👨🏽🎤 О политике в рабочем чатике
Любопытная история произошла недавно в Basecamp. Напомню: они делают продукт для управления проектами. Он популярен в мире и коммерчески успешен. Годовая прибыль — десятки миллионов долларов. И это при том, что в компании работает 60 человек.
Основатели компании, Джейсон Фрайд и Давид Ханссон, известны и как авторы хороших книг про организацию работы и отношение к бизнесу и жизни.
И вот пару месяцев назад основатели затеяли изменения в компании. Они отменили все нематериальные льготы. Никакого фитнеса, обучения и фермерских продуктов — вместо них теперь выплачивают деньги.
Они отказались от оценки 360 градусов как от бесполезной. Они упразднили практически все комитеты, чтобы было меньше бюрократии.
А еще они запретили говорить о политике и на социально значимые темы в рабочих чатах: “Мы делаем софт для управления проектами и командной работы. Мы не компания, оказывающая социальное влияние”.
Сотрудникам, которые не нравятся новые правила, предложили взять шесть окладов и покинуть компанию. И вот тут самое случилось самое интересное: треть сотрудников встала и ушла.
Вдумайтесь: двадцать человек предпочли свалить, только чтобы иметь возможность трындеть о политике на работе. Готов спорить, что у нас у нас эта ситуация невозможна. Кто в здравом уме променяет интересную работу в компании с мировым именем на чатик про <вставить ФИО политика>?
Но мир меняется, друзья мои. Приходит новое поколение, которому, наверное, важно обсуждать политику, климат, расовые проблемы, иммиграцию, феминизм, антифеминизм еще миллион животрепещущих вопросов.
Компании будут это использовать: отношение к политике превратится в часть бренда. Уже превращается, просто пока не у нас.
Раньше у каждой известной компании была миссия. Теперь этого мало: придется иметь и социальную миссию.
Не так давно на интервью запрещено было спрашивать о политических взглядах кандидата. Теперь придется учитывать их при создании команды.
И со всем этим менеджеры столкнутся уже очень скоро. Веселая жизнь будет у коллег-управленцев. А ведь еще работать надо. Цели, продукты, результаты, проекты, вот это вот все.
Впрочем, когда было иначе?
Любопытная история произошла недавно в Basecamp. Напомню: они делают продукт для управления проектами. Он популярен в мире и коммерчески успешен. Годовая прибыль — десятки миллионов долларов. И это при том, что в компании работает 60 человек.
Основатели компании, Джейсон Фрайд и Давид Ханссон, известны и как авторы хороших книг про организацию работы и отношение к бизнесу и жизни.
И вот пару месяцев назад основатели затеяли изменения в компании. Они отменили все нематериальные льготы. Никакого фитнеса, обучения и фермерских продуктов — вместо них теперь выплачивают деньги.
Они отказались от оценки 360 градусов как от бесполезной. Они упразднили практически все комитеты, чтобы было меньше бюрократии.
А еще они запретили говорить о политике и на социально значимые темы в рабочих чатах: “Мы делаем софт для управления проектами и командной работы. Мы не компания, оказывающая социальное влияние”.
Сотрудникам, которые не нравятся новые правила, предложили взять шесть окладов и покинуть компанию. И вот тут самое случилось самое интересное: треть сотрудников встала и ушла.
Вдумайтесь: двадцать человек предпочли свалить, только чтобы иметь возможность трындеть о политике на работе. Готов спорить, что у нас у нас эта ситуация невозможна. Кто в здравом уме променяет интересную работу в компании с мировым именем на чатик про <вставить ФИО политика>?
Но мир меняется, друзья мои. Приходит новое поколение, которому, наверное, важно обсуждать политику, климат, расовые проблемы, иммиграцию, феминизм, антифеминизм еще миллион животрепещущих вопросов.
Компании будут это использовать: отношение к политике превратится в часть бренда. Уже превращается, просто пока не у нас.
Раньше у каждой известной компании была миссия. Теперь этого мало: придется иметь и социальную миссию.
Не так давно на интервью запрещено было спрашивать о политических взглядах кандидата. Теперь придется учитывать их при создании команды.
И со всем этим менеджеры столкнутся уже очень скоро. Веселая жизнь будет у коллег-управленцев. А ведь еще работать надо. Цели, продукты, результаты, проекты, вот это вот все.
Впрочем, когда было иначе?
🎨 Работа как рутина или искусство
Однажды человек сталкивается с дилеммой: относиться к своему труду как к рутине, ремеслу или же превратить его в искусство.
Это происходит неизбежно с любым профи: он настолько хорошо знает, понимает и чувствует свою работу, что может делать ее без особых усилий и не сильно задумываясь.
Сделать из работы рутину, средство заработка — путь простой и привлекательный. Для него не нужно тратить энергии. Но и вау-эффекта никогда не будет. Это не хорошо и не плохо, это просто осознанный выбор взрослого человека. Ты предсказуемо хорошо делаешь свою работу, окружающие вполне довольны.
А можно перейти в новую плоскость: действовать и мыслить нестандартно, пробовать идеи из смежных областей, расширять горизонты. Творить. Это энергозатратный путь. Он подразумевает ошибки, тупики и результаты, не всегда верно воспринимаемые людьми. Но зато есть шанс на тот самый вау-эффект и понимание, что профессия перестала быть рутиной. Иногда еще есть шанс на сверхдоходы, но это уж совсем никто не гарантировал. ) И, да, с менеджерами это тоже происходит.
А выбор, как всегда, за человеком.
Однажды человек сталкивается с дилеммой: относиться к своему труду как к рутине, ремеслу или же превратить его в искусство.
Это происходит неизбежно с любым профи: он настолько хорошо знает, понимает и чувствует свою работу, что может делать ее без особых усилий и не сильно задумываясь.
Сделать из работы рутину, средство заработка — путь простой и привлекательный. Для него не нужно тратить энергии. Но и вау-эффекта никогда не будет. Это не хорошо и не плохо, это просто осознанный выбор взрослого человека. Ты предсказуемо хорошо делаешь свою работу, окружающие вполне довольны.
А можно перейти в новую плоскость: действовать и мыслить нестандартно, пробовать идеи из смежных областей, расширять горизонты. Творить. Это энергозатратный путь. Он подразумевает ошибки, тупики и результаты, не всегда верно воспринимаемые людьми. Но зато есть шанс на тот самый вау-эффект и понимание, что профессия перестала быть рутиной. Иногда еще есть шанс на сверхдоходы, но это уж совсем никто не гарантировал. ) И, да, с менеджерами это тоже происходит.
А выбор, как всегда, за человеком.
🍰 Тренажер для менеджеров и не только 948-821
Жила-была компания, а в ней — отдел продаж. Работало в нем десять менеджеров по B2B-продажам. Менеджеры весело и с огоньком трудились на благо компании, но и о себе не забывали: их доход зависел от квартальной премии за выполнение планов продаж.
В конце квартала сложилась такая картина: два менеджера, Маша и Петя, существенно превзошли самые смелые планы руководства. Они заработали не просто бонус, а супербонус. Бонус поверх бонуса. А остальным восьми менеджерам повезло меньше: они не выполнили план. И даже обычный бонус им не положен.
Начальство собрало всех на встречу и сообщило, что Маша с Петей получат свой супербонус. А остальные получат хрен, причем виртуальный.
Но есть опция: Маша и Петя могут получить обычный бонус, но отказаться от супербонуса. И разделить его между всеми коллегами.
Конечно, супербонус, разделенный на всех, меньше, чем получили бы менеджеры, выполни они план.
Замечу, что причины неудачи восьмерых были разными. Кому-то действительно не повезло: одни клиенты отвалились, другие задержали оплату. Ну а кто-то из менеджеров стал не жертвой неблагоприятных обстоятельств, а жертвой собственной лени. Или неумения работать.
Итог один: план не выполнен, премии нет. А это же продажи, там премии — не приятная неожиданность, а основная часть дохода. Люди на эти деньги и живут.
Представьте теперь, что вы — один из двух чемпионов. Как вы отреагируете на предложение начальства поделиться супербонусом с остальными?
Жила-была компания, а в ней — отдел продаж. Работало в нем десять менеджеров по B2B-продажам. Менеджеры весело и с огоньком трудились на благо компании, но и о себе не забывали: их доход зависел от квартальной премии за выполнение планов продаж.
В конце квартала сложилась такая картина: два менеджера, Маша и Петя, существенно превзошли самые смелые планы руководства. Они заработали не просто бонус, а супербонус. Бонус поверх бонуса. А остальным восьми менеджерам повезло меньше: они не выполнили план. И даже обычный бонус им не положен.
Начальство собрало всех на встречу и сообщило, что Маша с Петей получат свой супербонус. А остальные получат хрен, причем виртуальный.
Но есть опция: Маша и Петя могут получить обычный бонус, но отказаться от супербонуса. И разделить его между всеми коллегами.
Конечно, супербонус, разделенный на всех, меньше, чем получили бы менеджеры, выполни они план.
Замечу, что причины неудачи восьмерых были разными. Кому-то действительно не повезло: одни клиенты отвалились, другие задержали оплату. Ну а кто-то из менеджеров стал не жертвой неблагоприятных обстоятельств, а жертвой собственной лени. Или неумения работать.
Итог один: план не выполнен, премии нет. А это же продажи, там премии — не приятная неожиданность, а основная часть дохода. Люди на эти деньги и живут.
Представьте теперь, что вы — один из двух чемпионов. Как вы отреагируете на предложение начальства поделиться супербонусом с остальными?
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧀 Комментарии к задачке 948-821
Варианты А и С плохи. Отдавать честно заработанное только чтобы избежать возможного конфликта? Если вы так не любите конфликты, как вы попали в менеджеры? Если вы не можете отстаивать свои интересы, кто это сделает? Так ли коллеги заботятся о вас, как вы готовы заботиться о них? Или вы всегда готовы оплатить чужое невезение и раздолбайство из своего кармана?
Вариант В тоже плох. Это не позиция, а попытка оправдать свою слабость и непрофессионализм руководства.
Ничего хорошего нет и в варианте Е: вы как будто извиняетесь за то, что оказались в числе лучших. С чего бы? Если у коллег негатив есть, пивом его не смыть.
Вариант F — для мелких интриганов. Если вы собираетесь сколотить себе группировку внутри коллектива, то вам тогда не продажами надо заниматься, а идти в политику. Да и чего будет стоить такая купленная лояльность?
Вариант D выбирают люди, которые не боятся трудностей. И я не о трудностях в коллективе, я о жизни в такой системе. На долго ли хватит их несгибаемости, вот в чем вопрос.
Система — следствие работы людей. И, в первую очередь, руководителей. Начальство поступило именно так, как должно было поступать в людоедской системе — элегантно переложило весь груз принятия решений на коллектив. Теперь, что бы ни решили два чемпиона, начальство в выигрыше. Решат они поделиться премией с неудачниками — начальство выступило миротворцем и оплотом коллективной справедливости. Решат не делиться — начальство опять же запомнится как сделавшее все, чтобы все сотрудники были довольны.
Нужно ли выживать в такой системе? Не думаю. Так что вариант G — наилучший из предложенных.
В реальности Маша с Петей от супербонусов отказались. Им казалось, что они сгладят конфликт и поддержат коллектив. Но коллектив оказался все равно недоволен: денег-то мало. Чемпионы очень потом жалели: ни денег, ни благодарности. А в следующем квартале история повторилась, только чемпион был уже один.
А что было дальше, неизвестно — сотрудники разбежались, а начальство планом продаж даже подтереться не успело, потому что его тоже выгнали. И поделом.
Варианты А и С плохи. Отдавать честно заработанное только чтобы избежать возможного конфликта? Если вы так не любите конфликты, как вы попали в менеджеры? Если вы не можете отстаивать свои интересы, кто это сделает? Так ли коллеги заботятся о вас, как вы готовы заботиться о них? Или вы всегда готовы оплатить чужое невезение и раздолбайство из своего кармана?
Вариант В тоже плох. Это не позиция, а попытка оправдать свою слабость и непрофессионализм руководства.
Ничего хорошего нет и в варианте Е: вы как будто извиняетесь за то, что оказались в числе лучших. С чего бы? Если у коллег негатив есть, пивом его не смыть.
Вариант F — для мелких интриганов. Если вы собираетесь сколотить себе группировку внутри коллектива, то вам тогда не продажами надо заниматься, а идти в политику. Да и чего будет стоить такая купленная лояльность?
Вариант D выбирают люди, которые не боятся трудностей. И я не о трудностях в коллективе, я о жизни в такой системе. На долго ли хватит их несгибаемости, вот в чем вопрос.
Система — следствие работы людей. И, в первую очередь, руководителей. Начальство поступило именно так, как должно было поступать в людоедской системе — элегантно переложило весь груз принятия решений на коллектив. Теперь, что бы ни решили два чемпиона, начальство в выигрыше. Решат они поделиться премией с неудачниками — начальство выступило миротворцем и оплотом коллективной справедливости. Решат не делиться — начальство опять же запомнится как сделавшее все, чтобы все сотрудники были довольны.
Нужно ли выживать в такой системе? Не думаю. Так что вариант G — наилучший из предложенных.
В реальности Маша с Петей от супербонусов отказались. Им казалось, что они сгладят конфликт и поддержат коллектив. Но коллектив оказался все равно недоволен: денег-то мало. Чемпионы очень потом жалели: ни денег, ни благодарности. А в следующем квартале история повторилась, только чемпион был уже один.
А что было дальше, неизвестно — сотрудники разбежались, а начальство планом продаж даже подтереться не успело, потому что его тоже выгнали. И поделом.
🗑 Спрашивали — отвечаем 20
“Сергей, добрый день! Читаю вас недавно, но уже нашел для себя много интересного, спасибо за ваш труд! Я развиваюсь как РМ и думаю получить сертификат PMI. Что вы порекомендуете и нужно ли это вообще делать?”
Нет, не нужно.
Когда говоришь о сертификации менеджеров проектов, приходит на ум аналогия с Литературным институтом. Это московский вуз, который с 30-х годов прошлого века готовит профессиональных (!) писателей и поэтов. Забавно, что на сайте вуза нет информации о знаменитых выпускниках. Знаете, почему? Никто из известных писателей и поэтов Литературный институт не оканчивал. И это за 90 лет его существования.
Те люди, которые определили развитие литературы в двадцатом веке, были кем угодно, но не сертифицированными писателями. И это им ничуть не помешало.
В разработке выдающихся продуктов картина та же. Были ли сертификаты в управлении проектами у Гейтса, Милля, Джобса, Королева, Якокки, Уэлча, Крока, Тинькова, Воложа, Пейджа?
Сертификат ничего не гарантирует обладателю. Не надо думать, что работодатели слетятся на сертификат, как пчелы на клевер. Я нанимаю РМов давно и, поверьте, интересное резюме вызывает большее желание позвать кандидата на интервью, чем сертификат.
Вот представьте, нанимаете вы переводчика с английского. Как вы убедитесь, что его уровень соответствует требованиям компании и что он способен и готов решать ее задачи? Доверитесь какому-то сертификату или будете проверять, как кандидат решает кейсы, похожие на рабочие? Очевидно же. )
Умение управлять проектами не связано с сертификатами. Любой сертификат выдают в результате теста. Тест — это как бег в мешках. Побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках. Можно быть профи в тестах и никакущим менеджером в жизни.
Так что лучше потратьте время, силы и деньги на что-нибудь действительно полезное.
“Сергей, добрый день! Читаю вас недавно, но уже нашел для себя много интересного, спасибо за ваш труд! Я развиваюсь как РМ и думаю получить сертификат PMI. Что вы порекомендуете и нужно ли это вообще делать?”
Нет, не нужно.
Когда говоришь о сертификации менеджеров проектов, приходит на ум аналогия с Литературным институтом. Это московский вуз, который с 30-х годов прошлого века готовит профессиональных (!) писателей и поэтов. Забавно, что на сайте вуза нет информации о знаменитых выпускниках. Знаете, почему? Никто из известных писателей и поэтов Литературный институт не оканчивал. И это за 90 лет его существования.
Те люди, которые определили развитие литературы в двадцатом веке, были кем угодно, но не сертифицированными писателями. И это им ничуть не помешало.
В разработке выдающихся продуктов картина та же. Были ли сертификаты в управлении проектами у Гейтса, Милля, Джобса, Королева, Якокки, Уэлча, Крока, Тинькова, Воложа, Пейджа?
Сертификат ничего не гарантирует обладателю. Не надо думать, что работодатели слетятся на сертификат, как пчелы на клевер. Я нанимаю РМов давно и, поверьте, интересное резюме вызывает большее желание позвать кандидата на интервью, чем сертификат.
Вот представьте, нанимаете вы переводчика с английского. Как вы убедитесь, что его уровень соответствует требованиям компании и что он способен и готов решать ее задачи? Доверитесь какому-то сертификату или будете проверять, как кандидат решает кейсы, похожие на рабочие? Очевидно же. )
Умение управлять проектами не связано с сертификатами. Любой сертификат выдают в результате теста. Тест — это как бег в мешках. Побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках. Можно быть профи в тестах и никакущим менеджером в жизни.
Так что лучше потратьте время, силы и деньги на что-нибудь действительно полезное.
🅾 Не делать
Однажды компания, где я работал, решила запустить проект и сделать новый продукт. Мне предложили этим проектом порулить. Это был банк, и продукт тоже был, разумеется, банковским — новый вид кредитки. Придумал продукт директор по маркетингу. “И быстрей стартуй, быстрей!”, — сказало мне начальство.
Когда я увидел параметры продукта, который нам предстояло создавать, я удивился, но ничего не сказал. Потом я пришел домой, проанализировал ситуацию и с цифрами вернулся к начальству. Это происходило задолго до продуктового бума, и юнит-экономики в привычном теперь понимании еще не было, но сделал я именно юнит-анализ. Экономика совсем не сходилась.
Недели две я доказывал начальству, что такой продукт нам делать не надо. К моему удивлению, начальство прислушалось и проект отменили. А мне дали премию за сэкономленные ресурсы. Через некоторое время такой же продукт запустил один из банков-конкурентов и, разумеется, затея с треском провалилась.
Менеджмент — это не только когда что-то делаешь или убеждаешь людей делать. Но и когда можешь уговорить их чего-то не делать.
Иногда за это еще и премию дадут.
Однажды компания, где я работал, решила запустить проект и сделать новый продукт. Мне предложили этим проектом порулить. Это был банк, и продукт тоже был, разумеется, банковским — новый вид кредитки. Придумал продукт директор по маркетингу. “И быстрей стартуй, быстрей!”, — сказало мне начальство.
Когда я увидел параметры продукта, который нам предстояло создавать, я удивился, но ничего не сказал. Потом я пришел домой, проанализировал ситуацию и с цифрами вернулся к начальству. Это происходило задолго до продуктового бума, и юнит-экономики в привычном теперь понимании еще не было, но сделал я именно юнит-анализ. Экономика совсем не сходилась.
Недели две я доказывал начальству, что такой продукт нам делать не надо. К моему удивлению, начальство прислушалось и проект отменили. А мне дали премию за сэкономленные ресурсы. Через некоторое время такой же продукт запустил один из банков-конкурентов и, разумеется, затея с треском провалилась.
Менеджмент — это не только когда что-то делаешь или убеждаешь людей делать. Но и когда можешь уговорить их чего-то не делать.
Иногда за это еще и премию дадут.
🥾 UI/UX
Среди раздражающих факторов в интерфейсе приложения у меня на первом месте ошибки и опечатки. А на втором — большие буквы там, где их быть не должно.
Например, когда в приложении Ю.Money названия месяцев пишут с большой буквы (картинка внизу). Забавно, но это тянется еще со времен Яндекса.
А потом эти люди будут выходить со стаканом латте к микрофону и учить нас UI/UX, ага.
Экс-Яндекс, экс-Сбер, экс-Mail, экс-Хрень какая-то.
Вон из профессии.
Среди раздражающих факторов в интерфейсе приложения у меня на первом месте ошибки и опечатки. А на втором — большие буквы там, где их быть не должно.
Например, когда в приложении Ю.Money названия месяцев пишут с большой буквы (картинка внизу). Забавно, но это тянется еще со времен Яндекса.
А потом эти люди будут выходить со стаканом латте к микрофону и учить нас UI/UX, ага.
Экс-Яндекс, экс-Сбер, экс-Mail, экс-Хрень какая-то.
Вон из профессии.
🌘 Тренажер для менеджеров и не только 949-822
Представьте, что вы — менеджер проекта. Совсем недавно вы перешли на новую работу.
И есть у вас в команде необычный сотрудник: часто письма по рабочим вопросам он пишет ночью. В девять вечера. В одиннадцать. Далеко за полночь. В четыре утра. Возникает ощущение, что он круглосуточно работает.
Вы заинтересовались этим феноменом. Спросили человека, в чем дело. Ну, говорит, работы много, не всегда успеваю завершить задачи в течение рабочего дня.
Представьте, что вы — менеджер проекта. Совсем недавно вы перешли на новую работу.
И есть у вас в команде необычный сотрудник: часто письма по рабочим вопросам он пишет ночью. В девять вечера. В одиннадцать. Далеко за полночь. В четыре утра. Возникает ощущение, что он круглосуточно работает.
Вы заинтересовались этим феноменом. Спросили человека, в чем дело. Ну, говорит, работы много, не всегда успеваю завершить задачи в течение рабочего дня.
Что вам как менеджеру нужно с этим делать?
Anonymous Poll
22%
A. Ничего. Хочет трудиться ночью — пусть. Лишь бы задачи свои выполнял.
1%
B. Поощрю. Такие работоспособные люди нам нужны.
7%
C. Накажу. За неумение планировать время и показушный трудоголизм.
27%
D. Накажу, но не его, а себя. Это явно мой косяк как менеджера.
43%
E. Попрошу его писать людям только в рабочее время. Другие задачи пусть делает когда угодно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🌃 Комментарии к задачке 949-822
Если вы выбрали вариант С, вам не в менеджеры, а к врачу бы. Как пел Высоцкий, “а если хочется поукрощать, работай в цирке — там благодать”. )
Вариант В тоже плох. Поощрять надо за результат, а не за работу по ночам.
Плох и вариант D. Вы не так давно в этой компании, чтобы делать подобные выводы. Да и самобичеванием заниматься не надо. У вас еще будут ситуации в проекте, в которых вы себя обвините с большим основанием. Это явно не тот случай.
Выбор из вариантов А и Е следует делать в пользу последнего. Человек может работать когда хочет, но лучше попросить его не беспокоить коллег и клиентов вечерами и ночами.
В наше время люди могут чувствовать себя обязанными проверять почту и отвечать. И испытывать вину, если этого не сделали. А кто-то еще и дико раздражается, когда в полночь получает письмо со свежими проектными идеями.
В реальности я таких случаев видел очень много, но просьба писать только в рабочие часы обычно помогает. В конце концов, можно написать письмо и отложить отправку до утра.
Пусть люди отдохнут перед новым рабочим днем.
Если вы выбрали вариант С, вам не в менеджеры, а к врачу бы. Как пел Высоцкий, “а если хочется поукрощать, работай в цирке — там благодать”. )
Вариант В тоже плох. Поощрять надо за результат, а не за работу по ночам.
Плох и вариант D. Вы не так давно в этой компании, чтобы делать подобные выводы. Да и самобичеванием заниматься не надо. У вас еще будут ситуации в проекте, в которых вы себя обвините с большим основанием. Это явно не тот случай.
Выбор из вариантов А и Е следует делать в пользу последнего. Человек может работать когда хочет, но лучше попросить его не беспокоить коллег и клиентов вечерами и ночами.
В наше время люди могут чувствовать себя обязанными проверять почту и отвечать. И испытывать вину, если этого не сделали. А кто-то еще и дико раздражается, когда в полночь получает письмо со свежими проектными идеями.
В реальности я таких случаев видел очень много, но просьба писать только в рабочие часы обычно помогает. В конце концов, можно написать письмо и отложить отправку до утра.
Пусть люди отдохнут перед новым рабочим днем.
📈 Любителям презентаций
Хорошего менеджера легко отличить от плохого — плохой страсть как любит проводить презентации по любому поводу. Хороший старается их избегать, предпочитая просто разговаривать.
Если у вас на работе то и дело повторяют: "О! Твоя идея просто прекрасна! Подготовь-ка нам десяток слайдов по этому поводу!", то все печально.
Язык слайдов — язык людей, которые не в состоянии выражать свои мысли и разговаривать. Им нужен визуальный костыль, иначе они падают и не могут подняться. Прижился этот способ коммуникаций ровно потому, что таких менеджеров большинство.
Все люди, которые действительно принимают решения, слайдами не пользуются. Зачем им это?
— Джо, слушай, я тут презентацию слепил, небольшую, слайдов сорок.
— Володь, ты еще мою не видел! Эй, выключите там свет кто-нибудь!
Не зря Безос в своем Амазоне запретил пользоваться на совещаниях презентациями.
Лучшая презентация — та, которая не состоялась.
Хорошего менеджера легко отличить от плохого — плохой страсть как любит проводить презентации по любому поводу. Хороший старается их избегать, предпочитая просто разговаривать.
Если у вас на работе то и дело повторяют: "О! Твоя идея просто прекрасна! Подготовь-ка нам десяток слайдов по этому поводу!", то все печально.
Язык слайдов — язык людей, которые не в состоянии выражать свои мысли и разговаривать. Им нужен визуальный костыль, иначе они падают и не могут подняться. Прижился этот способ коммуникаций ровно потому, что таких менеджеров большинство.
Все люди, которые действительно принимают решения, слайдами не пользуются. Зачем им это?
— Джо, слушай, я тут презентацию слепил, небольшую, слайдов сорок.
— Володь, ты еще мою не видел! Эй, выключите там свет кто-нибудь!
Не зря Безос в своем Амазоне запретил пользоваться на совещаниях презентациями.
Лучшая презентация — та, которая не состоялась.
👾 Люди и система
Лет 25 назад была такая игра — С&C. Это была стратегия реального времени: собираешь ресурсы, строишь здания, плодишь юнитов. Играли все стандартно: копишь силы, улучшаешь войска — и в бой.
А еще в этой игре можно было продавать здания. Продал, оно исчезло с карты — а тебе денег. Удобно, если нужно срочно пополнить казну.
У одной из воюющих сторон был необычный юнит — инженер. Если он успевал забежать в здание противника, то оно становилось твоим. Забежал в танковый завод — и он уже производит технику не для врага, а для тебя.
Тактика при игре за эту сторону была такой: захватываешь инженером главное здание противника и тут же продаешь. Все, победа. Новых зданий без главного он уже не построит, развитие остановлено. Оставалось добить.
При этом игра становилась совсем не интересной: ни масштабных сражений, ни демонстрации полководческих навыков. Быстрая диверсия — и можно заканчивать. Все усилия по созданию противником армии становились бессмысленными.
Не знаю, предвидели ли это создатели игры. Похоже, нет. Уж очень эта возможность нарушала баланс.
Но факт — эту дырку нашли и использовали. Вся продуманная игровая система пошла лесом.
Когда у меня впервые так выиграли, это был важный урок: люди всегда стараются взломать систему. Ученик списывает контрольную, водитель заклеивает номер, футболист делает вид, что паса рукой не было. А кто-то вообще покупает QR-код, чтобы в ресторан сходить.
На каждое хитрое правило найдется свой головастый хакер.
Поэтому каждый хороший менеджер знает: чем больше сложных правил и запретов он придумает для сотрудников, чем больше процессов опишет, тем вернее люди эти процессы будут ломать, а не следовать им.
Выстроили красивый и сложный процесс в своем проекте? А теперь подумайте, как его можно обойти или взломать.
Лет 25 назад была такая игра — С&C. Это была стратегия реального времени: собираешь ресурсы, строишь здания, плодишь юнитов. Играли все стандартно: копишь силы, улучшаешь войска — и в бой.
А еще в этой игре можно было продавать здания. Продал, оно исчезло с карты — а тебе денег. Удобно, если нужно срочно пополнить казну.
У одной из воюющих сторон был необычный юнит — инженер. Если он успевал забежать в здание противника, то оно становилось твоим. Забежал в танковый завод — и он уже производит технику не для врага, а для тебя.
Тактика при игре за эту сторону была такой: захватываешь инженером главное здание противника и тут же продаешь. Все, победа. Новых зданий без главного он уже не построит, развитие остановлено. Оставалось добить.
При этом игра становилась совсем не интересной: ни масштабных сражений, ни демонстрации полководческих навыков. Быстрая диверсия — и можно заканчивать. Все усилия по созданию противником армии становились бессмысленными.
Не знаю, предвидели ли это создатели игры. Похоже, нет. Уж очень эта возможность нарушала баланс.
Но факт — эту дырку нашли и использовали. Вся продуманная игровая система пошла лесом.
Когда у меня впервые так выиграли, это был важный урок: люди всегда стараются взломать систему. Ученик списывает контрольную, водитель заклеивает номер, футболист делает вид, что паса рукой не было. А кто-то вообще покупает QR-код, чтобы в ресторан сходить.
На каждое хитрое правило найдется свой головастый хакер.
Поэтому каждый хороший менеджер знает: чем больше сложных правил и запретов он придумает для сотрудников, чем больше процессов опишет, тем вернее люди эти процессы будут ломать, а не следовать им.
Выстроили красивый и сложный процесс в своем проекте? А теперь подумайте, как его можно обойти или взломать.
👩🏾🏫 Русский язык для менеджеров проектов
Мы живем в мире безграмотных идиотов. Но это не новость: их всегда было много. Беда в том, что в эпоху соцсетизма все ошибки на виду. Любой безграмотный идиот может написать что угодно, а мы это увидим и прочитаем. А когда детские ошибки в проектных документах делают менеджеры, становится до дрожи стыдно за коллег по цеху.
Вот вам примеры самых распространенных ошибок. Запомните и не позорьтесь больше.
1. Не пишите слова с заглавных букв в середине предложения. Национальности пишутся с маленькой буквы. То же касается слов "проект", "система", "отчет", "документ", "план", "банк", "компания". С маленькой буквы пишутся и проектные роли: аналитик, разработчик, менеджер, инженер.
Нельзя: "Я жду Письмо от Китайского Аналитика, он должен прислать Отчет об Австралийской Системе для нашего Проекта в Банке".
Надо: "Я жду письмо от китайского аналитика, он должен прислать отчет об австралийской системе для нашего проекта в банке".
2. Не "функционал продукта", а “функции продукта”. Функционал — понятие из математики, к свойствам продукта оно отношения не имеет.
Нельзя: "В этой версии продукта есть новый функционал".
Надо: "В этой версии продукта есть новые функции".
3. Никогда не говорите "доля вероятности". Только "вероятность", безо всяких долей. Вероятность — это и так доля.
Нельзя: "С высокой долей вероятности мы наймем менеджера в июне".
Надо: "С высокой вероятностью мы наймем менеджера в июне".
4. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова "клиент", "заказчик", "партнер", "покупатель", "пользователь", "директор". Доказывайте свое уважение качественной работой, а не детскими ошибками и старательно высунутым языком.
Нельзя: "Наш Директор делает все для наших Клиентов и Партнеров".
Надо: "Наш директор делает все для наших клиентов и партнеров".
5. Если первая часть сложного слова начинается с "бизнес", то нужен дефис. Бизнес-центр, бизнес-процесс, бизнес-цель, бизнес-план, бизнес-требования.
То же со словами, начинающимися с "ИТ": ИТ-специалист, ИТ-компания, ИТ-менеджер, ИТ-рынок.
И так же для слов, начинающихся с "онлайн", "Java": онлайн-курс, Java-приложение.
Зато слова с "видео" пишутся слитно: видеотрансляция, видеоредактор, видеосеминар.
Нельзя: "ИТ специалист приехал в бизнес центр и помог скачать видео-файл для онлайн семинара".
Надо: "ИТ-специалист приехал в бизнес-центр и помог скачать видеофайл для онлайн-семинара".
6. Местоимение "я" с большой буквы в середине предложения пишут только психбольные.
Нельзя: "Думаете, Я не понимаю, что проектом буду управлять не Я?"
Надо: "Думаете, я не понимаю, что проектом буду управлять не я?"
7. Не путайте дефис и тире. Дефис ставится в сложных словах, а тире между словами в предложении. Дефис короткий, а тире длинное. Тире выделяется пробелами с двух сторон, а дефис не выделяется.
Нельзя: "Цель нашей команды-выпустить релиз онлайн — игры в среду".
Надо: "Цель нашей команды — выпустить релиз онлайн-игры в среду".
Запомните хотя бы это, и мир станет гораздо лучше.
Мы живем в мире безграмотных идиотов. Но это не новость: их всегда было много. Беда в том, что в эпоху соцсетизма все ошибки на виду. Любой безграмотный идиот может написать что угодно, а мы это увидим и прочитаем. А когда детские ошибки в проектных документах делают менеджеры, становится до дрожи стыдно за коллег по цеху.
Вот вам примеры самых распространенных ошибок. Запомните и не позорьтесь больше.
1. Не пишите слова с заглавных букв в середине предложения. Национальности пишутся с маленькой буквы. То же касается слов "проект", "система", "отчет", "документ", "план", "банк", "компания". С маленькой буквы пишутся и проектные роли: аналитик, разработчик, менеджер, инженер.
Нельзя: "Я жду Письмо от Китайского Аналитика, он должен прислать Отчет об Австралийской Системе для нашего Проекта в Банке".
Надо: "Я жду письмо от китайского аналитика, он должен прислать отчет об австралийской системе для нашего проекта в банке".
2. Не "функционал продукта", а “функции продукта”. Функционал — понятие из математики, к свойствам продукта оно отношения не имеет.
Нельзя: "В этой версии продукта есть новый функционал".
Надо: "В этой версии продукта есть новые функции".
3. Никогда не говорите "доля вероятности". Только "вероятность", безо всяких долей. Вероятность — это и так доля.
Нельзя: "С высокой долей вероятности мы наймем менеджера в июне".
Надо: "С высокой вероятностью мы наймем менеджера в июне".
4. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова "клиент", "заказчик", "партнер", "покупатель", "пользователь", "директор". Доказывайте свое уважение качественной работой, а не детскими ошибками и старательно высунутым языком.
Нельзя: "Наш Директор делает все для наших Клиентов и Партнеров".
Надо: "Наш директор делает все для наших клиентов и партнеров".
5. Если первая часть сложного слова начинается с "бизнес", то нужен дефис. Бизнес-центр, бизнес-процесс, бизнес-цель, бизнес-план, бизнес-требования.
То же со словами, начинающимися с "ИТ": ИТ-специалист, ИТ-компания, ИТ-менеджер, ИТ-рынок.
И так же для слов, начинающихся с "онлайн", "Java": онлайн-курс, Java-приложение.
Зато слова с "видео" пишутся слитно: видеотрансляция, видеоредактор, видеосеминар.
Нельзя: "ИТ специалист приехал в бизнес центр и помог скачать видео-файл для онлайн семинара".
Надо: "ИТ-специалист приехал в бизнес-центр и помог скачать видеофайл для онлайн-семинара".
6. Местоимение "я" с большой буквы в середине предложения пишут только психбольные.
Нельзя: "Думаете, Я не понимаю, что проектом буду управлять не Я?"
Надо: "Думаете, я не понимаю, что проектом буду управлять не я?"
7. Не путайте дефис и тире. Дефис ставится в сложных словах, а тире между словами в предложении. Дефис короткий, а тире длинное. Тире выделяется пробелами с двух сторон, а дефис не выделяется.
Нельзя: "Цель нашей команды-выпустить релиз онлайн — игры в среду".
Надо: "Цель нашей команды — выпустить релиз онлайн-игры в среду".
Запомните хотя бы это, и мир станет гораздо лучше.
🍽 Упражнение для менеджеров и не только 950-823
Представьте, что вы — тимлид в команде стратегически важного проекта. Проект сложный, бюджет его очень велик, а результатов ждет все руководство компании и ее владельцы.
Поэтому управлять проектом назначили высококлассного и дорогостоящего менеджера по имени Матвей. Он должен был выполнять обязанности и продуктового, и проектного менеджера. Для Матвея создали все условия, обеспечили финансирование и поддержку любых инициатив.
К сожалению, это не помогло. Через десять месяцев после старта проект зашел в тупик: продукт признали не соответствующим ожиданиям.
Вину за неудачу возложили на Матвея и уволили его, выплатив немалую сумму, положенную по контракту. Команда, около тридцати человек, не пострадала. Ей просто придется заниматься другими проектами компании. Сложно сказать, из-за чего проект провалился. Вы думаете, что дело не столько в Матвее, сколько в изначально проигрышной идее продукта.
Матвей был жестким менеджером, требовательным к сотрудникам. Команде его методы управления были не близки. Вы тоже не в восторге от жестких методов управления бывшего менеджера, хотя и признавали, что Матвей — профи высокого класса.
Тем не менее, после закрытия проекта он решил сказать спасибо команде — всем тем людям, с которыми работал. Матвей арендовал хороший ресторан и пригласил бывших подчиненных на ужин, а сам собирается прийти туда с семьей. Вы тоже получили приглашение.
Представьте, что вы — тимлид в команде стратегически важного проекта. Проект сложный, бюджет его очень велик, а результатов ждет все руководство компании и ее владельцы.
Поэтому управлять проектом назначили высококлассного и дорогостоящего менеджера по имени Матвей. Он должен был выполнять обязанности и продуктового, и проектного менеджера. Для Матвея создали все условия, обеспечили финансирование и поддержку любых инициатив.
К сожалению, это не помогло. Через десять месяцев после старта проект зашел в тупик: продукт признали не соответствующим ожиданиям.
Вину за неудачу возложили на Матвея и уволили его, выплатив немалую сумму, положенную по контракту. Команда, около тридцати человек, не пострадала. Ей просто придется заниматься другими проектами компании. Сложно сказать, из-за чего проект провалился. Вы думаете, что дело не столько в Матвее, сколько в изначально проигрышной идее продукта.
Матвей был жестким менеджером, требовательным к сотрудникам. Команде его методы управления были не близки. Вы тоже не в восторге от жестких методов управления бывшего менеджера, хотя и признавали, что Матвей — профи высокого класса.
Тем не менее, после закрытия проекта он решил сказать спасибо команде — всем тем людям, с которыми работал. Матвей арендовал хороший ресторан и пригласил бывших подчиненных на ужин, а сам собирается прийти туда с семьей. Вы тоже получили приглашение.
Как вы поступите в этой ситуации?
Anonymous Poll
3%
А. Не пойду. Как это воспримет мое руководство? Матвей уже не с нами, а мне тут еще работать.
3%
В. Не пойду. В проекте он меня прессовал жестко, требовал результата, а теперь я с ним пить должен?
89%
С. Пойду. Хотя бы на часок забегу. Так поступают профессионалы и просто приличные люди.
5%
D. Пойду. Ресторан клевый, всегда хотел попробовать их самый дорогой стейк. А тут и платить не надо!
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)