Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔧 Комментарии к задачке 980-853

Вариант А с лишением Елизара премии, а то и работы, плох. История неприятная, но повод явно не для наказаний такого уровня суровости. Кстати, не всегда у менеджера вообще есть возможность кого-то уволить. Хорошо, если Елизар подчиняется вам, но ведь нередко менеджер работает в матричной структуре, и его административное влияние на команду мало. Не привыкайте решать все вопросы фразой “Голову с плеч!”

Вариант B ничуть не лучше: конечно, поговорить лишний раз с Елизаром можно, но здесь явно какая-то системная проблема, а не внезапная забывчивость отдельно взятого сотрудника.

Не стоит выбирать и вариант D. Ваша задача не в том, чтобы сделать весь проект своими руками, а чтобы управленческая система, существующая в компании, работала и не давала сбоев. Своими руками, даже двумя, даже очень умелыми, даже с вашей умной головой впридачу, много не сделаешь. Не будете же вы каждый раз бросаться на амбрузуру, когда люди факапят задачи. Амбразур-то хватает всегда с избытком, а вот хватит ли вас?

Так что выбираем вариант С и решаем системную проблему — учимся ставить задачи исполнителям. Нельзя забывать, что нас окружают обычные люди. Они забывчивые. Они могут отвлечься на другие дела. Они могут увлечься копанием в какой-то технической фигне. Они могут быть просто разгильдяями, оставаясь прекрасными техническими специалистами.
Им надо ставить задачи и контролировать исполнение. Даже если в вашей команде суперлюди, чей уровень ответственности выше Гималаев, однажды и они ошибутся. Или забудут. Или решат побыть разочек разгильдяями.

Протоколы встреч и прочие подобные документы — это фиксация договоренностей, а не постановка задач. После протокола работа менеджера не заканчивается, а начинается.

Правильная последовательность действий менеджера должна быть такой: написал ответственного в протоколе встречи → поставил инженеру задачу правильно и в правильном инструменте → проконтролировал, что задача выполняется → получил нужный результат вовремя → поощрил инженера за хорошую работу.

Если так делать, то всем только лучше, да и меньше поводов для расстройства будет. )

​👻 Страх как мотиватор

Лучшей мотивацией проектной команды в краткосрочной перспективе является страх.

Это не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Здесь страх, скорее, это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Оно должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. “Если ты не сделаешь эту задачу за два дня, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, у компании не будет денег, и мы не сможем держать тебя на работе”.
Если человек видит, что он работает в хорошей компании, где ему платят хорошие деньги, и где есть возможности для развития, то страх лишиться всего этого будет неплохим мотиватором и в долгосрочной перспективе.
Хотя, конечно, на коротких дистанциях страх работает куда лучше.

Когда пугать бесполезно? Когда люди устали. Если вы умумукали свою команду, да еще проект попался долгий и сложный, то люди перестают бояться, становятся равнодушными ко всему и воспринимают ваши пугалки отрешенно. Мы же не хотим дрожащих безынициативных сотрудников?

Поэтому, как бы парадоксально это ни звучало, чтобы страх работал, надо пугать людей не слишком часто. )

​💁🏿‍♂ Топ-7 ошибок менеджера-новичка

Каждый менеджер совершает ошибки, а менеджер-новичок совершает их очень много. Давайте выделим хотя бы штук семь главных.)

Ошибка 1: он слишком доверяет исполнителям.
Откуда берутся менеджеры? Чаще всего — из хороших спецов. Хорошие спецы привыкли делать качественную работу и думают, что, став менеджерами, будут работать с такими же людьми. Это не так! Наверняка попадутся и лентяи, и вруны, и бракоделы. И просто люди с низкой квалификацией. Так что никому не верьте на слово, а всегда оставляйте себе возможность контролировать работу других — и не забывайте это делать.

Ошибка 2: он не делегирует задачи.
Как сделать что-то наилучшим образом? Сделать это самому! Бывший исполнитель, ставший менеджером, постоянно попадает в эту ловушку. Но смысл управления в том, чтобы задачи делали другие люди, а не вы. Ставьте им правильно задачи и контролируйте результат. И не мешайте работать.

Ошибка 3: он не думает о выстраивании процессов.
Пока были исполнителем, вы редко задумывались, как много приходится работать не собственно над задачами, а над тем, чтобы в команде были нормальные процессы, которые помогают эти задачи делать. Ищите процессные бутылочные горлышки и устраняйте их. Менеджер должен уметь смотреть на работу команды в целом, а не увязать в болоте деталей.

Ошибка 4: он не добивается полномочий.
Всегда надо уточнять, какие у вас полномочия, и достаточно ли их для вашей работы. Каждая вторая история провала менеджера-новичка про то, как человек взялся за проект, а административных прав не получил. Его никто не слушается, он никого не может ни наказать, ни наградить, его никто не воспринимает всерьез. Управлять без достаточных полномочий — это как отправиться на войну, а патроны оставить дома.

Ошибка 5: он не разговаривает со своими сотрудниками.
Хотя бы раз в квартал проводите встречу ‘1 on 1’ (а лучше — чаще). Знайте, чем живут люди, и какие у них проблемы. Как управлять тем, про что ничего не знаешь?

Ошибка 6: менеджер-новичок не хвалит сотрудников.
Сейчас каждая вторая книжка про менеджмент рассказывает, как давать людям обратную связь. Но даже если вы не сильны в этом, хотя бы регулярно хвалите своих сотрудников. Это окупится.

Ошибка 7: он забывает, что нужно учиться.
Управление — архисложное занятие. Чтобы быть управленцем, надо учиться. Точно так же, как учатся быть разработчиком, слесарем, математиком, продавцом, юристом, военным, аналитиком. Не получится вывезти управление только на вашем исполнительском опыте.
Наверно, это самое важное, что нужно помнить.

​👨🏾‍🏫 Magister dixit: так говорит учитель

Менеджер обязан постоянно учиться, читать книги по риск-менеджменту, психологии, коммуникациям, построению команд, тайм-менеджменту, созданию продуктов. Как выбрать правильных авторов?

Откроем любую бизнес-книжку. Первая страница занята рассказом о профессиональном пути и регалиях автора. У него есть свой сайт. Мы видим все успехи и провалы за последние двадцать лет, и неудач не должно быть слишком много. Тогда мы доверяем автору, следуем его советам и рассказываем о них в фейсбуке.
Но если выяснилось, что автор хорошей книги живет в драной хрущовке на окраине Череповца, — все, привет. "Чему может научить нас этот жалкий неудачник?" — презрительно думаем мы.
Зато если бизнес-автор заработал на виллу во Флоренции, то и советы его мудры и универсальны. Хотя даже построение одного успешного бизнеса еще не говорит о способности строить успешный бизнес много раз. И в этом смысле советы неудачников гораздо ценнее.

Бизнес — это измеримая штука. Но ведь супертребовательность к авторам проецируется и на книги по тайм-менеджменту, саморазвитию, переговорам, консультированию.
"Как тренер по пикапу может быть толстым?"
"Как консультант по управлению временем может опоздать на поезд?"
"Как у великого консультанта-кулинара мясо пригореть может?"
Да легко: все мы люди, все ошибаемся и все имеем на это право.
Взгляните на картинку внизу: так выглядят лучшие тренеры за всю историю хоккея. Не очень похожи на "правильных" хоккеистов, правда?

Посмотрим теперь на авторов художественной литературы. Вот где вся жесть. Этот пил всю жизнь и умер в нищете под кустом. Тот был наркоманом. Те шестеро покончили жизнь самоубийством разной степени изощренности.
Достоевский был психически нездоров и проигрывал огромные деньги в казино, оставляя жену без средств к существованию. Это не мешало ему постоянно требовать у нее денег.
Пушкин никогда не был за границей (даже в Турции!) и не имел своей квартиры. Так и жил все время на съемных, лузер. А о его несчастной личной жизни написаны диссертации.
Гоголь — просто ненормальный человек. Чехов умер от туберкулеза, а еще врач. При этом он смеялся над обывателями и их мелкими страстями, а почитайте-ка "Жизнь Антона Чехова" Дональда Рейфилда.
И все эти авторы учат наших детей, нас, наших родителей, родителей наших родителей и даже их родителей. Эти люди затрагивают куда более важные вопросы, нежели бизнес: жизни и смерти, добра и зла, патриотизма и предательства. То есть материи куда более высокие, чем прибыльность вашего продукта, умение планировать время или ритуалы скрама.
Именами этих авторов названы города, на каждом шагу спотыкаешься об их бюсты и памятники в полный рост. И всем плевать на их личные успехи.

Но стоит подойти к прилавку с деловой литературой, начинается:
"А вдруг мой конкретный случай — не такой, как описанный тут?"
"А могу ли я ему доверять?"
"В книге пятьсот страниц, не может внятно изложить свою мысль!"
"В книге сто страниц, у автора вообще идей нет, что ли?"
"А что интернет говорит на этот счет?"
"Да чему он меня вообще может научить, это же американец, а мы в России!"
"Автор из наших? Наворовался!"
"Автор ученый? Не, я читаю только книги практиков!"
"Автор практик? Никакой научной достоверности в его словах, одна пустая болтовня!"

Автор книги, бизнес-тренер, спикер на вебинаре должны в точности соответствовать нашим представлениям о том, какими они должны быть. И горе им, если они другие. Хотя единственное, чего мы этим добиваемся — мешаем себе узнать что-то новое и применять это на практике.

Восточная мудрость гласит: “Не делай так, как делает учитель. Делай так, как он говорит”.
И это правильно.

​👨🏾‍🚀 Марсианские цели

Из интервью Рэя Бредбери:

– В 1950 году вы написали книгу, принесшую вам всемирную славу, — сборник рассказов “Марсианские хроники”. Там говорилось: уже к началу второго тысячелетия на Марсе будут поселения, целые города землян. Как вы думаете, почему этого в итоге так и не произошло?

– Потому что люди — идиоты. Они сделали кучу глупостей: придумывали костюмы для собак, должность рекламного менеджера и штуки вроде айфона, не получив взамен ничего, кроме кислого послевкусия. А вот если бы мы развивали науку, осваивали Луну, Марс, Венеру... Кто знает, каким был бы мир тогда? Человечеству дали возможность бороздить космос, но оно хочет заниматься потреблением — пить пиво и смотреть сериалы.

Еще люди придумали капчу, запутанный онбоардинг пользователей, бездарные сообщения об отписке от рассылки, кривые интерфейсы и подробные, но бессмысленные и бесцельные игры с данными. Хорошо, что при этом хоть кто-то думает про Марс. )

Вообще же, было бы классно, чтобы в каждый продукт закладывали что-то высокое и романтичное. Или хотя бы имели в виду. )

​🪥 О ритмичности управления и театральном совете

Нередко я слышу от клиентов в своих консалтинговых проектах или слушателей тренингов, что сильную боль им доставляет необходимость заниматься проектным менеджментом на регулярной основе, каждый день.

Да, формирование этой привычки — дело непростое. Чем уделять менеджерским задачам небольшое время, но регулярно, куда проще отложить все на недельку, а потом разбираться в проблемах в авральном режиме. Это суть человеческой природы. И это суть нашего менталитета. Да и сам "операционный" подход в менеджменте не сразу воспринимается как естественный в проектах.

Но ритмичность управления очень важна, это один из базовых принципов проектного менеджмента. Так что придется ему следовать, если вы хотите довести ваш проект до успешного результата, а не как обычно.

Как же научиться уделять внимание управленческим задачам регулярно, а не от случая к случаю?
Есть старый совет из мира театра, который я услышал от историка моды Александра Васильева: “Делайте неудобное привычным, привычное — повседневным, повседневное — родным”.

Лучше и не скажешь.

👤 Тренажер для менеджеров и не только 981-854

Вы — менеджер проектов в крупном банке. Работаете в матричной структуре: у вас нет своей команды, вместо нее для каждого проекта привлекаются люди из разных подразделений. Большинство ваших проектов связаны с улучшением процессов работы банка и внедрением новых ИТ-инструментов.

В каждом проекте есть спонсор — топ-менеджер, который отвечает за результаты проекта перед правлением банка. А вам помогает с выделением людей, денег, с принятием ключевых решений и преодолением административных барьеров.

А в вашем проекте проблема — сотрудники одного из маркетинговых подразделений банка, участвующие в проекте, ведут себя не слишком командно: без предупреждения нарушают договоренности, срывают сроки, не являются на встречи. А у вас на этот проект вся премия завязана.

И вот вы приходите к спонсору проекта Михаилу Владимировичу, второму человеку в банке, он еще и ваш начальник. Это человек под пятьдесят, с острым умом и очень развитым дипломатическим чутьем. Вы входите в его кабинет, он указывает на стул, вы садитесь. И начинаете: “Михаил Владимирович! Эти маркетологи совсем распоясались! Не ходят на встречи, игнорируют задачи, безответственно относятся ко срокам. И я прошу вашей помощи в этой ситуации!”

Михаил Владимирович внимательно смотрит на вас, молчит несколько секунд, а потом? Чеканя слова, говорит: “Знаете, вы сейчас выйдете из моего кабинета. И не вернётесь.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💼 Комментарии к задачке 981-854

Вариант A явно не годится: если у Михаила Владимировича KPI завязаны на успешность проектов, он не будет игнорировать ваши просьбы. Вообще, именно поэтому так важна роль спонсора в крупных матричных структурах — помимо всего прочего, она создает дополнительный контур контроля и помогает (при хорошем менеджере) не завалить проект.

По той же причине плох и вариант D. Конечно, Михаил Владимирович может отправить вас разбираться с маркетингом самостоятельно, но при этом он теряет часть управления и влияния на ситуацию. Он не стал бы тем, кем он стал, если бы жил по таким правилам. Первые лица так не поступают: если есть шанс поучаствовать в принятии решения, они его не упускают. Кроме того, умные топы понимают, что в матрице полномочия менеджеров проектов сильно ограничены, и не стоит ждать от них выдающихся переговорных подвигов.

Потому и вариант Е — из мира фантастики. Если Михаил Владимирович каждый раз будет увольнять менеджеров за вопросы и просьбы, очень быстро менеджеры закончатся. Кто проекты-то делать будет? ) Хороший топ слушает и слышит своих сотрудников.

Вариант С тоже плох. В матричной структуре конкуренция между подразделениями бывает очень сильна, и человек из маркетинга может просто отказаться от встречи. Или придет на нее со своим руководителем уровня Михаила Владимировича. А такие разборки просто не имеют смысла: хорошие адвокаты, как мы знаем из сериала Suits, стараются не доводить дело до судебного разбирательства. В суде люди сталкиваются с ситуацией “мое слово против твоего слова”, и шансы на выигрыш сильно падают.

Так что наилучший вариант в этой ситуации — В. Надо дать спонсору своего проекта информацию, необходимую для принятия решения. Это общее правило при работе с первыми лицами в любой организации. Все первые лица одинаковы: они мыслят масштабно, они нацелены на результат, они не хотят долго ждать, они прагматичны и критичны. Исходя из этого и нужно с ними работать и выстраивать отношения.
Как минимум, нужно было написать письмо с детальным анализом ситуации, фактами срыва сроков специалистами маркетинга. И не давать волю эмоциям на встрече.

Менеджер проекта должен понимать, что помощь топа — это один из инструментов управления. Уметь пользоваться этим инструментом — часть управленческой работы любого РМа.

С умным менеджером умный топ всегда будет разговаривать как с равным, прислушиваться к его мнению. Это пойдет на пользу и проекту, и самому менеджеру, уж не сомневайтесь.

​⛑ Доминанта Ухтомского и вопросы управления

В физиологии и психологии есть понятие: доминанта Ухтомского. Представьте, что вы сильно проголодались, аж живот сводит. И вдруг вам на ногу падает кувалда. И куда только девался ваш голод? Вместо него вы теперь сфокусированы на ужасной боли в ноге. В этом и суть — мы сильнее чувствуем то, что доминирует.

Так же и в любой сфере жизни. Еще вчера люди гадали, что же будет со всеми этими ковидами, прививками и QR-кодами, ваксеры плющили антиваксеров, а правительства стран соревновались, чьи ограничения круче. И где тот ковид?

Сегодня доминанта иная, легко на нее переключиться. И начать жить под ее воздействием, перестав контролировать себя и ситуацию вокруг. Зачем работать, думать, читать, следить за собой, есть, учиться, разговаривать и постить в канал? Ничто не способно ослабить человека так, как он сам.

Самое правильное, что может делать умный менеджер, да и вообще любой умный человек в этой ситуации — стараться сохранять спокойствие и продолжать работать. Чего всем и желаю.

​​​🦋🦇 Гомологи и аналоги в продуктовой разработке

В биологии различают понятия «гомологи» и «аналоги». Гомологи — органы, схожие по строению. Нога лошади и крыло птицы — гомологи. Рука человека и нога собаки — тоже гомологи. А вот крыло бабочки и крыло летучей мыши — аналоги. Они, хоть и выполняют схожие функции, имеют абсолютно разное строение.

Аналоги и гомологи учат не путать еще в школе. А вот в продуктовой разработке их путают постоянно. Если твой продукт похож внешне на продукт конкурента, это еще не значит, что они являются аналогами. В конце концов, продукты делают похожими совсем другое: как мы организуем продажи, какие каналы для этого задействуем. Еще важно понять, как мы позиционируем продукт. Внешний вид — дело десятое. И если ваш продукт внешне похож на продукт конкурента, то это не значит, что они аналогичны.

Еще разницы добавляют эмоции. Вот открываете вы Яндекс.Погоду, чтобы эту самую погоду узнать. Яндекс вам говорит: «— 7 °С, в ближайшие два часа осадков не ожидается». А теперь представьте, что вы спросили про погоду у члена семьи. И он вам: «Да там холодрыга, жуть просто! Ветер такой, что уши отваливаются!» Совершенно же не аналогичные продукты, правда?

Поэтому у внешне различных продуктов может быть столько общего, что они будут хорошими аналогами: Airbnb и Uber (особенно в первой его версии), Тесла и айфон.

Если вы строите сеть киосков по торговле бургерами и прочим фастфудом, то аналог вашего продукта точно не Макдак, потому что Макдак — это не про бутерброды, а про недвижимость.

Как бы ни хотелось иногда думать, что мы строим Фейсбук, Гугл или Нетфликс, скорее всего, аналоги у нашего продукта какие-то другие. )

​​​🍩 О комфорте и продуктах

Есть ли в мире хотя бы один великий продукт — в какой угодно области, в какой угодно стране — который был создан не в результате тяжелого проекта с жесткими сроками и суровым менеджером, а в результате спокойной расслабленной работы в творческой дружелюбной атмосфере? Нет таких.

Поэтому дико и странно смотреть на проекты, в которых менеджеры первым делом пытаются создать атмосферу расслабленности.

Единственный элемент комфорта, который может себе позволить стартап — поощрение эксперимента и разумное принятие ошибок.

Стартапы, которые начинаются с комфорта внешнего, красивого офиса и управленческой анархии — явление удивительное. Впрочем, обычно они так и заканчивают.

Сначала продукт, потом печеньки. Не наоборот.

​🐛 Менеджмент в литературе: мотивация в стиле дятлов

Дятел Дятлу говорит:
– До чего ж башка болит!
Намотался вкруг стволов,
Так устал, что нету слов!

Целый день долблю, долблю,
А как день кончается,
Равен мой улов нулю.
Вот что получается!
Надоело зря долбить!
Присоветуй, как мне быть?

Отвечает Дятлу Дятел:
– Ты с ума, должно быть, спятил:
«Надоело зря долбить»!
Что за настроение?
Надо выдержанней быть
И иметь терпение!
Без настойчивой долбежки
Не добыть жучка и мошки!..

Дятел с Дятлом говорил,
Дятел Дятла подбодрил.
И опять мы слышим стук:
Тук-тук-тук...
Тук-тук...
Тук-тук...

С.Михалков “Дятлы”

Менеджерам следует помнить, что жучки и мошки сами в клюв не падают.

👩🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 982-855

Вы — менеджер проектов в большой финансовой компании. В ней используется много ИТ-систем, и при выпуске новых продуктов всегда требуется их массовое обновление. А продуктов у компании тоже немало.

Для обновления систем в компании есть запланированные релизы — несколько раз в год. Переносить их нельзя, и если какой-то продукт не успели доработать к заданной дате, в общий релиз он не попадет.

Ну а вы управляете сложным проектом, в котором полно проблем. Самая серьезная из них — тестировщики не успевают к нужной дате проверить новые фичи вашего продукта. Осталось не так уж много несделанного: на завершение тестирование нужно 6 дней. Проблема в том, что до релизного дедлайна только 4 дня. Вы просите руководителя группы тестирования успеть в этот срок, но он только разводит руками, дескать, не успеваем никак. А для вас это очень важно, иначе вы можете лишиться премии, а то и должности.

Вы знаете, кто именно из тестировщиков работает над вашим продуктом: это две барышни, Катя и Лея. Управлять ими и приоритизировать их задачи вы не можете — в компании матричная структура, и работать вы имеете право только через их руководителя, Петра.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍰 Комментарии к задачке 982-855

Вариант А плох. Конечно, стратегия принятия — тоже вариант работы с риском. Но сразу опускать руки и идти по пути наименьшего сопротивления? Как вы вообще менеджером-то стали с таким менталитетом? Обновить резюме еще успеете, сначала надо постараться исправить ситуацию.

Вариант В не сулит радужных перспектив. Разговаривать с Петром, конечно, можно, но почему он раньше не помог вам решить проблему? Есть ли у вас слова, которые тронут его так сильно, что тестировщики вдруг бросят все задачи и возьмутся за ваши? Если такие слова есть, почему вы не произнесли их раньше? Уговорить кого-то из руководителей среднего звена в крупной матричной структуре — дело сложное. В таких компаниях обычно в руководители пробиваются люди с каменными сердцами. )

Потому бессмысленно использовать и вариант С — жестить и ругаться с Петром. Скорее, вы добьетесь ровно противоположного: ваши задачи не сделают не то что в этот релиз, вы их и в следующем не дождетесь.
Стоит ли эскалировать проблему на руководство? Да, пусть оно хотя бы знает, что есть проблема. Но ждать помощи в этой конкретной ситуации не стоит: у Петра есть свое руководство со своими KPI, и ваши проблемы им до лампочки. Не очень похоже на красивую командную работу? Добро пожаловать в матрицу.

Так что есть смысл сразу перейти к варианту D и попробовать договориться с барышнями напрямую. Конечно для этого придется и контакт с людьми наладить, и подходы к ним поискать. Может, тортиком и не ограничитесь. Но результат и скорость его достижения важнее. Главное, не перестараться: был свидетелем случая, когда менеджер заплатил из своего кармана “премию” исполнителям, и в следующий раз они без денег его задачи делать отказались. Лучше за границы тортиков не выходить.

В реальности менеджер так и поступил: договорился с Леей и Катей, что они задержатся на работе и все протестируют, купил тортик и сидел с ними до позднего вечера несколько дней подряд, снабжая их пиццей и поддерживая морально. ) Успели.

Работа в системе и в соответствии с процессами — это хорошо, но иногда правила нарушать можно. И даже нужно.