🦠 Комментарии к задачке 1010-883
Вариант А, в котором вы соглашаетесь с Жанной и ничего не предпринимаете, плох. Во-первых, вы руководитель, и разруливать конфликты в команде — ваша работа. Во-вторых, конфликт крайне серьезный, затрагивающий клиента и бросающий тень на репутацию вашего подразделения. Оставлять без внимания такие истории нельзя. Да и разобраться с правотой Жанны стоит. )
Плох и вариант D, когда вы наказываете Анастасию. Она совершенно ни в чем не виновата: ее задачей была презентация промежуточных результатов проекта, а не покаянное выступление о несделанном. Каждый менеджер, за плечами которого хотя бы пара завершенных проектов, хорошо понимает, что клиенту вовсе не обязательно знать обо всех провалах и проблемах. Да, в проекте они случаются. Да, иногда приходится скрывать от клиента ошибки, если это не вредит общему делу. Проект — дело тонкое, вовсе не нужно показывать клиенту его внутреннюю кухню. Если вы способны выполнить проектные договоренности в нужные сроки, бюджет и с необходимым качеством, то и делайте, а не пытайтесь сделать из клиента соучастника ваших проблем. Тем более, во внутреннем банковском проекте. Для результата нет ничего хорошего, если клиент начнет нервничать и лезть в вашу работу. Награждать Жанну тоже не за что: ее демарш создает дополнительное напряжение и не помогает, а мешает работе. Единственный, кто выигрывает от конфликта — сама Жанна.
Варианту С стоит следовать только в том случае, если для вас выходка Жанны стала сюрпризом, и вы о проблемах с ней никогда раньше не слышали. Да, тогда надо поговорить с Жанной, дать шанс исправиться, но быть готовым, что она им не воспользуется. Сотрудница ведет себя так не по неведению, она прекрасно все понимает и уверена в своей правоте. Таких разговором с пути не собьешь. ) Надо ли вам, чтобы ее путь пролегал по вашим владениям? )
Так что В — наилучший вариант из предложенных. С Жанной следует расстаться, причем тянуть с этим не надо. Идея чрезвычайно проста: можно сколько угодно спорить и не соглашаться с коллегами по любым рабочим вопросам. Можно до хрипоты ругаться, доказывая свою правоту, приводить убийственные аргументы и отстаивать свою точку зрения. Но все это можно делать только в кругу своих. Ни при каких обстоятельствах нельзя затевать публичный спор со своей командой при клиенте. Для клиента команда всегда должна выглядеть монолитом, единым гранитным коллективом с единой позицией. Это азбука командной работы. Поговорили, поспорили, поругались, вышли к клиенту — все споры забыты. Невозможно делать проекты, если у тебя в команде есть такая Жанна.
Нет ничего хуже, чем подставлять своих. Это та форма токсичности сотрудника, которую терпеть нельзя.
Вариант А, в котором вы соглашаетесь с Жанной и ничего не предпринимаете, плох. Во-первых, вы руководитель, и разруливать конфликты в команде — ваша работа. Во-вторых, конфликт крайне серьезный, затрагивающий клиента и бросающий тень на репутацию вашего подразделения. Оставлять без внимания такие истории нельзя. Да и разобраться с правотой Жанны стоит. )
Плох и вариант D, когда вы наказываете Анастасию. Она совершенно ни в чем не виновата: ее задачей была презентация промежуточных результатов проекта, а не покаянное выступление о несделанном. Каждый менеджер, за плечами которого хотя бы пара завершенных проектов, хорошо понимает, что клиенту вовсе не обязательно знать обо всех провалах и проблемах. Да, в проекте они случаются. Да, иногда приходится скрывать от клиента ошибки, если это не вредит общему делу. Проект — дело тонкое, вовсе не нужно показывать клиенту его внутреннюю кухню. Если вы способны выполнить проектные договоренности в нужные сроки, бюджет и с необходимым качеством, то и делайте, а не пытайтесь сделать из клиента соучастника ваших проблем. Тем более, во внутреннем банковском проекте. Для результата нет ничего хорошего, если клиент начнет нервничать и лезть в вашу работу. Награждать Жанну тоже не за что: ее демарш создает дополнительное напряжение и не помогает, а мешает работе. Единственный, кто выигрывает от конфликта — сама Жанна.
Варианту С стоит следовать только в том случае, если для вас выходка Жанны стала сюрпризом, и вы о проблемах с ней никогда раньше не слышали. Да, тогда надо поговорить с Жанной, дать шанс исправиться, но быть готовым, что она им не воспользуется. Сотрудница ведет себя так не по неведению, она прекрасно все понимает и уверена в своей правоте. Таких разговором с пути не собьешь. ) Надо ли вам, чтобы ее путь пролегал по вашим владениям? )
Так что В — наилучший вариант из предложенных. С Жанной следует расстаться, причем тянуть с этим не надо. Идея чрезвычайно проста: можно сколько угодно спорить и не соглашаться с коллегами по любым рабочим вопросам. Можно до хрипоты ругаться, доказывая свою правоту, приводить убийственные аргументы и отстаивать свою точку зрения. Но все это можно делать только в кругу своих. Ни при каких обстоятельствах нельзя затевать публичный спор со своей командой при клиенте. Для клиента команда всегда должна выглядеть монолитом, единым гранитным коллективом с единой позицией. Это азбука командной работы. Поговорили, поспорили, поругались, вышли к клиенту — все споры забыты. Невозможно делать проекты, если у тебя в команде есть такая Жанна.
Нет ничего хуже, чем подставлять своих. Это та форма токсичности сотрудника, которую терпеть нельзя.
🚡 Речь в лифте
“Очень важно составить хорошую elevator speech — маленькую презентацию своей идеи, компании, продукта. Чтобы можно было быстро выступить перед важным человеком в любых условиях, даже в лифте!” — учат на тренинге будущих менеджеров продуктов.
Полная чушь. Лифт — плохое место для презентаций. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту не в самых комфортных условиях.
Разумнее будет проделать дополнительную работу и добиться встречи с человеком в нормальной обстановке. Хочешь хорошего результата — создай для него подходящие условия.
Это как шпаргалка в школе: писать ее обязательно надо, а пользоваться — нет.
“Очень важно составить хорошую elevator speech — маленькую презентацию своей идеи, компании, продукта. Чтобы можно было быстро выступить перед важным человеком в любых условиях, даже в лифте!” — учат на тренинге будущих менеджеров продуктов.
Полная чушь. Лифт — плохое место для презентаций. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту не в самых комфортных условиях.
Разумнее будет проделать дополнительную работу и добиться встречи с человеком в нормальной обстановке. Хочешь хорошего результата — создай для него подходящие условия.
Это как шпаргалка в школе: писать ее обязательно надо, а пользоваться — нет.
📂 Эволюция взглядов
Когда я устроился на первую работу в крупную компанию, я был в шоке от идиотских корпоративными правил. Сейчас те времена я вспоминаю с легкой ностальгией — я и не подозревал, что все это цветочки, а впереди меня ждут такие ягодки, что и поверить нельзя.
Но тогда я сравнивал все с универом, где царила математика, разумная свобода и здравый смысл, и с небольшими компаниями, где все было просто и понятно.
Так вот, завел я на рабочем столе папку, которую назвал Strangeness — странности. Туда я складывал все, что казалось мне нелогичным, абсурдным: бессмысленные документы, противоречивые распоряжения невообразимо далекого начальства, дурацкие бюрократические правила.
Папочка мне помогала: как только нужно было найти странную фигню, я точно знал, где она может лежать.
Шли годы. Я познакомился со всеми нелепыми ужасами и ужасными нелепостями корпоративной жизни. Папка стала называться Endless Shit — бесконечное дерьмо. Не уверен, что это верно с точки зрения норм английского языка, но зато название папки точно соответствовало ее содержимому. А эволюция названия намекала, что я отчаялся постичь и победить корпоративный идиотизм.
Но годы продолжали идти, и в какой-то момент папка сменила название на Emptiness (пустота). Видимо, это уже была мудрость. Или возраст. Или и то, и другое. Воспринимать пустое как пустоту правильно и продуктивно.
А сейчас у меня такой папки нет. Не то чтобы мир сильно улучшился. Просто зачем вообще участвовать в пустых делах и, тем более, их хранить?
К этому выводу, полагаю, однажды приходит каждый рефлексирующий управленец. А если не приходит, то медленно тонет в странной и дерьмовой пустоте.
Когда я устроился на первую работу в крупную компанию, я был в шоке от идиотских корпоративными правил. Сейчас те времена я вспоминаю с легкой ностальгией — я и не подозревал, что все это цветочки, а впереди меня ждут такие ягодки, что и поверить нельзя.
Но тогда я сравнивал все с универом, где царила математика, разумная свобода и здравый смысл, и с небольшими компаниями, где все было просто и понятно.
Так вот, завел я на рабочем столе папку, которую назвал Strangeness — странности. Туда я складывал все, что казалось мне нелогичным, абсурдным: бессмысленные документы, противоречивые распоряжения невообразимо далекого начальства, дурацкие бюрократические правила.
Папочка мне помогала: как только нужно было найти странную фигню, я точно знал, где она может лежать.
Шли годы. Я познакомился со всеми нелепыми ужасами и ужасными нелепостями корпоративной жизни. Папка стала называться Endless Shit — бесконечное дерьмо. Не уверен, что это верно с точки зрения норм английского языка, но зато название папки точно соответствовало ее содержимому. А эволюция названия намекала, что я отчаялся постичь и победить корпоративный идиотизм.
Но годы продолжали идти, и в какой-то момент папка сменила название на Emptiness (пустота). Видимо, это уже была мудрость. Или возраст. Или и то, и другое. Воспринимать пустое как пустоту правильно и продуктивно.
А сейчас у меня такой папки нет. Не то чтобы мир сильно улучшился. Просто зачем вообще участвовать в пустых делах и, тем более, их хранить?
К этому выводу, полагаю, однажды приходит каждый рефлексирующий управленец. А если не приходит, то медленно тонет в странной и дерьмовой пустоте.
🛳 Победить страх
Как известно, незрелый менеджер отличается от зрелого тем, что незрелый боится уходить в отпуск, потому что без него работа встанет, процессы сломаются, и вообще все рухнет. А зрелый менеджер не боится, а надеется, что наконец-то все встанет, сломается и рухнет, и можно будет спокойно отдыхать дальше.
Шутки шутками, но всегда любопытно наблюдать, как люди с удовольствием читают бизнес-книжки, ходят на курсы и тренинги, типа учатся, а потом дико боятся использовать полученные знания в жизни.
Например, все обожают историю про Генри Форда, который отправил своих менеджеров в океанский круиз, а потом уволил тех, без кого работа остановилась, и наградил тех, кто наладил работу без своего участия.
Но читать и восторгаться — это одно. А вот отпустить сотрудника — другое. Никто не может взять себя в руки и отправить своего измученного разраба даже на недельку отдохнуть. Как же, проект тут же загнется.
Самое правильное — это время от времени устраивать в своей команде стресс-тестирование процессов. Отпускайте ключевых людей в самое неподходящее время и смотрите, что будет. При правильной организации возрастет нагрузка на других сотрудников, но процессы не сломаются, и работа продолжится. А если что-то поломалось, то это прекрасный повод починить и настроить.
Ваш проект должен зависеть только от вашего умения им управлять, а не от графика отпусков сотрудников.
Как известно, незрелый менеджер отличается от зрелого тем, что незрелый боится уходить в отпуск, потому что без него работа встанет, процессы сломаются, и вообще все рухнет. А зрелый менеджер не боится, а надеется, что наконец-то все встанет, сломается и рухнет, и можно будет спокойно отдыхать дальше.
Шутки шутками, но всегда любопытно наблюдать, как люди с удовольствием читают бизнес-книжки, ходят на курсы и тренинги, типа учатся, а потом дико боятся использовать полученные знания в жизни.
Например, все обожают историю про Генри Форда, который отправил своих менеджеров в океанский круиз, а потом уволил тех, без кого работа остановилась, и наградил тех, кто наладил работу без своего участия.
Но читать и восторгаться — это одно. А вот отпустить сотрудника — другое. Никто не может взять себя в руки и отправить своего измученного разраба даже на недельку отдохнуть. Как же, проект тут же загнется.
Самое правильное — это время от времени устраивать в своей команде стресс-тестирование процессов. Отпускайте ключевых людей в самое неподходящее время и смотрите, что будет. При правильной организации возрастет нагрузка на других сотрудников, но процессы не сломаются, и работа продолжится. А если что-то поломалось, то это прекрасный повод починить и настроить.
Ваш проект должен зависеть только от вашего умения им управлять, а не от графика отпусков сотрудников.
⛳️ Просто попросить
Есть такая притча. Один страховой агент узнал, что его постоянный партнер по гольфу застраховал свою жизнь на миллион долларов у его конкурента. Агент был в шоке: человек, которого он знал больше двадцати лет, предпочел обратиться не к своему другу, а к незнакомому агенту.
Он позвонил и спросил:
— Джон, ты играешь со мной в гольф каждые выходные уже двадцать лет. Почему ты не сделал страховку у меня?
— Ты никогда не просил меня об этом, Ричард, а тот агент попросил.
Половина проектных проблем решалась бы, если бы люди не ленились и не боялись кого-то о чем-то просить.
Есть такая притча. Один страховой агент узнал, что его постоянный партнер по гольфу застраховал свою жизнь на миллион долларов у его конкурента. Агент был в шоке: человек, которого он знал больше двадцати лет, предпочел обратиться не к своему другу, а к незнакомому агенту.
Он позвонил и спросил:
— Джон, ты играешь со мной в гольф каждые выходные уже двадцать лет. Почему ты не сделал страховку у меня?
— Ты никогда не просил меня об этом, Ричард, а тот агент попросил.
Половина проектных проблем решалась бы, если бы люди не ленились и не боялись кого-то о чем-то просить.
🏆 Парадокс отличников
Полвека назад в школе, где я потом учился, произошло небывалое событие: из 24-х человек в классе 20 претендовали на золотые медали. История умалчивает, как такое получилось, но факт: выпускной класс, а в нем планируется два десятка медалистов.
Ситуация была настолько из ряда вон, что никакое начальство не поверило в подлинность этих успехов. Собрали специальную комиссию для контроля каждого из учеников, даже из столицы кого-то прислали. Письменные экзамены проверяли чуть ли не с лупой, на устные пригласили независимых экспертов. Каково же было всеобщее удивление, когда все двадцать человек подтвердили высокий уровень своих знаний и получили медали.
Любопытно, что почти все медалисты потом добились хороших результатов в разных областях деятельности. Видимо, действительно заслужили тогда свои награды.
Но был я свидетелем историй и с противоположным знаком. В одном институте группу расформировали на пятом курсе — настолько она оказалась бездарной и безнадежно неуспевающей. Промучились с ними четыре года, а потом просто всех отчислили. Пришлось студентам срочно бежать в другие институты. Далеко не все в итоге окончили вуз.
Что роднит эти истории про отличников и двоечников? Сейчас третий квартал заканчивается, менеджеры уже точат карандаши — готовятся оценивать свои команды. Во многих компаниях есть требование: надо, чтобы в результате оценки получилось три группы: лучшие сотрудники, середнячки и отстающие. И процентное соотношение обязательно должно быть 10-80-10. Тогда и начальство будет радо, и эйчары довольны — ведь именно так они понимают оценивание на основе нормального распределения.
Но математика математикой, а с людьми бывает по-разному. Менеджеры, которые не готовы отстаивать свою оценку перед руководством и принимают навязанную им схему, обязательно проигрывают — начинают сомневаться в своей компетентности, а потом еще и получают негатив от команды.
Смысл квартальной оценки в адекватном признании результатов труда человека, а не в том, чтобы распихать людей по группам в угоду статистике и эйчарам.
Если в команде в этом квартале все отличники — это прекрасно, и не надо этого стесняться. И не надо бояться всем поставить двойки, если они заслуженные.
А если кто-то в чем-то сомневается, всегда можно позвать комиссию из столицы.
Полвека назад в школе, где я потом учился, произошло небывалое событие: из 24-х человек в классе 20 претендовали на золотые медали. История умалчивает, как такое получилось, но факт: выпускной класс, а в нем планируется два десятка медалистов.
Ситуация была настолько из ряда вон, что никакое начальство не поверило в подлинность этих успехов. Собрали специальную комиссию для контроля каждого из учеников, даже из столицы кого-то прислали. Письменные экзамены проверяли чуть ли не с лупой, на устные пригласили независимых экспертов. Каково же было всеобщее удивление, когда все двадцать человек подтвердили высокий уровень своих знаний и получили медали.
Любопытно, что почти все медалисты потом добились хороших результатов в разных областях деятельности. Видимо, действительно заслужили тогда свои награды.
Но был я свидетелем историй и с противоположным знаком. В одном институте группу расформировали на пятом курсе — настолько она оказалась бездарной и безнадежно неуспевающей. Промучились с ними четыре года, а потом просто всех отчислили. Пришлось студентам срочно бежать в другие институты. Далеко не все в итоге окончили вуз.
Что роднит эти истории про отличников и двоечников? Сейчас третий квартал заканчивается, менеджеры уже точат карандаши — готовятся оценивать свои команды. Во многих компаниях есть требование: надо, чтобы в результате оценки получилось три группы: лучшие сотрудники, середнячки и отстающие. И процентное соотношение обязательно должно быть 10-80-10. Тогда и начальство будет радо, и эйчары довольны — ведь именно так они понимают оценивание на основе нормального распределения.
Но математика математикой, а с людьми бывает по-разному. Менеджеры, которые не готовы отстаивать свою оценку перед руководством и принимают навязанную им схему, обязательно проигрывают — начинают сомневаться в своей компетентности, а потом еще и получают негатив от команды.
Смысл квартальной оценки в адекватном признании результатов труда человека, а не в том, чтобы распихать людей по группам в угоду статистике и эйчарам.
Если в команде в этом квартале все отличники — это прекрасно, и не надо этого стесняться. И не надо бояться всем поставить двойки, если они заслуженные.
А если кто-то в чем-то сомневается, всегда можно позвать комиссию из столицы.
🅿️ Тренажер для менеджеров и не только 1011-884
Вы — руководитель отдела в ИТ-компании. Люди в нем качественные и приятные, атмосфера в коллективе позитивная. Да и в компании в целом все неплохо. Одна беда — на улице возле офиса трудно припарковаться, а на корпоративной стоянке мест мало.
Сегодня прилетела новость от эйчаров — вашему отделу выделяют еще одно парковочное место. Ого! Вот только кому его отдать?
Претендентов четверо:
Кузьма, менеджер проектов. Недавно убедил клиента заключить большой контракт на дополнительные работы. Часто опаздывает на встречи и забывает отправлять отчеты.
Алла, аналитик. Фанатка работы, готова на любые овертаймы. Всегда и всем говорит то, что думает, даже когда ее не просили.
Таня, тестировщица. Мать троих детей, очень приятна в общении. Последнее время на нее жалуются коллеги — говорят, сильно ленится.
Юрий, разработчик. Любит со всеми спорить по поводу и без. Иногда переходит на личности. Месяц назад спас компанию от позора и штрафов, быстро исправив ошибку на проде.
Вы относитесь к ним одинаково хорошо.
Вы — руководитель отдела в ИТ-компании. Люди в нем качественные и приятные, атмосфера в коллективе позитивная. Да и в компании в целом все неплохо. Одна беда — на улице возле офиса трудно припарковаться, а на корпоративной стоянке мест мало.
Сегодня прилетела новость от эйчаров — вашему отделу выделяют еще одно парковочное место. Ого! Вот только кому его отдать?
Претендентов четверо:
Кузьма, менеджер проектов. Недавно убедил клиента заключить большой контракт на дополнительные работы. Часто опаздывает на встречи и забывает отправлять отчеты.
Алла, аналитик. Фанатка работы, готова на любые овертаймы. Всегда и всем говорит то, что думает, даже когда ее не просили.
Таня, тестировщица. Мать троих детей, очень приятна в общении. Последнее время на нее жалуются коллеги — говорят, сильно ленится.
Юрий, разработчик. Любит со всеми спорить по поводу и без. Иногда переходит на личности. Месяц назад спас компанию от позора и штрафов, быстро исправив ошибку на проде.
Вы относитесь к ним одинаково хорошо.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🚥 Притча о неправильной дороге
Мудрый старец встретил богатого человека в повозке, направлявшегося в княжество Чу.
– Вы не туда едете, господин. Княжество Чу на юге. Вы же двигаетесь на север, — сказал старец.
– Не имеет значения, — отвечал человек в повозке. — Вы же видите, моя лошадь бежит очень быстро.
– Ваша лошадь, без сомнения, очень хороша, однако дорога, по которой вы едете, неправильна.
– Не стоит беспокоиться, — заверил старца человек в повозке. — Взгляните, моя повозка совершенно новая, она сделана в прошлом месяце.
– Ваша повозка и впрямь новая, однако дорога, по которой вы едете, ведет вовсе не в княжество Чу.
– Почтенный старец, — сказал человек в повозке. — Вы еще не знаете, что у меня в этом сундуке очень много денег, и долгого пути я не боюсь.
– Верю, что ваше богатство и впрямь велико, — сказал старец, — однако это не та дорога. Послушайте, вы бы лучше поворачивали назад.
— Но я еду так уже десять дней! — раздраженно вскричал человек в повозке. — Почему я должен вдруг ехать назад? Посмотрите только на моего возницу, как хорошо он правит лошадью! А теперь прощайте! — Тут он велел вознице ехать вперед, и лошадь побежала еще быстрее.
Каждый раз, собрав классную команду, обзаведясь хорошими идеями и современными инструментами, получив внушительный бюджет, стоит убедиться, правильная ли выбрана дорога. И приведет ли она вас в княжество Чу.
И проверять это регулярно.
Мудрый старец встретил богатого человека в повозке, направлявшегося в княжество Чу.
– Вы не туда едете, господин. Княжество Чу на юге. Вы же двигаетесь на север, — сказал старец.
– Не имеет значения, — отвечал человек в повозке. — Вы же видите, моя лошадь бежит очень быстро.
– Ваша лошадь, без сомнения, очень хороша, однако дорога, по которой вы едете, неправильна.
– Не стоит беспокоиться, — заверил старца человек в повозке. — Взгляните, моя повозка совершенно новая, она сделана в прошлом месяце.
– Ваша повозка и впрямь новая, однако дорога, по которой вы едете, ведет вовсе не в княжество Чу.
– Почтенный старец, — сказал человек в повозке. — Вы еще не знаете, что у меня в этом сундуке очень много денег, и долгого пути я не боюсь.
– Верю, что ваше богатство и впрямь велико, — сказал старец, — однако это не та дорога. Послушайте, вы бы лучше поворачивали назад.
— Но я еду так уже десять дней! — раздраженно вскричал человек в повозке. — Почему я должен вдруг ехать назад? Посмотрите только на моего возницу, как хорошо он правит лошадью! А теперь прощайте! — Тут он велел вознице ехать вперед, и лошадь побежала еще быстрее.
Каждый раз, собрав классную команду, обзаведясь хорошими идеями и современными инструментами, получив внушительный бюджет, стоит убедиться, правильная ли выбрана дорога. И приведет ли она вас в княжество Чу.
И проверять это регулярно.
🎰 Комментарии к задачке 1011-884
Вариант G, когда вы отказываетесь от выделенного компанией парковочного места, требуя сразу четыре, плох. Менеджер должен понимать, что потребность в ресурсах всегда выше, чем их количество. Времени всегда меньше, чем хочется, людей всегда меньше, чем нужно, денег всегда меньше, чем ожидалось. Если бы всего было в избытке, менеджеры не были бы нужны. Зачем они, если ресурсов бесконечно много? Но это не так, и менеджеры эти ресурсы распределяют для достижения каких-то целей. Так и в нашей ситуации — не стоит отказываться от того, что дают, надо грамотно этим распорядиться. А еще в компаниях есть правило: один раз отказался — второй раз могут и не предложить. Кому от этого лучше?
Вариант А, в котором вы отдаете место Кузьме, не слишком хорош. Должность сотрудника не должна быть основанием для принятия решения. Исключение составляют закрепленные в документах компании привилегии. Но тогда запрос не пришел бы к вам — место просто выделили бы Кузьме на основании табели о рангах. Этого не произошло, так что вам придется мучиться с этим вопросом. Ну и не надо принимать решение, будто вы бюрократическая машина.
Вариант В — отдать парковку Алле — так себе. Да, приятно иметь дело с сотрудницей, лояльной к компании. Но раз она уже лояльна, зачем дополнительно в это вкладываться так сильно? Похвалите Аллу публично, особенно при начальстве, или дайте выбрать задачу поинтереснее. И это сработает вернее, чем выделение ресурсов, если, конечно, лояльность Аллы подлинная. А если лояльность показная, то парковка тут не поможет.
Вариант С, при котором ваш выбор падает на Таню, не лучший. Да, менеджер должен быть осведомлен о жизни своих сотрудников. Но у каждого найдется трогательная история, и глупо делать выбор на ее основании. А что до приятного общения с Таней, то оно есть сейчас, никуда не денется и потом.
Вариант D, когда вы отдаете место Юрию, тоже не годится. Да, он молодец, что помог решить сложную проблему. За это можно его похвалить, признать его высокий уровень профессионализма. Можно поощрить его премией. Но давать парковочное место не стоит. Что будет, когда другой ваш сотрудник совершит такой же подвиг, но у вас не будет для него парковки? Юрию, значит, местечко, а другим за то же самое такого ништяка не достанется? Награда за успехи важна, но она должна быть адекватно одинакова для всех.
Вариант Е, когда вы предлагаете людям самим определить обладателя парковки, пожалуй, самый плохой из всех. При любом другом неудачном выборе кандидата обвинят вас, что не добавит вам очков, но хотя бы не разрушит команду. Если же вы отдадите право выбора людям, они не договорятся, будет трое разочарованных. Не надо искушать людей, оставайтесь менеджером и помогайте им решать проблемы, а не усугублять их.
Наилучший вариант из предложенных — F. Вы создаете условия, чтобы розыгрыш состоялся, и результаты его были прозрачны и случайны. Вы говорите: “Да, у нас одно место на четверых, всем не хватит, так что никаких предпочтений — вы для меня одинаково ценны. Я честен с вами, и это главный принцип работы в нашей команде. Вы будете раздосадованы, если проиграете, но тут ни я, ни ваши коллеги не виноваты. В конце концов, это просто парковочное место.”
Распределять ресурсы всегда очень сложно. Дать первому, но обделить второго? Дать второму, но до слез обидеть третьего? Дать третьему, но отказать четвертому? В нашей истории каждый достоин парковаться с удобствами — все сотрудники хорошие, хоть и не без недостатков. А как менеджеру взвесить эти достоинства и недостатки? Где та универсальная система мер, по которой можно сравнить ежедневную лояльность с подвигом или ошибки одного сотрудника с факапами другого? Никак не сравнишь.
По-хорошему, выбирать должны эйчары, чтобы все зло исходило от них. ) Но эйчары тоже не дураки, не любят в такие истории ввязываться. Так что придется все разруливать вам, и случайный выбор поможет не стать мишенью для негатива сотрудников. А это уже кое-что. )
Вариант G, когда вы отказываетесь от выделенного компанией парковочного места, требуя сразу четыре, плох. Менеджер должен понимать, что потребность в ресурсах всегда выше, чем их количество. Времени всегда меньше, чем хочется, людей всегда меньше, чем нужно, денег всегда меньше, чем ожидалось. Если бы всего было в избытке, менеджеры не были бы нужны. Зачем они, если ресурсов бесконечно много? Но это не так, и менеджеры эти ресурсы распределяют для достижения каких-то целей. Так и в нашей ситуации — не стоит отказываться от того, что дают, надо грамотно этим распорядиться. А еще в компаниях есть правило: один раз отказался — второй раз могут и не предложить. Кому от этого лучше?
Вариант А, в котором вы отдаете место Кузьме, не слишком хорош. Должность сотрудника не должна быть основанием для принятия решения. Исключение составляют закрепленные в документах компании привилегии. Но тогда запрос не пришел бы к вам — место просто выделили бы Кузьме на основании табели о рангах. Этого не произошло, так что вам придется мучиться с этим вопросом. Ну и не надо принимать решение, будто вы бюрократическая машина.
Вариант В — отдать парковку Алле — так себе. Да, приятно иметь дело с сотрудницей, лояльной к компании. Но раз она уже лояльна, зачем дополнительно в это вкладываться так сильно? Похвалите Аллу публично, особенно при начальстве, или дайте выбрать задачу поинтереснее. И это сработает вернее, чем выделение ресурсов, если, конечно, лояльность Аллы подлинная. А если лояльность показная, то парковка тут не поможет.
Вариант С, при котором ваш выбор падает на Таню, не лучший. Да, менеджер должен быть осведомлен о жизни своих сотрудников. Но у каждого найдется трогательная история, и глупо делать выбор на ее основании. А что до приятного общения с Таней, то оно есть сейчас, никуда не денется и потом.
Вариант D, когда вы отдаете место Юрию, тоже не годится. Да, он молодец, что помог решить сложную проблему. За это можно его похвалить, признать его высокий уровень профессионализма. Можно поощрить его премией. Но давать парковочное место не стоит. Что будет, когда другой ваш сотрудник совершит такой же подвиг, но у вас не будет для него парковки? Юрию, значит, местечко, а другим за то же самое такого ништяка не достанется? Награда за успехи важна, но она должна быть адекватно одинакова для всех.
Вариант Е, когда вы предлагаете людям самим определить обладателя парковки, пожалуй, самый плохой из всех. При любом другом неудачном выборе кандидата обвинят вас, что не добавит вам очков, но хотя бы не разрушит команду. Если же вы отдадите право выбора людям, они не договорятся, будет трое разочарованных. Не надо искушать людей, оставайтесь менеджером и помогайте им решать проблемы, а не усугублять их.
Наилучший вариант из предложенных — F. Вы создаете условия, чтобы розыгрыш состоялся, и результаты его были прозрачны и случайны. Вы говорите: “Да, у нас одно место на четверых, всем не хватит, так что никаких предпочтений — вы для меня одинаково ценны. Я честен с вами, и это главный принцип работы в нашей команде. Вы будете раздосадованы, если проиграете, но тут ни я, ни ваши коллеги не виноваты. В конце концов, это просто парковочное место.”
Распределять ресурсы всегда очень сложно. Дать первому, но обделить второго? Дать второму, но до слез обидеть третьего? Дать третьему, но отказать четвертому? В нашей истории каждый достоин парковаться с удобствами — все сотрудники хорошие, хоть и не без недостатков. А как менеджеру взвесить эти достоинства и недостатки? Где та универсальная система мер, по которой можно сравнить ежедневную лояльность с подвигом или ошибки одного сотрудника с факапами другого? Никак не сравнишь.
По-хорошему, выбирать должны эйчары, чтобы все зло исходило от них. ) Но эйчары тоже не дураки, не любят в такие истории ввязываться. Так что придется все разруливать вам, и случайный выбор поможет не стать мишенью для негатива сотрудников. А это уже кое-что. )
🥾 Спрашивали — отвечаем 48
“Сергей, спасибо за канал! У меня такая трудность -в команде есть человек, который не следует общим, как вы говорите, правилам игры. У нас принято в конце дня фиксировать время в часах, которое тратишь на задачу. Вот этот товарищ так не делает. Я и разговаривала с ним и угрожала и просила. Бесполезно. В прошлый вторник написала ему письмо с очередным приказом следовать процессу. Но он все равно не заполнил даже половину. По уровню человек нормальный середнячок. Как мне его заставить делать то, что мне нужно? Я менеджер только полтора года, до этого была непродолжительное время тимлидом и архитектором, а до этого разработчиком.”
Как человека, с которым вы разговаривали, которого просили, и которому даже угрожали, заставить выполнять несложные правила, если он этого не хочет делать, и не делает? Да никак.
Тут все очень просто: вы письменно человеку поставили задачу отмечать потраченное время. Эта нормальная задача — она не противоречит здравому смыслу и не оскорбляет человека. Он ваше распоряжение проигнорировал. Зачем вам сотрудник, который вас игнорирует?
Увольте его нахрен и наймите того, кто понимает просьбы и выполняет распоряжения.
“Сергей, спасибо за канал! У меня такая трудность -в команде есть человек, который не следует общим, как вы говорите, правилам игры. У нас принято в конце дня фиксировать время в часах, которое тратишь на задачу. Вот этот товарищ так не делает. Я и разговаривала с ним и угрожала и просила. Бесполезно. В прошлый вторник написала ему письмо с очередным приказом следовать процессу. Но он все равно не заполнил даже половину. По уровню человек нормальный середнячок. Как мне его заставить делать то, что мне нужно? Я менеджер только полтора года, до этого была непродолжительное время тимлидом и архитектором, а до этого разработчиком.”
Как человека, с которым вы разговаривали, которого просили, и которому даже угрожали, заставить выполнять несложные правила, если он этого не хочет делать, и не делает? Да никак.
Тут все очень просто: вы письменно человеку поставили задачу отмечать потраченное время. Эта нормальная задача — она не противоречит здравому смыслу и не оскорбляет человека. Он ваше распоряжение проигнорировал. Зачем вам сотрудник, который вас игнорирует?
Увольте его нахрен и наймите того, кто понимает просьбы и выполняет распоряжения.
💼 Тест на достаточность коммуникаций
Билл Кэмпбелл, легендарный наставник Google, Apple и Amazon, предлагает способ проверить, достаточно ли менеджер общается со своей командой, насколько качественны эти коммуникации.
Сотрудник перед встречей пишет на бумажке пять вопросов, проблем, которые, по его мнению, нужно обсудить и решить на встрече. Менеджер делает то же самое — пишет пять проблем, которые кажутся ему актуальными. На встрече они сравнивают списки. Чем больше в них совпадений, тем лучше — это означает, что сотрудник своевременно получает обратную связь от менеджера, а менеджер хорошо осведомлен о проблемах подчиненных, и им на личной встрече остается только обсуждать и решать эти проблемы.
Если же совпадений мало или нет вовсе, то это повод задуматься — прежде всего, менеджеру.
Во-первых, о том, как он собирается решать проблемы сообща с сотрудником, если они не могут по отдельности даже определить эти проблемы?
Во-вторых, о том, что надо бы чаще давать сотрудникам качественную обратную связь.
Попробуйте такой эксперимент в своей команде. Сами все увидите.
Билл Кэмпбелл, легендарный наставник Google, Apple и Amazon, предлагает способ проверить, достаточно ли менеджер общается со своей командой, насколько качественны эти коммуникации.
Сотрудник перед встречей пишет на бумажке пять вопросов, проблем, которые, по его мнению, нужно обсудить и решить на встрече. Менеджер делает то же самое — пишет пять проблем, которые кажутся ему актуальными. На встрече они сравнивают списки. Чем больше в них совпадений, тем лучше — это означает, что сотрудник своевременно получает обратную связь от менеджера, а менеджер хорошо осведомлен о проблемах подчиненных, и им на личной встрече остается только обсуждать и решать эти проблемы.
Если же совпадений мало или нет вовсе, то это повод задуматься — прежде всего, менеджеру.
Во-первых, о том, как он собирается решать проблемы сообща с сотрудником, если они не могут по отдельности даже определить эти проблемы?
Во-вторых, о том, что надо бы чаще давать сотрудникам качественную обратную связь.
Попробуйте такой эксперимент в своей команде. Сами все увидите.
💊 О тайм-менеджменте
Когда-то я мог работать по пятнадцать часов в сутки, а то и больше. Обычным делом было засидеться с командой в офисе до полуночи. Нас знали и любили все окрестные пиццерии. Которых тогда было не в пример меньше.
Теперь я так не могу. Хорошо помню, как я это понял и почувствовал. Был важный релиз для международной компании-клиента, он должен был закончиться часам к десяти вечера, но что-то пошло не так, и мы засиделись до пяти утра. Все были на нервах, и когда задачу допинали-таки до конца, ощутили дикую усталость. Я вышел на улицу, был конец ноября, еще темно, на земле лежал хрусткий снежок. И я четко осознал, что больше так не хочу. Не то чтобы я сразу отказался от ночных релизов, но в офисе больше по вечерам не сидел.
Примерно тогда же я увлекался тайм-менеджментом. У нас с другом было что-то вроде соревнования: кто какую систему попробует, и что из этого выйдет. Он победил, когда перешел на какой-то модный интервальный сон — надо было спать полчаса, потом час работать, потом снова полчаса спать, и так круглые сутки. Продержался в таком режиме он недолго, но всякие методы помидора, GTD и прочие техники управления временем с интервальным сном сравниться не могли.
Мы любили поднимать ставки, и не знаю, чем бы закончилась эта эпопея, но мне в то же время чисто случайно удалось пообщаться с людьми из близкого окружения великого Льва Ландау. Так вот, Ландау говорил, что не стоит пытаться впихнуть как можно больше задач в один день — надо решать только те, которыми имеет смысл заниматься. Я очень проникся этой идеей, и старался превратить управление временем в управление смыслом. Зачем делать задачи, которые все равно отменят, или те, которые не приносят выгоды?
При таком подходе большинство техник тайм-менеджмента — просто ненужная фигня. Управлять нужно не временем, а смыслом. Эта несложная идея настолько круче любой техники из бизнес-книжки, что словами и не описать. Попробуйте сами и убедитесь.
Если весь ваш тайм-менеджмент сводится к тому, чтобы успевать делать больше дел за то же время, вы тратите его впустую. Прекращайте читать дурацкие книжки и пытаться управлять временем — начинайте управлять смыслом. Ну и избегайте ночных релизов. )
Когда-то я мог работать по пятнадцать часов в сутки, а то и больше. Обычным делом было засидеться с командой в офисе до полуночи. Нас знали и любили все окрестные пиццерии. Которых тогда было не в пример меньше.
Теперь я так не могу. Хорошо помню, как я это понял и почувствовал. Был важный релиз для международной компании-клиента, он должен был закончиться часам к десяти вечера, но что-то пошло не так, и мы засиделись до пяти утра. Все были на нервах, и когда задачу допинали-таки до конца, ощутили дикую усталость. Я вышел на улицу, был конец ноября, еще темно, на земле лежал хрусткий снежок. И я четко осознал, что больше так не хочу. Не то чтобы я сразу отказался от ночных релизов, но в офисе больше по вечерам не сидел.
Примерно тогда же я увлекался тайм-менеджментом. У нас с другом было что-то вроде соревнования: кто какую систему попробует, и что из этого выйдет. Он победил, когда перешел на какой-то модный интервальный сон — надо было спать полчаса, потом час работать, потом снова полчаса спать, и так круглые сутки. Продержался в таком режиме он недолго, но всякие методы помидора, GTD и прочие техники управления временем с интервальным сном сравниться не могли.
Мы любили поднимать ставки, и не знаю, чем бы закончилась эта эпопея, но мне в то же время чисто случайно удалось пообщаться с людьми из близкого окружения великого Льва Ландау. Так вот, Ландау говорил, что не стоит пытаться впихнуть как можно больше задач в один день — надо решать только те, которыми имеет смысл заниматься. Я очень проникся этой идеей, и старался превратить управление временем в управление смыслом. Зачем делать задачи, которые все равно отменят, или те, которые не приносят выгоды?
При таком подходе большинство техник тайм-менеджмента — просто ненужная фигня. Управлять нужно не временем, а смыслом. Эта несложная идея настолько круче любой техники из бизнес-книжки, что словами и не описать. Попробуйте сами и убедитесь.
Если весь ваш тайм-менеджмент сводится к тому, чтобы успевать делать больше дел за то же время, вы тратите его впустую. Прекращайте читать дурацкие книжки и пытаться управлять временем — начинайте управлять смыслом. Ну и избегайте ночных релизов. )
💱Знать свой продукт
Знать свой продукт — это до мельчайших подробностей понимать, почему пользователь XX его покупает.
Не очень важно, почему какой-то пользователь YY не покупает продукт. Но невероятно важно, кто такой ХХ, и почему он готов за продукт платить.
Знать свой продукт — не то же самое, что “знать, как продукт устроен” или “знать его метрики”. Знать свой продукт — понимать, почему его покупают.
Знать свой продукт обязательно. Не знать свой продукт — дорого и глупо.
Знать свой продукт — это до мельчайших подробностей понимать, почему пользователь XX его покупает.
Не очень важно, почему какой-то пользователь YY не покупает продукт. Но невероятно важно, кто такой ХХ, и почему он готов за продукт платить.
Знать свой продукт — не то же самое, что “знать, как продукт устроен” или “знать его метрики”. Знать свой продукт — понимать, почему его покупают.
Знать свой продукт обязательно. Не знать свой продукт — дорого и глупо.
🤷🏿♂ Вопросы вместо ответов
Много лет назад один умный начальник меня спросил: “Что, по-твоему, самое важное в хорошем сотруднике?” Я тут же ответил: “Самое главное в хорошем сотруднике — умение решать задачи. Он должен получать ответы.”
Начальник покачал головой и говорит: “Ерунда. Натренировать решать задачи можно и средненького сотрудника. По-настоящему хороший сотрудник тот, кто умеет задавать вопросы. Потому что вопрос — это первый шаг к постановке задачи. Нет вопроса — нет анализа, нет постановки, нет задачи. А когда задача сформулирована, решить ее — дело техники.”
Я тогда эту идею не воспринял: зачем мне сотрудник, который вместо решения задачи, например, написания кода, будет мучиться какими-то вопросами, да еще и меня ими мучить? Но шли годы, я поработал с очень разными людьми: с плохими, хорошими, с очень плохими и очень хорошими, и понял, что он тогда имел в виду. Плохой сотрудник не задает правильных вопросов и не понимает окружения задачи — почему она возникла, почему она именно такая, а не какая-то другая, какие у нее ограничения, от чего мы отказываемся, формулируя ее в таком виде. А хороший сотрудник умеет задавать вопросы, в том числе себе, понимает суть задачи и может решить ее быстро и красиво. Что и делает его действительно хорошим сотрудником. )
Задавать правильные вопросы очень трудно, но это гораздо важнее, чем уметь получать ответы. Ответы, в конце концов, и погуглить можно. А вот вопросы нагуглить не получится.
Много лет назад один умный начальник меня спросил: “Что, по-твоему, самое важное в хорошем сотруднике?” Я тут же ответил: “Самое главное в хорошем сотруднике — умение решать задачи. Он должен получать ответы.”
Начальник покачал головой и говорит: “Ерунда. Натренировать решать задачи можно и средненького сотрудника. По-настоящему хороший сотрудник тот, кто умеет задавать вопросы. Потому что вопрос — это первый шаг к постановке задачи. Нет вопроса — нет анализа, нет постановки, нет задачи. А когда задача сформулирована, решить ее — дело техники.”
Я тогда эту идею не воспринял: зачем мне сотрудник, который вместо решения задачи, например, написания кода, будет мучиться какими-то вопросами, да еще и меня ими мучить? Но шли годы, я поработал с очень разными людьми: с плохими, хорошими, с очень плохими и очень хорошими, и понял, что он тогда имел в виду. Плохой сотрудник не задает правильных вопросов и не понимает окружения задачи — почему она возникла, почему она именно такая, а не какая-то другая, какие у нее ограничения, от чего мы отказываемся, формулируя ее в таком виде. А хороший сотрудник умеет задавать вопросы, в том числе себе, понимает суть задачи и может решить ее быстро и красиво. Что и делает его действительно хорошим сотрудником. )
Задавать правильные вопросы очень трудно, но это гораздо важнее, чем уметь получать ответы. Ответы, в конце концов, и погуглить можно. А вот вопросы нагуглить не получится.
🏉 Незначительные детали
В одном проекте был разработчик, любитель футбола и горячий фанат ЦСКА. В команду пришла новенькая барышня-тестировщица. Коллектив был дружный и сплоченный, там было принято поздравлять коллег с днем рождения.
Менеджер поручил барышне собрать деньги с команды и купить этому футбольному фанату подарок на день рождения — набор вещей с символикой его любимого клуба. Менеджер был очень продвинутым и решил, что барышне так будет проще адаптироваться в команде.
Барышня оказалась энергичной, быстро собрала деньги и отправилась в специализированный магазин. Денег она собрала нормально, так что купила и шарфик, и футболки, и толстовку, и шапку, и еще чего-то там по мелочи. Получился увесистый сверток, а барышня его еще и в подарочную бумагу красивую завернула. И ленточкой перевязала.
Наступил ДР. Наш футбольный фанат притащил тортиков и вкусняшек. Команда собралась на офисной кухне. Прозвучали теплые слова поздравлений. Барышня торжественно вручила довольному имениннику подарок. Тот решительно разорвал обертку. Было видно, что он впечатлен объемом, и предвкушает удовольствие. Из пакета посыпались красно-белые вещи, украшенные буквой "С" в ромбике.
Это была высококультурная проектная команда. Поэтому никто ничего не сказал виновнице конфуза. Ну, почти ничего. Даже сильно не ржали. Ну, почти не ржали. Хорошо, что было кому передарить все это великолепие, фанаты "Спартака" в команде тоже были.
Менеджер, когда все это увидел, впал в ступор. И в тот же день купил еще один подарок, на свои. С нужными красно-синими эмблемами.
А что тут скажешь? Сам виноват. Поставил задачу — проверь, что ее поняли верно.
Детали в проектах очень важны. Именно поэтому управлять проектами так непросто. Ни на минуту расслабляться нельзя.
В одном проекте был разработчик, любитель футбола и горячий фанат ЦСКА. В команду пришла новенькая барышня-тестировщица. Коллектив был дружный и сплоченный, там было принято поздравлять коллег с днем рождения.
Менеджер поручил барышне собрать деньги с команды и купить этому футбольному фанату подарок на день рождения — набор вещей с символикой его любимого клуба. Менеджер был очень продвинутым и решил, что барышне так будет проще адаптироваться в команде.
Барышня оказалась энергичной, быстро собрала деньги и отправилась в специализированный магазин. Денег она собрала нормально, так что купила и шарфик, и футболки, и толстовку, и шапку, и еще чего-то там по мелочи. Получился увесистый сверток, а барышня его еще и в подарочную бумагу красивую завернула. И ленточкой перевязала.
Наступил ДР. Наш футбольный фанат притащил тортиков и вкусняшек. Команда собралась на офисной кухне. Прозвучали теплые слова поздравлений. Барышня торжественно вручила довольному имениннику подарок. Тот решительно разорвал обертку. Было видно, что он впечатлен объемом, и предвкушает удовольствие. Из пакета посыпались красно-белые вещи, украшенные буквой "С" в ромбике.
Это была высококультурная проектная команда. Поэтому никто ничего не сказал виновнице конфуза. Ну, почти ничего. Даже сильно не ржали. Ну, почти не ржали. Хорошо, что было кому передарить все это великолепие, фанаты "Спартака" в команде тоже были.
Менеджер, когда все это увидел, впал в ступор. И в тот же день купил еще один подарок, на свои. С нужными красно-синими эмблемами.
А что тут скажешь? Сам виноват. Поставил задачу — проверь, что ее поняли верно.
Детали в проектах очень важны. Именно поэтому управлять проектами так непросто. Ни на минуту расслабляться нельзя.
💾 Тайные знания
Если в вашей команде в ходу понятие “тайные знания”, то это вовсе не свидетельство высокого уровня информационной безопасности. Это означает, что есть важные сведения, которые передаются из уст в уста и накапливаются у пары избранных, которых потом сложнее уволить.
Тайные знания — индикатор кривых процессов и некомпетентности менеджеров. Никаких тайных знаний быть не должно.
Если в вашей команде есть тайные знания, самое время написать инструкцию, как ими пользоваться.
Если в вашей команде в ходу понятие “тайные знания”, то это вовсе не свидетельство высокого уровня информационной безопасности. Это означает, что есть важные сведения, которые передаются из уст в уста и накапливаются у пары избранных, которых потом сложнее уволить.
Тайные знания — индикатор кривых процессов и некомпетентности менеджеров. Никаких тайных знаний быть не должно.
Если в вашей команде есть тайные знания, самое время написать инструкцию, как ими пользоваться.
📲 Тренажер для менеджеров и не только 1012-885
Вы — сотрудник аналитического отдела в крупном банке, пришли сюда полгода назад ради опыта и высокой зарплаты.
Руководитель отдела, Женя, поставила вам задачу: сделать презентацию результатов работы отдела по нескольким задачам. Почти все они выполнены, но одна задача, которую должен был сделать аналитик Саша, провалена.
Презентация состоится через неделю, выступать надо будет перед правлением банка.
Вы нарисовали слайды и закинули их в рабочий чат отдела. Кроме вас, Жени и Саши в чате еще два аналитика: Сева и Катя.
Некоторое время слайды изучают, потом Женя пишет всем: “Надо бы отправить презентацию Фоме Фомичу”. Это один из членов правления, заказчик по всем задачам отдела, человек суровый.
“Да, надо бы отправить слайды Фоме Фомичу”, — пишет Катя.
“Очень хорошая идея, — замечает Саша, — надо показать Фоме Фомичу все”.
“Без согласования с Фомой Фомичем никак нельзя показывать презу на правлении”, — пишет Сева.
“Да, очень хорошо бы отправить презентацию ему”, — пишет Женя.
Вы — сотрудник аналитического отдела в крупном банке, пришли сюда полгода назад ради опыта и высокой зарплаты.
Руководитель отдела, Женя, поставила вам задачу: сделать презентацию результатов работы отдела по нескольким задачам. Почти все они выполнены, но одна задача, которую должен был сделать аналитик Саша, провалена.
Презентация состоится через неделю, выступать надо будет перед правлением банка.
Вы нарисовали слайды и закинули их в рабочий чат отдела. Кроме вас, Жени и Саши в чате еще два аналитика: Сева и Катя.
Некоторое время слайды изучают, потом Женя пишет всем: “Надо бы отправить презентацию Фоме Фомичу”. Это один из членов правления, заказчик по всем задачам отдела, человек суровый.
“Да, надо бы отправить слайды Фоме Фомичу”, — пишет Катя.
“Очень хорошая идея, — замечает Саша, — надо показать Фоме Фомичу все”.
“Без согласования с Фомой Фомичем никак нельзя показывать презу на правлении”, — пишет Сева.
“Да, очень хорошо бы отправить презентацию ему”, — пишет Женя.