Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🛩 Комментарии к задачке 1004-877
Вариант С, когда вы отменяете командировку Лады и увольняете ее, плох. Может, Лада поступила и не лучшим образом, но на увольнение это пока не тянет. Вы ее только наняли, поработайте сначала с человеком. Что за кровожадность? Что за принятие решения на эмоциях? А ведь есть еще клиент. Что ему остается, кроме как покрутить пальцем у виска и решить, что “у них в конторе там все с ума посходили —назначили менеджера и тут же выгнали”. В общем, увольнять точно рано.
Вариант D плох. Да, менеджер имеет право строить свою работу как угодно, и пристально следить за каждым его шагом не нужно. Но Лада — человек новый. Прежде чем давать ей свободу действий, надо убедиться, что она этой свободой умеет пользоваться, и действует во благо компании. Убедились, согласовали правила игры — пожалуйста, работай на результат. Но пока правила не согласованы, и о свободе говорить рановато.
Другая крайность — вариант Е, когда вы летите вслед за Ладой. Это плохая идея. Менеджер должен контролировать своих сотрудников, но и забывать об опасности микроменеджмента не следует: очень уж легко из управленца превратиться в няньку или надзирателя. Возможно, не стоило сразу бросать нового человека на сложный проект, но далеко не всегда ведь есть возможность выбирать. Обычно нормальному человеку достаточно вводного курса “Как правильно работать у нас в компании”, чтобы он дурацких ошибок не совершал и начальство не разочаровывал.
Вариант В тоже плох. Вы требуете немедленно ехать в офис, сдать билет и купить новый, на то время, которое вам кажется правильным. При этом вы выглядите абсолютным говнюком, с которым потом Ладе точно работать не захочется. В ее глазах наказание есть, а преступления нет. Мало ли, что вам не нравится время вылета и то, что сотрудница решила провести в команировке и выходные. Скорее всего, на предыдущей работе в порядке вещей была такая схема командировок, а о новой вы Ладе рассказать почему-то не сочли нужным. Лада, конечно, тоже могла спросить у вас об этом, тут ее косяк. Но, с точки зрения организации работы, это, в первую очередь, ваша проблема, а не ее. И ошибка Лады — не повод быть с ней мелочным садистом.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Да, вы сами виноваты: не проконтролировали новичка, ничего про нее толком не узнали, не сообщили ей, как правильно себя вести, но уже готовы высказывать претензии и наказывать. А всего-то надо было дать сотруднице хоть какие-то вводные — как себя вести, что в компании считается хорошей практикой, а что плохой, какие правила нарушать не следует. Лада не умеет читать мысли и не должна этого делать. Ваша работа — постепенно ввести ее в курс дела и познакомить с культурой компании. И если она поначалу будет делать что-то не так, быть снисходительным и терпеливым.
Проблема многих менеджеров — непоколебимая уверенность, что все вокруг думают так, как они, и живут в такой же системе ценностей, как у них. Но это не так, и с сотрудниками надо хоть изредка разговаривать, чтобы подобных ситуаций не возникало. И уж точно не надо вести себя как злобный придурок.
Вариант С, когда вы отменяете командировку Лады и увольняете ее, плох. Может, Лада поступила и не лучшим образом, но на увольнение это пока не тянет. Вы ее только наняли, поработайте сначала с человеком. Что за кровожадность? Что за принятие решения на эмоциях? А ведь есть еще клиент. Что ему остается, кроме как покрутить пальцем у виска и решить, что “у них в конторе там все с ума посходили —назначили менеджера и тут же выгнали”. В общем, увольнять точно рано.
Вариант D плох. Да, менеджер имеет право строить свою работу как угодно, и пристально следить за каждым его шагом не нужно. Но Лада — человек новый. Прежде чем давать ей свободу действий, надо убедиться, что она этой свободой умеет пользоваться, и действует во благо компании. Убедились, согласовали правила игры — пожалуйста, работай на результат. Но пока правила не согласованы, и о свободе говорить рановато.
Другая крайность — вариант Е, когда вы летите вслед за Ладой. Это плохая идея. Менеджер должен контролировать своих сотрудников, но и забывать об опасности микроменеджмента не следует: очень уж легко из управленца превратиться в няньку или надзирателя. Возможно, не стоило сразу бросать нового человека на сложный проект, но далеко не всегда ведь есть возможность выбирать. Обычно нормальному человеку достаточно вводного курса “Как правильно работать у нас в компании”, чтобы он дурацких ошибок не совершал и начальство не разочаровывал.
Вариант В тоже плох. Вы требуете немедленно ехать в офис, сдать билет и купить новый, на то время, которое вам кажется правильным. При этом вы выглядите абсолютным говнюком, с которым потом Ладе точно работать не захочется. В ее глазах наказание есть, а преступления нет. Мало ли, что вам не нравится время вылета и то, что сотрудница решила провести в команировке и выходные. Скорее всего, на предыдущей работе в порядке вещей была такая схема командировок, а о новой вы Ладе рассказать почему-то не сочли нужным. Лада, конечно, тоже могла спросить у вас об этом, тут ее косяк. Но, с точки зрения организации работы, это, в первую очередь, ваша проблема, а не ее. И ошибка Лады — не повод быть с ней мелочным садистом.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Да, вы сами виноваты: не проконтролировали новичка, ничего про нее толком не узнали, не сообщили ей, как правильно себя вести, но уже готовы высказывать претензии и наказывать. А всего-то надо было дать сотруднице хоть какие-то вводные — как себя вести, что в компании считается хорошей практикой, а что плохой, какие правила нарушать не следует. Лада не умеет читать мысли и не должна этого делать. Ваша работа — постепенно ввести ее в курс дела и познакомить с культурой компании. И если она поначалу будет делать что-то не так, быть снисходительным и терпеливым.
Проблема многих менеджеров — непоколебимая уверенность, что все вокруг думают так, как они, и живут в такой же системе ценностей, как у них. Но это не так, и с сотрудниками надо хоть изредка разговаривать, чтобы подобных ситуаций не возникало. И уж точно не надо вести себя как злобный придурок.
📈 Тикток-аналитика
Прямо сейчас миллионы людей начали рабочую неделю и делают миллиарды документов — отчетов, аналитических записок, требований к разным системам, презентаций, архитектурных описаний, технических заданий и много чего еще. И большинство этих людей уверено, что документы должны быть скучными и серьезными.
Серьезными — возможно. В том смысле, что в отчете, пожалуй, можно обойтись без юмора. Но зачем делать скучное? Почему должны быть скучными отчеты? Для чего вызывать у читателя желание отчет побыстрее закрыть и забыть?
Аналитика может касаться серьезных вещей, но не должна быть скучной. Попробуйте вспомнить какой-то важный отчет. О чем шла речь? На какие цифры опирались? Какие выводы сделали? Какие задачи поставили после прочтения? Хорошо, если вы напряглись и вспомнили. Но вряд ли. При этом легкий дурацкий ролик из соцсети вы вспомните мгновенно. Долго ли вы его изучали?
Вот к такой тикток-аналитике и надо стремиться. Сотрудники компаний не хотят скучных отчетов, которые не откладываются в памяти. Они хотят работать с отчетами с той же скоростью и легкостью, с какой смотрят ролики в соцсетях. А руководству прямая выгода — информация лучше усвоится, и люди действительно будут с ней работать, а не откладывать в долгий ящик. Да, такому способу коммуникаций надо учиться, но оно того стоит.
Современная хорошая аналитика — это когда быстро и легко. Чем раньше менеджеры это осознают, тем лучше.
Прямо сейчас миллионы людей начали рабочую неделю и делают миллиарды документов — отчетов, аналитических записок, требований к разным системам, презентаций, архитектурных описаний, технических заданий и много чего еще. И большинство этих людей уверено, что документы должны быть скучными и серьезными.
Серьезными — возможно. В том смысле, что в отчете, пожалуй, можно обойтись без юмора. Но зачем делать скучное? Почему должны быть скучными отчеты? Для чего вызывать у читателя желание отчет побыстрее закрыть и забыть?
Аналитика может касаться серьезных вещей, но не должна быть скучной. Попробуйте вспомнить какой-то важный отчет. О чем шла речь? На какие цифры опирались? Какие выводы сделали? Какие задачи поставили после прочтения? Хорошо, если вы напряглись и вспомнили. Но вряд ли. При этом легкий дурацкий ролик из соцсети вы вспомните мгновенно. Долго ли вы его изучали?
Вот к такой тикток-аналитике и надо стремиться. Сотрудники компаний не хотят скучных отчетов, которые не откладываются в памяти. Они хотят работать с отчетами с той же скоростью и легкостью, с какой смотрят ролики в соцсетях. А руководству прямая выгода — информация лучше усвоится, и люди действительно будут с ней работать, а не откладывать в долгий ящик. Да, такому способу коммуникаций надо учиться, но оно того стоит.
Современная хорошая аналитика — это когда быстро и легко. Чем раньше менеджеры это осознают, тем лучше.
🪣 Морковка
Раньше, когда человек переходил в шестой класс, его ждало новое развлечение: колхоз. Каждую осень в течение двух-трех недель мы ездили убирать морковь и свеклу. Длилось это до десятого класса, откосить было нельзя. Не знаю, может, школьникам южных районов страны повезло больше, и они ездили убирать что-то фруктовое, веселое и вкусное, но нас ждали именно морковь и свекла. Тогда морковка еще не стала для нас управленческим мотивационным символом — это была просто морковка.
С утра нас привозили в поле, выгружали около уходящих за горизонт грядок. Надо было за день пройти несколько сотен метров, вырывая из земли то, что там выросло, обрывая ботву и сбрасывая корнеплод в ведро. Когда оно наполнялось, содержимое пересыпали в мешок. Когда наполнялся и он, его оставляли на грядке, и классуха записывала единичку напротив твоей фамилии. Сколько единичек за день напишут, столько мешков. За каждый платили какие-то копейки, в неделю энергичный школьник мог заработать около рубля. Часов через пять работы приезжал автобус, и мы возвращались в город. Учебы в колхозные дни не было.
Никогда еще я так не хотел обратно за парту, как в эти сентябрьские денечки. Я рос абсолютно городским человеком, у нас даже дачи своей не было, и месить грязь мне совсем не нравилось. Поэтому я старался не думать о бытовых неудобствах, а сосредотачивался на результате: я хотел заработать больше всех в классе.
Теперь я понимаю, что мой метод был не лучшим — я просто искал способы сделать больше за то же время. Как лучше наклониться? Как стоять? Есть ли ритм, в котором быстро вытягиваешь морковь из земли? Где должны быть ведро и мешок, чтобы не тратить лишнее время на сброс?
Некоторые одноклассники исповедовали другие подходы: половину мешка набивали ботвой, старались подсунуть классухе один и тот же мешок, чтобы та записала его дважды, таскали морковь из других мешков.
Классуха была тертым калачом: приемку она начинала с удара сапогом в нижнюю часть мешка (не ботва ли на дне?), на боку рисовала мелом какие-то только ей понятные символы, чтобы не подменили, а принятые мешки завязывала, чтобы морковь не отсыпали.
Это был суперполезный урок: какую бы систему менеджер не выстроил, всегда найдутся люди, которые хотят ее взломать, неустанно пытаются это сделать, и умудряются найти в системе лазейку. Какие бы продуманные процессы не были, их всегда будут проверять на прочность. В этой извечной борьбе победит тот, кто будет умнее, изобретательнее и настойчивее. Обычно побеждал жизненный опыт и цепкий учительский глаз, но иногда преуспевали юные хакеры. Это было почти как “Игра престолов”, только без отрубленных голов.
В результате я действительно заработал больше всех, но до сих пор помню разочарование: денег таких трудов хватило только на мороженое и какие-то мелочи. Правда, каждый ученик нашего класса каждый день еще по ведру моркови или свеклы привозил домой. Там были не против: несколько лет подряд мы солили капусту с отборной свежесорванной морковкой. Потому что, если уж хочет человек хакнуть систему, то как его остановишь?
А классухе ее ведро с морковкой обязательно кто-то помогал донести от автобуса до остановки. Ей же тяжело. Она, в конце концов, не грузчик, а учительница английского.
Раньше, когда человек переходил в шестой класс, его ждало новое развлечение: колхоз. Каждую осень в течение двух-трех недель мы ездили убирать морковь и свеклу. Длилось это до десятого класса, откосить было нельзя. Не знаю, может, школьникам южных районов страны повезло больше, и они ездили убирать что-то фруктовое, веселое и вкусное, но нас ждали именно морковь и свекла. Тогда морковка еще не стала для нас управленческим мотивационным символом — это была просто морковка.
С утра нас привозили в поле, выгружали около уходящих за горизонт грядок. Надо было за день пройти несколько сотен метров, вырывая из земли то, что там выросло, обрывая ботву и сбрасывая корнеплод в ведро. Когда оно наполнялось, содержимое пересыпали в мешок. Когда наполнялся и он, его оставляли на грядке, и классуха записывала единичку напротив твоей фамилии. Сколько единичек за день напишут, столько мешков. За каждый платили какие-то копейки, в неделю энергичный школьник мог заработать около рубля. Часов через пять работы приезжал автобус, и мы возвращались в город. Учебы в колхозные дни не было.
Никогда еще я так не хотел обратно за парту, как в эти сентябрьские денечки. Я рос абсолютно городским человеком, у нас даже дачи своей не было, и месить грязь мне совсем не нравилось. Поэтому я старался не думать о бытовых неудобствах, а сосредотачивался на результате: я хотел заработать больше всех в классе.
Теперь я понимаю, что мой метод был не лучшим — я просто искал способы сделать больше за то же время. Как лучше наклониться? Как стоять? Есть ли ритм, в котором быстро вытягиваешь морковь из земли? Где должны быть ведро и мешок, чтобы не тратить лишнее время на сброс?
Некоторые одноклассники исповедовали другие подходы: половину мешка набивали ботвой, старались подсунуть классухе один и тот же мешок, чтобы та записала его дважды, таскали морковь из других мешков.
Классуха была тертым калачом: приемку она начинала с удара сапогом в нижнюю часть мешка (не ботва ли на дне?), на боку рисовала мелом какие-то только ей понятные символы, чтобы не подменили, а принятые мешки завязывала, чтобы морковь не отсыпали.
Это был суперполезный урок: какую бы систему менеджер не выстроил, всегда найдутся люди, которые хотят ее взломать, неустанно пытаются это сделать, и умудряются найти в системе лазейку. Какие бы продуманные процессы не были, их всегда будут проверять на прочность. В этой извечной борьбе победит тот, кто будет умнее, изобретательнее и настойчивее. Обычно побеждал жизненный опыт и цепкий учительский глаз, но иногда преуспевали юные хакеры. Это было почти как “Игра престолов”, только без отрубленных голов.
В результате я действительно заработал больше всех, но до сих пор помню разочарование: денег таких трудов хватило только на мороженое и какие-то мелочи. Правда, каждый ученик нашего класса каждый день еще по ведру моркови или свеклы привозил домой. Там были не против: несколько лет подряд мы солили капусту с отборной свежесорванной морковкой. Потому что, если уж хочет человек хакнуть систему, то как его остановишь?
А классухе ее ведро с морковкой обязательно кто-то помогал донести от автобуса до остановки. Ей же тяжело. Она, в конце концов, не грузчик, а учительница английского.
🗄 Шаблоны презентаций
Нет ничего хуже корпоративных шаблонов для презентаций. Цветовая палитра — еще ладно, с цветами можно смириться. А вот когда навязывают расположение объектов на слайде, их форму — вот где ужас.
Казалось бы, шаблон презентации нужен, чтобы аудитории легче было воспринимать информацию, не переключаться между разными оформительскими решениями. А для того, кто презентацию готовит, тоже вроде бы хорошо: можно не париться по поводу оформления и сосредоточиться на смысле.
Но так не работает. Тот, кто делает презентацию, очень даже парится: ему надо втиснуть свое видение в придуманный шаблон, превратить свою мысль в набор объектов, возможно, для этого совсем не подходящих. А аудитории еще хуже: подача и оформление должны учитывать, кто и для чего презентацию пришел смотреть, а тут им показывают одну и ту же картинку по любой теме. Это как смотреть бесконечный черно-белый фильм — смысл давно потерялся, но ты не можешь ни уйти, ни переключиться.
Первым делом надо избавиться от шаблонов презентаций в компании. Можете начать со своей презентации, если, конечно, не боитесь корпоративных революций. )
Нет ничего хуже корпоративных шаблонов для презентаций. Цветовая палитра — еще ладно, с цветами можно смириться. А вот когда навязывают расположение объектов на слайде, их форму — вот где ужас.
Казалось бы, шаблон презентации нужен, чтобы аудитории легче было воспринимать информацию, не переключаться между разными оформительскими решениями. А для того, кто презентацию готовит, тоже вроде бы хорошо: можно не париться по поводу оформления и сосредоточиться на смысле.
Но так не работает. Тот, кто делает презентацию, очень даже парится: ему надо втиснуть свое видение в придуманный шаблон, превратить свою мысль в набор объектов, возможно, для этого совсем не подходящих. А аудитории еще хуже: подача и оформление должны учитывать, кто и для чего презентацию пришел смотреть, а тут им показывают одну и ту же картинку по любой теме. Это как смотреть бесконечный черно-белый фильм — смысл давно потерялся, но ты не можешь ни уйти, ни переключиться.
Первым делом надо избавиться от шаблонов презентаций в компании. Можете начать со своей презентации, если, конечно, не боитесь корпоративных революций. )
⏳ Переработки
Если ко мне придет сотрудник исполнительского уровня и пожалуется, что он перерабатывает, я постараюсь разобраться в ситуации и решить проблему. Скорее всего, она в неправильных процессах работы. Или сотрудник такой безотказный отличник — берется за любую задачу и не умеет в нужный момент отказать. Или просто не очень опытный, не соизмеряет масштаб задачи и свои силы, ошибается в оценке.
Но если ко мне приходит менеджер и жалуется на переработки, я недоумеваю. Ты же менеджер, у тебя есть фронт работ и выделенные тебе исполнители. У тебя есть полномочия ставить задачи и требовать результата. Есть и инструменты для этого. И ты жалуешься, что перерабатываешь?
Можно прийти и убедительно доказать, что задач много, а людей для их выполнения мало. А жаловаться на переработки хороший менеджер никак не должен: он сам должен знать, сколько и как ему работать.
Еще бывает, что кандидат в менеджеры на собеседовании спрашивает: “Скажите, а у вас часто случаются переработки? А то я на прошлом месте работы каждый день до десяти вечера в офисе сидел”.
Правильный ответ ему такой: “Да я понятия не имею, будешь ты перерабатывать или нет. Ты же управляешь, тебе и решать. Как организуешь работу, так и будет. Но я лично тебе перерабатывать не советую.”
Если ко мне придет сотрудник исполнительского уровня и пожалуется, что он перерабатывает, я постараюсь разобраться в ситуации и решить проблему. Скорее всего, она в неправильных процессах работы. Или сотрудник такой безотказный отличник — берется за любую задачу и не умеет в нужный момент отказать. Или просто не очень опытный, не соизмеряет масштаб задачи и свои силы, ошибается в оценке.
Но если ко мне приходит менеджер и жалуется на переработки, я недоумеваю. Ты же менеджер, у тебя есть фронт работ и выделенные тебе исполнители. У тебя есть полномочия ставить задачи и требовать результата. Есть и инструменты для этого. И ты жалуешься, что перерабатываешь?
Можно прийти и убедительно доказать, что задач много, а людей для их выполнения мало. А жаловаться на переработки хороший менеджер никак не должен: он сам должен знать, сколько и как ему работать.
Еще бывает, что кандидат в менеджеры на собеседовании спрашивает: “Скажите, а у вас часто случаются переработки? А то я на прошлом месте работы каждый день до десяти вечера в офисе сидел”.
Правильный ответ ему такой: “Да я понятия не имею, будешь ты перерабатывать или нет. Ты же управляешь, тебе и решать. Как организуешь работу, так и будет. Но я лично тебе перерабатывать не советую.”
👓 Думать о читателе
Человек, который собирается стать менеджером, должен начать не с обучения планированию или управлению рисками.
Сначала он должен усвоить простое правило: “Думай о читателе!”
Наверняка вы профи в своей узкой теме. Но что бы вы ни писали — аналитический отчет, письмо, ТЗ, презентацию, — надо понимать, что работать с этой информацией будет человек, у которого есть десять минут и миллион других дел.
Чем больше сил и времени нужно для изучения того, что вы написали, тем больше шансов, что человек вас не поймет, а потом и вовсе забудет.
Вы работаете не для себя, а для другого человека. Вы пишите не для себя, а для другого человека.
А для себя потом мемуары напишете, как вы учились быть менеджером.
Человек, который собирается стать менеджером, должен начать не с обучения планированию или управлению рисками.
Сначала он должен усвоить простое правило: “Думай о читателе!”
Наверняка вы профи в своей узкой теме. Но что бы вы ни писали — аналитический отчет, письмо, ТЗ, презентацию, — надо понимать, что работать с этой информацией будет человек, у которого есть десять минут и миллион других дел.
Чем больше сил и времени нужно для изучения того, что вы написали, тем больше шансов, что человек вас не поймет, а потом и вовсе забудет.
Вы работаете не для себя, а для другого человека. Вы пишите не для себя, а для другого человека.
А для себя потом мемуары напишете, как вы учились быть менеджером.
🎞 Профессионалы и дилетанты
Режиссер Александр Митта в своей книге пишет:
“Дилетант полностью поглощен проблемой самовыражения. А профессионал думает о том, как овладеть вниманием зрителей”.
Ровно то же происходит в продуктовом мире. Менеджер-дилетант говорит о своем продукте: как он устроен, как работает, как его сделать лучше. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в продукте.
Менеджер-профи говорит не о продукте, а о людях, которые им пользуются: кто они, почему работают с продуктом, как на них воздействовать, как заставить покупать чаще. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в пользователях.
Первый менеджер сделает очень крутой продукт. Второй заработает много денег. Ну а каким менеджером быть вам — вам же и решать.
Режиссер Александр Митта в своей книге пишет:
“Дилетант полностью поглощен проблемой самовыражения. А профессионал думает о том, как овладеть вниманием зрителей”.
Ровно то же происходит в продуктовом мире. Менеджер-дилетант говорит о своем продукте: как он устроен, как работает, как его сделать лучше. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в продукте.
Менеджер-профи говорит не о продукте, а о людях, которые им пользуются: кто они, почему работают с продуктом, как на них воздействовать, как заставить покупать чаще. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в пользователях.
Первый менеджер сделает очень крутой продукт. Второй заработает много денег. Ну а каким менеджером быть вам — вам же и решать.
🧘🏻♀ Тренажер для менеджеров и не только 1005-878
Вы — руководитель аналитического отдела в банке. Задач у аналитиков много, и частенько приходится трудиться допоздна.
Марвин, руководитель департамента, в который входит и ваш отдел, ввел правило: в пятницу все отчитывается о сделанном за неделю. Много писать не требуется: достаточно перечислить 4-5 важных задач и отправить руководителю отдела. А тот уже делает из нескольких писем одно и высылает Марвину.
Так и у вас в отделе: аналитики пишут отчеты, а вы склеиваете все и отправляете начальству. Марвин пристально следит за этим и, похоже, отчеты читает. В банке почти все на удаленке, и Марвин говорит, что отчеты помогают поддерживать рабочий ритм и дисциплинируют сотрудников. И они знают, что до конца недели надо выслать вам отчет.
Сейчас пятница, восемь вечера. По пятницам в банке рабочий день до пяти, и все уже прислали вам отчеты, осталось скомпоновать итоговый для Марвина.
Не прислала только аналитик Айнуш. Вы звоните ей и спрашиваете, где отчет. Забыла? “Нет, не забыла, — отвечает Айнуш. — Через часик-полтора пришлю.” “В смысле? Уже восемь! Сегодня же пятница!” “Да, я помню, — отвечает Айнуш, — но ведь пятница еще не кончилась. Отчет нужен в пятницу — вот он в пятницу и будет. А пока извини, я в спортзале, неудобно говорить.”
Вы — руководитель аналитического отдела в банке. Задач у аналитиков много, и частенько приходится трудиться допоздна.
Марвин, руководитель департамента, в который входит и ваш отдел, ввел правило: в пятницу все отчитывается о сделанном за неделю. Много писать не требуется: достаточно перечислить 4-5 важных задач и отправить руководителю отдела. А тот уже делает из нескольких писем одно и высылает Марвину.
Так и у вас в отделе: аналитики пишут отчеты, а вы склеиваете все и отправляете начальству. Марвин пристально следит за этим и, похоже, отчеты читает. В банке почти все на удаленке, и Марвин говорит, что отчеты помогают поддерживать рабочий ритм и дисциплинируют сотрудников. И они знают, что до конца недели надо выслать вам отчет.
Сейчас пятница, восемь вечера. По пятницам в банке рабочий день до пяти, и все уже прислали вам отчеты, осталось скомпоновать итоговый для Марвина.
Не прислала только аналитик Айнуш. Вы звоните ей и спрашиваете, где отчет. Забыла? “Нет, не забыла, — отвечает Айнуш. — Через часик-полтора пришлю.” “В смысле? Уже восемь! Сегодня же пятница!” “Да, я помню, — отвечает Айнуш, — но ведь пятница еще не кончилась. Отчет нужен в пятницу — вот он в пятницу и будет. А пока извини, я в спортзале, неудобно говорить.”
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
📚 Менеджмент в литературе: три часа на задачу
Довлатов в своих “Записных книжках” вспоминает:
“Я был на третьем курсе ЛГУ. Зашел по делу к Мануйлову. А он как раз принимает экзамены. Сидят первокурсники. На доске указана тема: “Образ лишнего человека у Пушкина”. Первокурсники строчат. Я беседую с Мануйловым. И вдруг он спрашивает:
− Сколько необходимо времени, чтобы раскрыть эту тему?
− Мне?
− Вам.
− Недели три. А что?
− Так, — говорит Мануйлов, — интересно получается. Вам трех недель достаточно. Мне трех лет не хватило бы. А эти дураки за три часа все напишут.”
Вы наверняка ждете вывода типа “вот как меняется восприятие задачи по мере профессионального роста”. Это благодатная тема, но пост не об этом. )
Виктор Мануйлов был одним из крупнейших исследователей творчества Пушкина и Лермонтова. Его центральный труд — “Лермонтовская энциклопедия”, посвященная, как нетрудно догадаться, Лермонтову.
Мануйлов как-то признался, что любит Пушкина гораздо больше, чем Лермонтова. У него поинтересовались, почему же тогда он не написал энциклопедию о Пушкине? “Вы знаете, — ответил Мануйлов, — для этого не хватило бы человеческой жизни. Я это очень рано понял, и решил, что должен успеть решить значимую задачу за период активной исследовательской жизни. Лермонтов написал гораздо меньше Пушкина, поэтому был шанс успеть.”
На создание “Лермонтовской энциклопедии” у Мануйлова ушло 23 года. А на сбор и анализ материалов — жизнь.
Так что я не про то, что, в зависимости от опыта, одна и та же задача воспринимается по-разному. Я про то, что очень здорово, когда есть шанс найти задачу своей жизни, правильно ее оценить и успеть ее сделать.
Далеко не всем удается.
Довлатов в своих “Записных книжках” вспоминает:
“Я был на третьем курсе ЛГУ. Зашел по делу к Мануйлову. А он как раз принимает экзамены. Сидят первокурсники. На доске указана тема: “Образ лишнего человека у Пушкина”. Первокурсники строчат. Я беседую с Мануйловым. И вдруг он спрашивает:
− Сколько необходимо времени, чтобы раскрыть эту тему?
− Мне?
− Вам.
− Недели три. А что?
− Так, — говорит Мануйлов, — интересно получается. Вам трех недель достаточно. Мне трех лет не хватило бы. А эти дураки за три часа все напишут.”
Вы наверняка ждете вывода типа “вот как меняется восприятие задачи по мере профессионального роста”. Это благодатная тема, но пост не об этом. )
Виктор Мануйлов был одним из крупнейших исследователей творчества Пушкина и Лермонтова. Его центральный труд — “Лермонтовская энциклопедия”, посвященная, как нетрудно догадаться, Лермонтову.
Мануйлов как-то признался, что любит Пушкина гораздо больше, чем Лермонтова. У него поинтересовались, почему же тогда он не написал энциклопедию о Пушкине? “Вы знаете, — ответил Мануйлов, — для этого не хватило бы человеческой жизни. Я это очень рано понял, и решил, что должен успеть решить значимую задачу за период активной исследовательской жизни. Лермонтов написал гораздо меньше Пушкина, поэтому был шанс успеть.”
На создание “Лермонтовской энциклопедии” у Мануйлова ушло 23 года. А на сбор и анализ материалов — жизнь.
Так что я не про то, что, в зависимости от опыта, одна и та же задача воспринимается по-разному. Я про то, что очень здорово, когда есть шанс найти задачу своей жизни, правильно ее оценить и успеть ее сделать.
Далеко не всем удается.
📯 Комментарии к задачке 1005-878
Вариант А, когда вы немедленно Айнуш увольняете, плох. Конечно, Айнуш не выглядит в этой истории невинной овечкой. Но и, положа руку на сердце, последствия ее действий для компании тоже никак не ощутимы: то, как она отчитывается о сделанных задачах, на бизнес не влияет. Проблема есть — ваши ожидания от действий сотрудника не совпадают с реальностью, а к любительнице фитнеса Айнуш возникают вопросы даже не столько по поводу дисциплины, сколько по поводу ее отношения к дисциплине. Разбираться есть с чем, настраивать есть что, а вот повода уволить барышню пока нет.
Плох и вариант В, в котором вы пишете отчет за Айнуш. Менеджер не должен работать за своих сотрудников. Смысл менеджмента не в том, чтобы покрывать ошибки людей, а в том, чтобы постепенно эти ошибки искоренять. Да, бывает, что надо прикрыть своего человека перед начальством, но это не тот случай. У Айнуш есть обязанность писать отчет по пятницам — вот пусть и пишет.
Не стоит выбирать и вариант Е — просить у Марвина отсрочку. Из-за нелепых ошибок одной сотрудницы тень падет на весь отдел, включая вас. Для Марвина, как он сам говорит, это история про процессы и рабочий ритм. Просьбы о нарушении процесса, который ему нравится, заставит его думать, что в отчетах действительно есть смысл, а в отделах какие-то проблемы. Вам от этого лучше не будет. По всей видимости, Марвину недостает ощущения управляемости, хочется дополнительного контроля. И вся эта история — хороший повод спросить себя: “Что я могу сделать, чтобы у руководителя это ощущение появилось? Может, есть что-то, что поможет ему лучше чувствовать работу отделов, и избавит нас от еженедельной отчетности, по крайней мере, в такой неудобной форме?”
Потому плох и вариант D, когда вы извиняетесь перед Марвином и высылаете ему неполный отчет. Марвин не хочет неполного отчета и извинений, он хочет ощущения, что все в порядке. В принципе, любой руководитель этого хочет, ничего удивительного. А вы вместо этого подсовываете Марвину ощущение, что люди настолько разболтались, что не могут пяти минут на отчет выделить. Вы ведь не хотите, чтобы начальство так думало о вас и ваших сотрудниках?
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Подождите отчета от Айнуш и вышлите полный итоговый вариант Марвину. Ждать не обязательно пассивно: можно объяснить Айнуш, что задача важная, показывает уровень зрелости сотрудника и предполагает соответствующее отношение. Ругаться не стоит, в конце концов, формально Айнуш права: вы же не написали обязательное для всех время отправки отчета. Пора исправиться и написать! Вообще, так всегда случается, когда менеджеры вместо конкретных даты и времени указывают “до конца недели”, “в течение дня”, “после обеда в понедельник”. Достаточно сформулировать ожидания в часах и минутах — и конфликт даже не возникнет. А если возникнет, вы будете обсуждать с Айнуш не абстрактные ожидания, а невыполнение задачи в четко указанные сроки. Совсем другой разговор получится.
Ставьте задачи в измеримых величинах и понятных временных рамках. И тогда вам никакой Марвин не страшен. )
Вариант А, когда вы немедленно Айнуш увольняете, плох. Конечно, Айнуш не выглядит в этой истории невинной овечкой. Но и, положа руку на сердце, последствия ее действий для компании тоже никак не ощутимы: то, как она отчитывается о сделанных задачах, на бизнес не влияет. Проблема есть — ваши ожидания от действий сотрудника не совпадают с реальностью, а к любительнице фитнеса Айнуш возникают вопросы даже не столько по поводу дисциплины, сколько по поводу ее отношения к дисциплине. Разбираться есть с чем, настраивать есть что, а вот повода уволить барышню пока нет.
Плох и вариант В, в котором вы пишете отчет за Айнуш. Менеджер не должен работать за своих сотрудников. Смысл менеджмента не в том, чтобы покрывать ошибки людей, а в том, чтобы постепенно эти ошибки искоренять. Да, бывает, что надо прикрыть своего человека перед начальством, но это не тот случай. У Айнуш есть обязанность писать отчет по пятницам — вот пусть и пишет.
Не стоит выбирать и вариант Е — просить у Марвина отсрочку. Из-за нелепых ошибок одной сотрудницы тень падет на весь отдел, включая вас. Для Марвина, как он сам говорит, это история про процессы и рабочий ритм. Просьбы о нарушении процесса, который ему нравится, заставит его думать, что в отчетах действительно есть смысл, а в отделах какие-то проблемы. Вам от этого лучше не будет. По всей видимости, Марвину недостает ощущения управляемости, хочется дополнительного контроля. И вся эта история — хороший повод спросить себя: “Что я могу сделать, чтобы у руководителя это ощущение появилось? Может, есть что-то, что поможет ему лучше чувствовать работу отделов, и избавит нас от еженедельной отчетности, по крайней мере, в такой неудобной форме?”
Потому плох и вариант D, когда вы извиняетесь перед Марвином и высылаете ему неполный отчет. Марвин не хочет неполного отчета и извинений, он хочет ощущения, что все в порядке. В принципе, любой руководитель этого хочет, ничего удивительного. А вы вместо этого подсовываете Марвину ощущение, что люди настолько разболтались, что не могут пяти минут на отчет выделить. Вы ведь не хотите, чтобы начальство так думало о вас и ваших сотрудниках?
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Подождите отчета от Айнуш и вышлите полный итоговый вариант Марвину. Ждать не обязательно пассивно: можно объяснить Айнуш, что задача важная, показывает уровень зрелости сотрудника и предполагает соответствующее отношение. Ругаться не стоит, в конце концов, формально Айнуш права: вы же не написали обязательное для всех время отправки отчета. Пора исправиться и написать! Вообще, так всегда случается, когда менеджеры вместо конкретных даты и времени указывают “до конца недели”, “в течение дня”, “после обеда в понедельник”. Достаточно сформулировать ожидания в часах и минутах — и конфликт даже не возникнет. А если возникнет, вы будете обсуждать с Айнуш не абстрактные ожидания, а невыполнение задачи в четко указанные сроки. Совсем другой разговор получится.
Ставьте задачи в измеримых величинах и понятных временных рамках. И тогда вам никакой Марвин не страшен. )
👩🏾💻 Айтишники
Почему-то многие живут с убеждением, что айти — рай на земле. И там, дескать, не встретишь людей неприятных и тупых.
Да, в коридоре ИТ-компании велик шанс столкнуться с человеком образованным, умеющим решать задачи. Да, усредненный бульдозерист плохо учился в школе, и он глупее усредненного разработчика — в том смысле, что бульдозериста к аналитическим задачам подключать не стоит. Но и только.
Во всем остальном разницы принципиальной нет. Разве что айтишники более изобретательны — в том числе, и в совершении асоциальных поступков.
Люди везде одинаковые: они скандалят, интригуют, сплетничают, бьют друг другу морды, врут, опаздывают на встречи, хамят, воруют, ленятся, тупят, игнорируют распоряжения, косячат и ведут себя по-свински. Это люди, ожидать от них иного было бы странно. В айти тоже работают люди. И если менеджер думает, что он придет в команду, а там его встретят порхающие бабочки, изо всех своих хрупких сил опыляющие проектные задачи, то этому менеджеру можно только посочувствовать.
Он-то верил, что будет на острие прогресса, среди высоких технологий и столь же высоко летающих и чистых помыслами людей. Но нет, так будет до первого сорванного дедлайна, конфликта в команде, обиды на размер зарплаты или чего-то подобного. Потому что проекты в айти делают люди.
А люди везде одинаковые.
Почему-то многие живут с убеждением, что айти — рай на земле. И там, дескать, не встретишь людей неприятных и тупых.
Да, в коридоре ИТ-компании велик шанс столкнуться с человеком образованным, умеющим решать задачи. Да, усредненный бульдозерист плохо учился в школе, и он глупее усредненного разработчика — в том смысле, что бульдозериста к аналитическим задачам подключать не стоит. Но и только.
Во всем остальном разницы принципиальной нет. Разве что айтишники более изобретательны — в том числе, и в совершении асоциальных поступков.
Люди везде одинаковые: они скандалят, интригуют, сплетничают, бьют друг другу морды, врут, опаздывают на встречи, хамят, воруют, ленятся, тупят, игнорируют распоряжения, косячат и ведут себя по-свински. Это люди, ожидать от них иного было бы странно. В айти тоже работают люди. И если менеджер думает, что он придет в команду, а там его встретят порхающие бабочки, изо всех своих хрупких сил опыляющие проектные задачи, то этому менеджеру можно только посочувствовать.
Он-то верил, что будет на острие прогресса, среди высоких технологий и столь же высоко летающих и чистых помыслами людей. Но нет, так будет до первого сорванного дедлайна, конфликта в команде, обиды на размер зарплаты или чего-то подобного. Потому что проекты в айти делают люди.
А люди везде одинаковые.
🧹 Меньше работать
Одна из целей любого менеджмента в стратегическом, долгосрочном плане — создавать такие условия, чтобы работы становилось меньше. Это в равной степени относится и к вашей команде, и к вам лично.
Команда работает меньше, если процессы налажены, если она не тратит времени на бюрократию и не играет в политику, если не делает ненужных фичей в продукте, если люди качественные и так же качественно трудятся. Вы лично работаете меньше по тем же причинам — правильные процессы, верные приоритеты, навыки, которые помогают быстрее решать задачи.
Самое главное в этой истории — добиться того, чтобы работы становилось меньше, а прибыль при этом росла. Сделали фичу, которая принесла в сто раз больше, чем затраты на ее создание. Нашли способ сократить стоимость привлечения клиента. Уволили алкоголика и лоботряса, наняли на его место умного и трудолюбивого трезвенника. Заменили отчет в виде тридцати слайдов в Power Point на лаконичные десять текстовых строк.
Именно этим правилом надо руководствоваться, принимая любое управленческое решение: работы становится меньше, денег — больше.
Вы приняли сегодня хотя бы одно такое решение?
Одна из целей любого менеджмента в стратегическом, долгосрочном плане — создавать такие условия, чтобы работы становилось меньше. Это в равной степени относится и к вашей команде, и к вам лично.
Команда работает меньше, если процессы налажены, если она не тратит времени на бюрократию и не играет в политику, если не делает ненужных фичей в продукте, если люди качественные и так же качественно трудятся. Вы лично работаете меньше по тем же причинам — правильные процессы, верные приоритеты, навыки, которые помогают быстрее решать задачи.
Самое главное в этой истории — добиться того, чтобы работы становилось меньше, а прибыль при этом росла. Сделали фичу, которая принесла в сто раз больше, чем затраты на ее создание. Нашли способ сократить стоимость привлечения клиента. Уволили алкоголика и лоботряса, наняли на его место умного и трудолюбивого трезвенника. Заменили отчет в виде тридцати слайдов в Power Point на лаконичные десять текстовых строк.
Именно этим правилом надо руководствоваться, принимая любое управленческое решение: работы становится меньше, денег — больше.
Вы приняли сегодня хотя бы одно такое решение?
🦭 О динамике
Если вы не меняли работу полгода-год — это нормально. Вы не джобхоппер. Эйчары таких уже любят. Менеджеры тоже: вы успеете не только познакомиться с задачами, но и сделать сколько-то.
Если вы на этом месте два-три года — это тоже нормально. Вы профи, который прокачивает свои скилы и помогает компании идти вперед. Вы разобрались в работе и делаете ее.
Если вы трудитесь здесь уже лет пять-семь, то либо у вас прекрасный постоянный профессиональный, карьерный и зарплатный рост, либо вы ленивый тюлень. Или даже ленивый пожилой тюлень.
— Но в нашем городе больше работать негде!
— Я и говорю: вы — тюлень.
Если вы тут уже дольше семи лет, возможно, вы профи мегаэкстракласса, вас обожает начальство и специально следит, чтобы вы не выгорали, не скучали и не застаивались. Я знаю такие случаи, но их мало. Скорее всего, вы толком ничего не умеете, научились выживать в текущих условиях, вцепились в эту компанию руками и ногами, и продать вам себя на рынке будет сложно. Срочно начинайте учиться и меняться. Это страшно и больно, но достижимо и исполнимо.
Время еще есть. Даже если вы пожилой тюлень.
Если вы не меняли работу полгода-год — это нормально. Вы не джобхоппер. Эйчары таких уже любят. Менеджеры тоже: вы успеете не только познакомиться с задачами, но и сделать сколько-то.
Если вы на этом месте два-три года — это тоже нормально. Вы профи, который прокачивает свои скилы и помогает компании идти вперед. Вы разобрались в работе и делаете ее.
Если вы трудитесь здесь уже лет пять-семь, то либо у вас прекрасный постоянный профессиональный, карьерный и зарплатный рост, либо вы ленивый тюлень. Или даже ленивый пожилой тюлень.
— Но в нашем городе больше работать негде!
— Я и говорю: вы — тюлень.
Если вы тут уже дольше семи лет, возможно, вы профи мегаэкстракласса, вас обожает начальство и специально следит, чтобы вы не выгорали, не скучали и не застаивались. Я знаю такие случаи, но их мало. Скорее всего, вы толком ничего не умеете, научились выживать в текущих условиях, вцепились в эту компанию руками и ногами, и продать вам себя на рынке будет сложно. Срочно начинайте учиться и меняться. Это страшно и больно, но достижимо и исполнимо.
Время еще есть. Даже если вы пожилой тюлень.
📌 Сын ошибок трудных
У опытного человека вопросов всегда больше, чем ответов. С опытом начинаешь только понимать, о чем стоит спрашивать. Зато у молодежи всегда ответ наготове — на любой вопрос, по любому поводу. Это хорошо для тактики и очень плохо для стратегии: быстро завести проект в яму легко, вытащить — гораздо труднее. В долгосрочной перспективе сил может и не хватить.
Спрашивать — важнее и полезнее, чем отвечать.
Люди часто учатся на примерах других людей и ищут аналоги в той сфере, где работают. Я пишу код, значит мне интересен опыт из разработки софта. Я продаю смартфоны, значит надо изучать таких же продавцов. Правильно же изучать не людей, которые работают в том же секторе экономики, а тех, кто может быть близок по духу. Для предпринимателя может не подойти опыт предпринимателей, зато перевернет мир совет от ученого или художника.
Похожесть — не то, что нужно искать, если хочешь найти пищу для ума.
Человек с опытом не спешит им делиться. Не потому, что лень или жалко. А потому, что понимает, что его опыт — штука ограниченного применения. Кому-то может помочь, но большинству навредит. Не бывает универсально полезных знаний. Именно поэтому действительно умные и опытные люди их не навязывают. В фильмах главный герой ищет учителя кунг-фу, находит его на вершине горы и долго уговаривает научить, всячески демонстрируя свою готовность. А тот не хочет. В жизни двадцатилетние коучи и менторы лезут из каждой щели, предлагая свои услуги, тащат тебя за рукав к своему прилавку, как торговцы на овощном рынке.
Найти опытного человека, который хочет и может чему-то вас научить, — трудно, и это большая удача.
У опытного человека вопросов всегда больше, чем ответов. С опытом начинаешь только понимать, о чем стоит спрашивать. Зато у молодежи всегда ответ наготове — на любой вопрос, по любому поводу. Это хорошо для тактики и очень плохо для стратегии: быстро завести проект в яму легко, вытащить — гораздо труднее. В долгосрочной перспективе сил может и не хватить.
Спрашивать — важнее и полезнее, чем отвечать.
Люди часто учатся на примерах других людей и ищут аналоги в той сфере, где работают. Я пишу код, значит мне интересен опыт из разработки софта. Я продаю смартфоны, значит надо изучать таких же продавцов. Правильно же изучать не людей, которые работают в том же секторе экономики, а тех, кто может быть близок по духу. Для предпринимателя может не подойти опыт предпринимателей, зато перевернет мир совет от ученого или художника.
Похожесть — не то, что нужно искать, если хочешь найти пищу для ума.
Человек с опытом не спешит им делиться. Не потому, что лень или жалко. А потому, что понимает, что его опыт — штука ограниченного применения. Кому-то может помочь, но большинству навредит. Не бывает универсально полезных знаний. Именно поэтому действительно умные и опытные люди их не навязывают. В фильмах главный герой ищет учителя кунг-фу, находит его на вершине горы и долго уговаривает научить, всячески демонстрируя свою готовность. А тот не хочет. В жизни двадцатилетние коучи и менторы лезут из каждой щели, предлагая свои услуги, тащат тебя за рукав к своему прилавку, как торговцы на овощном рынке.
Найти опытного человека, который хочет и может чему-то вас научить, — трудно, и это большая удача.
🕰 Тренажер для менеджеров и не только 1006-879
Вы — сотрудник отдела маркетинга. Ваш руководитель, Вероника, поставила вам задачу — подготовить материалы для небольшой выставки, которая состоится через три месяца.
Вы посидели, подумали, проанализировали все вводные, прикинули свои силы, оценили уровень загруженности. Вы уверены, что с вероятностью 0.8 сделаете задачу от Вероники за четыре дня. Задача не кажется слишком сложной. И вы можете приступить к ней прямо сейчас — планы отдела это позволяют.
Сегодня пятница, 9 утра. В мессенджер уже постучалась Вероника: “Привет! Дай срок, к которому ты подготовишь материалы. Я пишу план подготовки отдела к выставке”.
Надо ответить Веронике.
Вы — сотрудник отдела маркетинга. Ваш руководитель, Вероника, поставила вам задачу — подготовить материалы для небольшой выставки, которая состоится через три месяца.
Вы посидели, подумали, проанализировали все вводные, прикинули свои силы, оценили уровень загруженности. Вы уверены, что с вероятностью 0.8 сделаете задачу от Вероники за четыре дня. Задача не кажется слишком сложной. И вы можете приступить к ней прямо сейчас — планы отдела это позволяют.
Сегодня пятница, 9 утра. В мессенджер уже постучалась Вероника: “Привет! Дай срок, к которому ты подготовишь материалы. Я пишу план подготовки отдела к выставке”.
Надо ответить Веронике.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)