Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏹 Менеджмент в литературе: шагайте через меня

Сто лет назад поэт Борис Пильняк написал:

***
Суровый закон движения — успехи и неудачи,
Суровый закон движения — вперед и только вперед,
Падают — помоги им, но это вовсе не значит,
Что можно замедлить движение, что можно прервать поход.
Мы знаем, что есть усталые, мы видим, что есть отсталые,
Идущие с нами нехотя, пошатываясь и скользя,
Не слушай их тонких жалоб, расхлябанности не жалуя,
Помни одно: в движении задерживаться нельзя.
И если я тоже падаю, без сил и без воли падаю,
Отказываюсь от завтра, движению изменя,
Оглядываться не надо и слушать меня не надо,
Не замедляя движения, шагайте через меня.

Знавал я владельца амбициозной компании, который сделал ее гимном это стихотворение. Что ж, тоже вариант. Условия работы там были неплохие, но и результаты от сотрудников требовались крайне высокие. Кто-то не выдерживал, кому-то нравилось.

Это нормально — выбрать подходящий баланс между целью и ценой, которую готов заплатить за ее достижение. Каждому менеджеру рано или поздно эту цену придется для себя определить. Не все это понимают, но тем, кто не понимает, тоже придется это сделать.

​📩 Комментарии к задачке 993-866

Вариант Е, когда вы перенаправляете клиента к своему руководителю, плох. Это же ваш проект, вы им управляете. Если с каждым вопросом клиент будет бегать к вашему руководству, то у него, у руководства, скоро возникнет справедливый вопрос: “Нафига нам тут такой бесполезный менеджер?” Эскалировать нужно только действительно серьезные проблемы, а тут вообще никакой проблемы нет. В идеале ваш начальник должен снимать трубку только для того, чтобы выслушать от клиента похвалу в ваш адрес. Беспомощные менеджеры никому не нужны.  

Не годится и вариант А, в котором вы соглашаетесь сразу на выполнение задачи, да еще и фактически подписываетесь под какими-то сроками. Без какого-либо анализа, без обсуждения трудозатрат и сроков с исполнителями, без согласования коммерческих условий выполнения задачи — может, ее можно сделать бесплатно за пять минут, но вдруг она стоит как весь проект? И надо ли ее делать вообще, не противоречит ли она архитектуре, соответствует ли условиям договора? Вам кинули косточку, а вы ее молча схватили. Даже не молча, а с радостным повизгиванием. Менеджеры, которые так себя ведут, в профессии не задерживаются.    

Не слишком хорош и вариант D. Правильно, что вы не забыли об интересах компании, заботитесь о выгоде. Но об этом еще рано говорить — вы пока не знаете ни сроков, ни трудозатрат, ни рисков, с задачей связанных. Торг уместен, но явно преждевременен. ) Чтобы обсуждать цену, сначала надо понять, о каком товаре речь.

Вариант В — уже теплее. Вы планируете проанализировать требование, оценить доработку с командой. Под словом “команда” здесь могут подразумеваться и технические специалисты, и люди, отвечающие за коммерческую часть. Любой запрос со стороны клиента надо проверять со всех сторон. Соответствует ли доработка архитектуре продукта? Есть ли исполнители для разработки в срок? Сколько мы заработаем? Выгодно ли это компании? Ну, может, не стоит обещать такого быстрого анализа — до обеда можете и не успеть.) И все же это не лучший вариант.

А лучший вариант из предложенных — С. Да, у вас с Анной прекрасные отношения. Да, вы в мессенджере можете пообсуждать любой вопрос. Но работа — штука формальная. Все эти поцелуйчики работают только тогда, когда все идет хорошо. Как только все становится плохо, вместо смузи, пуфиков и улыбчивых менеджеров на горизонте появляются сердитые юристы, которые тычут пальцем в договор и тащат всех в суд.

Тем более странно поведение Анны, опытного управленца: она-то уж знает, что для серьезных доработок болтовни в мессенджерах недостаточно, надо начинать с официального запроса в почту. А если ей это известно, почему она так поступает? Повод задуматься.

Самое важное — помнить, что вы играете на стороне своей компании. Легкость общения с Анной не отменяет правила и здравый смысл. Сначала официальный запрос, потом всесторонний анализ, потом торг, потом подписание документов, потом старт работ. Хочется упростить эту последовательность или поменять шаги местами? Хочется быстро договориться в мессенджере и не париться по поводу формальностей? Не надо. Играйте по своим правилам, не по чужим.

​🍸 За чей счет банкет

В одной компании устроили корпоратив. Как водится, заказали помещение, еды, согревающих напитков. Но был нюанс: начальство решило не просто порадовать сотрудников, а еще и вознамерилось проверить их лояльность.
Поэтому, чтобы попасть на этот праздник жизни, нужно было купить билет. Стоил он двадцать баксов. Покупаешь билет — и порядок. Ешь, пей, веселись. Не покупаешь — на корпоратив не попадаешь.

Сотрудники сначала удивились, потом возмутились: как это, за корпоратив еще и деньги платить. Не будем! А кто-то заплатил и пошел праздновать. Время предновогоднее было.

Через несколько дней выяснилось, что те, кто не стал платить за корпоратив, не получили годовую премию. А тех, кто возмущался, просто уволили.

Можно по-разному относиться к этой истории. Кто-то решит, что нельзя так по-людоедски проверять лояльность, что бы за этим словом не скрывалось. Что это за отношение к людям, да еще с такими последствиями?
А кто-то возразит, что можно было уж бунтарям двадцать баксов потратить, не обеднели бы. Иначе о какой лояльности говорить?

А я скажу, что подобная история — это все, что нужно знать о лояльности и корпоративах. Особенно о корпоративах.

​🎮 Незрелые плоды цифрового века

Раньше было так. Хочет человек стать, скажем, менеджером проектов. А работает он аналитиком. Или инженером. Или программистом. И он начинает думать: а как же ему стать менеджером проектов? Что для этого нужно? Какие навыки могут пригодиться? Каких знаний не хватает, и где их можно найти? Какие книжки почитать? Где потренироваться? Как получить первый рабочий проект? Как убедить руководство, что он с этим проектом справится?
Человек думает, отвечает на вопросы, ищет путь. Он не ищет проводников на этом пути, он набивает шишки и учится решать задачи.

Теперь все изменилось. Мы начинаем пожинать плоды цифровой эпохи. Молодежь воспиталась на компьютерных играх и считает, что весь мир — тоже компьютерная игра. В ней есть четкие правила перехода на новый уровень. Молодежь любит задавать вопросы так: “Я хочу стать менеджером проектов. Какие именно действия я должен для этого совершить?”

А мир — не компьютерная игра. Правил нет. Никому не надо, чтобы вот этот вот тестировщик развивался и однажды стал менеджером. Если это кому-то и нужно, то только самому тестировщику. Никто не будет качать его персонажа и заботливо вести за ручку через горы и буераки. Не будет ни новых уровней, ни обновлений, ни подсказок, ни аптечек, ни кнопки Save.

Я регулярно провожу собеседования и с грустью вижу, что несамостоятельность и игровое мышление побеждают. И таких людей все больше. Они готовы играть по правилам, которые за них придумают, им расскажут, и еще и помогут их выучить. Забавно: количество умных и энергичных людей двадцать лет назад и сейчас примерно одинаково. Но те, кто сейчас, ждут, когда им расскажут о правилах и дадут четкую карьерную инструкцию.

Предвижу, что скоро у всех работодателей закончатся носовые платки, и они начнут нанимать сотрудников 50+.
Им хотя бы носы вытирать не нужно.

🙊 Тренажер для менеджеров и не только 994-867

Вы — менеджер команды, которая совсем недавно выпустила на рынок интересный продукт. Рынок отреагировал хорошо.
В команде сейчас шесть человек, и она потихоньку растет вместе с продуктом.

Несколько дней назад к вам пришла новая тестировщица, Оля. Она неплоха как специалист, но в отрасли недавно: успела три года поработать в крупной ИТ-компании, а до этого после вуза пару лет преподавала математику в школе.

Сегодня утром вы и вся команда получили от Оли письмо.

“Коллеги, очень некомфортно работать в коллективе, в котором матерятся. У нас классная команда, но слушать постоянный мат при обсуждении рабочих вопросов — это же невозможно! Если у вас не хватает запаса литературных слов, и требуется мат, то могли бы вы хотя бы сдерживаться в разговоре со мной? Очень прошу вас. Давайте делать нашу рабочую среду комфортной и безопасной!”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🙉 Комментарии к задачке 994-867

Выбрать вариант А и послать Олю нахер — плохая идея. Не столько даже содержанием передаваемого Оле сообщения, сколько его формой. У вашего сотрудника проблема, а вы ему сразу вот так вот жестко и совсем не по-менеджерски. Нельзя с людьми себя вести подобным образом.

Плох и вариант Е — вместе посмеяться над ситуацией. Если бы Оля действительно страдала из-за того, что не может пополнить стройные ряды матерящихся сотрудников, она бы на всю команду сообщений не писала. Говорить ей “ой, да ладно” бесполезно. Видимо, для Оли это важно, и в шутку проблему никак не обратить.

Не годится и вариант С — наказывать людей за мат. Наверное, будь вы не менеджером, а завучем в школе, такой подход можно было бы обосновать. Он бы все равно плодов не принес — все бы матерились, невзирая на запреты, но, по крайней мере, было бы понятно, откуда эти запреты берутся. В нашем же случае коллектив взрослых людей переделать практически невозможно. А драконовские меры, скорее, приведут к тому, что люди начнут неторопливо увольняться. Или торопливо.
Еще важно: запрет мата — это изменение. Любое изменение в команде успешно только тогда, когда люди видят очевидную его пользу. В противном случае, изменение не приживается или мешает. Польза от запрета мата абсолютно не очевидна.

Вариант D — путь лицемеров. От адептов подхода “при женщинах не выражаюсь!” веет такой провинциальной скукой, что смотришь на них и сразу переносишься мысленно в мир анекдотичных мужиков в дырявых носках и трениках, коротающих век за кружечкой “Жигулевского” по пятницам. Не-не. В продуктовой разработке с таким менталитетом сложно. Если так хочется выглядеть в глазах барышни культурным и воспитанным, есть масса других способов этого достичь, например, книжки читать можно. ) И потом, как вы себе это представляете? Сидят два разраба, эмоционально обсуждают критический баг. Подходит барышня, и они сразу просто так снижают накал дискуссии? Просто от ее волшебного появления? Ну да, конечно.      

Так что наилучший вариант из предложенных — B. Спокойно объясняем Оле, что в команде есть свой коммуникационный стиль. Да, в нем есть и элементы обсценной лексики. Так сложилось. Это не хорошо и не плохо — это данность. Если Оля в команде, то ей придется разделять и ценности этой команды, и способы коммуникации. Команда работает хорошо, продукт востребован рынком. Нет ни смысла, ни причин вмешиваться в сложившуюся экосистему и культуру команды. Создать работоспособный коллектив — очень сложная задача. У вас получилось, и любое лишнее вмешательство недопустимо, если вы хотите и дальше получать стабильно хорошие результаты со своим продуктом. Глупо менять работающую культуру из-за недовольства новичка.   

Мат — неотъемлемая часть языка. Матерятся все: слесари, врачи, дальнобойщики, музыканты, строители, дипломаты, уборщицы, айтишники, грузчики, менеджеры, альпинисты, повара и преподаватели классической латыни. Продуктовые команды тоже матерятся. Возможно, кому-то это неприятно. Тогда, наверное, лучше работать в... даже не знаю, где. )

Правило по поводу мата на работе простое: материться можно, но оскорблять никого нельзя. Ни матом, ни без него. Это правило и есть основа комфортной и безопасной среды.

​👅 Об иррациональности вранья

Вранье на работе — интереснейшая для менеджера штука: ему самому часто приходится... гм... вербально корректировать реальность. ) Да и реальность в долгу не остается.

В психологии и экономике для описания причин вранья используется так называемая модель SMORC (Simple Model of Rational Crime) — "простая модель рационального преступления". Суть ее в том, что люди врут, потому что это выгодно. Дескать, человек, взвешивает все "за" и "против", оценивает шансы быть пойманным и серьезность наказания. А потом выбирает выгодную для себя стратегию, пусть даже и нечестную.

На модели SMORC основана и борьба с преступлениями. Как компании реагируют на воровство на рабочих местах, неверное отражение сотрудниками командировочных расходов или умышленное завышение отработанных часов? Ужесточают контроль, вводят штрафы и наказания.

Оказывается, это не работает. Исследования показывают, что вранье иррационально в гораздо большей степени, чем принято думать. Люди врут не тогда, когда это выгодно. Они просто врут.  

Вместо тотальной системы ограничений и наказаний предлагается использовать иной метод — в момент искушения напоминать сотруднику о моральных стандартах.

Утверждается, что это работает даже тогда, когда моральный кодекс не является частью нашей личной системы убеждений. То есть когда ценности нам навязаны.

А дальше, по словам исследователей, все просто: составляем для сотрудника моральный кодекс и просим под ним подписаться. Это важно: именно в момент подписания сотрудник получает прививку от преступления и вранья на рабочем месте. Ну и время от времени надо ревакцинироваться. )

Попробуйте, вдруг это правда работает. )

​👨🏾‍🏫 Учиться учить

Юный энергичный менеджер обсуждает со мной проблемного сотрудника и говорит: “Я не хочу тратить время, чтобы его учить! Я и учить-то не знаю как! Я хочу просто делегировать ему часть задач и получать результат!”

Но так не получится. Чтобы делегировать задачу, чтобы передать ее сотруднику, нужно показать ему, как ее делать. Сначала показываешь, потом контролируешь, потом снижаешь контроль, потом отпускаешь в самостоятельное плавание и получаешь от него результат. Делегировать без обучения — просто перевалить задачу на плечи человека. Негатив и провал обеспечены.

Один из самых важных навыков менеджера — учить людей. Без этого навыка управленец не может делать вообще ничего. Управлять точно не может.

Каждый раз, когда я ленюсь учить своих сотрудников, я получаю проблему: не так понял задачу, не то сделал, не ту задачу решал. Мне приходится тратить кучу времени на разруливание последствий. Я испытываю досаду: не надо было передавать задачу, надо было сделать все самому, быстрее и лучше было бы. И это неверная мысль. Верная такая: надо было сразу начать с того, чтобы научить сотрудника.

А кто не хочет или не умеет учить, вынужден делать все сам.

​㊙️ Лжеполиглоты

Никогда не понимал, зачем кандидаты в резюме указывают, что у них начальные знания английского, немецкого, французского, итальянского, испанского, китайского и еще десятка других языков.
Начальные знания — это уметь поздороваться.

Для меня это люди, которые не выучили один язык, но зачем-то схватились еще за три. Я сразу начинаю подозревать их в таком же поверхностном отношении к работе. Что интересно, часто так и бывает.

Не делайте так. Или не пишите об этом в резюме хотя бы.

🍕 Тренажер для менеджеров и не только 995-868

Вы — руководитель программы проектов, в ней четыре стрима. Каждый стрим — это человек десять с менеджером во главе. Такое вот большое хозяйство.

Недавно менеджер одного из стримов уехал работать в Гугл, на его место нужно кого-то нанять. Вы считаете, что сначала надо искать кандидатов внутри команды. А тут очень удачно складывается: один из самых опытных разработчиков, Ефим, попросил дать ему возможность развиваться как менеджер. Правда, он никогда не работал в этой должности, но вы соглашаетесь.

Вы проводите с Ефимом несколько встреч, ставите ему задачи на месяц, квартал и полгода. Ефим со всем соглашается, и вы официально сообщаете команде, что Ефим — новый менеджер стрима. Он жмет всем руки, кормит пиццей и стартует.

Проходит месяц, другой, третий. Вы с досадой констатируете, что ни одна из поставленных Ефиму управленческих задач не сделана, цели не достигнуты. Стараетесь ему помочь, скорректировать его работу, но ничего не выходит. Команда недовольна, как Ефим ей рулит. Сроки плывут, клиенты негативят, стрим под угрозой. Ефим все время обещает, что дела вот-вот наладятся, ему просто нужно время.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥕 Комментарии к задачке 995-868

Вариант А, когда вы хотите подождать еще пару месяцев, плох. Ждать уже нечего — за то время, которое Ефим в должности, уже точно стало понятно на что он способен и нужно ли ждать улучшений. Откладывать принятие решения сейчас — ставить стрим и всю программу под угрозу. Зачем вам менеджер, позитивных результатов которого придется ждать полгода? Новая должность и обязанности — это всегда аванс. Ефим должен это понимать и лезть из кожи вон, чтобы оправдать оказанное доверие. Лезет ли? Если да, но все равно с менеджерством не получается, стоит ли упираться и продолжать?

Потому плох и вариант В — зачем жесткие разговоры и отсрочка? Если у вас менеджер, которого приходится жестко принуждать работать, зачем он вам? )

Плох и вариант D: добавлять к неопытному Ефиму неопытного помощника бессмысленно. Ничем они друг другу не помогут. Разве что плохой менеджмент станет еще хуже. В идеале сработал бы другой подход: если бы Ефим сам стал помощником у менеджера-профи. Но увы, не всем так везет.

Вариант С не так уж неразумен, несмотря на жесткость и даже жестокость по отношению к Ефиму. Да, менеджеров увольняют. Ефим стал менеджером недавно, и его нужно развивать и оберегать? Да с какой стати? Вам же самому платят за достижения целей проектов, за качественно работающие стримы. За то, что Ефим свою мечту осуществит, вам не платят. Это бонус для Ефима, возможность для карьерного развития. Вы будете рады, если у него все получится, но тянуть его за уши, ставя под удар свою карьеру и положение в компании? Но мы люди добрые, отзывчивые. ) Уволить Ефима с менеджерской позиции — дело решенное, но не обязательно ведь увольнять его из компании.

Так что вариант Е — наилучший из предложенных. Однако применять его нужно настолько тонко и нежно, что не у всех получается. Ефим, несмотря на очевидный провал, может упираться и провала не признавать. И когда вы приведете Ефима в переговорку и предложите вернуться в разработчики, он обидится, разозлится, впадет в уныние, почувствует себя униженным. А даже если и признает свой менеджерский опыт неудачным, у него будет еще один аргумент: “А как мое понижение воспримут люди?” Вот тут-то и стоит приложить все таланты переговорщика и убедить Ефима, что команда будет только рада, что к ней вернулся хороший разраб. Команде можно продать это так: Ефим увидел, как тяжело приходится без него, и принял непростое решение вернуться к коду. Можно добавить Ефиму звездочку на погоны, сделав его не просто разработчиком, а ведущим разработчиком. А можно найти ему опции для развития в технической сфере, например, архитектором. Или же, если очень не хочется возвращаться в старую команду, предложить стать разрабом в другом подразделении.

Пути выхода из кризиса всегда найдутся, главное, чтобы Ефим этого хотел. А держать плохого менеджера на управленческой позиции не нужно, даже если он трижды хорош как технарь.

Падать, конечно, неприятно. Но вовсе не обязательно при этом разбиваться насмерть.

​🧕🏾 Спрашивали — отвечаем 43

“Сергей, читаю Ваш канал и хочу спросить, как Вы относитесь к тому, что зачастую женщины на менеджерских должностях работают на худших условиях, чем мужчины, получают меньшую зарплату? Встречается ли такое отношение к женскому труду в Вашей компании и Ваших проектов?”

Мне повезло: за двадцать с лишним лет я никогда не сталкивался с ущемления прав женщин на работе. Я не видел женщин, работающих сверхурочно, когда мужики пошли домой. Мне не приходилось быть свидетелем того, как мужчин повышали, а женщин нет, когда они были этого достойны. Я не встречал хоть какого-то неравноправия. Женщины в моем рабочем окружении — прекрасные менеджеры и технари. В моем мире ИТ, финансов и консалтинга женщины занимают высокие посты и зарабатывают не меньше мужчин, а часто и существенно больше.

Возможно, мне неимоверно везло, а в других сферах или компаниях женщины ходят на работу только чтобы страдать за крошечную зарплату и молча сносить унижения от всех этих офисных альфа-самцов. Но я лично такого не видел.

Я принимаю на работу людей не по половым признакам, а по способности думать, учиться и приносить пользу компании. Чего всем и желаю. )

​🎞 Клиповое обучение

Первый клиповый фильм, из тех что мне запомнились, был “Беги, Лола, беги”. Наверняка прием этот изобрели еще сто лет назад, наверняка и до этого фильма были какие-то другие в этом стиле, но тогда он показался мне революцией в передаче информации — каждый эпизод по отдельности был хорош, и даже рваный ритм не мешал складываться общей цельной картине.

В принципе, так же работает и обучение малыми порциями: внимание фокусируется, человек запоминает. Да, потом требуется работа по склеиванию кусочков, но именно в этой работе человек ищет и находит пробелы в знаниях.

Полезное нужно давать именно в таком сжатом клиповом виде. Хороший лаконичный пост полезнее, чем водянистая глава из бизнес-книжки. Короткий ролик может быть столь же информативным, как длинная история. Не принимают этот подход обычно те, кто просто не умеет объяснять свои идеи коротко и понятно. Или не способен концентрироваться.

А кто не согласен, идет смотреть унылую тягомотину в стиле Тарковского. )

​🎉 Адекватная эмпатичность 

Беседовал на днях с молодым энергичным кандидатом. Спрашиваю его: “Если мы вас возьмем, то вашим руководителем буду я. Чего бы вы от меня хотели как от руководителя? Что для вас важно?”
Он отвечает: “Мне от руководителя нужна адекватная эмпатичность. Если я задерживаюсь на работе, чтобы решить важную задачу, я не хочу, чтобы это осталось незамеченным. Мне важно, чтобы руководитель меня похвалил за это. Ведь это мой дополнительный вклад в общее дело. Или, например, бывает так, что я пришел в офис рано утром, а никого нет. Я не просто так пришел, мне нужно что-то делать. Но если я сижу один в офисе, работаю над проектом, а вокруг никого, мне становится грустно. Как будто люди не хотят делать общее дело, как будто только для меня это имеет значение, а для них нет. И в таком случае мне хочется, чтобы мой руководитель тоже отметил, что я рано утром в офисе. И похвалил меня”.

Лет пятнадцать назад я бы возмутился и высказал ему все, что я думаю по этому поводу. Я бы сказал, что неравнодушное отношение к работе (тогда слово “вовлеченность” было не в ходу) — это абсолютно естественное отношение к делу. Нет ничего необычного в том, чтобы задержаться и выполнить задачу. Или прийти пораньше в офис для этого. Если ты увлечен своим проектом, то это абсолютно естественно и не требует дополнительной похвалы. А если почему-то требует, то с тобой что-то не то, чувак.

Но то раньше. Теперь же я с удовольствием его похвалю. Нет ничего проще и приятнее похвалы и слов благодарности. Это прекрасный способ дать сотруднику что-то, не давая по сути ничего, кроме хорошего настроения и заряда позитива. То есть подкинуть дровишек в печку его мотивации. Почему этого не сделать? Прекрасная идея. Вы точно на это способны. И всем приятно.

Адекватной эмпатичности на всех хватит. Так что не жалейте ее для своей команды. Глядишь, работать еще лучше будут.)

​🏛 Об античных продуктах

В Древней Греции был такой философ — Зенон Китийский. Он знаменит тем, что основал стоицизм. Это одна из самых известных философских школ, она просуществовала несколько веков. Последователями Зенона были Сенека, Эпиктет, император Марк Аврелий.

Как появилась эта школа? Зенон был полон идей и очень хотел донести их до просвещенных масс, изменить их взгляды. Точно так же, как современный стартапер через продукт хочет донести свои идеи до пользователей. Но Зенон не мог себе позволить ни построить школу, ни взять в аренду здание. Он с завистью поглядывал на академию Аристотеля, но денег от этого не прибавлялось.

Тогда Зенон решил, что здание подождет, а начать нужно с привлечения последователей. И он начал организовывать встречи в расписной стое (Стоа Пойкиле) — по сути, в галерее на рынке. Там каждый мог слушать философа и спорить с ним и с другими участниками. Через некоторое время пользователей, ой, последователей, стало много, а вместе с ними появились и деньги на развитие. А стоицизм с тех пор называют “философией галереи” или “философией портика”.

Когда стартапер жалуется, что у него классная идея, но его никто не слушает и за ним не идет, то можно смело напомнить ему историю, которой больше двух тысяч лет. Ну и отправить его на рынок — поискать галерею для своих идей.
Зенон бы одобрил.