​О проектных целях и планировании

Ибо кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли он, что нужно для совершения ее, дабы, когда положит основание и не возможет совершить, все видящие не стали смеяться над ним, говоря: этот человек начал строить и не мог окончить?

Лк. 14:28-30

Собственно, вся проектная суть. Лучше и не скажешь.

А еще следует помнить, что иногда просто нужно подождать, экономя силы и сверяясь с целями, чтобы сохранять проектный темп и спокойно завершить начатое.

​​​🥊 Бегать и пинать

Многие люди ошибочно полагают, что главный инструмент менеджера проектов — голова. Им кажется, что менеджер должен придумать самый красивый на свете способ решить задачу.

Куда там. Главный инструмент менеджера — ноги. Голова тоже не повредит, но ноги важнее.

Ноги менеджеру нужны, чтобы бегать и пинать. Бегать менеджер должен за продукт-менеджером, спонсором проекта и прочими стейкхолдерами. Пинать он должен исполнителей. Именно их, а не то, что пинают иные менеджеры.

Пинать — это добиваться соблюдения договоренностей по качеству, срокам и стоимости работ. Пинать — это контролировать исполнение задач.
Иногда можно пнуть какого-нибудь заказчика, но тут главное не увлечься.

Голова нужна только чтобы не бегать лишнего и не убежать не в ту сторону. Еще чтобы пинать именно того, кого надо. Сначала качаем ноги, потом голову.
Бегать и пинать. А в кризисные времена бегать придется в два раза быстрее, да еще и с новыми препятствиями.

Слишком примитивно звучит, да? Не хватает бирюзовости, вовлеченности, владельческого подхода и всего остального?
Что ж, все управленческие истины очень просты. )

​🦧 О "законе 150" в менеджменте

Двадцать лет назад английский антрополог Робин Данбар высказал интересную гипотезу: человек способен поддерживать не более 150 устойчивых социальных связей одновременно.

Это ограничение связано с особенностями участка коры головного мозга — неокортекса, который отвечает за обработку социальной информации. Пропускная способность неокортекса и ограничена этим магическим числом 150. Конечно, модель Данбара чуть сложнее, он предлагал несколько чисел для разных типов связей, но 150 — самое известное.

Гипотезу стали проверять на разных социальных моделях и выяснили, что она справедлива. «Закону 150» подчиняется и количество особей в стае приматов (у низших млекопитающих области неокортекса неразвиты), и размеры традиционных людских поселений (в любую эпоху!), и масштабы коммерческих организаций, и социальные сети, и многое другое.

Работает закон просто: как только в социальной группы становится больше 150 членов, мозг уже не справляется с обработкой этой модели. Нарушаются коммуникации между людьми, неэффективным становится взаимодействие между ними. И проще разделить социальную группу на две, чем пытаться поддерживать ее функционирование на прежнем уровне.
То же и в бизнесе — если в компании больше 150 человек, производительность падает, и компанию реорганизуют, разделяют на несколько.

Почему число Данбара важно для менеджера? Потому что в командах, в которых работает меньше 150 человек, менеджер еще может управлять проектами или операционной деятельностью на неформальном уровне, просто поддерживая приемлемый уровень коммуникаций и связей. Это не значит, что в таких компаниях не нужны формальные процессы. Это значит, что уровень бюрократии в таких коллективах можно свести к минимуму, а скорость принятия решений увеличить.
Также очень важно, что в командах до 150 человек существенно возрастает влияние ее членов друг на друга, и при его отсутствии управление сильно затруднено. Влияние команды на человека гораздо важнее, чем строгий начальник или ухищрения эйчаров.

Некоторые умеют использовать «закон 150». Например, компания Gore (производитель знаменитого материала Gore Tex) со дня основания в 1958 году имеет плоскую структуру, базирующуюся на небольших проектных командах. Руководство считает, что лучше построить несколько маленьких заводов, чем один огромный: «Мы строим парковку на 150 машин. Как только мы видим, что люди начинают парковаться на газоне, мы строим новый завод».

Что происходит, если численность команды искусственно поддерживается на уровне выше числа Данбара? Ограничение, заложенное в неокортексе, срабатывает — команда самостоятельно разделяется на группы. Но связи, которые при этом возникают, негативно влияют на работу. Менеджер уже не управляет способом разделения. Начинается период интриг, политики и подковерной борьбы, который неминуемо закончится — либо реструктуризацией, либо проблемами в бизнесе.

И никакие современные средства связи, никакие дорогие корпоративы, никакие тимбилдинги здесь не помогут.

​🖇 Работа и выручка

Всегда ли мы четко понимаем, как работа того или иного члена команды влияет на выручку?

Когда все хорошо, то такой вопрос даже не возникает. Сытые времена позволяют наращивать жирок, и лишние люди не так заметны, а если и заметны, то легче закрыть глаза на их не слишком выдающиеся результаты.

Когда времена перестают быть легкими, то начинаешь думать о вкладе человека в общую копилку. В реальной компании проследить связь работы и выручки очень сложно: это должна быть сложная многопараметрическая модель, которую крутишь, смотришь с разных сторон, анализируешь. Построить ее — дело нескольких месяцев, если не дольше.

Но никогда не поздно начать. Сейчас как раз подходящий случай: паникующие менеджеры смогут вытеснить часть паники за счет умственной нагрузки, а компании хотя бы начнут делать первые шаги, чтобы понимать, правда ли их юнит-экономика работает не только на бумаге.

Все лучше, чем кормить пустоту или погружаться в уныние.

🗣 Тренажер для менеджеров и не только 983-856

Вы — менеджер проектов, месяц назад устроились в средних размеров компанию. Этот месяц, на ваш взгляд, не прошел зря: вы наладили контакты со всеми нужными людьми, разобрались в местных процессах, взяли два первых проекта. Один идет неплохо, а при старте второго вы допустили ошибку — не успели вовремя подготовить договор, и оказалось, что по местным правилам теперь ждать придется еще две недели — у юристов все расписано по минутам. Вы этого не знали, но уже договорились с одним из юристов, что он посмотрит договор в ближайшие пару дней.

Сегодня вы выступали на статусе по проекту, присутствовал Артур Васильевич, заместитель гендиректора. Когда вы сказали, что опоздали на день с договором, и срок старта проекта сдвинется еще на два-три дня, он побагровел, вскочил с места и, брызгая слюной, начал на вас кричать: “Да как ты посмел сдвинуть срок! Ты вообще профпригоден? Просрал два дня! Ты не менеджер, ты недоразумение!” И все в таком духе. Свое выступление Артур Васильевич щедро сдабривал отборным матом.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🚫 Комментарии к задачке 983-856

Вариант А плох — он не только странен для управленца, но и пахнет уголовной ответственностью. Давать волю агрессии нельзя. Людям, решающим рабочие проблемы с помощью кулаков, в менеджменте не место.

Выбрать вариант В и уволиться — это сразу сдаться. Не по-менеджерски это. Уволиться всегда успеете, для этого ни выдержки, ни профессионализма не нужно — достаточно шариковой ручки и умения заполнить заявления. ) Вместо того, чтобы немедленно сливаться, стоит попробовать выжать из этого кейса максимум пользы для своего развития. Конечно, уйти из этой компании и найти другую не так уж и сложно. Но представьте на минуту, что это не так. И отработайте ситуацию, как будто от мнения Артура-скандалиста зависит вся ваша карьера, а при этом вам еще и лицо сохранить надо.

Плох и вариант С. Несмотря на то, что он намекает на превращение ситуации в шутку, это не более чем намек. Выбирая этот вариант, вы усиливаете конфликт, делая оппонента смешным. Возможно, вы вызовете улыбку у остальных участников встречи, но вам-то что с того? Человек в неадеквате, решить конфликт таким образом не получится.

Стратегия варианта D понятна: ошарашить бедного Артура Васильевича громким криком и прервать его выступление. Проверено — работает плохо. В большинстве случаев вас даже не услышат: склонные покричать Артуры Васильевичи не склонны прерываться, когда занимаются любимым делом. Для него любая реакция от вас бесценна — это как подбросить дровишек в костер. Вспыхнет с новой силой.

Потому заведомо проигрышным является и вариант F — скорее всего, вас не услышат, и своей цели вы не добьетесь, а пищу для нового потока криков дадите.

Так что лучшим вариантом будет E — с такими людьми работает стратегия “дать наораться, а потом разобраться”. Безусловно, Артур ведет себя непрофессионально. Не исключено, что у него на то есть причины, и даже причины личные: кошечка заболела, гендиректор отругал, заболел кто-то из близких. Да мало ли. Это никак его не извиняет, но всякое бывает — вовсе не обязательно, заламывая руки, сразу бежать увольняться или набрасываться на оппонента с кулаками.

Настоящий менеджер никогда не повысит голос на сотрудника. Как только это произошло, менеджер проиграл, потому что показал свою беспомощность и непрофессионализм. Проект проиграл, потому что отношения в команде восстановить будет непросто. Компания проиграла, потому что нормальный сотрудник не будет долго терпеть такое отношение. Один раз можно человека понять, больше — вряд ли. Так что совет не вам, но Артуру — не орать. )

А вам — терпения и спокойствия. Как говориться, если ваш оппонент жидко обгадился, это не повод отвечать ему тем же. )

​🧗🏾‍♂ О проблемах роста

По какой-то неизвестной мне причине люди убеждены, что цель компании, куда они пришли работать, — способствовать их быстрому карьерному росту. Разочарую: это ошибочное суждение.

Да, компании хорошо, когда сотрудники растут профессионально: осваивают новые инструменты, новые подходы к работе, применяют знания из смежных или даже совсем далеких областей, учатся. Но цели обеспечить карьерный прорыв точно нет.

Зачем мне нанимать разраба, который хочет в ближайшие полгода стать менеджером? Я хочу нанять разраба, которые в ближайшие полгода станет писать код быстрее и качественнее. За это он будет получать хорошие премии, ему будут доверять сложные задачи. Он будет пользоваться заслуженным уважением, к его мнению будет прислушиваться даже высокое начальство.
Но делать из сотрудника неопытного менеджера, теряя хорошего разраба? А в зарплате этот неопытный менеджер терять совсем не готов.

Это вообще не так работает. Хочешь удобного карьерного роста, особенно в управлении, — поработай здесь сначала хотя бы пару лет исполнителем, стань в компании узнаваемым и признанным экспертом. А потом строй планы, обсуждай их с руководителем и двигайся к цели постепенно. Нормальный руководитель готов к желанию сотрудника расти, но точно не готов к взрывной карьере всех членов команды. Зачем ему это?
Да, сразу роста не будет. Да, на него уйдет еще пару лет. А с какой стати это должно произойти быстрее?

Хочется быстрой карьеры — открываешь стартап и сразу становишься гендиректором. Да хоть Великим Инквизитором Обозримой Вселенной.
А как наиграешься и деньги закончатся — приходи, хорошие разрабы всегда нужны.

​🧘🏾‍♂ Стрессоустойчивость

Любопытно, что в турбулетные времена первыми не выдерживают те, кто еще вчера заявлял о собственной стрессоустойчивости и учил ей окружающих на многочисленных тренингах и вебинарах.

Все эти суперэксперты просто не могут приспособиться к новым условиям и впадают в панику. А на первые роли выходят те, кто просто делает свою работу.

Чем, собственно, в турбулентные времена и надо заниматься.

​💰 Даннинг об Икее

Был такой британский общественный деятель и публицист — Томас Даннинг. Он настолько хорошо описал суть капитализма, что Маркс процитировал его в своем знаменитом труде:

“Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Но раз имеется в наличии достаточная прибыль, капитал становится смелым. Обеспечьте 10 процентов, и капитал согласен на всякое применение, при 20 процентах он становится оживленным, при 50 процентах положительно готов сломать себе голову, при 100 процентах он попирает все человеческие законы, при 300 процентах нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы. Контрабанда и торговля рабами убедительно доказывают вышесказанное”.

Кажется, что пепси-кола, бигмак и стул из икеи ушли из нашей жизни безвозвратно? Ну-ну. Не смешите.

👷🏾‍♂ Тренажер для менеджеров и не только 984-857

Вы — руководитель одного из подразделений ИТ-компании. У вас в подчинении около пятидесяти человек, а всего в компании их полторы тысячи.

Три недели назад у вас появился новый сотрудник, менеджер проектов Марк. Он успешно прошел все собеседования, адаптировался в коллективе и уже зарекомендовал себя как неплохой управленец. Вы дали ему сложный проект и ждете хороших результатов.

Вчера вечером Марк попросил уделить ему час — пообщаться. На встрече Марк сообщил, что он удивлен отсутствием в компании профсоюзной организации. Получается, что интересы сотрудников никто не представляет и не защищает? Как же тогда решаются споры с работодателем, как отстаиваются права людей?

Марк сказал, что планирует создать профсоюз в компании, уже поговорил с несколькими коллегами, и предлагает вам присоединиться к профсоюзному движению.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​✊ Комментарии к задачке 984-857

Вариант А плох — помогать Марку не стоит. Если в компании создали профсоюзную организацию, то любое решение, связанное с изменениями условий труда, да и любую HR-стратегию, придется с ним согласовывать. Работодатель обязан выделить профсоюзу помещение, оргтехнику, связь. А главное — профсоюз легко создать, но практически невозможно потом закрыть.
Компания, работающая на высоконкурентном рынке, и так каждый день борется с внешними угрозами, ищет способы продать, решает кучу проблем. Создать ей дополнительные внутренние проблемы и ограничения — плохая идея. Ваша цель зарабатывать или вводить в алгоритм зарабатывания дополнительные переменные?

Так же плох и вариант В. Если вы и ваш руководитель столь неадекватны и недальновидны, что хотите распылить над компанией профсоюзную заразу, то совершенно не важно, советуетесь вы с ним или нет.) Поговорить с руководством — неплохая идея, но точно не для того, чтобы строить в компании профсоюз. )

Вариант D противоречит идее здравого менеджмента. Закрыть глаза на ситуацию, надеясь, что работу ее последствия не затронут, наивно. Затронут, обязательно затронут. Хороший управленец анализирует риски и управляет ими, а не прячет голову в песок.

Так что наилучший вариант из предложенных — C. Немедленно увольняем Марка и выкорчевываем сорняки, пока все поле ими не заросло. Ну, если, конечно, вы не хотите в ближайшее время столкнуться с чем-нибудь вроде забастовки разрабов. )
Задача менеджера — защищать компанию, а не подставлять ее. Профсоюз, возможно, имеет смысл в промышленности, где и люди другие работают, и отношения с работодателем строятся иначе. Профсоюз в ИТ — странная, ненужная, а для компании еще и опасная, штука.
Если вас на работе нужно защищать с помощью профсоюза, поищите другую работу, чай, не девятнадцатый век на дворе.

Есть и другой аспект этой проблемы. Да, немало таких активных людей, как этот Марк. Им недостаточно просто трудиться, приносить пользу компании, зарабатывать деньги, расти профессионально и карьерно. Им обязательно нужна какая-то социальная движуха. Кто-то спасает кошечек и собачек. Кто-то воюет с местными властями за чистоту улиц и подъездов. Кто-то становится наблюдателем на выборах. Да мало ли чем можно себя занять — в современном мире для этого масса возможностей.
Все эти дела интересные, полезные и достойные. Но ровно до того момента, пока люди не начинают смешивать работу и общественную деятельность.
Компания, где трудится человек, не обязана страдать от его увлечений. Сделал работу — пошел жить активной социальной жизнью. Вне работы можешь делать что угодно, не используя время и ресурсы компании. А приносить свои заморочки на работу не надо.

У вас в коллективе завелся сотрудник, похожий на Марка? Гоните его в шею, и как можно скорее.

​🔮 Продуктовый самообман

С продуктовыми гипотезами надо работать правильно: сначала формулируем гипотезу, определяем критерии успеха, а потом ее проверяем. А не наоборот: сначала выполняем какое-то исследование, а потом пытаемся интерпретировать результаты в свою пользу.

Большинство компаний выбирает именно второй вариант работы, а потом удивляются: “Ну надо же, все эти гипотезы, вся эта аналитика — полная ерунда!” Или, еще хуже, подгоняют результат под запросы начальства.

Это все, что нужно знать о современном состоянии продуктовой аналитики. И этого знания достаточно, чтобы не заниматься дорогостоящим самообманом. Аналитика — мощный инструмент, только надо правильно его использовать. Правильно и честно.

​⏰ Переработки

Один из самых бессмысленных вопросов, который менеджер может задать на интервью потенциальному работодателю, звучит так: “А у вас в компании бывают переработки?”

Не знаю, зачем нанимают менеджеров другие компании, я лично нанимаю их, чтобы они управляли проектами. Управлять проектами — это управлять людьми и собой, чтобы достичь цели проекта и получить нужный продукт. Только сам менеджер решает, как и сколько ему работать. Никто не будет над ним стоять и говорить: “Ну поработай еще немножко сегодня! Ну еще часочек, что тебе, жалко? Ну чуть-чуть, а?”
Если мне нужно нависнуть над менеджером и контролировать, как он трудится, я плохо сделал свою работу: нанял не того человека. Он не может управлять своим временем и, скорее всего, не может управлять временем своей команды.

Нормальная ситуация устроена так: если менеджер видит необходимость поработать еще, он это делает. Не видит — не делает. Только менеджер решает, как правильно ему действовать, чтобы получить нужный результат в нужные сроки. И никто другой. Уж точно никто никого заставлять перерабатывать не должен.
Хороший менеджер сверхурочно трудится не слишком часто, у него и так все в порядке.

— А у вас бывают переработки?
— Не знаю, ты мне скажи, как у тебя с этим.

​🏮 О цели, процессе и результате

У Джона Кехо в книге "Практический курс счастья" есть такая история.

"Путешествуя по Тибету, я видел, как создаются рисунки из песка. Каждый день на местном рынке монахи, одетые в оранжевые накидки, выкладывали разноцветные песчинки, рисуя сложные формы. Все детали прорабатывались с необычайной тщательностью. Над каждой картиной трудилось не менее шести монахов. Приходя на рынок, я день за днем наблюдал, как картина приобретает законченный вид. Для ее создания обычно требовалось больше недели. Затем следовала торжественная церемония, а после нее происходило нечто неожиданное. Картину просто стряхивали на землю. Сотни часов, потраченных на создание уникального произведения, уничтожались одним движением руки.

Увиденное шло вразрез с нашим западным менталитетом. Для нас особую важность имеет то, что мы создаем, затрачивая свои усилия, но для буддистов процесс важнее конечного результата. Главной ценностью для них является ежесекундное внимание, которое требуется в ходе создания картины, а не картина как таковая. В этом заключается важный урок для тех, кто стремглав мчится по жизни в погоне за успехом".

История интересная, а вывод дурацкий: совершенно не надо противопоставлять процесс и результат. Правильнее объединить понятия "процесс" и "результат" в одно — "цель". И тогда все становится просто и ясно: цель может быть какой угодно, лишь бы она была. У одних цель — создать продукт. У других — насладиться работой над чем-то красивым, но хрупким и коммерчески бессмысленным.
И буддистские монахи достигают своей цели, потому что хорошо это понимают. Вы, надеюсь, тоже.

Вы ведь знаете, какая цель у вашего проекта?

​🚿 Исследователи и любители поговорить

Не устаю удивляться, насколько мы любим обсуждать проблему, вместо того, чтобы ее решать. Мы ищем виноватых в возникновении проблемы, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы все было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме еще полгода назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.
Мы не делаем только одного, самого главного, — не ищем пути решения проблемы.

Даже когда понятно, что проблема существует, и ее надо разруливать, мы этого не делаем. Вместо этого мы начинаем то, что называется “исследовать ситуацию”. В аналитической работе нет ничего плохого, но мы так погружаемся в нее, что забываем об изначальной цели: решить проблему. И получаем страдания клиентов, негатив от руководства и неудовлетворенность внутри.

Задача менеджера — пресекать долгие обсуждения, останавливать бесконечные исследования и фокусировать команду на поиске решения проблемы.

📈 Тренажер для менеджеров и не только 985-858

Вы — консультант, специализируетесь на трансформации ИТ-процессов. Сейчас вы делаете проект в крупном банке — строите там новую систему управления. Одна из задач трансформации, как ее описывает руководство банка, — “улучшить качество продуктов и контроль использования ресурсов”.

В банке есть ИТ-департамент, он состоит из отделов разработки, тестирования, системного администрирования и еще нескольких.

Еще в банке есть департамент развития. Там два отдела: в одном работают менеджеры проектов, в другом — аккаунт-менеджеры. По вашим планам, в банке должен появиться отдел бизнес-анализа. Сейчас бизнес-аналитики разбросаны по всему банку, кто-то в маркетинге, кто-то в продажах, кто-то в ИТ. Управлять ими неудобно, надо их собрать вместе.

Зачем нужны аналитики? От них приходят задачи в ИТ-департамент. А еще аналитики проводят пользовательское тестирование продуктов, которые создают в ИТ.

Вам осталось придумать, в каком департаменте должны работать бизнес-аналитики.