​🪓 Убить бизнес

Мужчины любят убивать. Даже если по-настоящему этого не происходит, слово “убить” звучит в мужской речи постоянно. Убивают соперника в спорте. Убивают животных. Убивают даже сорняки на грядках. И, конечно, убивают продукт конкурента. Или конкурирующий бизнес.

Если с животными и спортом не все однозначно, то против убийства чужого продукта общество не возражает. Хотите создать убийцу айфона? Вы молодец. Хотите убить Гугл? Вы герой!

Когда стартаперы заводят себе ментора-мужчину и спрашивают, стоит ли им убивать конкурента каким-то конкретным способом, они всегда услышат “Да! Безусловно!”

Поэтому лучше тестировать свои бизнес-идеи на женщинах. У женщин обычно нет склонности к убийству. Много ли женщин увлекается жесткими и кровавыми единоборствами? Многие ли ездят на охоту?

Женщины — они не про убийство. Они про рост и развитие. В сегодняшнем продуктовом мире это важнее и полезнее.

Обдумываете стратегию, бизнес-идею, новый продукт? Посоветуйтесь сначала с женщиной.

​💰 Спрашивали — отвечаем 17

“Сергей, а как Вы относитесь к тому, что менеджера проекта делают ответственным за продажи и коммерческий результат проекта?”

Резко негативно. Отвечать за коммерческий результат должен менеджер продукта, аккаунт-менджер или продажник. Но никак не менеджер проекта.

На одной из первых моих работ решили ввести роль бизнес-партнера. В нашем случае это было связующее звено между миром ИТ и миром бизнеса. Предполагалось, что это опытный РМ, который может и должен продавать.

Разумеется, ни один из РМов не имел опыта в продажах и не знал, как на эти темы правильно разговаривать с клиентом. А тут ведь надо выстраивать отношения! Но пока РМы хоть чему-то смогли научиться, несколько человек уволили: они план продаж и наполовину не выполнили. При это в бизнес-партнеры попадали самые лучшие и опытные. Получилось, сначала они доказали, что являются классными РМами, а потом их уволили как плохих бизнес-партнеров. Еще пара человек ушли из-за того, что вообще не хотели продавать. Потрясающе.

Я тогда был совсем зеленым, и продаж не сильно боялся. Меня больше волновало, что ты отвечаешь за коммерческий результат, а реальных инструментов и полномочий тебе никаких не дают. И готовился тоже менять работу. Но в этот момент институт бизнес-партнеров прикрыли.

Идея сделать менеджера проекта ответственным за коммерческий результат проекта рано или поздно приходит в голову любого топ-менеджера.
Я сам такое видел несколько раз, и все всегда заканчивалось плохо.

Сделать хорошего продажника из хорошего менеджера проектов невозможно. Да и не нужно.

👔 Тренажер для менеджеров и не только 942-815

Представьте, что вы пришли в не самый плохой магазин одежды в торговом центре. Ходили там, бродили, взяли пару вещей: брюки и еще брюки. Стоите в очереди в кассу, думаете о чем-то приятном. Например, о работе. И о своем проекте.

Вдруг из раздумий вас выводит человек, он держит в руках рубашку и обращается к вам: «Простите, я вижу, что вы уже стоите в кассу, и у вас только две вещи. В этом магазине сейчас акционная неделя: при покупке двух вещей третья бесплатно, если она не дороже любой из этих двух. Я вас очень прошу — возьмите мне эту рубашку, вам это ничего не будет стоить».

Вы уже совсем рядом с кассой, остался один покупатель перед вами. Вы переводите взгляд на кассира, и спрашиваете, правда ли есть такая акция. Кассир подтверждает, что есть. На стойке кассы вы видите большой баннер на эту тему. Да и по всему магазину эти баннеры развешаны, вы просто как-то не обратили внимания раньше, вечно вы о своих проектах думаете.

Вы переводите взгляд на просящего (кстати, я нигде не сказал, что это мужчина). И понимаете, что человек этот вам неприятен. Нет, он не бомж и не какой-то опустившийся алкаш. Он вполне молод, выглядит здоровым, и одежда у него вроде чистая. Просто он вам не нравится. То ли пахнет от него неприятно, то ли смотрит он как-то не так, то ли еще что.

А уже ваша очередь подошла. На решение есть несколько секунд. Просящий ждет ответа.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра) Или попозже, праздники же)

​👕 Комментарии к задачке 942-815

В этом кейсе про помощь неприятному человеку люди проявили небывалую жесткость. Спишем это на слово «неприятный».

Любопытно, что востребованным оказался даже вариант С. Конечно, человек вправе определять для себя любую стратегию поведения. Но это же не алкаш, пытающийся схватить вас за рукав в подземном переходе. Здесь личное пространство тоже нарушается, но не так же.

Удивительно и немалое число отказавших в помощи. Я могу понять выбор варианта E, F или G. Их выбор можно объяснить повышенной рациональностью. Но отказать просто так? Не по-менеджерски это как-то, товарищи.

Вариант В для тех, кто во всем ищет подвох. Впрочем, в наших реалиях такая стратегия понятна и зачастую оправдана.

Выбор варианта А — выбор сильного, спокойного и незлого человека. Разве не таким должен быть настоящий менеджер?

Ну а если хочется отказать, делайте это хотя бы с улыбкой. )

🎩 Тренажер для менеджеров и не только 943-816

Вы — независимый консультант, вас пригласили для наблюдения за очень долгим и очень дорогим проектом, никак не связанным с разработкой софта. В команде вместе работают и сотрудники компании, и люди из партнерских фирм.

Ваша роль — время от времени проводить аудит процессов проекта и помогать исправлять ошибки.

За долгое время в этом проекте выработались свои традиции. Внутренние сотрудники считаются элитой и пользуются привилегиями: общаются на "ты", ходят в "кэжуал". Внешние сотрудники затянуты в строгие костюмы, носят галстуки, общаются со всеми только на "вы".

И вот в партнерской фирме появляется сотрудник Семен. Он попадает в этот проект.
За считанные месяцы он заслужил отличную репутацию — квалификацией и усердием, приносящим реальные результаты. И получает предложение от "элиты" перейти на "ты". Это очень почетно — стать членом клуба.

С этого момента Семен начинает пренебрегать дресс-кодом, ведет себя как человек, принадлежащий к клиентской стороне.

Клиент не возражает. Зато возражает менеджмент партнерской фирмы — Джейн, начальница Семена. Несмотря на его отличные результаты, Джейн неоднократно делает замечания: обертка тоже важна. Строгий дресс-код обязателен. "Мы в галстуках, чтобы быть на одном уровне с клиентами в галстуках".

Семен постепенно звереет: ему кажется, что не нужно носить галстук, раз он "член клуба". Джейн тоже звереет: правила в проекте оправдали себя успешной многолетней работой с этим клиентом. Да и кто разрешил Семену не выполнять ее прямые распоряжения?
Конфликт разгорается. Скоро звереть начнет уже клиент.

Почему же Семен не объяснит спокойно своему руководителю, что он ходит в кэжуал не чтобы плюнуть на дресс-код, а потому, что принят в элиту, и теперь ближе к клиенту? Как агент на секретном задании: Джеймса Бонда же не заставляют носить мундир с нашивками.

Почему он провоцирует конфликт? Джейн понимает аргумент о сближении с клиентом, но считает, что сохранение единого дресс-кода для команды подрядчика гораздо (!) важнее.
И правила едины для всех. Джейн не хочет объяснять остальным сотрудникам, почему одним что-то можно а другим — нет.
"Больше не хочу никаких дискуссий. Дресс-код обязателен", — жестко заявляет она Семену.

Может показаться, что Джейн просто упертая тетка. Нет, она заботится о проекте. И приглашает вас на встречу с ней и Семеном, чтобы вы помогли разрешить конфликт.

Какой совет вы дадите Семену и Джейн как независимый консультант?

A. Это безумие какое-то — спорить из-за куска ткани на шее. Разве в этом суть работы? Семен, немедленно увольняйся из компании, где царят такие идиотские правила! Джейн, тебе и всей компании это наука на будущее.

B. Семен, правила едины для всех. Когда ты устраивался на работу, ты о них знал. Если не готов их выполнять, почему ты здесь? Соблюдай или уходи. Следовать правилам компании — часть твоей работы. Джейн, ты права.

C. Семен, ты молодец: заслужил доверие клиента и принят в элитарный клуб. Джейн, отступи — это особый случай. Используй ситуацию во благо проекта. А остальным сотрудникам как-нибудь объяснишь.

D. Джейн, невыполнение прямого распоряжения руководителя — это бунт. Семена нельзя привязать к мачте и расстрелять, но можно уволить. Семен, ты сам виноват.

E. Найдите какое-то совместное решение. Пусть Семен носит галстук три дня в неделю. А ты, Джейн, не прессуй человека слишком сильно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛑ Комментарии к задачке 943-816

Я в этой истории хорошо понимаю обе стороны. Джейн, у которой и так немало дел, вынуждена бороться с талантливым, но не мыслящим корпоративно сотрудником. Она в дискомфортной ситуации, и это точно сказывается на работе.
Семен, у которого тоже дел полно, тратит время на ерунду, отстаивая призрачные принципы и защищая сомнительную позицию. Мой опыт подсказывает, что заботит его не столько выстраивание отношений с клиентом, сколько возможность не следовать правилам.

Мои симпатии на стороне Джейн. Но не потому, что я понимаю ее менеджерские терзания. Тут дело в соблюдении договоренностей: Семен знал о правилах игры заранее, принял их, но теперь нарушает. Где гарантии, что завтра он не нарушит какие-то еще договоренности, показавшиеся ему ненужными? И вообще, кто Семену деньги-то платит?
Так что вариант В, без вопросов.

В реальности было так. Семен внешне смирился и надел галстук. А затем сделал еще одну попытку надавить на Джейн, но она была непреклонна: "Рада вашему рвению и старанию. Но не стоит вносить возмущение в сложившуюся систему".
Вечером того же дня Семен позвонил своему бывшему руководителю, давно предлагавшему перейти вслед за ним в крупную ИТ-компанию, и принял его предложение.

Думаю, это был наилучший исход и для Семена, и для его руководительницы.

​📣 О демократии и менеджменте

Если опросить группу неглупых, прогрессивно мыслящих, ориентированных на общечеловеческие ценности, заботящихся о своем развитии менеджеров, при каком политическом режиме им хочется жить, то большинство произнесет слово "демократия". Не верите — проверьте сами. Все за демократию.
И правильно, что им еще отвечать-то? Ни один человек в здравом уме диктатуру не выберет.

Напомню определение:
Демократия — политический режим, в основе которого лежит метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.

Если же предложить организовать такую систему управления в компании, за которую эти менеджеры отвечают, это будет воспринято как неумная шутка. Демократия — очень странное явление с точки зрения управленческой науки. Выбирают ли программисты себе начальство в Apple, Майкрософте или Гугле? Есть ли единый день голосования в Кока-коле? Слышали ли вы о праймериз в Макдональдсе или IBM? А ведь когда хотят привести пример эффективной, успешной компании, звучат именно эти названия.

Покажите мне успешную компанию, где сотрудники коллективно (!) принимают стратегические решения.

С решениями вообще забавно: большая часть книжек седовласых управленцев про выход компании из кризиса начинается со слов "и тут я решил, что мои сотрудники тоже должны понимать происходящее и влиять на него, и тогда я собрал их в одной комнате..."
Но в некризисной ситуации менеджеры сотрудников к принятию настоящих, значимых решений не допускают. Максимум — организуют подобие школьного самоуправления, когда можно повлиять на какую-то ерунду, но за важными вещами следит строгий директор.

Пусть это не кажется вам политикой двойных стандартов. Принятие решений — это власть. Менеджер — обычный человек. Раз он дорвался до власти, отдать ее просто так он уже не сможет.
Да и ответственности перед вышестоящим менеджером с него никто не снимал: и за качество принятых решений, и за укрепление самой власти.

Поколение Z (или как там сейчас молодежь называется) почему-то этого не понимает. Им кажется, что их полномочия безграничны, и их готовы слушать и прислушиваться всегда и везде. Результат этого непонимания — обиды и конфликты в команде, стрессы в работе и крах проектов. И люди, чувствующие себя недостаточно важными, а потому обманутыми.

А всего-то надо понять: нет и не может быть демократии в управлении компанией. Мнение исполнителя иногда интересно и полезно как мнение узкого спеца. Или от него ждут новых идей, потому что старые кончились.
Но не стоит надеяться, что исполнитель может всерьез повлиять на важное.

Не забывайте об этом, когда вас в очередной раз позовут пообсуждать стратегию развития компании или ключевого продукта. Даже если смузи вкусный, пуфик мягкий, вайфай быстрый, а со стены вам приветливо улыбается Микки Маус.

📚 О смысле преподавания

Обсуждали недавно с Сережей Колосковым наши преподавательские истории. Я в этом семестре читаю курс про создание цифровых продуктов магистрам в РАНХиГС. А Сережа как раз преподает в Otus.

Нас обоих часто спрашивают про причины. А зачем нам это? Какая радость от преподавания?

Мы выделили несколько причин, которые делают этот процесс по-настоящему кайфовым.

1. Нам нравится делиться опытом. Когда ты в отрасли много лет, у тебя накапливаются интересные рабочие кейсы. Если ты склонен к анализу, обдумыванию этих ситуаций, для тебя это уже не разрозненные истории, а часть одной, глобальной. И хочется рассказать ее, дать возможность людям учиться. Мой дедушка говорил, что только дураки учатся на своих ошибках — умные учатся на чужих. Преподавание — это способ помочь людям не совершать лишних ошибок. Чужой опыт в твоей работе — это интересно и имеет ценность.

2. Мы получаем удовольствие от умных вопросов. В обоих случаях наши аудитории — умные молодые люди. И им интересно, им не все равно. Это огромная радость — донести свои мысли и идеи до них.
Мы бы слукавили, если бы сказали, что это всегда получается на 100%. Но когда получается — это здорово.

3. Нам нравится быть причастными к изменению и развитию людей. Вообще, в какой-то момент начинаешь чувствовать потребность принадлежать к какому-то значимому делу. Участвовать в развитии отрасли и помогать людям меняться — что может быть более значимым?

4. Работа преподавателя — это вызов. Что тут скажешь? Попробуйте две-три пары постоять перед аудиторией. Тут вам и навыки публичных выступлений, и проверка эмоциональной устойчивости, и умение держать удар. Ну а пока к лекции готовишься, память натренируешь — огого. )

5. Аудитория меняет тебя в той же степени, в какой ты меняешь ее. Обучение — это не игра в одни ворота. В стремлении объяснить что-то ты начинаешь смотреть на проблему под новым углом и сам получаешь новое видение. И, возможно, новое решение. В шутке про “пока другим объясняешь — сам поймешь” много правды.

Так что, если вам есть что рассказать, рекомендуем использовать любую возможность поучить других людей. Это бесценно.

​🏭 Спрашивали — отвечаем 18

"Сергей, спасибо Вам за канал и за то, что всегда вдохновляете "на подумать". Хочу задать Вам вопрос. Я - начинающий менеджер с техническим опытом, из производства. Каждый раз, когда мы делаем что-то не так, как я бы сделала как специалист, мне становится совестно. Вроде и заказчик не против. А я не могу терять в качестве в угоду срокам. У всех так? Как избавиться от исполнительского мышления?"

Менеджеры, бывшие хорошими спецами в какой-то сфере, очень не любят терять в качестве. Уважающий себя профи никогда не станет гнать халтуру. И потому менеджеру с таким опытом невыносимо понижать качество ради сроков или бюджета. У него начинаются душевные терзания, ему кажется, что он идет на сделку с совестью.

В действительности же для управленца качество — просто характеристика проекта. Это такая же величина, как время, деньги, объем работы. Этими показателями можно и нужно управлять, уменьшая одни за счет увеличения других.

Есть еще один аспект проблемы: хороший исполнитель стал хорошим не только благодаря напряженному труду, но и благодаря врожденным качествам, таланту, способностям. Ему непонятно, что делать с людьми, у которых этих качеств нет. И ему трудно ими управлять.
Помню, как наш легендарный хоккеист Борис Михайлов, одно время тренировавший сборную, орал на игрока, загубившего верную голевую комбинацию: «Как ты мог не забить, ну как?!» Сам-то Михайлов забивал и не из таких положений.

Так что специалисту, переходящему в управленцы, нелегко. А хорошему — нелегко вдвойне.
Универсального способа борьбы с этим нет. Надо просто подождать, сделать несколько проектов, заставляя себя смотреть на них не как исполнитель-профи, а как управленец. Развитие управленческих навыков не происходит моментально.

И однажды даже хороший специалист, глядя на гору проектных задач и рисков вдруг думает: «А ведь и правда, качество — это просто один из параметров проекта. И далеко не всегда самый важный».

В этот момент умирает специалист, но рождается менеджер.

​🖍 Азбука коммуникаций: три совета о презентации

Есть три полезных практики, которые помогут вам готовиться к презентациям.

1. Уделите особое внимание названиям слайдов. В идеале, человек должен быстро понять идею презентации по одним лишь заголовкам. В консалтинге это называется action titles. Название зачастую важнее самого слайда.

2. Не начинайте готовить презентацию с плана рассказа. Это работает плохо еще со школы — написать план текста часто сложнее, чем сам текст. Начните с того, что называется storyline: нарисуйте линию, а на ней в хронологическом порядке разместите основные моменты выступления. А затем для каждой значимой мысли сделайте слайд.

3. Слайды лучше сначала рисовать не в программе для презентаций, а на storyboard. Это лист формата А3, разделенный на квадратики, каждый из которых — слайд. Рисовать макеты лучше простым карандашом.

Если вы готовите презентацию в команде, это еще и удобный инструмент совместной работ — карандашом на бумаге рисовать гораздо быстрее, чем в программе.

Проверено: все три совета сильно экономят время при подготовке презентации.

🧪 Тренажер для менеджеров и не только 944-817

Вы — менеджер в ИТ-компании средних размеров. Ваша команда разрабатывает ключевой продукт, на вас большая ответственность.

В команде три аналитика: Ярослав, Сабрина и Анна. И с аналитическим направлением у вас есть проблема.

Дело в том, что с близким родственником Ярослава случились неприятности. Ярослав вынужден уехать в другой город на месяц. Работать удаленно он не сможет.

Сабрина же ушла в долгожданный отпуск почти на три недели — она давно его планировала и со всеми согласовала. Из аналитиков в строю оставалась одна Анна, но внезапно она заболела.

Ничего серьезного, даже вроде не короновирус. Но последний ваш аналитик лежит с температурой и трудиться не может. А задач очень много. И на носу критический для продукта дедлайн.

Прошло десять дней. Анна пришла в себя и потихоньку разгребает дела. Но видно, что она не успевает к дедлайну выполнить все важные задачи. Как бы вы ни управляли приоритетами, все равно нужно еще два дня. И они есть — это ближайшие суббота и воскресенье.

Но когда вы попросили Анну поработать в выходные, она сказала, что готова это сделать только за тройную оплату и дополнительный отгул. Нет, даже не за двойную. Она не хочет напрягаться после болезни, да и на выходные у нее планы.

В вашей компании есть правило: сотрудник может болеть в году 10 дней, не оформлять больничный, и компания платит ему так же, как если бы он эти дни работал. Это зафиксировано в трудовом договоре.

Вы напоминаете Анне об этом, на что она пожимает плечами: “Ну, да, классно. Но при чем тут работа в выходные? Так что тройная ставка плюс отгул. Не нравится? Что ж, это не мои проблемы”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📑 Комментарии к задачке 944-817

Тут все очень просто, но все очень сложно.

И менеджер, и сотрудник должны понимать, что командная работа предполагает взаимные уступки. Здесь вроде бы менеджер на уступки не шел: возможность поболеть без потери в зарплате есть в договоре. Но многие ли компании проявляют заботу о сотрудниках и такую возможность дают? Почему бы и сотруднику не поблагодарить компанию слегка повышенным уровнем лояльности и отказаться от части своих требований?
А то ведь и компания может занять принципиальную позицию. Кому от этого будет лучше?

Менеджер должен думать о проекте. Поэтому придется Анне дать все, что она просит. Но что делать с Анной после? Да ничего не делать. Увольнять — это чересчур. Затраты на поиск нового сотрудника и его адаптацию весьма высоки. Так что из предложенных стратегий выбираем вариант А.

Но после дедлайна надо обязательно обсудить ситуацию с Анной. Это разовая акция или линия поведения, с которой придется пересечься и в будущем? Менеджер не вправе рассчитывать на уступки со стороны сотрудницы? Понимает ли она, что в эту игру можно играть вдвоем? Сотрудник не должен бояться отстаивать свои интересы. Но наглеть-то не надо.

В реальности менеджер выбрал вариант В: дал Анне и тройную оплату, и отгул. А после возвращения Ярослава и Сабрины предложил Анне поискать новую команду или новую компанию. Жестковато.

​📝 Грамотность как индикатор качества менеджера проектов

Однажды мне окончательно надоели малограмотные кандидаты в менеджеры проектов. И я придумал несложный тест, чтобы их отсеивать в самом начале интервью. Кандидату надо вставить пропущенные буквы и знаки препинания в двух предложениях:

Пр...р...т...зация задач наст...ящ...е и...ку...тво. Как пр...ктному мен...дж...ру мне п...стоянно пр...ходит...ся этим занимат...ся.

Я использую этот тест уже лет семь. За это время его выполнили сотни человек. Из них пятеро — без ошибок.

Я продолжаю разговор только с теми, кто делает не более четырех ошибок из восемнадцати возможных.

Но самое интересное, что я ни разу не встретил кандидата, который сделал бы больше четырех ошибок, но был бы хорошим менеджером. Больше пяти ошибок в этом тесте — и можно не сомневаться, что человек не решит управленческие кейсы. И не знаком с проектным менеджментом на том уровне, который меня устраивает.

Прекрасно экономит время, рекомендую.

​⛏ Менеджмент в литературе: как закапывать проекты

Листаю любопытную книжку "Секретные задания РСХА", которую написал Отто Скорцени, немецкий диверсант времен Второй мировой.

Он рассказывает, как Вальтер Шелленберг учил эффективным методам работы с начальством, и тому, как правильно продавать руководству проекты и идеи. В данном случае речь шла о планируемой диверсии немцев — проекте уничтожения доменных печей в Магнитогорске. Они были как кость в горле у немецкого начальства, и оно требовало приступить к операции. Но операция была невыполнима (и это прекрасно).

Скорцени пишет:

"Немедленное проведение операции выглядело совершенно нереальным. Но каким образом довести эту информацию до рейхсфюрера? Когда по своей наивности я хотел просто послать объективное и подробно аргументированное объяснение непреодолимых препятствий, с которыми мы столкнулись, надо мной просто посмеялись.

Шелленберг прочитал мне настоящую лекцию по методике действий в подобной ситуации. По его словам, прежде всего следовало продемонстрировать крайний энтузиазм по поводу любого проекта, даже самого бессмысленного, исходящего от начальства. И постоянно говорить, что подготовка идет ускоренными темпами. Только позднее можно постепенно начинать приоткрывать истинное положение дел, но все еще по каплям.

Чтобы оставаться хозяином положения в этих играх, необходимо научиться хоронить подобные проекты так, чтобы сам их автор о них больше не вспоминал. Тогда высокое начальство будет считать вас идеальным исполнителем, достойным их доверия и поддержки".

Иногда у меня возникает ощущение, что некоторые менеджеры у Шелленберга и учились — так ловко они умеют закопать проект.

Но изложенная тактика работы с ожиданиями начальства, безусловно, заслуживает внимания. Бывают задачи, которые и закопать не жаль.