​🫀 Ледяной атлас

Даже далекие от медицины люди знают, чем знаменит Николай Иванович Пирогов — он впервые научно обосновал применение эфира для наркоза и подтвердил это практикой. С тех пор пациенты мирно спят во время операций и не отвлекают своими воплями хирурга. Еще Пирогов создал систему сортировки раненых по тяжести повреждений и другим параметрам и проверил свои идеи во время Крымской войны. Это позволило оказывать помощь системно и спасти много жизней. Как говорил сам Пирогов, “на войне главное не медицина, а администрация”. Очень по-менеджерски.
Но есть еще одна связанная с Пироговым история.

Представьте: на дворе первая половина XIX века. И у врачей есть, как сейчас бы сказали менеджеры продуктов, боль. Дело в том, что хирург должен очень хорошо знать анатомию — расположение органов в теле человека. Для хирурга это не просто знание, это рабочая карта. Хирургу нужны ориентиры, чтобы во время операции понимать, где он находится, и какие органы расположены в каких местах. И знать это нужно очень точно, чуть-чуть ошибся — и привет. Казалось бы, такую задачу умели решать всегда: анатом берет труп, режет его вдоль и поперек, художник аккуратно все зарисовывает, и карта готова. Оказывается, нет: из-за всяких химических процессов положение органов в неживом теле совершенно не такое, как в живом. Органы смещаются, причем кардинально. Нельзя выучить топографию органов по трупу. И Пирогова этот вопрос занимает и мучает: он не знает, как сделать такую карту.

И вот однажды зимой Пирогов прогуливается по Сенной площади. А там был большой рынок, и мясники вывешивали целиком замороженные туши свиней. Пирогова осеняет: надо так же попробовать с людьми. Он покупает дико дорогую мебельную пилу — ее применяли краснодеревщики для изготовления элитной мебели. Пила огромная, занимает целую комнату. Потом Пирогов заказывает в моргах несколько трупов и замораживает их до состояния дерева. В ледяном помещении — ведь размораживать материалы нельзя — Пирогов делает тонкий спил тела, нарезая его поперек, как колбасу. Наготове ассистент со стеклянной пластиной комнатной температуры: прикладывает ее к замороженному спилу, и на ней инеем проступают все детали. Сверху кладется бумага, на которую эти линии переносятся. Работать надо очень быстро и точно: спилу нельзя греться, а со стекла линии исчезают. Да и холодно ужасно, пальцы не слушаются.

После этого Пирогов ночи напролет размечал получившиеся рисунки буквами и цифрами. Была еще сложность: трупы привозили из больниц, и все они были с дефектами и патологиями, из-за которых и стали трупами. И нужно было на каждом рисунке отмечать, где здоровый орган, а где пораженный болезнью. В совсем проблемных случаях приходилось все переделывать на другом теле. Та еще работенка!

В итоге сделали 224 листа. Каждый оттиснули на литографическом камне, обработали оттиск специальным жирным составом, протравили кислотой — и получили типографское клише, с которого напечатали атлас. Его называют ледяным атласом Пирогова. Казалось бы, вот он, нужный продукт!

А вот и нет. Ледяной атлас как продукт оказался невостребованным. Много ли полтора века назад нашлось бы хирургов, которым нужны были столь детальные изображения, скажем, глубинных структур полушарий мозга? Пирогов-то трупы резал от макушки до пят, чтобы ничего не пропустить, и трудозатраты эти ложились в общие трудозатраты проекта. Да и операции в то время делали самые простые, и большинство их заканчивалось одинаково — летально. Карта органов была нужна, но не такого уровня детализации.
У Пирогова получился офигительно крутой продукт, который могли оценить человек десять во всем мире — такие же гениальные хирурги. Атлас оказался очень дорогим, напечатан был крошечным тиражом и разошелся по библиотекам известных университетов, а не по кабинетам рядовых хирургов. Пирогов в конце проекта все это понял и признал. И приложил немало усилий, чтобы сделать более доступные для обычных врачей атласы.

Ну а мы, создавая свои продукты, тоже не должны забывать, для кого мы их делаем. Негоже без пользы пилу тупить.

​🦸🏽‍♂ Доля лидера

Лидер — это менеджер, который берет на себя ответственность даже за то, в чем абсолютно не виноват.
Ровно поэтому лидером быть сложно и опасно. Не все могут, и уж точно мало кто согласен.

Лидер — одиночка. Не потому, что одиночество в основе его работы, а потому, что мало кто захочет быть все время рядом с человеком, на которого в любой момент может рухнуть груз ответственности. Того и гляди придавит окружающих.

Лидером быть трудно, и почти никогда это и не нужно. Лучше быть просто менеджером — для большинства проектов этого хватит.

​🔍 Продуктовая логика

Каждый день в продуктовом мире происходит странное: люди придумывают продукт, потом делают его, а потом ищут тех, кто бы его купил и стал им пользоваться.

Это бессмысленно и нелепо. Не надо думать, где бы взять пользователей вашего продукта. Не надо вообще искать пользователей. Надо искать продукт, который нужен тем, кого вы точно знаете где искать.

Продукт начинается не с продукта, а с тех, кому его можно быстро продать.

​🌵 Другим не нужно

Вот представьте, звонит вам клиент вечером и говорит: “Слушай, у меня завтра после обеда комиссия из министерства приезжает, ей показать что-то хотелось бы, а релиз вашей системы только через неделю. Страсть как надо, чтобы вы завтра с утра выкатили работающую версию. Сделаешь, а?” А вы весь такой клиентоориентированный, аж противно. Сбрасываете плед, выключаете сериальчик, звоните коллегам. А потом всю ночь допиливаете этот релиз, и в девять утра он уже у заказчика на сервере. Вы ему звоните, а он вам: “Да, спасибо. Но уже не нужно, решили показать им что-то другое”. Вы в ярости, а что делать-то?

Или сидите вы на работе, данные анализируете, прогнозы строите. И тут к вам начальница прилетает: “Сделай мне презентацию по таким-то отчетам, через два часа нас Кузькин вызывает!” Вы все бросаете, творческую мысль приземляете, дергаете свою команду и лепите презентацию. Смысла в ней никакого, но раз начальство приказало, да еще и Кузькин вызывет, как откажешься? А через два часа вы свою прекрасную и графически безупречную презентацию высылаете, а вам начальница в ответ: “Да Кузькин уже неделю в командировке, не надо нам презентации”. Вы в раздражении, но ничего не попишешь.

Или вот попросили вас выступить перед самыми главными акционерами вашей огромной корпорации на ежегодном мероприятии. Вы два месяца готовились, тренера по сценической речи наняли, чтобы недостающие навыки прокачать, костюм себе купили, который по стоимости больше зарплаты обошелся. А накануне выступления подходит к вам начальство и говорит: “Подготовился — молодец! Но у нас и так много выступлений, твое по времени не влезает. Так что отбой”. Вы расстроены дико, но что тут скажешь?

Один из минусов в работе менеджера — постоянно приходится делать задачи, которые оказываются невостребованными. Конечно, усилия не уходят в ноль: остаются какие-то идеи, наработки, полученные навыки. Но остается и неприятный осадок: ты сделал то, что никому не нужно, и это явно не в последний раз.

Самое противное для менеджера — делать то, что другим не нужно. Да и почему только для менеджера? Для кого угодно. Но особенно для менеджера, который обычно повернут на эффективности и правильном использовании времени, своей команды и общих усилий.

Но от этого никуда не деться. Хочешь быть менеджером — готовься, что часть твоей работы окажется никому не нужной.

​🐾 Узнаваемость

Самое бессмысленное, что может сделать отдел маркетинга — затеять рекламную кампанию, направленную на повышение узнаваемости бренда.

Узнаваемость, безусловно, важная метрика. Но она абсолютно вторична по сравнению с тем, как продукт продается.

Реклама должна повышать продажи, а не узнаваемость. Если есть продажи, узнаваемость растет сама собой. Наоборот — не работает, узнаваемость продаж не гарантирует.

Фокусироваться надо на продажах, а не на узнаваемости. Так вашим маркетологам и передайте.

​🧽 Чистые окна

Работал я однажды в крупной финансовой компании. У меня был свой небольшой отдел менеджеров, которые делали все важные и сложные проекты.
Компания располагалась в собственном десятиэтажном офисе. Я пришел в эту компанию летом и сразу попал на период бюджетирования.  

О, это было прекрасно. Начиная с середины августа, каждый руководитель должен был предоставить в специальный отдел подробный бюджет своего подразделения: все зарплаты с планируемыми повышениями, планы найма новых сотрудников, бонусы операционные и проектные, тренинги, участие в конференциях, командировки, ноутбуки и прочее оборудование, канцелярка и много чего еще. Я еще подумал, что список какой-то избыточно подробный. Например, ластики там были отдельной строкой. Но у всех свои правила, так что я заполнил эту таблицу и отдал ее кому надо.

Бюджет принимали до апреля. Семь месяцев гигантская простыня с цифрами обсуждалась на разных уровнях, косты безжалостно резали, люди дрались за каждую копейку, ругались, интриговали, чтобы получить для своего отдела побольше. Я сильно в это не погружался — были другие дела и много задач. Только время от времени спрашивал, не порезали ли у нас чего-то важного.

И вот бюджет приняли, верховный руководитель компании его утвердил, все выдохнули — кто довольно, кто разочарованно. Потом наступил теплый май, и пришло время мыть окна. Мы с интересом наблюдали, как на стенах в люльках висели ловкие промышленные альпинисты и драили грязные после зимы стекла. И скоро мы заметили странное: окна моют, а нашу пару окон — нет. Вот уже помыли все вокруг, и этажом ниже, и переместились наверх. А мы все еще сидим возле грязных. Я пошел к главному хозяйственнику и поинтересовался, в чем дело. Он спросил: “А ты мытье окон в бюджет закладывал?” Я был в шоке. Закладывать мытье окон в бюджет проектного подразделения? А это разве не общее здание? Разве не должно мытье быть заложено на какую-то общую статью? “Нет конечно, — ответили мне. — Не заложил — не получил. Теперь иди к главному денег просить”.

И вот картина: я сижу перед владельцем компании, человеком из списка Форбс, и объясняю ему, почему не обратил внимание на такую важную статью и не заложил ее в свой бюджет. А он задает каверзные вопросы и выражает недовольство, дескать, что за вопиющий непрофессионализм. Я в какой-то момент начал думать, что сейчас придется самому лезть в люльку, чтобы все были довольны. Казалось, высокий начальник получает удовольствие от этого странного разговора.
Но денег из резерва все же дал, окна помыли.     

С тех пор я точно знаю: надо строить такую систему, где сотрудники сфокусированы на своих задачах. А задач, не имеющих отношения к работе, должно быть как можно меньше. Если вам кажется это очевидным, то вы просто никогда не заботились всерьез, чтобы у вашей команды окна были чистыми.

​👔 Никто, кроме вас

Если вы создали стартап, то вам нужно быть хорошим управленцем. Не хорошим генератором идей, не вдохновляющим на подвиги лидером, не умелым работником, который может своими навыками закрывать разные исполнительские задачи. Надо быть хорошим менеджером.

Дело в том, что у стартапера есть шанс найти неплохого исполнителя, но нет шансов получить хорошего управленца. Хорошие управленцы без работы не сидят и зарабатывают нормально. Вам нечем их приманить: денег столько у вас нет, перспективы стартапа туманны, стабильность призрачна.

Вы можете нанять только плохого менеджера. Со всеми вытекающими последствиями. Нужен ли вам плохой менеджер в вашем стартапе, где каждая ошибка почти наверняка фатальна?

Некоторые нанимают перспективную молодежь, надеясь вырастить из нее хороших менеджеров. Тактика хорошая, но сценарий тут известен: молодой менеджер набирается опыта, становится хорошим и сваливает. Вы ему пожмете руку на прощание и пожелаете всего доброго, но стартапу от этого не легче.

Выход один: управлять самому. Это значит погрузиться в детали и рутину, планировать, контролировать, управлять рисками, направлять рост компании. Никто, кроме вас, этого не сделает.

А вам остается только надеяться, что вы сами хороший менеджер, и справитесь.

🔊 Тренажер для менеджеров и не только 1009-882

Вы — руководитель небольшого подразделения, в котором трудятся менеджеры проектов. Компания развивается, клиентов становится все больше, нужен еще один менеджер.

Сейчас вы на интервью. Кандидат хорошо одет, ухожен, производит приятное впечатление, на вопросы отвечает уверенно, хотя и не всегда верно. ) В целом, его базовые знания и навыки вас устраивают, а недостающие можно получить в процессе работы.

И тут кандидат говорит: “Хочу вас предупредить, что у меня активная политическая позиция. Я планирую стать депутатом одного из муниципальных образований нашего города от партии “Прекрасное далеко”.

Вы интересуетесь, как он планирует совмещать эту деятельность с работой. Кандидат заверяет, что все прекрасно совмещается, а политикой он будет заниматься в нерабочее время.

Вы не большой знаток политических течений, но не слишком любите партию “Прекрасное далеко”, вам как-то ближе партия “Крылатые качели”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🪳 Комментарии к задачке 1009-882

Вариант В, в котором вы нанимаете кандидата, если он отказывается от своих политических амбиций, не сработает ни при каких обстоятельствах. В политику идут либо законченные романтики, мечтающие изменить мир, либо абсолютные прагматики, рассматривающие карьеру политика как способ добиться своих целей. В обоих случаях человек ради какой-то там работы от своих планов не откажется.

Логика варианта С плоха. Принадлежность к той или иной партии не делает кандидата ни лучше, ни хуже. Выбирать кандидата по политическим взглядам — непростительная ошибка для менеджера.

Плох и вариант D, когда вы надеетесь, что скилы политика будут работать на позиции менеджера. Не будут. Несмотря на кажущееся сходство полезных навыков у менеджеров и политиков — умение презентовать результаты, способность убеждать и договариваться, лидерские качества, нацеленность на результат, профессиональный политик, тем более начинающий, низкого уровня, совершенно не умеет в командную работу. Зато с первых шагов своей карьеры он умеет в бюрократию, уход от неудобных вопросов и довольно поверхностное понимание ситуации. Для политика это необходимые условия выживания, для менеджера же это показатели профнепригодности.  

Не годится и вариант А, когда вы считаете, что человек будет заниматься работой, а политика — это такое хобби, работе не мешающее. Склонность к занятию политикой — это больше, чем хобби. Это образ мысли, взгляд на жизнь. Не надо обманываться, политика — не коллекционирование марок. Она требует совсем другой вовлеченности и совсем других затрат времени, сил, энергии. С работой хорошего менеджера совмещать не получится. А плохие менеджеры нам не нужны.

Потому вариант Е хорош — вы трезво оцениваете риски, связанные с наймом кандидата, и понимаете, что он будет заниматься политикой, а работать менеджером ему будет некогда. Слишком уж это ресурсоемкое занятие. И ваше решение не брать на работу политически активного человека очень разумно.

Но я рекомендую не останавливаться на этом варианте, а идти еще дальше — проявлять разумность, выбирая вариант F. Нафиг активистов в любой форме! Так уж сложилось, что активисты — очень специфичные люди. Спасают ли они бездомных кошек, очищают ли леса от пластикового мусора, борются ли с озоновыми дырами или изделиями из натурального меха, выступают ли за или против какой-то политической темы — получается у них всегда громко, а временами и навязчиво. Это понятно: если ты увлекающийся человек, увлеченный каким-то интересным тебе делом, хочется транслировать свое мировоззрение вовне, поделиться проблемами с другими людьми. А кто ближе, чем коллеги, с которыми ты общаешься каждый день по восемь часов минимум? Вот и расцветают в рабочих чатах нерабочие темы, часто неинтересные или неприятные для окружающих. Сдержать этот поток невозможно: я ни разу не видел, чтобы молодой политик не начал говорить о политике на работе. Все начинают, даже если поначалу клянутся этого не делать.  

Не все занятия одинаково безвредны для работы. Те, что не отнимают много времени и не грозят стать помехой для менеджерской активности, подойдут. Желание же стать политиком такой помехой точно будет.

При этом никто не призывает нанимать только любителей вязания крючком. Но надо понимать, что определенные занятия сопровождаются повышенными рисками. Вам же как руководителю надо решать вполне земные, рабочие вопросы, а не бороться с дополнительными трудностями. У менеджеров их и так полно.

​🥢 Важное продуктовое

Если вы что-то делаете из говна и палок, результатом будет говно и палки.

Даже если вы вложите массу усилий в это, у вас будет говно и палки, в которые вложили массу усилий.

Ну а если вы еще и хороший менеджер, и знаете, как правильно управлять сложными проектами, то у вас получатся говно и палки, которыми талантливо управляли.

Не надо тешить себя иллюзиями и надеяться получить что-то другое. Либо вы сознательно выбрали этот путь и готовы именно к такому результату, либо уже на старте надо позаботиться, чтобы ни говна, ни палок у вас в продукте не было.

​🍪 Командный чай

Много лет назад устраивался я на одну из первых своих работ менеджером проектов. Компания была классная, работала с международными заказчиками. Бизнес рос, старые менеджеры получали повышения, а на их места нанимали новых, поэтому одновременно мою кандидатуру рассматривали на несколько проектов — где лучше подойду.

И вот сижу я на собеседовании с одним из потенциальных начальников. Он уже человек зрелый, за сорок. Я — раза в два моложе. Он долго молчит, смотрит на меня пристально, потом говорит: “Ну, хорошо. Слушайте. Есть у нас команда, которая образовалась несколько лет назад, и с тех пор прошла огонь, воду и медные трубы. Она делает задачи для одной из самых известных в мире компаний. Заказчик там очень требовательный, и он очень доволен результатами. У этой команды есть многолетняя традиция: каждый день ровно в четыре они собираются и пьют чай. На это уходит часа полтора. Как вы думаете, какую задачу первым делом я вам поставлю, если мы решим нанять вас в эту команду?”

А я весь такой энергичный, мне бы поскорее сделать какой-нибудь проект, чтобы мир стал лучше, а мой кошелек толще. Я подумал и отвечаю: “Очевидно же! Они пьют чай слишком долго. Возможно, они недозагружены задачами, надо посмотреть, как у них с эффективностью. Перераспределить какие-то задачки, может, отказаться от каких-то. Приоритизация — сила. А потом я бы посмотрел на инструменты планирования в целом, подумал, как улучшить процессы в этой команде.” Очень хорошо и грамотно все расписал, картинку даже какую-то нарисовал.
Мой собеседник смотрит на это все и говорит: “Нет, не готов я вас в этот стрим нанимать. Пока рано вам.”

Я в шоке. Что не так? Неужели я где-то ошибся? Спрашиваю у собеседника, в чем же прокол вышел. Он отвечает: “Все просто. Мы ищем человека, который точно и сразу понимает, что главная его задача — чтобы каждый день команда в четыре часа собиралась на кухне и пила чай. И чтобы так продолжалось как можно дольше. Потому что задачки двигать и робот может. А вот понять, как люди работают, делая счастливым непростого клиента, да еще и не сломать эту систему по неопытности или незнанию — это уже настоящий менеджмент. Вы, может, еще поймете. Или нет, не знаю, от вас зависит.”

Меня потом в другой проект в этой компании взяли. Но я понял, о чем он тогда говорил. Не сразу, несколько лет прошло, но понял. И вам рекомендую понять, особенно если вы уверены, что менеджмент — это когда карточки по доске туда-сюда двигаешь, планы в FTE считаешь и задачки из бэклога на людей вешаешь.

Попробуйте понять, и все получится. От вас зависит.

​📣 Рабочее очевидное

Если вам, чтобы хорошо работать, нужно читать проникновенные книги Стивена Кови, слушать бесконечные мотивирующие подкасты или посещать семинары Тони Роббинса, меняйте скорее работу.

Не помогла смена компании — меняйте сферу деятельности. И ищите что-то свое, а не то место, куда вы попали по стечению обстоятельств. Так и ищите, пока не найдете.  

В нормальном состоянии человеку для работы Тони Роббинс гарантированно не нужен.

​🏝 Про обнуление договоренностей
 
Жил-был менеджер. Карьера у него развивалась успешно, и однажды устроился он на работу в хорошую компанию — руководить отделом.
 
В один из первых дней на новом месте к нему подошел подчиненный с заявлением на двухнедельный отпуск:
– Вот, подпишите, пожалуйста, я с такого-то числа в отпуск иду.
– Сожалею, но пока подписать не могу.
– Почему?
– Я пару дней всего здесь работаю, еще не все понимаю, не со всем разобрался. Чтобы принять решение, у меня пока мало данных. Вдруг вы понадобитесь, а я вас отпустил?
– Но я давно отпуск согласовал со всеми заинтересованными лицами, могу переслать вам все письма от стейкхолдеров по моим проектам.
– Все равно не могу пока — мне надо понимать, что вашим отсутствием в этот период я никому не наврежу. Как буду уверен, подпишу. Через пару недель или позже.
– Простите, но я не могу ждать так долго, я в понедельник уже улетаю, мой отпуск связан с отпуском супруги и с каникулами детей, да и все оплачено. Отпуск давно запланирован, внесен в корпоративную систему учета отпусков, предыдущий руководитель все согласовал! Я же не виноват, что у нас оргструктура поменялась!
– Увы, ничем помочь не могу, пока вы никуда не едете.
 
Сотрудник вышел из кабинета, из под крышечки пар вырывается. А менеджер решил показать себя жестким руководителем и из принципа не пускать подчиненного отдыхать. И на заявлении написал: "Не согласовано". И расписался.
 
А потом выяснилось, что контракт этого сотрудника предусматривает полную компенсацию финансовых и моральных потерь, если по вине компании он не идет в запланированный и согласованный отпуск. А планировал он всей семьей ехать в какую-то весьма дорогую страну.
От компенсации морального ущерба сотрудник благородно отказался, но потерянный тур ему оплатили полностью. А менеджер остался без бонусов на несколько кварталов.

Кстати, менеджер и этот сотрудник потом еще несколько лет работали вместе. Друзьями не стали, но как-то пережили эту историю.

А мораль такая: играть в менеджера гораздо легче, чем быть им. Хочется продемонстрировать свои полномочия — подумай, не пострадаешь ли сам от этой демонстрации.

​​​🪓 Отписаться

О пользователях надо заботиться. Сделать удобной отписку от вашей почтовой рассылки — это тоже проявление заботы. Отписка должна быть в пару кликов и не требовать ни комментариев, ни обоснования, ни дополнительных действий.  

Но еще лучше забота проявится, если вы не будете давить на жалость. Тем более, когда человек уже отписался. С чего вдруг вы показываете мне плачущих котиков? Я тоже должен разрыдаться?

Да, я не хочу получать вашу рассылку. На это может быть миллион причин. Но я все еще ваш клиент. Я просто не хочу читать ваши письма.
Да, услуги хочу, а рекламу и прочее — нет.

Нет, мне не было полезно получать ваши письма. Иначе я бы не отписался.
Нет, я не сожалею.

И мне безразлично, какую грустную картинку вы покажете мне напоследок. Если не хотите вызвать мое раздражение, не надо показывать никакой.  

Как только все поймут и примут эти простые правила, наступит коммуникационное счастье.

🚨 Тренажер для менеджеров и не только 1010-883

Вы — руководитель аналитического отдела в банке. Ваши сотрудники занимаются внутренними проектами: улучшают процессы, внедряют полезные инструменты, участвуют в создании продуктов. Одним словом, помогают бизнесу.

Один из самых серьезных заказчиков — Вениамин, руководитель ключевого бизнес-направления. Ваш отдел для него пишет требования к новой системе. Проект сложный, работа идет медленно и нервно. У команды Вениамина есть претензии, у вас тоже — не всегда заказчики быстро и качественно отвечают на вопросы, сроки из-за этого плывут.

Сегодня встреча с Вениамином и его людьми. От вашего отдела присутствуют аналитики Жанна и Анастасия. Они сильно продвинулись, и Анастасия презентует результаты и планы на ближайшее будущее. Прогресс заметен, и Вениамин доволен. Его люди тоже.

Тут слово берет Жанна. “Да, наши результаты неплохи, — говорит она, — но мы многое не доделали. Требования к таким-то функциям еще не определены, их анализ мы даже не начинали. Анастасия оптимистична в оценке сроков, думаю, понадобится больше времени. Еще мы не сделали...” Она подробно рассказывает то, о чем Анастасия умолчала. Анастасия пытается возразить, но Жанна разбивает ее аргументы.

Заказчики говорят: “Получается, еще много чего надо сделать! Так идите и делайте, что вы тут нам голову морочите!” Вениамин уходит со встречи раздраженным. Анастасия в ярости.

“Что это было?”, — спрашиваете вы Жанну.
“Я просто хочу показать заказчику все аспекты проекта, — отвечает она, — и не хочу, чтобы он был в неведении. Пусть у него будет полная и правдивая картина нашего проекта”.

“Почему ты об этом не сказала до встречи?! — рычит Анастасия. — Это ведь не первый такой случай!”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍿 Что посмотреть менеджеру
 
1. «Войны Пентагона» (The Pentagon Wars, 1998) — про суть проектной работы и взаимоотношения заказчиков и исполнителей.  
 
2. «Лок» (Locke, 2013) — про работу менеджера без аджайла, макбука и смузи.
 
3. «Американцы» (Glengarry Glen Ross, 1992) — про переговоры и умение слушать.      
 
4. «Человек, который изменил все» (Moneyball, 2011) — про то, как отсекать неважное и фокусироваться на важном, даже если это выглядит странным.   
 
5. «Отель «Руанда» (Hotel Rwanda, 2004) — про работу управленца в запредельно стрессовых условиях.
 
6. «Операция «Колибри» (The Hummingbird Project, 2018) — про самоотверженность менеджера и отличия успешного проекта от успешного продукта.
 
7. «Бумажный дом» (La casa de papel, 2017) — про то, что неуспех проекта и продукта зависит не от процессов, техники или рынка, а только от неподходящих людей в команде.
 
8. «Падение Токио» (Tokyo Shaking, 2021) — про важность риск-менеджмента и про то, как не должен действовать менеджер в сложной ситуации.
 
9. «Взмах» (Heart of Champions, 2021) — про постановку целей, командную работу и приоритеты.
 
10. «Тед Лассо» (Ted Lasso, 2020) — про менеджмент, коммуникации, работу с командой в целом и сложными людьми в ней в частности.
 
Очень рекомендую посмотреть всем, кто работает менеджером, или хочет им стать.