Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍩 Комментарии к задачке 1017-890

Вариант D, в котором вы позволяете Вале и дальше по три часа сидеть в кафе почти бесплатно, плох. Вы как владелец должны держать бизнес на плаву, а с этим намечаются проблемы. И если вы не предпримете что-то в ближайшее время, бизнес может и закончиться. Стоит ли вам в такой ситуации заботиться о Вале? Да, у вас не сетевой ресторан, и клиенты приходят сюда за особым душевным подходом. Но это вовсе не значит, что нужно работать себе в убыток. Сначала прибыль, потом забота. Не наоборот. Валя-то позаботится о себе и найдет новое кафе. А кто позаботится о вашем деле и о вас?

Плох и вариант А, когда вы не решаетесь выгнать “самого верного клиента”. Это очень мило, что для вас бизнес — не просто способ заработать, и вы вкладываете в него частичку души. Так и должно быть, особенно поначалу. Но что скрывается за словом “клиент”? Клиент — тот, кто платит, причем платит достаточно, чтобы отношения с ним имели смысл, и их хотелось продолжать. Если это не так, то каким бы “верным” он не был, это не клиент. Он не основа вашего бизнеса, он не приносит в него того, что вы ожидаете, он не помогает вам созидать. Напротив, он оттягивает лишние ресурсы, забирает то, что не должен. Пусть сидит хоть круглосуточно? Да вот еще.

Вариант Е, когда вы просите Валю не сидеть дольше получаса, не сработает. Сама постановка вопроса Валю точно расстроит, и отношения испортятся почти наверняка. Да и как вы себе представляете этот контроль времени? Валя сидит за столиком, цедит свой кофе, то и дело поглядывая на часы? Или у вас звенит таймер, и Валя понимает, что засиделась? ) Вряд ли Валя будет чувствовать себя счастливой в таких условиях.

Потому не годится и вариант В, в котором вы пытаетесь переформатировать Валю и заставляете ее что-то заказывать. Во-первых, она привыкла к другому, и новые правила ей будут не по душе. Что за ограничения, я же всегда тут только кофе пила! Во-вторых, даже если представить, что Валя приняла новые условия, они ей будут не до конца ясны. Если я закажу кофе и булочку, это ок? Нет? А если еще вот тот капустный салатик? Все равно маловато для трех часов? Да что ж вы от меня хотите!
Но вообще не надо иллюзий: Валя не дура, она все и так сама понимает. Просто ее все устраивает, и она получает от ситуации максимум выгоды. А ваши проблемы ей до лампочки. Если Валя не меняется сама, и вам ее не изменить.
 
Так что вариант С — наилучший из предложенных, как бы печально это для вас ни звучало. Вежливо просим Валю больше не приходить и получаем столик, работающий на полную мощность и приносящий столько, сколько ожидалось.
 
В реальности менеджер долго собирался с духом, репетировал предстоящий разговор перед зеркалом, но в итоге решился и попросил Валю поискать себе другой бесплатный офис. Она была потрясена и устроила даже что-то вроде маленького скандала, а потом покинула кафе, прошипев напоследок что-то обидное. “Но ты даже не представляешь, как стало после этого лучше, я успокоился, — сказал мне владелец. — Это было сложное решение, но точно правильное.”
Что ж, иногда приходится отказывать клиенту, если ваши ожидания перестают совпадать.
 
Надо помнить, что бизнес ваш, и правила задаете вы. Люди никогда не откажутся от кусочка халявы, и если у вас есть ресурсы, чтобы дать им что-то сверх обещанного — прекрасно, дайте. Но если ресурсов для этого нет, не давайте садиться вам на шею.
 
Отношения с клиентом — не игра в одни ворота и не благотворительность. Клиент — это не тот, кого вы бесплатно делаете счастливым. Это тот, кто делает счастливым и вас. Иначе зачем вообще заниматься бизнесом?

​👥 Спрашивали — отвечаем 49
 
“Сергей спасибо вам за канал! а вы можете рассказать в чем отличие продакта от проджекта (имею ввиду менеджеров)?”
 
Представьте, зашли вы в ресторан. Ресторан хороший, вы лично знаете хозяина и уверены, что все готовится из свежайших продуктов, по лучшим рецептам. Вы знаете, что блюда приготовлены правильно.
Что же заказать? Задумчиво листаете меню и вдруг понимаете, что просто хочется сладенького. Покидаете ресторан, покупаете мороженое в ближайшем киоске и радуетесь солнечной погоде.
Несмотря на то, что в ресторане блюда приготовлены правильно, вам они сейчас не подошли. Для вас это неправильные блюда. А мороженое — блюдо подходящее, правильное.
 
Так вот, разница между менеджером продукта и менеджером проекта примерно такая же, как между понятиями «сделать правильный продукт» и «сделать продукт правильно». 
 
Когда создается что-то новое — компьютерная игра, гоночный автомобиль, онлайн-сервис выдачи кредитов, смартфон, — то открывается проект. Собирается проектная команда и назначается менеджер проекта. Он будет отвечать за то, что в результате проекта получится продукт с согласованными заранее свойствами: машина сможет разгоняться до 1500 км/ч, смартфон будет со встроенным счетчиком Гейгера, а для получения кредита не понадобится никаких документов вообще. Менеджер проекта будет отвечать за то, что этот продукт появится на рынке 1 января 2030 года. 
 
Менеджер проекта отвечает за то, что продукт будет создан правильно.
 
Но рынок может не принять этот продукт. Машине негде будет разгоняться до такой скорости, счетчик Гейгера будет тиканьем раздражать владельца смартфона, а банк разорится, выдавая кредиты без документов. Тогда окажется, что силы, время и деньги на проект потрачены зря. Но к менеджеру проекта никаких претензий. Он сделал то, что от него ждали — успешно завершил проект по созданию продукта с заданными свойствами.
 
Зато есть претензии к тому, кто отвечал за востребованность продукта рынком — менеджеру продукта. Именно он должен управлять свойствами продукта, чтобы продукт был успешен, а пользователи довольны.
 
Менеджер продукта отвечает за то, что будет создан правильный продукт.
Но менеджер продукта не отвечает за то, что продукт сделан правильно. Если вдруг у машины на презентации арабскому шейху отвалится бампер, то все претензии к менеджеру проекта. Если к смартфону вместо счетчика Гейгера прикрутили фен, то опять виноват менеджер проекта.
 
Еще раз: менеджер проекта делает продукт правильно, а менеджер продукта делает правильный продукт.
 
Кто круче? Менеджер продукта знает все про юнит-экономику и метрики, умеет принимать решения на основе данных и тюнинговать продукт, получая выдающиеся коммерческие результаты. )
 
Менеджер проекта умеет работать с людьми, ставить им задачи и контролировать результат.
 
Короче, оба круты. )

​🦆 Мотивация и прокрастинация

В моем родном и безусловно провинциальном городе жил мальчик Андрюша. В его семье было еще четверо или пятеро детей. Жили они все в рабочем бараке, который построили, наверное, еще пленные французы. Родители и старшие дети пили так, что застать их в вертикальном положении было весьма сложно. Соответственно, все свои скромные потребности по приему пищи и освобождению от нее они осуществляли в местах для этого не приспособленных. Излишеств вроде водопровода или постоянно работающего электричества в их уютном жилище тоже не было. Некоторое время у них не было даже входной двери — проем закрывало рваное одеяло.
По неизвестным причинам Андрюша не разделял увлечений семьи. Его страстью были птицы.

В углу, отгороженном от остального мира стулом с висевшей на спинке тряпкой, он хранил старый фотоаппарат и несколько справочников-определителей птиц. Родня знала, что эти вещи трогать и менять на бормотуху нельзя — опасно для жизни.

Все свободное время Андрюша посвящал наблюдению за птицами. Он рассказывал, как однажды просидел почти неподвижно всю ночь на дереве, чтобы на рассвете увидеть брачный танец какой-то редкой утки. Утка в ту ночь не пришла, и ему пришлось сидеть еще целый день и всю ночь.

Проще всего было встретить Андрюшу в лесу — со старым рюкзаком-колобком и здоровенной самодельной лестницей. Мои родители (мы как раз в этом лесу часто гуляли), живо интересовавшиеся Андрюшиными успехами, всегда получали подробный и яркий рассказ об очередной наблюдательской удаче: фото кладки яиц или каком-нибудь подвиде серых прыгохвосток, которые, вопреки справочным данным, встречались и в наших краях. Я слушал его рассказы с раскрытым ртом и завидовал: я точно не смог бы просидеть в засаде сутки, только чтобы увидеть какую-то невзрачную птичку.

Что интересно, Андрюша не читал вдохновляющих книг Стивена Кови и не посещал мотивационных семинаров Тони Роббинса. Как-то обходился.

Когда Андрюша окончил восемь классов, вся его родня ожидала, что он получит денежную профессию шпалоукладчика и сможет, наконец-то, кормить окружающих. Андрюша их разочаровал, перейдя в девятый класс. Когда его осторожно спросили о планах, он сообщил, что собирается поступать в МГУ. Это заявление было воспринято как неудачная шутка, и его не трогали еще два года.

Выяснилось, что Андрюша не шутил. Через неделю после выпускного, рано утром, он, все с тем же рюкзаком, набитым книгами, и парой рублей в кармане, вышел из дома и сел в электричку. Зайцем, разумеется.
Через месяц он стал студентом биологического факультета МГУ. На дворе была вторая половина восьмидесятых.

Сегодня Андрюша — доктор биологических наук, профессор, руководит исследовательской лабораторией в Калифорнии.

Это я к чему — ехал как-то в метро, а там молодой человек читал книгу из серии "Как заставить себя заниматься хоть чем-то, а не просто на диване лежать".

У всех свои методы.

​🕶 Анонимы

Вот ищешь себе сотрудника в подразделение, эйчары трудятся, и на вакансию на хедхантере приходят отклики. Бывает, что резюме анонимное — человек не хочет показывать своему работодателю, что собирается сбежать.

У меня есть простое правило: резюме без имени я даже не смотрю.

Менять работу — это нормально, ничего стыдного в этом нет. Но от своих сотрудников я ожидаю, что они придут и скажут, что планируют уйти. И мы вместе подготовимся: спокойно передадим дела, закроем все критические задачи. Это поведение зрелых взрослых людей.

А откликнуться анонимным резюме на вакансию — то же самое, что сказать “да, я тут работаю еле-еле, не смог наладить отношения с начальством, жутко боюсь потерять даже этот черствый кусок хлеба”. Или человек так признается, что никуда не собирается, а просто щупает рынок.

Это все прекрасно, человек волен выбирать для себя наилучшую стратегию поиска работы. Но я в таком не участвую, и время на таких людей тратить не готов.

​🤪 Корпоративы

Работал я в крупной финансовой компании. Каждый год начальство устраивало новогодний корпоратив. Организовывали все с размахом: арендовали клуб в центре столицы, заказывали дорогую развлекательную программу, приглашали сотрудников из региональных филиалов. Люди собирались повеселиться и делали это по полной программе.

Каждый год после корпоратива несколько человек увольняли. Причин всегда было две: кто-то обязательно затевал драку с охранниками или с коллегами, а кто-то обязательно высказывал высокому начальнику все, что он думает о его методах руководства, умственных способностях, путях зачатия и появления на свет, ну и о моральном облике его матери и родственников. Высокий начальник выслушивал это с вниманием и интересом, а наутро у сотрудника уже пропуск не работал.

Приближенные к высокому начальнику рассказывали, что он всегда так делал: наливал сотрудникам, в лояльности которых сомневался, а потом пользовался плодами старой русской поговорки “что у трезвого на уме, то у пьяного на языке”. Это был просто один из методов управления и тестирования лояльности, ничего личного.

Это я к чему? Корпоратив — не место и не время выпить и расслабиться. Кажется, что вы сменили обстановку, и рабочие вопросы пока можно отложить. Но это не так: менеджер о рабочих вопросах и рабочих отношениях должен помнить всегда. Хотя бы для того, чтобы наутро пропуск работал.

​🎃 Улучшить

В одной огромной и вусмерть забюрократизированной компании начальство вдруг решило спросить у сотрудников, что и почему им не нравится в работе, и как можно улучшить ситуацию.

Сотрудники удивились, но высказали несколько дельных мыслей — какие подходы принесли бы пользу, а от чего в работе стоит отказаться. Начальство тогда спрашивает: “Ок, с работой понятно. А как сделать лучше рабочую жизнь?”

И вот тут зрители впадают в шок и ступор. Потому что предельно ясно понимают, что для руководства компании работа и рабочая жизнь — это какие-то разные штуки. И тюнинговать их надо по-разному.

Но ведь это не так. Если в компании работа в кайф, то дополнительный тюнинг чего-то еще не очень-то и нужен. А если рабочие процессы — говно, то не поможет ни пиво по пятницам, ни корпоративные развлечения, ни тематические лекции, ни прикольные стикеры на ноутбуках.

Хорошая атмосфера в компании возникает только тогда, когда здравый смысл и интересные задачи побеждают все остальное. Наоборот, к сожалению, не бывает.

​🍅 Помидорки

В нашей хрущовке на первом этаже жила пожилая пара — любители дачной жизни. Сейчас дачу в средней полосе чаще используют для встреч под пивко и шашлычок, а в позднесоветское время на дачах все что-то старательно выращивали, несмотря на то, что почвы кругом были совсем не черноземные. Вот и наши соседи, несмотря на преклонный возраст, трудились над своими помидорками от рассвета до заката, круглый год, прерываясь только на зиму.

Помидорами они гордились сильно, хотя положа руку на сердце помидоры были самые обычные. Но переубеждать их никто не решался. “Мало того, что помидоры у нас выдающиеся, — говорили соседи, — так еще и дача дарит нам небывалое здоровье.” “Ну, вы ж там пашете, а не расслабляетесь”, — возражали мои родичи, у которых дачи не было. “Да ничего вы не понимаете! У нас помидоры свои! Это же еще и выгодно!”

Я спросил у дедушки, почему у нас нет дачи с помидорами, если это так выгодно. Он достал лист бумаги и ручку и быстренько объяснил мне, что такое себестоимость, и сколько на самом деле стоят помидоры для соседей с учетом всех расходов. “Видишь, — сказал он, — даже если мы будем на рынке покупать самые дорогие помидоры, да еще на такси их возить домой, то это все равно выгоднее, чем выращивать их самим. И это мы еще не говорим, что ты бы там пахал в первых рядах, будь уверен. Все понятно?” Мне стало все понятно.

А спустя годы стало еще понятнее: если стоимость выполнения задачи выше ценности ее результата, то делать такую задачу не нужно.

Это работает для любого случая: дурацкой презентации начальству, избыточной фичи в продукте, многочасовой бессмысленной встречи, бумажной рутины.

Низкая ценность — не надо делать, не надо тратить на это время и другие ресурсы. Пусть с этими помидорками возится кто-то другой.

А сосед прямо на даче и помер — наклонился над грядкой, сердце и прихватило.

​🧪 Токсик
 
Диалог с эйчаром сегодня утром:
– Этот кандидат кажется мне желчным типом.
– Желчным? Это как?
 
Копирую в чат какое-то определение из инета: “Желчный человек (старославянское) — нравственно-этическая характеристика человека раздражительного и злого, зло-насмешливого и мелкого.”  
 
— А, токсик!
 
Ну, токсик так токсик. )

📊 Тренажер для менеджеров и не только 1018-891

Вы — руководитель проектного отдела в большом банке. В подчинении у вас десять менеджеров, у каждого из них четыре-пять проектов. У кого-то своя команда, кто-то привлекает на проект сотрудников из других подразделений по матричному принципу.

Недавно в банк пришел новый председатель правления. Его зовут Аким, он фанат работы, но еще больше фанат себя самого — любит хвастаться своей феноменальной памятью и работоспособностью.

Аким завел правило: раз в две недели он собирает топов, зовет вас и ваше руководство и требует отчета по всем проектам. Вы готовите презентацию на полсотни слайдов, по одному на проект, и рассказываете, где и как идут дела. Рисование слайдов отнимает уйму времени.

Сегодня утром была такая презентация. Все шло хорошо, но к одному слайду Аким почему-то прицепился и стал требовать подробностей. Вы рассказали все, что знали. Аким спрашивает: “Вот вы говорите, что одна из задач в ближайшее время — дописать ТЗ. Какие именно разделы будут дописаны?” Вы честно отвечаете, что не помните — такие детали известны только менеджеру проекта и аналитику.

Тут Аким взрывается: “Не знаете?! Зачем вы вообще тогда сюда пришли, раз не можете ответить на мои вопросы? Давайте будем звать на встречи весь ваш отдел и еще полбанка! Но тогда зачем нужны вы?”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🫗 Пропущенный этап

Вот смотришь на все эти продуктовые истории со всей этой веселой молодежью в главных ролях. И везде одно и то же: “Мы сразу реагируем на боли клиентов!” “Ищем проблемы пользователей и избавляем от болей!” “Работаем с болью! Выявили — лечим!”

Везде у них за болью следует лечение. Где, сука, диагноз? Кто сказал, что этот этап можно пропустить? Почему вы вообще решили, что лечите именно то, что действительно болит, а не пытаетесь победить придуманную вами же фигню подручными средствами?

Хуже школоты только продуктовая школота, честное слово.

​🪓 Комментарии к задачке 1018-891

Вариант А, в котором вы выплескиваете на высокое начальство весь свой гнев и ярость, плох. Даже если вы очень устали от этих дурацких встреч, и слайды стоят поперек горла, и Аким надоел хуже горькой редьки, нельзя давать волю чувствам. Вам же не нужна слава неадекватной истерички? Рынок управленцев маленький, все друг друга знают. В конце концов, это просто непрофессионально. Да, иногда хочется послать все куда подальше, но приходится сдерживаться. Менеджеры вообще очень терпеливые существа. А хочется уйти из компании — пожалуйста, но делайте это спокойно.

Плох и вариант В, когда вы пытаетесь объяснить Акиму, почему не знаете ответа на вопрос. Человека уровня председателя правления обычно интересуют ответы и результаты, а не оправдания. Единственное, чего вы добьетесь — усилите его раздражение. И не забывайте, что Аким гордится своей памятью. Может, для него не составляет труда знать детали нескольких тысяч задач и он ждет, что его подчиненные тоже к этому стремятся. В любом случае, менеджер, оправдывающийся перед тем, кто не готов его слушать, — фигура жалкая.

Не слишком хорош и вариант D — предложить вернуться к задаче в следующий раз. Аким ведет себя так, что следующего раза у вас может и не быть. ) Да и масштаб проблемы не такой, чтобы ее откладывать на две недели. Речь же не идет о важном решении, для принятия которого требуется время. А еще возникает резонный вопрос: с чего Аким вообще к этой дурацкой задаче прицепился? Либо он действительно очень заинтересован в результате, либо он сумасшедший микроменеджер в кресле бигбосса, либо он почему-то решил проверить вас на прочность. И если с первыми двумя пунктами все более-менее ясно, то над третьим стоит на досуге поразмышлять: может, Акиму кто-то шепнул, что вы неплохой работник, и он решил убедиться? Может, это ваш шанс сделать шаг вверх в банковской иерархии? Тогда Аким точно не ждет, что вы будете на две недели откладывать ответ на простой вопрос.

Так что лучший вариант из предложенных — С. Предлагаем Акиму быстрый вариант решения. Вы как бы говорите: “Да, с ходу не помню, но у меня все под контролем, и есть несколько способов быстро получить ответ”. Если тут процесс требует ручного управления, что ж, давайте спустимся на нижние палубы.

Вообще, менеджер сам загнал себя в ловушку, честно признавшись в незнании. Честность — не та валюта, которая в ходу в банках. Там больше ценятся умение продавать свои обычные результаты как выдающиеся и способность выкручиваться из разных ситуаций. Это не хорошо и не плохо — это особенность банковской рабочей среды.

Должен ли менеджер знать детали всех задач подчиненных? Нет конечно, это невозможно. Должен ли менеджер уметь быстро отвечать на вопросы руководства? Да, очень желательно. Не обязательно ведь всегда отвечать правильно. )

“Вот вы говорите, что одна из задач в ближайшее время — дописать ТЗ. Какие именно разделы будут дописаны?” “Мы переходим к разделу, содержащему нефункциональные требования. Первая фаза анализа завершена, осталось скорректировать некоторые детали. Также будут дописаны и уточнены сценарии в разделе функциональных требований”. А теперь, Аким, попробуй придерись. Мы за это время успокоимся и найдем следующие аргументы. )

Что ж поделать, в банке жить — по-волчьи выть.

​​🪆 Спрашивали — отвечаем 50

“Здравствуйте, Сергей. Если вы хотите и можете, разберите, пожалуйста, в следующих постах ситуацию, когда на место действующего сотрудника претендует кандидат с рынка.

Я столкнулась с необычной для себя карьерной ситуацией: работаю работу (маркетологом в сети автосервисов в одном из регионов России, классные задачи, руководитель и команда, ЗП в рынке), KPI выполняю и количество заявок понемногу растет, оцениваю себя как середина между джуном и мидлом и на мое место, видимо, претендует кандидат с внешнего рынка.

В нашем отделе маркетинга уволился смм-щик и компания разместила вакансию - нужно делать баннеры и снимать фото-видео. Потенциальный кандидат на роль смм-щика увидел вакансию на hh, перешел на сайт и отправил резюме напрямую директору с должностью "менеджер по интернет-проектам" и задачами, близкими к маркетингу и охватывающими ещё несколько областей: кандидат занимается и созданием сайта, и сео, и рассылками, и смм, и контекстной рекламой, и фото-видео снимает, и организовывает работу доставки и курьеров, и с маркетплейсами работает, и с таможенным оформлением и нанимал команду из 5 человек и ботов и парсеры разрабатывает... В резюме много написано, что делал и ничего про конкретный результат для бизнеса.

Руководитель направил резюме эйчару для проведения собеседования на роль смм на общих основаниях, мы на собеседования приглашаем вообще всех кандидатов.

Вопросы: подскажите, пожалуйста, правильно ли я понимаю, если руководитель не увидел достижений в резюме кандидата и не пригласил на собеседование в обход эйчара, то работа действующего сотрудника устраивает руководителя? Возможно ли как-то себя обезопасить, если "мое место" пытаются "занять"?

Наверное, ставить профессиональные цели, отталкиваясь от целей компании и руководителя и идти к ним, расти, устанавливать хорошие отношения с командой и руководителем и выполнять и перевыполнять задачи помогает.

Спасибо, если вы вдруг мне ответите в личку или постом - здорово, если нет - спасибо что прочли и извините за потраченное время.”

Если руководитель переправил резюме эйчару, это значит, что руководитель молодец — знает процесс устройства на работу и следует ему. Когда мне присылают резюме, например, по рекомендации от коллеги, я тоже отправляю его эйчарам. Они проверяют кандидата и делают с ним всякие эйчарские штуки, и в эту процедуру лезть не следует. Да и зачем руководителю погружаться в рутину на начальном этапе работы с кандидатом?

По поводу второго вопроса — нет, обезопасить себя нельзя. Если на ваше место претендует человек, который умеет больше и лучше, а стоит столько же или дешевле, то наймут его. Ну, если только вы не пьете с боссом водку по пятницам или не спасли его котенка от злой собаки. )

Но если вы приятный в общении человек, позитивный, вписались в команду, а босс не дурак, то менять вас нет смысла — проще научить тому, что не умеете. Вдруг новый человек не будет таким приятным?
А если босс дурак, то зачем вам с ним работать? )

​🪣 Грязная работа

Хороший аналитик из большой компании жалуется: “Видел сейчас, как коллега работает с данными и по ним считает продуктовые метрики. Это просто ужас. Ни о какой очистке речи не идет, здесь какие-то фильтры применяем, а тут нет, здесь такая формула, тут иная, здесь делаем допущение, там от него отказываемся. Какие результаты хотим, такие и получаем. Ощущение грязи, грязной работы. Как потом на основе этого принимают решения?”
 
Как-как. Да просто — берут и принимают. Сильно не парятся.

Так что когда видите на очередной конференции спикера из породы экс-Яндекс-Сбер-Авито-что-то-еще, подумайте, как он там свои данные и на чем вертел. Грязь есть грязь.

​💃🏻 Антимаркетинг

Устроился я аналитиком в одну из первых компаний в своей карьере. И вот сижу как-то в нашей небольшой комнатке, все на обед ушли, а я доделываю какие-то задачи. Вдруг в комнату впархивает барышня, как будто сошедшая с обложки прекрасного журнала. Мне на тот момент слегка за двадцать, я ей улыбнулся, говорю “привет, кого ищешь?” Она странно на меня посмотрела, спросила, где все, мы с ней поболтали пару минут, она ушла.

Возвращаются коллеги. Я им говорю, что заходила такая, вопросы задавала. Они смеются. “Поздравляем, ты познакомился с нашим директором по маркетингу, по совместительству — замом генерального директора”. “Да ладно, — говорю я им, — шутники тоже. Как она может быть директором по маркетингу, ей лет двадцать пять максимум.” “Ошибаешься, — говорят коллеги, — ей недавно девятнадцать исполнилось.” Я в полной растерянности. У нас же крупная айтишная компания, в ней еще и огромный производственный блок. Ну, допустим, пришел сюда человек работать лет в шестнадцать, что вообще нонсенс. Но все равно — как можно за три года в директора по маркетингу вырасти? Стартап свой открыть на пару человек — не вопрос. Но сразу рулить важным направлением в большой компании? Надо же хотя бы в матстатистике разбираться, чтобы рынок анализировать, меня этому в институте несколько лет учили, и то я не спец. А она как справляется?

И каждый раз, когда я парковался на своей пожилой праворульке у офиса и смотрел, как наша маркетинг-директорка лихо входит в поворот на своем красном спортивном Мерсе, я спрашивал себя, где же ошибка в моей карьерной стратегии. Наверное, такие чувства испытывает бобслеист или горнолыжник, когда проходит дистанцию, облизывая все повороты, с минимальными потерями времени, уверенный в своем триумфе, потом смотрит на табло — а он только седьмой.

Но это вовсе не история про то, про что сразу подумали злобные маскулинные сексисты. Барышня вполне так себе нормально директорствовала. Не была выдающимся маркетологом, про которого книжки можно писать, но трудилась. Зла особого от нее не было, маркетинг в компании присутствовал. Пару раз был свидетелем ее незрелых истеричных выходок, но их можно от людей в любом возрасте ожидать.

А потом я поработал в разных компаниях, посмотрел на маркетинг в целом и на то, как маркетологи свои задачи делают, на основе чего принимают решения, какими инструментами пользуются, как с данными работают, и что выдают за результаты, — и стало гораздо понятнее. ) Действительно, в большинстве компаний вполне можно и в девятнадцать лет неплохо в маркетинге разбираться и им управлять.

Не то чтобы маркетинг был штукой ненужной или вредной, нет конечно. Очень нужная штука! Но, как сказал мне директор по маркетингу одного из наших айтишных гигантов, “просто в физике есть Эйнштейн, а в маркетинге пока он не родился, ждем. Поэтому пока делаем то, что можем, на том, в чем разбираемся”.

Что ж, подождем Эйнштейна в маркетинге, вроде спешить некуда.

​🎥 Важный навык

По всей видимости, сейчас востребованы люди, которые умеют создавать обучающие ролики. По крайней мере, каждый второй кандидат на технические вакансии считает этот навык важным и обязательно его упоминает. Ок, вопросов нет, ролик для обучения, особенно внутреннего, — штука полезная.

В последнее время я просмотрел довольно много резюме и понял, что этот навык делит их на три группы. В одних резюме написано “умею создавать видео инструкции”. В других — “умею создавать видео-инструкции”. В третьих — “умею создавать видеоинструкции”.

У людей из первых двух групп нет никаких шансов попасть ко мне на интервью. Потому что явно не тот навык они прокачивают. )

​🔀 Три месяца

Вот приходит в компанию хороший неглупый сотрудник. И у него есть важное качество — свежий взгляд на процессы, взгляд со стороны. Он еще не погряз в рутине, не стал частью команды, не утонул в задачах. Когда он видит какую-то проблему, он хочет ее исправить.

Старожилы нового человека настойчиво убеждают, что изменения невозможны. “Мы делаем только так”. “Да здесь всегда это было”. “В нашей компании по-другому не получится”. “Зачем тебе вообще сюда лезть?”

И через полгодика человек успокаивается, а через пару лет и сам верит, что местные процессы никак не изменить.

Но есть волшебные три месяца — как раз после испытательного срока, но до отметки в полгода. Когда взгляд свеж, испытательный срок пройден, а внутренние правила еще не стали привычными. В эти три месяца можно успеть получить от человека что-то интересное в плане улучшения процессов. Это как нанять консультанта, только бесплатно.

Появился новый человек в команде? Через три месяца спросите, что в компании у него вызывает удивление, видит ли он какие-то проблемы.

Ну а если у него никаких замечаний и идей нет — что ж, пусть тогда просто делает свою работу.