В какое же подразделение вы порекомендуете включить отдел бизнес-анализа?
Anonymous Poll
3%
A. В любое подразделение банка, разницы нет.
36%
B. Бизнес-аналитики должны быть в ИТ.
6%
C. Куда угодно, только не в ИТ.
2%
D. Куда угодно, только не в департамент развития.
48%
E. В департамент развития.
5%
F. Никуда. Зачем нужен еще отдел? И так все работает же.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
📊 Комментарии к задачке 985-858
Вариант F плох. В условиях матричной структуры, какой обычно является банк, разбросанные по всей компании сотрудники — ресурсная дыра. Идея обычно состоит в том, чтобы у каждогой направления работы был центр принятия административных и ресурсных решений. Собирать аналитиков в один отдел точно нужно, прозрачность системы от этого повысится.
Плох и вариант В — поместить аналитиков в ИТ. Дело в человеческой природе. Человек — существо, склонное к конфликтам, вражде, борьбе за власть и ресурсы. Если кому-то кажется, что люди склонны сами собой объединяться и достигать общих целей, это ошибка. Менеджеры проектов это хорошо знают. ) Поэтому как только где-то появляется большая структура, в ней сразу возникают отдельные группы, и каждая стремится получить максимальное влияние. Включите любой американский политический детектив. Местная полиция недолюбливает полицию штата. Те не слишком расположены к федералам. ФБР терпеть не может ЦРУ. И так далее. А это ведь ведомства одного государства, по идее, работающие ради одной цели. Но как только появляется возможность получить себе хороший кусок госбюджета или упрочить власть, в ход идут все средства.
Так же и в крупных компаниях. ИТ не в восторге от продавцов. Продавцы воюют с РМами. А те стараются победить ИТ.
Это все печально, но это данность.
Так что поместить отдел бизнес-анализа в ИТ на языке внутрикорпоративной борьбы звучит как “айтишники будут сами себе задачи ставить, сами проверять корректность результатов и будут абсолютно неподконтрольны никому”. Допустить этого нельзя: качество работы ИТ надо контролировать. А для этого аналитики должны быть вне ИТ. Нельзя и допускать, чтобы в руках одного руководителя сосредотачивалось слишком много власти — мы же не хотим создать из ИТ-департамента компанию внутри банка.
Потому плох и вариант А: для целей контроля и управления важно, чтобы бизнес-аналитики были не где попало. И особенно важно, их не было в ИТ.
Вариант D созвучен варианту А и не годится по тем же причинам.
Вариант С — поместить аналитиков куда угодно, но не в ИТ уже лучше, но недостаточно хорош. Представьте растерянность маркетинга, которому придется разбираться с процессами и задачами бизнес-анализа. Рано или поздно маркетинг, наверное, справится, но это точно не оптимальный вариант.
А вот добавить бизнес-аналитиков в департамент развития — самое то. Так что лучший вариант из предложенных — Е. Аналитики будут ближе к другому центру контроля — менеджерам проектов и смогут работать с ними более плотно. С другой стороны, у департамента развития не будет чрезмерной власти: львиная доля проектной работы выполняется в ИТ, и подразделениям придется договариваться, чтобы получать результат. Так мы сохраним контроль системы в целом и не нарушим шаткий баланс в распределении власти и полномочий. Ну и избежим ненужных конфликтов.
Баланс и нормальная совместная работа — это важно.
Вариант F плох. В условиях матричной структуры, какой обычно является банк, разбросанные по всей компании сотрудники — ресурсная дыра. Идея обычно состоит в том, чтобы у каждогой направления работы был центр принятия административных и ресурсных решений. Собирать аналитиков в один отдел точно нужно, прозрачность системы от этого повысится.
Плох и вариант В — поместить аналитиков в ИТ. Дело в человеческой природе. Человек — существо, склонное к конфликтам, вражде, борьбе за власть и ресурсы. Если кому-то кажется, что люди склонны сами собой объединяться и достигать общих целей, это ошибка. Менеджеры проектов это хорошо знают. ) Поэтому как только где-то появляется большая структура, в ней сразу возникают отдельные группы, и каждая стремится получить максимальное влияние. Включите любой американский политический детектив. Местная полиция недолюбливает полицию штата. Те не слишком расположены к федералам. ФБР терпеть не может ЦРУ. И так далее. А это ведь ведомства одного государства, по идее, работающие ради одной цели. Но как только появляется возможность получить себе хороший кусок госбюджета или упрочить власть, в ход идут все средства.
Так же и в крупных компаниях. ИТ не в восторге от продавцов. Продавцы воюют с РМами. А те стараются победить ИТ.
Это все печально, но это данность.
Так что поместить отдел бизнес-анализа в ИТ на языке внутрикорпоративной борьбы звучит как “айтишники будут сами себе задачи ставить, сами проверять корректность результатов и будут абсолютно неподконтрольны никому”. Допустить этого нельзя: качество работы ИТ надо контролировать. А для этого аналитики должны быть вне ИТ. Нельзя и допускать, чтобы в руках одного руководителя сосредотачивалось слишком много власти — мы же не хотим создать из ИТ-департамента компанию внутри банка.
Потому плох и вариант А: для целей контроля и управления важно, чтобы бизнес-аналитики были не где попало. И особенно важно, их не было в ИТ.
Вариант D созвучен варианту А и не годится по тем же причинам.
Вариант С — поместить аналитиков куда угодно, но не в ИТ уже лучше, но недостаточно хорош. Представьте растерянность маркетинга, которому придется разбираться с процессами и задачами бизнес-анализа. Рано или поздно маркетинг, наверное, справится, но это точно не оптимальный вариант.
А вот добавить бизнес-аналитиков в департамент развития — самое то. Так что лучший вариант из предложенных — Е. Аналитики будут ближе к другому центру контроля — менеджерам проектов и смогут работать с ними более плотно. С другой стороны, у департамента развития не будет чрезмерной власти: львиная доля проектной работы выполняется в ИТ, и подразделениям придется договариваться, чтобы получать результат. Так мы сохраним контроль системы в целом и не нарушим шаткий баланс в распределении власти и полномочий. Ну и избежим ненужных конфликтов.
Баланс и нормальная совместная работа — это важно.
👥 О групповом мышлении Джениса
Иногда менеджер проекта должен принять важное решение, но по каким-то причинам не может, не решается. В такие моменты ему хочется собрать команду и принять это решение всем вместе, сделать этот процесс коллективным. И это плохая идея.
В психологии есть такой термин: "групповое мышление Джениса". До 70-х годов прошлого века эксперты в области управления полагали, что группы склонны принимать более консервативные решения, чем их члены по отдельности. Считалось, что группа принимает решение, основанное на усредненнном мнении ее членов. И любые "экстремистские" взгляды сглаживаются.
Однако исследования Ирвинга Джениса доказали обратное — группы склонны принимать куда более смелые решения, чем отдельные люди.
Оказалось, что, когда мы обсуждаем что-то в группе, сглаживания мнений не происходит. Возникает опасная иллюзия консенсуса, и качество принятого решения может быть очень низким. А его последствия — катастрофическими для проекта.
Когда это проявляется особенно сильно?
→ Когда в проекте есть яркий лидер. Не просто грамотный управленец, но харизматичный "вождь". Команда объединяется вокруг него, порождается групповое мышление.
→ Когда быть членом команды очень почетно. Вспомните рассказы о невероятно сплоченных командах, которые подчеркивали свою обособленность в компании. У Демарко есть история о тестировщиках, носивших одинаковые черные майки и считавших себя элитой. Производительность такой команды очень высока, но плата за это — групповое мышление.
→ Когда команда однородна. Одинаковая мотивированность, схожие ценности — если в такой среде нужно принять сложное решение, то из-за стресса появляется уверенность, что есть только один вариант, без альтернатив. Вот вам негативные последствия сплоченного коллектива — он не может мыслить критически.
Как бороться с негативным воздействием группового мышления? Создавать разнородную по составу проектную команду, не замыкающуюся на себе и на своей уникальности.
Групповое мышление — это не плохо. Разобщенная команда тоже работать нормально не сможет, ее будут раздирать противоречия и конфликты. Поэтому для менеджера важно соблюдать баланс: уровень инакомыслия не должен быть слишком высоким, равно как и сплоченность коллектива.
Ну и каждый раз надо думать, стоит ли вообще давать возможность команде участвовать в принятии решений, или просто сообщить ей свое.
Иногда менеджер проекта должен принять важное решение, но по каким-то причинам не может, не решается. В такие моменты ему хочется собрать команду и принять это решение всем вместе, сделать этот процесс коллективным. И это плохая идея.
В психологии есть такой термин: "групповое мышление Джениса". До 70-х годов прошлого века эксперты в области управления полагали, что группы склонны принимать более консервативные решения, чем их члены по отдельности. Считалось, что группа принимает решение, основанное на усредненнном мнении ее членов. И любые "экстремистские" взгляды сглаживаются.
Однако исследования Ирвинга Джениса доказали обратное — группы склонны принимать куда более смелые решения, чем отдельные люди.
Оказалось, что, когда мы обсуждаем что-то в группе, сглаживания мнений не происходит. Возникает опасная иллюзия консенсуса, и качество принятого решения может быть очень низким. А его последствия — катастрофическими для проекта.
Когда это проявляется особенно сильно?
→ Когда в проекте есть яркий лидер. Не просто грамотный управленец, но харизматичный "вождь". Команда объединяется вокруг него, порождается групповое мышление.
→ Когда быть членом команды очень почетно. Вспомните рассказы о невероятно сплоченных командах, которые подчеркивали свою обособленность в компании. У Демарко есть история о тестировщиках, носивших одинаковые черные майки и считавших себя элитой. Производительность такой команды очень высока, но плата за это — групповое мышление.
→ Когда команда однородна. Одинаковая мотивированность, схожие ценности — если в такой среде нужно принять сложное решение, то из-за стресса появляется уверенность, что есть только один вариант, без альтернатив. Вот вам негативные последствия сплоченного коллектива — он не может мыслить критически.
Как бороться с негативным воздействием группового мышления? Создавать разнородную по составу проектную команду, не замыкающуюся на себе и на своей уникальности.
Групповое мышление — это не плохо. Разобщенная команда тоже работать нормально не сможет, ее будут раздирать противоречия и конфликты. Поэтому для менеджера важно соблюдать баланс: уровень инакомыслия не должен быть слишком высоким, равно как и сплоченность коллектива.
Ну и каждый раз надо думать, стоит ли вообще давать возможность команде участвовать в принятии решений, или просто сообщить ей свое.
👩🏾💻 Умные и ленивые
Фельдмаршал Манштейн классифицировал офицеров по двум категориям: трудолюбивый/ленивый и умный/глупый. Если нарисовать эту классификацию в виде матрицы, то получится четыре квадранта:
→ Трудолюбивый и умный
→ Ленивый и умный
→ Трудолюбивый и глупый
→ Ленивый и глупый
Это разделение работает и в проектах. Когда менеджер создает команду, он, разумеется, хочет набрать туда трудолюбивых и умных сотрудников. А таких людей очень мало.
Ну а что до ленивых и глупых, то кому они нужны? Так что остается выбирать между категориями “ленивый и умный” и “трудолюбивый и глупый”. Кого выбрать? На заре карьеры мне казалось, что правильнее брать вторых. Трудолюбие, работоспособность — это же прекрасные качества. А что до ума — я и сам умный, все сам придумаю и другим расскажу. Лишь бы у них батарейки были и мотивация не подкачала. Приходишь с утра в офис — они уже работают. Уходишь — они все еще на месте. Горят на работе!
Горят-то горят, но и все вокруг поджигают. Мало того, что такие люди постоянно косячат и не умеют учиться. Они еще и загружают всех пустыми бессмысленными задачами. Вроде работа идет, а на самом деле — стоит. Ну а если вам попались не просто работящие глупцы, а еще и инициативные, пиши пропало.
Так что лучше уж пусть будут умные и ленивые. Лучше отбить ноги, пиная их, чем сломать голову, разруливая косяки дураков.
Фельдмаршал Манштейн классифицировал офицеров по двум категориям: трудолюбивый/ленивый и умный/глупый. Если нарисовать эту классификацию в виде матрицы, то получится четыре квадранта:
→ Трудолюбивый и умный
→ Ленивый и умный
→ Трудолюбивый и глупый
→ Ленивый и глупый
Это разделение работает и в проектах. Когда менеджер создает команду, он, разумеется, хочет набрать туда трудолюбивых и умных сотрудников. А таких людей очень мало.
Ну а что до ленивых и глупых, то кому они нужны? Так что остается выбирать между категориями “ленивый и умный” и “трудолюбивый и глупый”. Кого выбрать? На заре карьеры мне казалось, что правильнее брать вторых. Трудолюбие, работоспособность — это же прекрасные качества. А что до ума — я и сам умный, все сам придумаю и другим расскажу. Лишь бы у них батарейки были и мотивация не подкачала. Приходишь с утра в офис — они уже работают. Уходишь — они все еще на месте. Горят на работе!
Горят-то горят, но и все вокруг поджигают. Мало того, что такие люди постоянно косячат и не умеют учиться. Они еще и загружают всех пустыми бессмысленными задачами. Вроде работа идет, а на самом деле — стоит. Ну а если вам попались не просто работящие глупцы, а еще и инициативные, пиши пропало.
Так что лучше уж пусть будут умные и ленивые. Лучше отбить ноги, пиная их, чем сломать голову, разруливая косяки дураков.
🪂 Ничего не меняйте
Если вы менеджер, и давно запланировали для своих сотрудников какие-то изменения, то самое время... сдержаться. Отложите все, что не влияет на способность зарабатывать или на возможность экономить. Поставьте на паузу все ваши чудесные инициативы, даже если вам очень хочется поскорее претворить их в жизнь. Никаких перемен в повседневности. Их так сейчас много, на любой вкус. Оставайтесь для своей команды оплотом разумности, стабильности и предсказуемости. Потом все перемены воплотите, а пока не надо.
Даже стулья в офисе не переставляйте. Если, конечно, у вас после пандемии остался офис, а в нем остались стулья. )
Если вы менеджер, и давно запланировали для своих сотрудников какие-то изменения, то самое время... сдержаться. Отложите все, что не влияет на способность зарабатывать или на возможность экономить. Поставьте на паузу все ваши чудесные инициативы, даже если вам очень хочется поскорее претворить их в жизнь. Никаких перемен в повседневности. Их так сейчас много, на любой вкус. Оставайтесь для своей команды оплотом разумности, стабильности и предсказуемости. Потом все перемены воплотите, а пока не надо.
Даже стулья в офисе не переставляйте. Если, конечно, у вас после пандемии остался офис, а в нем остались стулья. )
👨🏾🎓 О смысле обучения
Уже не первый год я читаю курс про создание цифровых продуктов магистрам в РАНХиГС. Чему очень рад. ) Главное, что я понял за это время: в обучении передача знаний — это примерно 5% всей работы. Передать знания легко. В принципе, для этого даже не нужен преподаватель, достаточно ноутбука, нормального учебного материала и пары часов в день на это занятие.
Основная же работа преподавателя состоит в том, чтобы увидеть, выявить, исправить и предотвратить неверное понимание, которое у обучаемого обязательно возникнет. Ну и помочь преобразовать знания в навыки, в инструменты, которыми можно пользоваться. У меня курс по менеджменту, поэтому это особенно важно.
Так что уметь учить — это не про уникальный контент и не про передачу знаний.
А что в рабочей среде? Мы постоянно учим людей. Менеджеры учат команду, линейные руководители — своих сотрудников. Топы учат всех подряд. ) Кто из них всерьез задумывается о том, умеет ли он вообще учить? Эксперту с двадцатилетним стажем кажется, что он готов научить кого угодно, ведь знаний он накопил за эти годы очень много, и ничего другого больше не надо. Но это ошибка, контент не решает.
Так что когда увидите эксперта, который много знает и за ваши деньги вас будет учить, подумайте, умеет ли он это делать. Никто же этому толком не учит, да еще и эксперты учиться преподавать желанием не горят.
Уже не первый год я читаю курс про создание цифровых продуктов магистрам в РАНХиГС. Чему очень рад. ) Главное, что я понял за это время: в обучении передача знаний — это примерно 5% всей работы. Передать знания легко. В принципе, для этого даже не нужен преподаватель, достаточно ноутбука, нормального учебного материала и пары часов в день на это занятие.
Основная же работа преподавателя состоит в том, чтобы увидеть, выявить, исправить и предотвратить неверное понимание, которое у обучаемого обязательно возникнет. Ну и помочь преобразовать знания в навыки, в инструменты, которыми можно пользоваться. У меня курс по менеджменту, поэтому это особенно важно.
Так что уметь учить — это не про уникальный контент и не про передачу знаний.
А что в рабочей среде? Мы постоянно учим людей. Менеджеры учат команду, линейные руководители — своих сотрудников. Топы учат всех подряд. ) Кто из них всерьез задумывается о том, умеет ли он вообще учить? Эксперту с двадцатилетним стажем кажется, что он готов научить кого угодно, ведь знаний он накопил за эти годы очень много, и ничего другого больше не надо. Но это ошибка, контент не решает.
Так что когда увидите эксперта, который много знает и за ваши деньги вас будет учить, подумайте, умеет ли он это делать. Никто же этому толком не учит, да еще и эксперты учиться преподавать желанием не горят.
🛶 Менеджмент в литературе: сложность и надежность
Много лет назад мы с моим научным руководителем обсуждали, кого из сотрудников лаборатории механики можно привлечь к проекту, который надо было сделать для известной западной компании. Я предложил кандидатуру человека, с которым мы много общались: он был начитан, остроумен, с ним было интересно пофилософствовать и поболтать.
Мой научный руководитель услышал фамилию этого человека, подумал несколько секунд, покачал головой и процитировал Игоря Губермана:
Был юн и глуп. Ценил я сложность
своих знакомых и подруг.
А после стал искать надежность,
и резко сузился мой круг.
Человека мы того не взяли. Как показало время, поступили правильно.
А еще я на собственном опыте убедился, что это прекрасно работает и в менеджменте, когда речь идет о взаимодействии с людьми. Мне, чтобы это осознать, понадобился не один год, а вы можете начать использовать этот принцип прямо сейчас. Сложность создавать и поддерживать легко. Сложным тоже быть легко. Быть надежным гораздо труднее.
Но надежность всегда лучше сложности.
Много лет назад мы с моим научным руководителем обсуждали, кого из сотрудников лаборатории механики можно привлечь к проекту, который надо было сделать для известной западной компании. Я предложил кандидатуру человека, с которым мы много общались: он был начитан, остроумен, с ним было интересно пофилософствовать и поболтать.
Мой научный руководитель услышал фамилию этого человека, подумал несколько секунд, покачал головой и процитировал Игоря Губермана:
Был юн и глуп. Ценил я сложность
своих знакомых и подруг.
А после стал искать надежность,
и резко сузился мой круг.
Человека мы того не взяли. Как показало время, поступили правильно.
А еще я на собственном опыте убедился, что это прекрасно работает и в менеджменте, когда речь идет о взаимодействии с людьми. Мне, чтобы это осознать, понадобился не один год, а вы можете начать использовать этот принцип прямо сейчас. Сложность создавать и поддерживать легко. Сложным тоже быть легко. Быть надежным гораздо труднее.
Но надежность всегда лучше сложности.
🏢 Тренажер для менеджеров и не только 986-859
Вы — менеджер проектов, позавчера пришли на новую работу в огромную корпорацию.
Ваша задача — возглавить создание нового продукта и успешно довести его до конца. Такой получается стартап в корпоративной среде.
Проект еще не начался, но вот-вот должен.
Вы — менеджер проектов, позавчера пришли на новую работу в огромную корпорацию.
Ваша задача — возглавить создание нового продукта и успешно довести его до конца. Такой получается стартап в корпоративной среде.
Проект еще не начался, но вот-вот должен.
Чего как менеджер вы должны больше всего хотеть и ждать сейчас, на старте этого важного проекта?
Anonymous Poll
21%
A. Чтобы большой начальник разрешил делать проект и поддерживал его
5%
B. Чтобы нашелся энергичный тимлид, на которого вы сможете опереться
22%
C. Чтобы собралась воодушевленная команда хороших профессионалов
26%
D. Чтобы у компании деньги были на этот проект, и финансирование не остановилось
15%
E. Чтобы юнит-экономика продукта сходилась
11%
F. Чтобы были благоприятные условия для выхода продукта на рынок
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔏 Комментарии к задачке 986-859
Вариант B не годится. Хороший тимлид, конечно, не помешает. Но роль тимлида сильно преувеличена, в основном, теми менеджерами, которые не стремятся погрузиться в детали проекта и делать свою менеджерскую работу. И не стоит надеяться, что тимлид решит все вопросы взаимодействия с командой. Вообще, роль тимлида плохо формализована, и никто толком не может описать границы этой роли. То ли это человек больше про архитектуру, то ли про ежедневную постановку задач разработчикам, то ли про помощь РМу. Главное — от его наличия на начальных фазах проекта точно ничего не зависит.
Плох и вариант С. Действительно, хорошая команда — процентов 70 успеха проекта. Иногда и больше. Но собрать такую в корпоративной среде — задача архисложная. Поначалу все равно вам выделят того, кого не жалко, кто хочет, кто свободен в этот период времени. Мотивированных профи экстра класса там может и не быть. А вам придется поработать, чтобы сделать из этой группы людей команду. А проекта, на самом деле пока вообще еще нет.
Сходимость юнит-экономики в варианте E — важная штука. Но часто посчитать ее сложно, да и запускаются продукты внутри корпораций по несколько иным правилам, предполагая долгий инвестиционный цикл и выход в ноль только через несколько лет. Тут уже речь не про то, чтобы сделать безубыточный продукт, а про то, чтобы он не был драматически убыточным, и чтобы этой убыточностью можно было управлять. В любом случае, вам сейчас об этом можно не думать.
То же и с благоприятными условиями выхода продукта на рынок в варианте F: это важно, но не об этом вы должны беспокоиться. До выхода на рынок далеко, проект еще даже не стартовал.
Вариант D про достаточность бюджетирования — уже ближе к теме, без денег проект не запустить. Но редко когда проекты в больших компаниях стартуют без нормального финансирования. Бюджеты обычно верстают в начале года, и если на проект там деньги выделили, то у вас хватит времени, чтобы доказать своей качественной работой, что проект должен жить.
Ну а наилучший из предложенных вариантов — А. Да, все так: пока большой начальник не разрешит делать продукт, никакого проекта не будет. Нет ничего важнее в корпорациях, чем административная поддержка. Нет поддержки со стороны руководства — нет проекта. Можно собрать прекрасную команду, иметь бюджет и хорошие перспективы на рынке, но получить отказ в запуске. Или делать проект год, поссориться с бигбоссом... И все пропало.
В реальности это случается сплошь и рядом. Воля одного человека может перечеркнуть какие угодно планы. Это не хорошо и не плохо — это особенность запуска проектов внутри корпораций, о которой нужно знать и к которой относиться нужно философски.
Однажды я и сам оказался в такой ситуации: вышел на новую работу, за несколько дней со всеми познакомился и собрал команду. Мы были воодушевлены грядущим продуктовым приключением и даже придумали себе название — Orange Team. ) Увы, эта апельсиновая затея просуществовала неделю: большой начальник передумал. Никого не уволили, но команду расформировали, нас раскидали по другим проектам.
Когда собираетесь делать проект в большой компании, убедитесь, что большой начальник, принимающий решения, этот проект поддерживает. Иначе вас ждет не сочная мякоть, а только засохшая апельсиновая кожура. )
Вариант B не годится. Хороший тимлид, конечно, не помешает. Но роль тимлида сильно преувеличена, в основном, теми менеджерами, которые не стремятся погрузиться в детали проекта и делать свою менеджерскую работу. И не стоит надеяться, что тимлид решит все вопросы взаимодействия с командой. Вообще, роль тимлида плохо формализована, и никто толком не может описать границы этой роли. То ли это человек больше про архитектуру, то ли про ежедневную постановку задач разработчикам, то ли про помощь РМу. Главное — от его наличия на начальных фазах проекта точно ничего не зависит.
Плох и вариант С. Действительно, хорошая команда — процентов 70 успеха проекта. Иногда и больше. Но собрать такую в корпоративной среде — задача архисложная. Поначалу все равно вам выделят того, кого не жалко, кто хочет, кто свободен в этот период времени. Мотивированных профи экстра класса там может и не быть. А вам придется поработать, чтобы сделать из этой группы людей команду. А проекта, на самом деле пока вообще еще нет.
Сходимость юнит-экономики в варианте E — важная штука. Но часто посчитать ее сложно, да и запускаются продукты внутри корпораций по несколько иным правилам, предполагая долгий инвестиционный цикл и выход в ноль только через несколько лет. Тут уже речь не про то, чтобы сделать безубыточный продукт, а про то, чтобы он не был драматически убыточным, и чтобы этой убыточностью можно было управлять. В любом случае, вам сейчас об этом можно не думать.
То же и с благоприятными условиями выхода продукта на рынок в варианте F: это важно, но не об этом вы должны беспокоиться. До выхода на рынок далеко, проект еще даже не стартовал.
Вариант D про достаточность бюджетирования — уже ближе к теме, без денег проект не запустить. Но редко когда проекты в больших компаниях стартуют без нормального финансирования. Бюджеты обычно верстают в начале года, и если на проект там деньги выделили, то у вас хватит времени, чтобы доказать своей качественной работой, что проект должен жить.
Ну а наилучший из предложенных вариантов — А. Да, все так: пока большой начальник не разрешит делать продукт, никакого проекта не будет. Нет ничего важнее в корпорациях, чем административная поддержка. Нет поддержки со стороны руководства — нет проекта. Можно собрать прекрасную команду, иметь бюджет и хорошие перспективы на рынке, но получить отказ в запуске. Или делать проект год, поссориться с бигбоссом... И все пропало.
В реальности это случается сплошь и рядом. Воля одного человека может перечеркнуть какие угодно планы. Это не хорошо и не плохо — это особенность запуска проектов внутри корпораций, о которой нужно знать и к которой относиться нужно философски.
Однажды я и сам оказался в такой ситуации: вышел на новую работу, за несколько дней со всеми познакомился и собрал команду. Мы были воодушевлены грядущим продуктовым приключением и даже придумали себе название — Orange Team. ) Увы, эта апельсиновая затея просуществовала неделю: большой начальник передумал. Никого не уволили, но команду расформировали, нас раскидали по другим проектам.
Когда собираетесь делать проект в большой компании, убедитесь, что большой начальник, принимающий решения, этот проект поддерживает. Иначе вас ждет не сочная мякоть, а только засохшая апельсиновая кожура. )
↗️ Спрашивали — отвечаем 39
“Сергей, спасибо вам за ваш блог! Скажите, что Вы думаете о стиле управления, когда менеджер управляет, не управляя, а только чуть подталкивая людей? У меня на прошлой работе было так, а сейчас я перешла на новую, тут всем просто ставят задачи, и мы их делаем. Как правильно?”
Есть два стиля менеджмента. Один — директивный. Это когда менеджер встает во весь рост перед командой и говорит: “Так, сейчас просто не рассуждайте, а выполняйте приказ. Нравится или нет, считаете вы это правильным или не совсем, согласны вы со мной или не до конца — просто делайте без вопросов. Главное, что я уверен, что прав. Вот ваши задачи. Начали!”
Второй стиль — недирективный. Он подразумевает не приказы, а встречные вопросы. Которые нужны только для того, чтобы команда сама искала ответы на вопросы и задавала свои. Тут роль менеджера в том, чтобы помогать людям отвечать и снова спрашивать, искать и находить: “Ок, у тебя задача. Как будешь решать? Какие есть варианты? А точно решать надо, может, и не нужно этого делать? А если все-таки решать, что тебе для этого потребуется, какие ресурсы, инструменты, полномочия?”
Недирективный стиль прекрасен. Он позволяет команде расти, он провоцирует людей развиваться. Но есть нюанс: недирективное управление работает только тогда, когда команда внутренне спокойна. Не так важно, что происходит вокруг: нормальная размеренная жизнь или очередные сложные времена. Главное, что внутри команды все спокойно, люди собраны и сосредоточены на своих задачах.
А вот если внутри команды начинается нестабильность, недирективное управление не работает. Требуется директивное — с приказами и жестким контролем. Это состояние мобилизации, в нем не до развития — надо просто удержать ситуацию, не дать команде и компании рассыпаться, как бы тяжело ни было.
Сейчас все говорят, что нужно сторониться директивного стиля управления. Дескать, стремитесь управлять, не управляя, давать людям самим искать решение.
Это вранье: недирективный стиль не решит проблем, если команда паникует. Это не панацея.
Хороший менеджер умеет в один из этих стилей. Гениальный менеджер умеет переключаться между ними. Ну а если менеджер сам запаниковал, то ему уже никакой стиль не поможет.
“Сергей, спасибо вам за ваш блог! Скажите, что Вы думаете о стиле управления, когда менеджер управляет, не управляя, а только чуть подталкивая людей? У меня на прошлой работе было так, а сейчас я перешла на новую, тут всем просто ставят задачи, и мы их делаем. Как правильно?”
Есть два стиля менеджмента. Один — директивный. Это когда менеджер встает во весь рост перед командой и говорит: “Так, сейчас просто не рассуждайте, а выполняйте приказ. Нравится или нет, считаете вы это правильным или не совсем, согласны вы со мной или не до конца — просто делайте без вопросов. Главное, что я уверен, что прав. Вот ваши задачи. Начали!”
Второй стиль — недирективный. Он подразумевает не приказы, а встречные вопросы. Которые нужны только для того, чтобы команда сама искала ответы на вопросы и задавала свои. Тут роль менеджера в том, чтобы помогать людям отвечать и снова спрашивать, искать и находить: “Ок, у тебя задача. Как будешь решать? Какие есть варианты? А точно решать надо, может, и не нужно этого делать? А если все-таки решать, что тебе для этого потребуется, какие ресурсы, инструменты, полномочия?”
Недирективный стиль прекрасен. Он позволяет команде расти, он провоцирует людей развиваться. Но есть нюанс: недирективное управление работает только тогда, когда команда внутренне спокойна. Не так важно, что происходит вокруг: нормальная размеренная жизнь или очередные сложные времена. Главное, что внутри команды все спокойно, люди собраны и сосредоточены на своих задачах.
А вот если внутри команды начинается нестабильность, недирективное управление не работает. Требуется директивное — с приказами и жестким контролем. Это состояние мобилизации, в нем не до развития — надо просто удержать ситуацию, не дать команде и компании рассыпаться, как бы тяжело ни было.
Сейчас все говорят, что нужно сторониться директивного стиля управления. Дескать, стремитесь управлять, не управляя, давать людям самим искать решение.
Это вранье: недирективный стиль не решит проблем, если команда паникует. Это не панацея.
Хороший менеджер умеет в один из этих стилей. Гениальный менеджер умеет переключаться между ними. Ну а если менеджер сам запаниковал, то ему уже никакой стиль не поможет.
💬 Отказать
Трудно говорить “нет” кому-либо, будь то член твоей проектной команды, коллега, заказчик, начальник, кто-то из близких.
Почему мы не умеем отказывать даже тогда, когда можем это сделать? Потому что боимся. Боимся обидеть человека. Боимся разрушить дружбу. Боимся его негативной реакции. Боимся последствий для карьеры. Боимся прослыть неприятным человеком, боимся осуждения со стороны, боимся «общественного мнения». Боимся конфликта.
Психологи, как обычно, ищут корни этого страха в детстве: ребенок учится угождать родителям, чтобы заслужить их любовь, а безусловной родительской любви ему не дают. С родителей желание угождать распространяется на других людей, а тут еще накладываются все эти “эгоистов никто не любит”, “я” — последняя буква алфавита” и книжки из серии “Как мне понравиться всем на свете”.
Ну и добавьте к этому желание быть незаменимым. Кто из нас не брался за чужую задачу в обмен на репутацию безотказного суперспециалиста? )
Вот и получается человек, который всем говорит “да”. Разумеется, найдутся люди, которые эту слабость используют. Они экономят свои ресурсы за счет безотказных коллег. Они достигают своих целей, пока вы не достигаете своих.
Мы должны принять право сказать «нет» и возможность устанавливать свои приоритеты, заявлять о своих потребностях, быть самим собой. Независимо от того, что ожидают от нас другие. Мы вправе говорить «нет», не чувствуя себя виноватым или эгоистичным.
Как же говорить “нет”?
Отказывать надо спокойным, твердым, но доброжелательным тоном. Мы не отказываем человеку навсегда и во всем. Мы просто не будем делать то, что он просит сейчас.
Отказывая, нельзя оправдываться. Те, кто это делает, выглядят слабыми и позволяют другой стороне искать и находить аргументы, убеждающие переменить решение. Мы не хотим спора — мы просто отказываем.
На возражения следует повторить отказ в форме: “Да, я понимаю ваши аргументы, но делать так не буду”. При этом объяснение вашей позиции должно быть очень лаконичным или, еще лучше, отсутствовать вовсе. Никаких длинных разговоров — просто отказ в доброжелательной форме.
Техника “мягкого отказа” допускает использование конструкций типа “я вижу твое состояние, сочувствую, но…” или “мне хотелось бы помочь, но…”. И предложить способ решения проблемы без вашего участия.
Но без этого можно обойтись.
А вот без умения говорить “нет” менеджеру не обойтись никак.
Трудно говорить “нет” кому-либо, будь то член твоей проектной команды, коллега, заказчик, начальник, кто-то из близких.
Почему мы не умеем отказывать даже тогда, когда можем это сделать? Потому что боимся. Боимся обидеть человека. Боимся разрушить дружбу. Боимся его негативной реакции. Боимся последствий для карьеры. Боимся прослыть неприятным человеком, боимся осуждения со стороны, боимся «общественного мнения». Боимся конфликта.
Психологи, как обычно, ищут корни этого страха в детстве: ребенок учится угождать родителям, чтобы заслужить их любовь, а безусловной родительской любви ему не дают. С родителей желание угождать распространяется на других людей, а тут еще накладываются все эти “эгоистов никто не любит”, “я” — последняя буква алфавита” и книжки из серии “Как мне понравиться всем на свете”.
Ну и добавьте к этому желание быть незаменимым. Кто из нас не брался за чужую задачу в обмен на репутацию безотказного суперспециалиста? )
Вот и получается человек, который всем говорит “да”. Разумеется, найдутся люди, которые эту слабость используют. Они экономят свои ресурсы за счет безотказных коллег. Они достигают своих целей, пока вы не достигаете своих.
Мы должны принять право сказать «нет» и возможность устанавливать свои приоритеты, заявлять о своих потребностях, быть самим собой. Независимо от того, что ожидают от нас другие. Мы вправе говорить «нет», не чувствуя себя виноватым или эгоистичным.
Как же говорить “нет”?
Отказывать надо спокойным, твердым, но доброжелательным тоном. Мы не отказываем человеку навсегда и во всем. Мы просто не будем делать то, что он просит сейчас.
Отказывая, нельзя оправдываться. Те, кто это делает, выглядят слабыми и позволяют другой стороне искать и находить аргументы, убеждающие переменить решение. Мы не хотим спора — мы просто отказываем.
На возражения следует повторить отказ в форме: “Да, я понимаю ваши аргументы, но делать так не буду”. При этом объяснение вашей позиции должно быть очень лаконичным или, еще лучше, отсутствовать вовсе. Никаких длинных разговоров — просто отказ в доброжелательной форме.
Техника “мягкого отказа” допускает использование конструкций типа “я вижу твое состояние, сочувствую, но…” или “мне хотелось бы помочь, но…”. И предложить способ решения проблемы без вашего участия.
Но без этого можно обойтись.
А вот без умения говорить “нет” менеджеру не обойтись никак.
🏖 Тренажер для менеджеров и не только 987-860
Вы — руководитель департамента в компании средних размеров. У вас в подчинении сплошь управленцы: менеджеры проектов, менеджеры продуктов. Большое хозяйство, большая ответственность!
Весна все активнее заявляет о себе, потянулись с юга перелетные птицы. А к вам потянулись сотрудники: скоро майские праздники, все захотели в отпуск в это время.
Удобно же: оформил человек отпуск на пять дней до или после праздников, добавил пару дней между ними — и вот уже отпуск стал длиной две недели или больше. А отпускные дни почти и не потратились.
Вы — руководитель департамента в компании средних размеров. У вас в подчинении сплошь управленцы: менеджеры проектов, менеджеры продуктов. Большое хозяйство, большая ответственность!
Весна все активнее заявляет о себе, потянулись с юга перелетные птицы. А к вам потянулись сотрудники: скоро майские праздники, все захотели в отпуск в это время.
Удобно же: оформил человек отпуск на пять дней до или после праздников, добавил пару дней между ними — и вот уже отпуск стал длиной две недели или больше. А отпускные дни почти и не потратились.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏝 Комментарии к задачке 987-860
Вариант А не просто плох — он ужасен. И не тем, что вы человека в отдохнуть не отпустите. В конце концов, у вас такое право как у руководителя есть. А теми причинами, по которым вы это сделаете. Среди начальства встречаются такие дуболомы, которые в каждом действии сотрудника видят преступление против компании, а лояльность понимают как-то совсем однобоко. Сотрудники действительно бывают разные, но их желание отдохнуть на лояльность не влияет. “Опять отдыхают! В стране и так много выходных!”, — говорят дуболомы. Ну, немало, но и что из того? Главное, чтобы задачи выполнялись. Вот на этом показателе и надо сосредоточиться, а не на длине выходных и отпусков.
Вариант С, когда вы отпускаете только несколько человек, имеет смысл, если вы руководите подразделением исполнителей. Да, странно отпустить всех на отдых и остановить работу. Но у вас-то трудятся менеджеры, обычно у каждого свой проект или продукт, и работа их на других влияет не так сильно. Даже если между проектами есть зависимости, все риски обычно удается снизить на уровне задач. На горизонте в пару рабочих недель проблем быть не должно — да и все сразу точно в отпуск не уйдут, кто-то предпочитает отдых на горнолыжном курорте, а кто-то ждет лета и моря. Нет смысла устраивать отпускную сепарацию по принципу “ты раньше пришел”.
Вариант D c отложенными репрессиями и оргвыводами хорош для злобных и мстительных менеджеров. Вы же не из таких. ) Награждать надо за результаты, а не за демонстративное рвение, каким бы ярким оно ни было.
Вариант Е с воспитательной беседой для неуверенных в себе руководителей-зануд. Если вам не нравится, что сотрудники умудрились отдохнуть чуть больше двух недель, может, вы просто завидуете? Так не завидуйте, сами возьмите выходные и отдыхайте спокойно. А воспитательные беседы в таких вопросах вообще не работают — люди все равно будут так делать, пока нет тотального запрета. Законы-то и правила никто не нарушает.
Так что выбирайте вариант В и с легким сердцем отпускайте сотрудников в отпуск. Все равно в этот период интенсивность работ снижается, как бы начальство это ни раздражало.
Вообще, отпускная тема — прекрасный индикатор степени закрученности гаек в компании и показатель активности тараканов в голове начальства. Казалось бы, сфокусируйся ты на контроле результатов работы и плющи людей за них. Но нет, надо обязательно докопаться и до их отпускной стратегии, показать себя жестким и непримиримым борцом с вымышленной ленью.
Не надо так делать, вернитесь к нужным управленческим задачам. Их и так полно.
Вариант А не просто плох — он ужасен. И не тем, что вы человека в отдохнуть не отпустите. В конце концов, у вас такое право как у руководителя есть. А теми причинами, по которым вы это сделаете. Среди начальства встречаются такие дуболомы, которые в каждом действии сотрудника видят преступление против компании, а лояльность понимают как-то совсем однобоко. Сотрудники действительно бывают разные, но их желание отдохнуть на лояльность не влияет. “Опять отдыхают! В стране и так много выходных!”, — говорят дуболомы. Ну, немало, но и что из того? Главное, чтобы задачи выполнялись. Вот на этом показателе и надо сосредоточиться, а не на длине выходных и отпусков.
Вариант С, когда вы отпускаете только несколько человек, имеет смысл, если вы руководите подразделением исполнителей. Да, странно отпустить всех на отдых и остановить работу. Но у вас-то трудятся менеджеры, обычно у каждого свой проект или продукт, и работа их на других влияет не так сильно. Даже если между проектами есть зависимости, все риски обычно удается снизить на уровне задач. На горизонте в пару рабочих недель проблем быть не должно — да и все сразу точно в отпуск не уйдут, кто-то предпочитает отдых на горнолыжном курорте, а кто-то ждет лета и моря. Нет смысла устраивать отпускную сепарацию по принципу “ты раньше пришел”.
Вариант D c отложенными репрессиями и оргвыводами хорош для злобных и мстительных менеджеров. Вы же не из таких. ) Награждать надо за результаты, а не за демонстративное рвение, каким бы ярким оно ни было.
Вариант Е с воспитательной беседой для неуверенных в себе руководителей-зануд. Если вам не нравится, что сотрудники умудрились отдохнуть чуть больше двух недель, может, вы просто завидуете? Так не завидуйте, сами возьмите выходные и отдыхайте спокойно. А воспитательные беседы в таких вопросах вообще не работают — люди все равно будут так делать, пока нет тотального запрета. Законы-то и правила никто не нарушает.
Так что выбирайте вариант В и с легким сердцем отпускайте сотрудников в отпуск. Все равно в этот период интенсивность работ снижается, как бы начальство это ни раздражало.
Вообще, отпускная тема — прекрасный индикатор степени закрученности гаек в компании и показатель активности тараканов в голове начальства. Казалось бы, сфокусируйся ты на контроле результатов работы и плющи людей за них. Но нет, надо обязательно докопаться и до их отпускной стратегии, показать себя жестким и непримиримым борцом с вымышленной ленью.
Не надо так делать, вернитесь к нужным управленческим задачам. Их и так полно.
🪆 Получать удовольствие
Два не слишком молодых менеджера разговаривают в коридоре большой компании:
— Знаешь, вот у меня тут такая мысль появилась после длинной этой удаленки...
— Какая?
— Я понял, как можно дистанционно управлять. Я понял, как работать с людьми дистанционно. Но я до сих пор не понимаю, как можно получать от этого удовольствие!
В принципе, его можно понять: людей на удаленке воспринимаешь не как личности, а как набор функций. Так что менеджеру на удаленке надо не забывать, что в окошке зума сидит человек, а не говорящая кукла, которая умеет на джаве и в экселе. И это не так-то просто. Но если постараться — точно можно. )
Два не слишком молодых менеджера разговаривают в коридоре большой компании:
— Знаешь, вот у меня тут такая мысль появилась после длинной этой удаленки...
— Какая?
— Я понял, как можно дистанционно управлять. Я понял, как работать с людьми дистанционно. Но я до сих пор не понимаю, как можно получать от этого удовольствие!
В принципе, его можно понять: людей на удаленке воспринимаешь не как личности, а как набор функций. Так что менеджеру на удаленке надо не забывать, что в окошке зума сидит человек, а не говорящая кукла, которая умеет на джаве и в экселе. И это не так-то просто. Но если постараться — точно можно. )
🥌 Узнать что-то личное
Люди гораздо интереснее ролей и функций.
Когда узнаешь о коллеге, члене проектной команды, боссе что-то личное, то он становится ближе и как-то роднее. ) Эта личная, не связанная с работой "изюминка", добавляет человечности суровому бизнес-облику.
Еще в детстве мы это интуитивно понимали и стремились узнать что-то о школьных учителях.
"У Людмилы Васильевны сын в нашей школе учится, а еще он балетом занимается."
"Светлана Ивановна хорошо на гитаре играет и походы любит."
"Виктор Петрович книги собирает, у него их тыщи, тыщи!"
Так и в проектной среде. И необязательно это должно быть что-то совсем интимное, достаточно информации о нестандартном хобби (играет на флейте в панк-группе), интересном опыте в прошлом (залез на Эльбрус, проиграв спор) или что-нибудь в этом духе (родила третьего сына в воскресенье, а в понедельник вышла на работу).
Конечно, каждый менеджер должен такую фишку рассказать и о себе.)
Вы о каждом в команде знаете что-то личное?
Люди гораздо интереснее ролей и функций.
Когда узнаешь о коллеге, члене проектной команды, боссе что-то личное, то он становится ближе и как-то роднее. ) Эта личная, не связанная с работой "изюминка", добавляет человечности суровому бизнес-облику.
Еще в детстве мы это интуитивно понимали и стремились узнать что-то о школьных учителях.
"У Людмилы Васильевны сын в нашей школе учится, а еще он балетом занимается."
"Светлана Ивановна хорошо на гитаре играет и походы любит."
"Виктор Петрович книги собирает, у него их тыщи, тыщи!"
Так и в проектной среде. И необязательно это должно быть что-то совсем интимное, достаточно информации о нестандартном хобби (играет на флейте в панк-группе), интересном опыте в прошлом (залез на Эльбрус, проиграв спор) или что-нибудь в этом духе (родила третьего сына в воскресенье, а в понедельник вышла на работу).
Конечно, каждый менеджер должен такую фишку рассказать и о себе.)
Вы о каждом в команде знаете что-то личное?
