🎭 Театральные переговоры
На первом курсе я захотел в театр. На нормальные денег не было, поэтому начал я с никому тогда не нужных театра Гоголя и театра оперетты. Особенно запомнился первый: он был настолько непопулярен, что администрация завесила половину зрительского зала занавесом. Для актеров, наверное. Кому приятно играть в пустом зале? Спектакли посещали только роты солдат-срочников. Думаю, им было все равно, куда ходить и что смотреть. Существование этих театров оправдывали только копеечные билеты. Но мне хотелось в хороший — в Ленком, в Современник, во МХАТ.
В родном вузе я набрел на добрую женщину постбальзаковского возраста, которая оказалась главредом и единственным сотрудником какой-то странной газеты, посвященной Пушкину и выходившей чуть ли не раз в квартал. Зато у нее было подходящее нейтральное название — “Автограф”. План созрел мгновенно. После недолгих уговоров главредша записала меня в штат и выдала удостоверение журналиста. В обмен я дал ее честное слово однажды написать какую-нибудь статью.
И понеслась. Я заходил в театр с черного входа и сразу шел в кабинет администратора. Там я представлялся сотрудником газеты “Автограф”, демонстрировал удостоверение и заявлял, что планирую написать статью о театре. И для этого мне, разумеется, нужно посмотреть спектакль. А лучше парочку. Да, вот этот подойдет. И вот этот, да, прекрасно.
Каждый раз переговоры были непростыми. Кто-то требовал доказательств, что статья будет хвалебной. Кто-то с подозрением относился к личности журналиста — не слишком ли молод? Кто-то не хотел давать билет бесплатно, старался получить бонус и для себя. Кто-то просто вредничал.
И это был потрясающий опыт! Я каждый раз входил в кабинет с очень конкретной, измеримой потребностью, не имея ни малейшего представления об оппоненте и том, как он ведет переговоры, не зная его желаний и целей. Мне приходилось подстраиваться на ходу, ловить настроение и манеру общения собеседника, не забывая о своих интересах. Я решил учиться всерьез и начал читать популярные тогда книжки: Карнеги, что-то про НЛП. Наверное, помогало — переговоры стали проходить быстрее.
Самой стойкой оказалась барышня из МХАТа, которую можно было понять: я хотел на юбилейный спектакль Калягина, на который вообще билеты не продавались. В разгар дискуссии в кабинет вошел сам юбиляр, и я не моргнув глазом попросил у него место в ложе для прессы. Он оценивающе посмотрел на меня и распорядился выдать заветный билет.
Еще запомнилось, как в дверях Современника я чуть не снес Ахеджакову, извинился, сказал, что из газеты, она поинтересовалась, не собираюсь ли я писать про них какую-нибудь гадость. Я заверил, что нет.
За два года я посетил все театры столицы. Это был бесконечный кайф. Никогда после этого моя театральная жизнь не была столь насыщенной. В какой-то момент я даже написал пару статей про спектакли и отнес их редакторше. Она явно этого не ожидала, но статьи напечатала.
А опыт спонтанных переговоров с совершенно разными людьми потом очень помогал в работе. И я до сих пор убежден, что такие кейсы — лучшая переговорная практика. Наверное, с театрами сейчас не прокатит, время другое. Но придумать себе что-то похожее, да еще и с понятной достижимой целью, вполне по силам каждому.
Главное — найти цель, которая по-настоящему мотивирует.
На первом курсе я захотел в театр. На нормальные денег не было, поэтому начал я с никому тогда не нужных театра Гоголя и театра оперетты. Особенно запомнился первый: он был настолько непопулярен, что администрация завесила половину зрительского зала занавесом. Для актеров, наверное. Кому приятно играть в пустом зале? Спектакли посещали только роты солдат-срочников. Думаю, им было все равно, куда ходить и что смотреть. Существование этих театров оправдывали только копеечные билеты. Но мне хотелось в хороший — в Ленком, в Современник, во МХАТ.
В родном вузе я набрел на добрую женщину постбальзаковского возраста, которая оказалась главредом и единственным сотрудником какой-то странной газеты, посвященной Пушкину и выходившей чуть ли не раз в квартал. Зато у нее было подходящее нейтральное название — “Автограф”. План созрел мгновенно. После недолгих уговоров главредша записала меня в штат и выдала удостоверение журналиста. В обмен я дал ее честное слово однажды написать какую-нибудь статью.
И понеслась. Я заходил в театр с черного входа и сразу шел в кабинет администратора. Там я представлялся сотрудником газеты “Автограф”, демонстрировал удостоверение и заявлял, что планирую написать статью о театре. И для этого мне, разумеется, нужно посмотреть спектакль. А лучше парочку. Да, вот этот подойдет. И вот этот, да, прекрасно.
Каждый раз переговоры были непростыми. Кто-то требовал доказательств, что статья будет хвалебной. Кто-то с подозрением относился к личности журналиста — не слишком ли молод? Кто-то не хотел давать билет бесплатно, старался получить бонус и для себя. Кто-то просто вредничал.
И это был потрясающий опыт! Я каждый раз входил в кабинет с очень конкретной, измеримой потребностью, не имея ни малейшего представления об оппоненте и том, как он ведет переговоры, не зная его желаний и целей. Мне приходилось подстраиваться на ходу, ловить настроение и манеру общения собеседника, не забывая о своих интересах. Я решил учиться всерьез и начал читать популярные тогда книжки: Карнеги, что-то про НЛП. Наверное, помогало — переговоры стали проходить быстрее.
Самой стойкой оказалась барышня из МХАТа, которую можно было понять: я хотел на юбилейный спектакль Калягина, на который вообще билеты не продавались. В разгар дискуссии в кабинет вошел сам юбиляр, и я не моргнув глазом попросил у него место в ложе для прессы. Он оценивающе посмотрел на меня и распорядился выдать заветный билет.
Еще запомнилось, как в дверях Современника я чуть не снес Ахеджакову, извинился, сказал, что из газеты, она поинтересовалась, не собираюсь ли я писать про них какую-нибудь гадость. Я заверил, что нет.
За два года я посетил все театры столицы. Это был бесконечный кайф. Никогда после этого моя театральная жизнь не была столь насыщенной. В какой-то момент я даже написал пару статей про спектакли и отнес их редакторше. Она явно этого не ожидала, но статьи напечатала.
А опыт спонтанных переговоров с совершенно разными людьми потом очень помогал в работе. И я до сих пор убежден, что такие кейсы — лучшая переговорная практика. Наверное, с театрами сейчас не прокатит, время другое. Но придумать себе что-то похожее, да еще и с понятной достижимой целью, вполне по силам каждому.
Главное — найти цель, которая по-настоящему мотивирует.
🐒 Ошибки эволюции
Многие воспринимают карьерный путь в ИТ неправильно, и от этого страдают невинные. Как думает обычный сотрудник? “Вот сейчас я работаю в техподдержке, отвечаю на дурацкие вопросы пользователей, но поучусь и однажды перейду в тестировщики, потом выучу язык программирования и стану разрабом, прокачаюсь до тимлида, а там, глядишь, и в менеджеры проектов подамся”.
Но в нормальной среде менеджер — не вершина эволюции, а ее ветвь. Карьерный рост не должен означать, что человек переходит в управленцы. Так мы только теряем хороших технарей и получаем, как правило, средненьких менеджеров. Просто потому, что в мозгах неумных топов больших компаний рост зарплаты связан с менеджментом. Как иначе им защищать свои руководящие позиции?
Работа какого угодно менеджера — сложная и нервная. Но и работа разработчика — тоже. И аналитик оперирует непростыми сущностями. Да и много кто. Все эти роли требуют хороших мозгов, непрерывного обучения, совершенствования навыков. Конечно, если разраб спит и видит себя тимлидом, пусть будет так. Но если он хочет в управленцы только из-за денег, это никуда не годится.
Карьерный путь должен быть таким, чтобы классный технарь мог зарабатывать столько же, сколько классный менеджер. Первый больше любит копаться в коде, второй — в людских конфликтах. Деление на менеджеров и неменеджеров должно означать только специфические навыки, но не положение человека в иерархии компании.
— Хочешь пойти в менеджеры?
— Нет смысла: мне техникой заниматься интереснее, а платят так же.
И менеджерам лучше: туда будут идти только те, кому этого действительно хочется.
Многие воспринимают карьерный путь в ИТ неправильно, и от этого страдают невинные. Как думает обычный сотрудник? “Вот сейчас я работаю в техподдержке, отвечаю на дурацкие вопросы пользователей, но поучусь и однажды перейду в тестировщики, потом выучу язык программирования и стану разрабом, прокачаюсь до тимлида, а там, глядишь, и в менеджеры проектов подамся”.
Но в нормальной среде менеджер — не вершина эволюции, а ее ветвь. Карьерный рост не должен означать, что человек переходит в управленцы. Так мы только теряем хороших технарей и получаем, как правило, средненьких менеджеров. Просто потому, что в мозгах неумных топов больших компаний рост зарплаты связан с менеджментом. Как иначе им защищать свои руководящие позиции?
Работа какого угодно менеджера — сложная и нервная. Но и работа разработчика — тоже. И аналитик оперирует непростыми сущностями. Да и много кто. Все эти роли требуют хороших мозгов, непрерывного обучения, совершенствования навыков. Конечно, если разраб спит и видит себя тимлидом, пусть будет так. Но если он хочет в управленцы только из-за денег, это никуда не годится.
Карьерный путь должен быть таким, чтобы классный технарь мог зарабатывать столько же, сколько классный менеджер. Первый больше любит копаться в коде, второй — в людских конфликтах. Деление на менеджеров и неменеджеров должно означать только специфические навыки, но не положение человека в иерархии компании.
— Хочешь пойти в менеджеры?
— Нет смысла: мне техникой заниматься интереснее, а платят так же.
И менеджерам лучше: туда будут идти только те, кому этого действительно хочется.
🍷 Тренажер для менеджеров и не только 1002-875
Вы — ИТ-аналитик в крупной компании, еще на испытательном сроке. В вашем трудовом договоре указано, что рабочий день ненормированный.
Так и оказалось — он очень ненормированный, и ваш руководитель, Светлана, обожает привлекать сотрудников к работе по вечерам.
На неделе вы уже четыре дня отработали явно больше, чем хотелось бы. Прямо с понедельника и начали. Особенно напряженным был вторник — вы вернулись домой около одиннадцати вечера, устали жутко.
Все это сверхурочное время вы посвятили подготовке огромной презентации о достижениях отдела. Скоро будет встреча с высоким руководством, и на ней Света будет показывать, как идут дела. Ваши слайды отражают прогресс в анализе метрик. Слайды красивые, весь отдел очень старается.
Сейчас теплый июльский вечер четверга, около девяти. Вы недавно вернулись с работы, налили бокальчик вина и решили посмотреть сериальчик. Но тут позвонила Света и попросила нарисовать еще несколько слайдов. “Я на телефоне до упора! До поздней ночи доступна! А то завтра в 9:30 у нас статус!” — сказала она.
Вы — ИТ-аналитик в крупной компании, еще на испытательном сроке. В вашем трудовом договоре указано, что рабочий день ненормированный.
Так и оказалось — он очень ненормированный, и ваш руководитель, Светлана, обожает привлекать сотрудников к работе по вечерам.
На неделе вы уже четыре дня отработали явно больше, чем хотелось бы. Прямо с понедельника и начали. Особенно напряженным был вторник — вы вернулись домой около одиннадцати вечера, устали жутко.
Все это сверхурочное время вы посвятили подготовке огромной презентации о достижениях отдела. Скоро будет встреча с высоким руководством, и на ней Света будет показывать, как идут дела. Ваши слайды отражают прогресс в анализе метрик. Слайды красивые, весь отдел очень старается.
Сейчас теплый июльский вечер четверга, около девяти. Вы недавно вернулись с работы, налили бокальчик вина и решили посмотреть сериальчик. Но тут позвонила Света и попросила нарисовать еще несколько слайдов. “Я на телефоне до упора! До поздней ночи доступна! А то завтра в 9:30 у нас статус!” — сказала она.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🍹 Комментарии к задачке 1002-875
Вариант А, когда вы прямым текстом посылаете Свету куда подальше, плох. Мало того, что ни на какой работе нельзя позволять себе срываться, так еще это и недальновидно: зачем хамить своему руководителю? Не нравится что-то — ищи то, что нравится. Да и мало ли, где и кем вы будете работать через пару лет, и где будет работать Света. Айтишный мир меньше, чем кажется, слухи распространяются молниеносно, особенно дурные.
Вариант В стоит выбрать, только если вы готовы и дальше работать в подобных условиях и безропотно сносить вечерние посиделки со слайдами. Многие думают, что указанная в трудовом договоре ненормированность рабочего дня это и означает. Отнюдь! Ненормированный рабочий не подразумевает регулярные, частые переработки. Да, по правилам игры вас могут попросить потрудиться вне стандартных рабочих часов, но не могут делать это часто. А в этой компании начальство явно играет не по правилам.
Плох и вариант С — он просто не имеет смысла. Ну попросите вы оформить запрос официально, от этого же задача не сделается. Кстати, руководитель не обязан этого делать — при ненормированном дне вполне допустимо давать указания устно. Трудовой кодекс форму постановки задачи не определяет. Вы, конечно, пошлете тем самым Свете сигнал: “Утомили! Хватит уже, я чувствую усталость!” Но она, похоже, предпочитает сигналов не слышать.
Вариант Е, когда вы испытываете внезапный стыд за то, что не трудитесь ночью вместе со всеми, и немедленно садитесь за слайды, как ни странно, не так уж плох. Просто он подходит не всем, а только тем людям, которые водрузили флаг работы на вершину горы своих интересов. ) Таким людям даже немного завидуешь: их жизнь наполнена, если не смыслом, то уж точно действием, заботами, проблемами. Некогда выдохнуть! Они упиваются работой и собой в работе. Если вы из их числа, вы нашли свою компанию. Но вроде же вы не из их числа?
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Пообещаете сделать задачу к завтрашнему утру, все равно голова уже не варит. Заодно отстоите квадратный миллиметр (пусть хоть столько!) своей личной жизни — Свете не удалось посадить вас за работу немедленно. А вот о чем стоит крепко задуматься, так это о том, подходит ли вам рабочая среда компании. Во-первых, постоянно перерабатывать очень тяжело. Такое себе может позволить только заряженная энергией молодежь. Если же ваша утлая лодчонка уже отплыла от берега юности, то можно перерабатывать пару раз в неделю. Или реже. Но жить на работе? Вы долго не продержитесь, элементарно сдуетесь. Оно вам надо? А вашим близким? Во-вторых, смущает суть задачи. Вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — аналитикой, — вы рисуете дурацкие презентации. Правда ли вы настроены этим заниматься? Сверхурочная работа никому энтузиазма не добавляет, но пустая сверхурочная работа — это еще хуже. Лучше уж налить себе бокальчик вина и отдохнуть, честное слово. Все больше пользы.
Вариант А, когда вы прямым текстом посылаете Свету куда подальше, плох. Мало того, что ни на какой работе нельзя позволять себе срываться, так еще это и недальновидно: зачем хамить своему руководителю? Не нравится что-то — ищи то, что нравится. Да и мало ли, где и кем вы будете работать через пару лет, и где будет работать Света. Айтишный мир меньше, чем кажется, слухи распространяются молниеносно, особенно дурные.
Вариант В стоит выбрать, только если вы готовы и дальше работать в подобных условиях и безропотно сносить вечерние посиделки со слайдами. Многие думают, что указанная в трудовом договоре ненормированность рабочего дня это и означает. Отнюдь! Ненормированный рабочий не подразумевает регулярные, частые переработки. Да, по правилам игры вас могут попросить потрудиться вне стандартных рабочих часов, но не могут делать это часто. А в этой компании начальство явно играет не по правилам.
Плох и вариант С — он просто не имеет смысла. Ну попросите вы оформить запрос официально, от этого же задача не сделается. Кстати, руководитель не обязан этого делать — при ненормированном дне вполне допустимо давать указания устно. Трудовой кодекс форму постановки задачи не определяет. Вы, конечно, пошлете тем самым Свете сигнал: “Утомили! Хватит уже, я чувствую усталость!” Но она, похоже, предпочитает сигналов не слышать.
Вариант Е, когда вы испытываете внезапный стыд за то, что не трудитесь ночью вместе со всеми, и немедленно садитесь за слайды, как ни странно, не так уж плох. Просто он подходит не всем, а только тем людям, которые водрузили флаг работы на вершину горы своих интересов. ) Таким людям даже немного завидуешь: их жизнь наполнена, если не смыслом, то уж точно действием, заботами, проблемами. Некогда выдохнуть! Они упиваются работой и собой в работе. Если вы из их числа, вы нашли свою компанию. Но вроде же вы не из их числа?
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Пообещаете сделать задачу к завтрашнему утру, все равно голова уже не варит. Заодно отстоите квадратный миллиметр (пусть хоть столько!) своей личной жизни — Свете не удалось посадить вас за работу немедленно. А вот о чем стоит крепко задуматься, так это о том, подходит ли вам рабочая среда компании. Во-первых, постоянно перерабатывать очень тяжело. Такое себе может позволить только заряженная энергией молодежь. Если же ваша утлая лодчонка уже отплыла от берега юности, то можно перерабатывать пару раз в неделю. Или реже. Но жить на работе? Вы долго не продержитесь, элементарно сдуетесь. Оно вам надо? А вашим близким? Во-вторых, смущает суть задачи. Вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — аналитикой, — вы рисуете дурацкие презентации. Правда ли вы настроены этим заниматься? Сверхурочная работа никому энтузиазма не добавляет, но пустая сверхурочная работа — это еще хуже. Лучше уж налить себе бокальчик вина и отдохнуть, честное слово. Все больше пользы.
🛺 Три решения Форда
Когда Генри Форд начал проект создания своего самого знаменитого автомобиля, Ford T, то он принял три важных решения.
Во-первых, Форд выделил для проектной команды целый этаж своего завода в Дирборне. Вход туда был разрешен только Форду, одному из топ-менеджеров и нескольким лучшим инженерам. Команда не имела права общаться с другими сотрудниками завода. Ее контакты с внешним миром тоже ограничили. Изоляция команды избавила ее от политики, слухов и дрязг. Нет политики — и мотивированность чудесным образом скачет вверх.
Во-вторых, команда могла сосредоточиться только на работе, не отвлекаясь ни на что больше. Ей дали нужные материалы, включая плавильную печь. И по первому требованию обеспечивали всем необходимым — от станка до ластика. Нет бытовых проблем — не нужно их решать, можно решать проблемы продукта.
В-третьих, Форд проводил с командой все время. Это позволило быстро принимать решения в проекте: никаких комитетов, долгих совещаний и бюрократии. Этими приемами пользовались потом и Джобс, и Маск, и много кто еще. Нет бюрократии — результаты видны сразу, и их легко корректировать.
В наших реалиях тоже можно постараться соорудить что-то подобное: посадить команду в самую дальнюю комнату офиса или хотя бы отгородить зону оупенспейса. Люди должны полностью сфокусироваться на задаче и не отвлекаться на мелочи и быт. Сотрудник не должен тратить время на заказ канцтоваров или ждать, когда сонный админ ему что-то настроит. А менеджеру стоит получить максимум возможных полномочий и поставить свой стол в той же комнате, где сидит команда.
Может, Ford T и не получится, но уж очередной цифровой сервис — вполне. )
Когда Генри Форд начал проект создания своего самого знаменитого автомобиля, Ford T, то он принял три важных решения.
Во-первых, Форд выделил для проектной команды целый этаж своего завода в Дирборне. Вход туда был разрешен только Форду, одному из топ-менеджеров и нескольким лучшим инженерам. Команда не имела права общаться с другими сотрудниками завода. Ее контакты с внешним миром тоже ограничили. Изоляция команды избавила ее от политики, слухов и дрязг. Нет политики — и мотивированность чудесным образом скачет вверх.
Во-вторых, команда могла сосредоточиться только на работе, не отвлекаясь ни на что больше. Ей дали нужные материалы, включая плавильную печь. И по первому требованию обеспечивали всем необходимым — от станка до ластика. Нет бытовых проблем — не нужно их решать, можно решать проблемы продукта.
В-третьих, Форд проводил с командой все время. Это позволило быстро принимать решения в проекте: никаких комитетов, долгих совещаний и бюрократии. Этими приемами пользовались потом и Джобс, и Маск, и много кто еще. Нет бюрократии — результаты видны сразу, и их легко корректировать.
В наших реалиях тоже можно постараться соорудить что-то подобное: посадить команду в самую дальнюю комнату офиса или хотя бы отгородить зону оупенспейса. Люди должны полностью сфокусироваться на задаче и не отвлекаться на мелочи и быт. Сотрудник не должен тратить время на заказ канцтоваров или ждать, когда сонный админ ему что-то настроит. А менеджеру стоит получить максимум возможных полномочий и поставить свой стол в той же комнате, где сидит команда.
Может, Ford T и не получится, но уж очередной цифровой сервис — вполне. )
🧟♂ Спрашивали — отвечаем 46
“Сергей спасибо за ваш канал! Постоянно нахожу для себя что то важное. У меня непростой вопрос – как узнать что продукт пора закрывать, что он уже мертв? Денег почти не приносит, но трудов вложено много. Деньги на дальнейшее развитие хоть немного, но пока есть.”
Продукт мертв, если у вас закончились гипотезы для проверки. Совершенно неважно, есть ли при этом в проекте деньги. Если денег нет, то продукт просто мертв. Можете потыкать в него палочкой и закопать на заднем дворе, нараспев читая «Часы останови, забудь про телефон...» )
Если деньги есть, а гипотез нет, то это еще хуже — вы имеете дело с ходячим мертвецом, который цепляется за вас и мешает двигаться вперед, создавать что-то новое. Его тоже надо закопать, очевидно.
Самый интересный случай — денег нет, а гипотезы есть. Тогда надо разобраться, работает ли главная идея продукта, правильно ли вы его продаете, нормальная ли вас команда, которая продукт делает, достаточно ли хорошо работаете вы сами.
Ну а случай, когда есть и деньги, и гипотезы, встречается так редко, что за этих людей можно только искренне порадоваться. )
“Сергей спасибо за ваш канал! Постоянно нахожу для себя что то важное. У меня непростой вопрос – как узнать что продукт пора закрывать, что он уже мертв? Денег почти не приносит, но трудов вложено много. Деньги на дальнейшее развитие хоть немного, но пока есть.”
Продукт мертв, если у вас закончились гипотезы для проверки. Совершенно неважно, есть ли при этом в проекте деньги. Если денег нет, то продукт просто мертв. Можете потыкать в него палочкой и закопать на заднем дворе, нараспев читая «Часы останови, забудь про телефон...» )
Если деньги есть, а гипотез нет, то это еще хуже — вы имеете дело с ходячим мертвецом, который цепляется за вас и мешает двигаться вперед, создавать что-то новое. Его тоже надо закопать, очевидно.
Самый интересный случай — денег нет, а гипотезы есть. Тогда надо разобраться, работает ли главная идея продукта, правильно ли вы его продаете, нормальная ли вас команда, которая продукт делает, достаточно ли хорошо работаете вы сами.
Ну а случай, когда есть и деньги, и гипотезы, встречается так редко, что за этих людей можно только искренне порадоваться. )
💈 Стабильность
Менеджер проектов ноет: “Я хочу стабильности в своем проекте!”
Офигеть желаньице! Ты хочешь каждый день приходить на работу и вкалывать, чтобы у тебя все было так же, как вчера, позавчера и месяц назад? И у твоего продукта все было так же, без движения, изменения, развития?
Смысл любого проекта в том, что он существует в условиях неопределенности, непредсказуемости. Если ты от всего этого этого кайф не ловишь, лучше тебе, не знаю, в библиотекари, что ли. И будь в проекте все стабильно, менеджер там вообще был бы не нужен. Зачем?
Хорошо, что в проектах такое невозможно. Даже в библиотечных. )
Менеджер проектов ноет: “Я хочу стабильности в своем проекте!”
Офигеть желаньице! Ты хочешь каждый день приходить на работу и вкалывать, чтобы у тебя все было так же, как вчера, позавчера и месяц назад? И у твоего продукта все было так же, без движения, изменения, развития?
Смысл любого проекта в том, что он существует в условиях неопределенности, непредсказуемости. Если ты от всего этого этого кайф не ловишь, лучше тебе, не знаю, в библиотекари, что ли. И будь в проекте все стабильно, менеджер там вообще был бы не нужен. Зачем?
Хорошо, что в проектах такое невозможно. Даже в библиотечных. )
🤼♂ Против чего ваш продукт
Режиссер Александр Митта пишет в своей книге:
Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс, настоящее искусство не делается с добрыми намерениями.
В принципе, справедливо для любого продукта. Если он делается не в конкурентной среде, не в конкурентной борьбе, скорее всего, он никому не нужен. Как можно выиграть, если вы ни с кем не играете, и никто не хочет вашего проигрыша?
Продукт всегда делается против другого продукта. Иначе никак.
Режиссер Александр Митта пишет в своей книге:
Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс, настоящее искусство не делается с добрыми намерениями.
В принципе, справедливо для любого продукта. Если он делается не в конкурентной среде, не в конкурентной борьбе, скорее всего, он никому не нужен. Как можно выиграть, если вы ни с кем не играете, и никто не хочет вашего проигрыша?
Продукт всегда делается против другого продукта. Иначе никак.
🎉 Тренажер для менеджеров и не только 1003-876
Вы — менеджер небольшой продуктовой команды. Позавчера людей в ней прибавилось — пришел новый разработчик, Семен.
В компании через две недели будет корпоратив, традиционное летнее мероприятие, где можно в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, глотнуть прохладного винца, поучаствовать в каком-нибудь конкурсах на любой вкус. Должно быть весело и интересно, да и для поддержания связей полезно.
Сегодня с утра Семен в личной беседе заявил, что терпеть не может корпоративы, и никуда не пойдет. Ему “на этих сборищах” некомфортно. Он не хочет общения, не хочет изображать веселье. Компания ему приглянулась возможностью трудиться удаленно, вот пусть так и будет. Корпоратив Семену не нужен.
Вы — менеджер небольшой продуктовой команды. Позавчера людей в ней прибавилось — пришел новый разработчик, Семен.
В компании через две недели будет корпоратив, традиционное летнее мероприятие, где можно в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, глотнуть прохладного винца, поучаствовать в каком-нибудь конкурсах на любой вкус. Должно быть весело и интересно, да и для поддержания связей полезно.
Сегодня с утра Семен в личной беседе заявил, что терпеть не может корпоративы, и никуда не пойдет. Ему “на этих сборищах” некомфортно. Он не хочет общения, не хочет изображать веселье. Компания ему приглянулась возможностью трудиться удаленно, вот пусть так и будет. Корпоратив Семену не нужен.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏕 Комментарии к задачке 1003-876
Вариант А подходит для королевы из “Алисы в Стране Чудес” — та тоже рубила голову по любому поводу. Если вы можете уволить человека за нежелание посетить корпоратив, пройдите курс психологической реабилитации, поработайте над своим восприятием мира. С ним (с восприятием, не с миром) явно что-то не то. Нельзя же так, честное слово. )
Столь же плох и вариант D — приказать Семенe прийти на корпоратив. Приказать-то можно, и Семен, скорее всего, приказ выполнит. Но о каком тимбилдинге тогда может идти речь? Ни тима не получится, ни билдинга. Насилие — не лучший подход к решению таких вопросов.
Вариант C, когда вы не то уговариваете Семена, не то пытаетесь заставить его чувствовать себя виноватым, не годится. Наверное, такая манипуляция прокатила бы, работай Семен в компании подольше. Но он человек новый, для него пока все эти люди ничем не отличаются от случайных прохожих на улице. Ощущение ответственности перед командой появляется гораздо позже. Если вообще появляется.
Выбрать вариант B и попросить Семена прийти, чтобы он сам во всем разобрался, — неплохое решение. Отдает человечностью, насилие минимально. ) Если Семен не социопат, не социофоб и не социо-кто-то-там-еще, то он тоже оценит такой подход и придет. А если он кто-то-там-еще, то зачем вы его вообще на работу взяли? С другой стороны, возможна ситуация, когда привычные методы тимбилдинга просто не сработают с сотрудником. Ну не любит он пиво, не играет в настолки и компьютерные игры, не увлекается велосипедом, не фанат футбола и настольного тенниса... Чем там еще гиков любят развлекать? ) И придется искать какие-то другие пути адаптации его в команде.
Так что, если Семен и на доброжелательное предложение прийти на корпоратив откажется, лучше выбрать вариант E и оставить его в покое. Вам нужно, чтобы он задачи делал, а все остальное уже потом. Как раз есть испытательный срок, чтобы разобраться, влияют ли предпочтения Семена на его работу в команде или нет.
Это всегда не очень просто: провести линию между работой и неработой. Где заканчивается офисная жизнь и начинается личное пространство? Уместно ли дернуть сотрудника по рабочему вопросу в девять вечера, и если да, то какие вопросы этого достойны? Стоит ли судить сотрудника по отношению к тимбилдингу? Границы есть, и каждый раз в новом коллективе их приходится определять заново.
Многие менеджеры пытаются, иногда по неопытности, иногда из-за излишнего рвения, влезть на территорию, где они не хозяева. Они начинают оценивать рабочие качества сотрудников через призму поступков в нерабочей среде. Так делать можно, но очень аккуратно: границы подвижны, и легко ошибиться, приняв нежелание тимбилдиться за качество плохого работника. Даже если вам это не нравится, стоит приложить усилия и остаться беспристрастным оценщиком рабочих навыков, не осуждая человека за личные пристрастия.
В конце концов, у всех свои тараканы.
Вариант А подходит для королевы из “Алисы в Стране Чудес” — та тоже рубила голову по любому поводу. Если вы можете уволить человека за нежелание посетить корпоратив, пройдите курс психологической реабилитации, поработайте над своим восприятием мира. С ним (с восприятием, не с миром) явно что-то не то. Нельзя же так, честное слово. )
Столь же плох и вариант D — приказать Семенe прийти на корпоратив. Приказать-то можно, и Семен, скорее всего, приказ выполнит. Но о каком тимбилдинге тогда может идти речь? Ни тима не получится, ни билдинга. Насилие — не лучший подход к решению таких вопросов.
Вариант C, когда вы не то уговариваете Семена, не то пытаетесь заставить его чувствовать себя виноватым, не годится. Наверное, такая манипуляция прокатила бы, работай Семен в компании подольше. Но он человек новый, для него пока все эти люди ничем не отличаются от случайных прохожих на улице. Ощущение ответственности перед командой появляется гораздо позже. Если вообще появляется.
Выбрать вариант B и попросить Семена прийти, чтобы он сам во всем разобрался, — неплохое решение. Отдает человечностью, насилие минимально. ) Если Семен не социопат, не социофоб и не социо-кто-то-там-еще, то он тоже оценит такой подход и придет. А если он кто-то-там-еще, то зачем вы его вообще на работу взяли? С другой стороны, возможна ситуация, когда привычные методы тимбилдинга просто не сработают с сотрудником. Ну не любит он пиво, не играет в настолки и компьютерные игры, не увлекается велосипедом, не фанат футбола и настольного тенниса... Чем там еще гиков любят развлекать? ) И придется искать какие-то другие пути адаптации его в команде.
Так что, если Семен и на доброжелательное предложение прийти на корпоратив откажется, лучше выбрать вариант E и оставить его в покое. Вам нужно, чтобы он задачи делал, а все остальное уже потом. Как раз есть испытательный срок, чтобы разобраться, влияют ли предпочтения Семена на его работу в команде или нет.
Это всегда не очень просто: провести линию между работой и неработой. Где заканчивается офисная жизнь и начинается личное пространство? Уместно ли дернуть сотрудника по рабочему вопросу в девять вечера, и если да, то какие вопросы этого достойны? Стоит ли судить сотрудника по отношению к тимбилдингу? Границы есть, и каждый раз в новом коллективе их приходится определять заново.
Многие менеджеры пытаются, иногда по неопытности, иногда из-за излишнего рвения, влезть на территорию, где они не хозяева. Они начинают оценивать рабочие качества сотрудников через призму поступков в нерабочей среде. Так делать можно, но очень аккуратно: границы подвижны, и легко ошибиться, приняв нежелание тимбилдиться за качество плохого работника. Даже если вам это не нравится, стоит приложить усилия и остаться беспристрастным оценщиком рабочих навыков, не осуждая человека за личные пристрастия.
В конце концов, у всех свои тараканы.
🎛 Фича для постоянных клиентов
Удивительно, но огромное число продуктовых менеджеров рассуждает так: “Вот у меня продукт. Есть люди, которые им пользуются часто. Есть те, кто редко. Я добавлю новую фичу для тех, кто пользуется продуктом редко, они обрадуются и станут пользоваться чаще.”
Так никогда не работает. Добавлять новую фичу надо для постоянных пользователей, а не стараться понравиться непостоянным. Они все равно не оценят.
Работать надо для тех, кто платит, а не для тех, кто иногда на минутку забежал.
Удивительно, но огромное число продуктовых менеджеров рассуждает так: “Вот у меня продукт. Есть люди, которые им пользуются часто. Есть те, кто редко. Я добавлю новую фичу для тех, кто пользуется продуктом редко, они обрадуются и станут пользоваться чаще.”
Так никогда не работает. Добавлять новую фичу надо для постоянных пользователей, а не стараться понравиться непостоянным. Они все равно не оценят.
Работать надо для тех, кто платит, а не для тех, кто иногда на минутку забежал.
📝 23 ложные цели
Есть такой любопытный и полезный способ разобраться со своими стратегическими целями. Слово “стратегическими” здесь по делу: речь идет именно о долгих сложных задачах, не о ежедневной рутине.
Выпишите 27 своих целей. Либо карьерных, если вы планируете быть наемным сотрудником, либо связанных с вашей компанией, проектом, если вы развиваете свой продукт.
Может показаться, что у человека 27 карьерных целей не наберется. Но вы попробуйте и удивитесь — очень даже наберется.
Теперь выделите из этих 27 целей четыре самых важных. Выбирать можно по любому принципу, даже просто потому, что вы этого хотите. Или по каким-то еще принципам, главное выбрать.
Теперь у вас есть четыре цели, которые надо достичь, это понятно. Но внимание сфокусировать следует не столько на них, сколько на оставшихся двадцати трех. Смысл подхода в том, чтобы знать эти 23 цели и сознательно их игнорировать.
Вы их написали, значит, они известны вам, понятны и достижимы. Но они не основные для вас, и всегда будут мешать достичь тех четырех главных.
Это уже не цели — это двадцать три препятствия, которые будут вас тормозить, отнимать время, силы, деньги и другие ресурсы. Очень по-менеджерски: знать не только то, что надо делать, но и то, чего делать ни в коем случае не надо.
Короче, пишите список. )
Есть такой любопытный и полезный способ разобраться со своими стратегическими целями. Слово “стратегическими” здесь по делу: речь идет именно о долгих сложных задачах, не о ежедневной рутине.
Выпишите 27 своих целей. Либо карьерных, если вы планируете быть наемным сотрудником, либо связанных с вашей компанией, проектом, если вы развиваете свой продукт.
Может показаться, что у человека 27 карьерных целей не наберется. Но вы попробуйте и удивитесь — очень даже наберется.
Теперь выделите из этих 27 целей четыре самых важных. Выбирать можно по любому принципу, даже просто потому, что вы этого хотите. Или по каким-то еще принципам, главное выбрать.
Теперь у вас есть четыре цели, которые надо достичь, это понятно. Но внимание сфокусировать следует не столько на них, сколько на оставшихся двадцати трех. Смысл подхода в том, чтобы знать эти 23 цели и сознательно их игнорировать.
Вы их написали, значит, они известны вам, понятны и достижимы. Но они не основные для вас, и всегда будут мешать достичь тех четырех главных.
Это уже не цели — это двадцать три препятствия, которые будут вас тормозить, отнимать время, силы, деньги и другие ресурсы. Очень по-менеджерски: знать не только то, что надо делать, но и то, чего делать ни в коем случае не надо.
Короче, пишите список. )
🕳 Всегда неправы
У меня нет никаких документальных подтверждений, но есть стойкое ощущение: в продуктовом мире менеджер, принимая решение, чаще оказывается неправ, чем прав. То же, боюсь, справедливо и для любого стартапера: он чаще ошибается, чем угадывает.
Весь фокус только в том, что хорошие менеджеры умеют быстро понимать, что неправы, и исправлять ошибку, двигаясь дальше. А плохие менеджеры умирают под грузом из неверных решений и многих часов переживаний об этом.
Что, собственно, и отличает плохого менеджера от хорошего.
У меня нет никаких документальных подтверждений, но есть стойкое ощущение: в продуктовом мире менеджер, принимая решение, чаще оказывается неправ, чем прав. То же, боюсь, справедливо и для любого стартапера: он чаще ошибается, чем угадывает.
Весь фокус только в том, что хорошие менеджеры умеют быстро понимать, что неправы, и исправлять ошибку, двигаясь дальше. А плохие менеджеры умирают под грузом из неверных решений и многих часов переживаний об этом.
Что, собственно, и отличает плохого менеджера от хорошего.
👔 Слайдомысль
Оказался я как-то на семинаре Алексея Каптерева, самого известного в России, да и не только в ней, специалиста по презентациям. Он рассказывает про структуру слайда и спрашивает: “Как вы думаете, сколько мыслей автор должен отразить в одном слайде?”
Кто-то из участников говорит: “Одна! И не более! Нельзя, чтобы на одном слайде было несколько мыслей!”
Алексей посмотрел на нас и говорит: “Это, конечно, правильно. Очень здорово, когда в слайде есть мысль. Проблема в другом: обычно мысли нет не только в отдельном слайде, но и во всей презентации. Редкая презентация может похвастаться тем, что в ней есть мысль! Так что, увы, одна мысль на слайд — недостижимая величина”.
Это должны помнить все, кто собирается сделать презентацию. Есть ли в ней хоть одна мысль? А если нет, зачем вы ее вообще делаете? И зачем тут пятьдесят слайдов, на сорока девяти из которых мыслей нет?
Оказался я как-то на семинаре Алексея Каптерева, самого известного в России, да и не только в ней, специалиста по презентациям. Он рассказывает про структуру слайда и спрашивает: “Как вы думаете, сколько мыслей автор должен отразить в одном слайде?”
Кто-то из участников говорит: “Одна! И не более! Нельзя, чтобы на одном слайде было несколько мыслей!”
Алексей посмотрел на нас и говорит: “Это, конечно, правильно. Очень здорово, когда в слайде есть мысль. Проблема в другом: обычно мысли нет не только в отдельном слайде, но и во всей презентации. Редкая презентация может похвастаться тем, что в ней есть мысль! Так что, увы, одна мысль на слайд — недостижимая величина”.
Это должны помнить все, кто собирается сделать презентацию. Есть ли в ней хоть одна мысль? А если нет, зачем вы ее вообще делаете? И зачем тут пятьдесят слайдов, на сорока девяти из которых мыслей нет?
✈️ Тренажер для менеджеров и не только 1004-877
Вы — руководитель маленького подразделения, в котором трудится четыре менеджера проектов. Они внедряют продукты компании у клиентов. География внедрения — вся Россия и несколько близлежащих стран. Компания растет, проектов хватает — менеджеры крутятся как белки в колесах.
Недавно вы наняли еще одну сотрудницу — менеджера Ладу. Она опытный управленец, пришла к вам из известной немецкой компании, и уже на второй день получила большой проект. Клиент Лады находится в другой стране, за несколько тысяч километров. Надо срочно отправляться к нему на первую встречу — познакомиться, обсудить основные пожелания, подготовить почву для старта проекта. Командировка планируется на три дня. Самолеты летают в город клиента с шести утра до девяти вечера, каждые три часа. Лететь часа четыре.
Вчера был понедельник, вы сказали Ладе заказать билеты и лететь к клиенту как можно скорее. Сейчас вторник, время обеда. Вы звоните в офис клиента по какому-то своему вопросу, заодно интересуетесь, как там Лада. Клиент говорит, что никто не приезжал. Вы в недоумении, звоните Ладе. Она берет трубку и говорит, что еще не вылетала, ее самолет только в 15:00. Она как раз едет в аэропорт. Вы спрашиваете, брала ли она обратный билет, и выясняется, что она его взяла на вечер воскресенья — решила погулять по городу, где еще не бывала.
Вы ожидали, что Лада прилетит к клиенту во вторник утром, начнет работать, в четверг вечером вернется, а в пятницу вы с ней увидитесь в офисе. Но Лада пропустила рабочий день сегодня и самовольно продлила командировку еще на три дня. Да еще и билеты купила такие, которые сдать нельзя.
Вы — руководитель маленького подразделения, в котором трудится четыре менеджера проектов. Они внедряют продукты компании у клиентов. География внедрения — вся Россия и несколько близлежащих стран. Компания растет, проектов хватает — менеджеры крутятся как белки в колесах.
Недавно вы наняли еще одну сотрудницу — менеджера Ладу. Она опытный управленец, пришла к вам из известной немецкой компании, и уже на второй день получила большой проект. Клиент Лады находится в другой стране, за несколько тысяч километров. Надо срочно отправляться к нему на первую встречу — познакомиться, обсудить основные пожелания, подготовить почву для старта проекта. Командировка планируется на три дня. Самолеты летают в город клиента с шести утра до девяти вечера, каждые три часа. Лететь часа четыре.
Вчера был понедельник, вы сказали Ладе заказать билеты и лететь к клиенту как можно скорее. Сейчас вторник, время обеда. Вы звоните в офис клиента по какому-то своему вопросу, заодно интересуетесь, как там Лада. Клиент говорит, что никто не приезжал. Вы в недоумении, звоните Ладе. Она берет трубку и говорит, что еще не вылетала, ее самолет только в 15:00. Она как раз едет в аэропорт. Вы спрашиваете, брала ли она обратный билет, и выясняется, что она его взяла на вечер воскресенья — решила погулять по городу, где еще не бывала.
Вы ожидали, что Лада прилетит к клиенту во вторник утром, начнет работать, в четверг вечером вернется, а в пятницу вы с ней увидитесь в офисе. Но Лада пропустила рабочий день сегодня и самовольно продлила командировку еще на три дня. Да еще и билеты купила такие, которые сдать нельзя.