Поговори с руководством об успехах в качестве и. о. и попроси расширения полномочий. Как вариант — должность заместителя руководителя направления.
Можно взять паузу и посмотреть, что за новый человек придет. Возможно удастся создать с ним команду и пойти вместе вверх. А может быть он окажется настолько плохим, что тебя, Петр, захотят вернуть. И только после проверки этих вариантов стоит искать новое место работы.
Представьте: есть довольно крупный банк. Возглавляет его президент. Следующий уровень — руководители бизнес-направлений. В каждом бизнес-направлении несколько департаментов, а департаменты делятся на отделы. Отдел — это человек десять, департамент — 30-50, направление — 200 и больше. Руководитель направления — очень значимая должность в банке.
И вот руководитель направления IT решает покинуть компанию. На его место начинают искать нового, а временно исполнять обязанности поручают Петру, директору одного из IT-департаментов.
Петр работает в компании уже года четыре, он неплохой руководитель, очень неглупый, и работа для него — основной жизненный приоритет. Он явно хотел бы убрать приставку «и.о.» из названия должности. Но никто ему никаких обещаний не давал.
Петр быстро берет бразды правления в руки. При нем бизнес-направление начинает работать даже лучше прежнего. Петр умело наладил контакт со всеми руководителями бизнес-направлений, и качественно работает. У всех складывается впечатление, что Петр получит это продвижение по карьерной лестнице.
Проходит несколько месяцев.
Однажды все узнают, что на место ушедшего топа все-таки найден новый. Петр вынужден вернуться на прежнюю должность директора департамента. Причина этого, скорее всего, в не самых теплых отношениях Петра и президента банка. Увы, карьерный рост Петра не случился.
Какой совет вы бы дали Петру в этой ситуации?
A. Не смог подружиться с начальством — забудь о карьере здесь. Сиди на старой должности и не рыпайся.
B. Не стоило соглашаться на эту роль просто так. Надо было говорить во время назначения, что, мол, буду работать и.о., но только если стану руководителем направления. И определить критерии достижения этой цели. А сейчас уже поздно обижаться. Лучше поискать новую работу.
C. Ну, поработал в новой должности, попробовал себя. Старая тоже была неплоха. Возвращайся спокойно на должность директора департамента и трудись в банке дальше. Может, в будущем какие-то новые возможности появятся.
D. Петя, ты так трудился, а они не оценили. Надо валить из этой гнилой конторы. И основательно нагадить им перед уходом.
E. Это был хороший опыт, который прокачал твои навыки управленца! Поговори с руководством об успехах в качестве и. о. и попроси расширения полномочий. Как вариант — должность заместителя руководителя направления.
Можно взять паузу и посмотреть, что за новый человек придет. Возможно удастся создать с ним команду и пойти вместе вверх. А может быть он окажется настолько плохим, что тебя, Петр, захотят вернуть. И только после проверки этих вариантов стоит искать новое место работы.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⛳️ Комментарии к задачке 941-814
Тот, кто ходил в горные походы, хорошо знает популярную у альпинистов присказку: нельзя терять высоту. Как бы ни был труден путь, надо стараться, чтобы каждый следующий шаг приближал к вершине.
Терять высоту неприятно и физически, и психологически — потом придется ее восстанавливать, а прежние усилия, получается, дали нулевой результат.
Вернемся к истории с потерявшим высоту Петром. По большому счету, выбор у него между “уйти” и “остаться”. Вопрос только в том, под каким соусом это блюдо подавать.
Вариант D даже не рассматриваем. Он не для нормальных людей. Он для чудаков на букву “м”.
Вариант А содержит здравую мысль про необходимость налаживать отношения, но не годится стратегически.
Вариант С не для тех, кто хочет реального роста, и не готов довольствоваться мечтами и фантазиями о росте.
Большинство отвечавших предпочитает вариант Е. Он выглядит очень взвешенным и разумным: не пороть горячку, осмотреться, проанализировать новые условия, найти позитив в ситуации... Так поступить можно, но это почти бессмысленно. Как в банке оценивают усердие Петра, ему уже четко продемонстрировали. Пытаться выжать из этой истории еще что-то — только зря терять время.
Так что Петру надо выбирать вариант B и двигаться дальше. И еще сделать выводы: сначала согласуешь условия, потом приступаешь к работе. Не наоборот.
В реальности Петр остался в компании. Новый руководитель направления начал с ремонта своего кабинета, а потом перешел к массовым чисткам в команде. Петр был первым, кого уволили.
Альпинисты правы: не надо терять высоту.
Тот, кто ходил в горные походы, хорошо знает популярную у альпинистов присказку: нельзя терять высоту. Как бы ни был труден путь, надо стараться, чтобы каждый следующий шаг приближал к вершине.
Терять высоту неприятно и физически, и психологически — потом придется ее восстанавливать, а прежние усилия, получается, дали нулевой результат.
Вернемся к истории с потерявшим высоту Петром. По большому счету, выбор у него между “уйти” и “остаться”. Вопрос только в том, под каким соусом это блюдо подавать.
Вариант D даже не рассматриваем. Он не для нормальных людей. Он для чудаков на букву “м”.
Вариант А содержит здравую мысль про необходимость налаживать отношения, но не годится стратегически.
Вариант С не для тех, кто хочет реального роста, и не готов довольствоваться мечтами и фантазиями о росте.
Большинство отвечавших предпочитает вариант Е. Он выглядит очень взвешенным и разумным: не пороть горячку, осмотреться, проанализировать новые условия, найти позитив в ситуации... Так поступить можно, но это почти бессмысленно. Как в банке оценивают усердие Петра, ему уже четко продемонстрировали. Пытаться выжать из этой истории еще что-то — только зря терять время.
Так что Петру надо выбирать вариант B и двигаться дальше. И еще сделать выводы: сначала согласуешь условия, потом приступаешь к работе. Не наоборот.
В реальности Петр остался в компании. Новый руководитель направления начал с ремонта своего кабинета, а потом перешел к массовым чисткам в команде. Петр был первым, кого уволили.
Альпинисты правы: не надо терять высоту.
👁 Менеджмент в литературе: метод Шелленберга
Хорошие менеджеры умеют добывать информацию и эффективно использовать ее, в том числе, в своих целях. Юлиан Семенов так описывает это в "17-ти мгновениях весны":
"Штирлиц знал, что Шелленберг, прирождённый разведчик, профессионал, забывая детали, никогда не упускает главных, узловых моментов любой беседы – даже со своим садовником. Шелленберг был равным противником, и в вопросах стратегии его было обойти очень трудно, скорее всего – невозможно.
Но, присматриваясь к нему, Штирлиц отметил любопытную деталь: интересные предложения своих сотрудников Шелленберг поначалу как бы и не замечал, переводя разговор на другую тему.
И только по прошествии дней, недель, а то и месяцев, добавив к этому предложению свое понимание проблемы, выдвигал эту же идею, но теперь уже как свою, им предложенную, выстраданную, им замысленную операцию. Причем он придавал даже мельком брошенному предложению такой блеск, он так точно увязывал тему с общим комплексом вопросов, стоящих перед рейхом, что никто и не заподозривал его в плагиате."
Совсем не обязательно выдавать чужие идеи за свои, но обязательно слушать и не пропустить интересное.
Хорошие менеджеры умеют добывать информацию и эффективно использовать ее, в том числе, в своих целях. Юлиан Семенов так описывает это в "17-ти мгновениях весны":
"Штирлиц знал, что Шелленберг, прирождённый разведчик, профессионал, забывая детали, никогда не упускает главных, узловых моментов любой беседы – даже со своим садовником. Шелленберг был равным противником, и в вопросах стратегии его было обойти очень трудно, скорее всего – невозможно.
Но, присматриваясь к нему, Штирлиц отметил любопытную деталь: интересные предложения своих сотрудников Шелленберг поначалу как бы и не замечал, переводя разговор на другую тему.
И только по прошествии дней, недель, а то и месяцев, добавив к этому предложению свое понимание проблемы, выдвигал эту же идею, но теперь уже как свою, им предложенную, выстраданную, им замысленную операцию. Причем он придавал даже мельком брошенному предложению такой блеск, он так точно увязывал тему с общим комплексом вопросов, стоящих перед рейхом, что никто и не заподозривал его в плагиате."
Совсем не обязательно выдавать чужие идеи за свои, но обязательно слушать и не пропустить интересное.
📞 Звоночек
Один мой знакомый рекрутер, человек разумный и с большим опытом, утверждает, что первый шаг проверки кандидата в менеджеры на вменяемость — посмотреть, не установлены ли на его телефоне вместо стандартных гудков вызова мелодии, шутки, приколы и прочее.
Если установлены, то на интервью такого кандидата даже не зовут. И я с таким подходом согласен. )
Один мой знакомый рекрутер, человек разумный и с большим опытом, утверждает, что первый шаг проверки кандидата в менеджеры на вменяемость — посмотреть, не установлены ли на его телефоне вместо стандартных гудков вызова мелодии, шутки, приколы и прочее.
Если установлены, то на интервью такого кандидата даже не зовут. И я с таким подходом согласен. )
