®️ Relevant
Правильно ставить цель проекта — это очень важно. В 80-х годах прошлого века для этого придумали систему SMART. Это аббревиатура, каждая буква описывает какое-то свойство цели:
Конкретная (specific) — мы должны получить понятный результат, когда достигнем цели. “Поработать над проектом” — не конкретная цель, а “написать раздел требований к системе” — конкретная. “Путешествовать по Африке” — неконкретная цель, а “посетить Кению” — конкретная.
Измеримая (measurable) — цель должна выражаться количественно. “Увеличить доход от продукта” — неизмеримая цель, а “зарабатывать на продукте 10 млн рублей в месяц” — измеримая. “Бегать по утрам” — неизмеримая цель, а “пробегать каждое утро 5 км” — измеримая.
Достижимая (attainable) — наши желания должны соответствовать нашим ресурсам. “Увеличить продажи продукта на 200% завтра” — недостижимая цель, “увеличить продажи на 10% к концу года” — достижимая. “Купить виллу в Италии на зарплату учителя” — недостижимая цель, а “купить однушку в Саратове в ипотеку” — достижимая.
Значимая (relevant) — мы хотим достичь цели не потому, что можем, а потому, что она важна. “Переделать интерфейс продукта” — неважная цель, а “сделать продукт прибыльным” — важная. “Тренироваться, чтобы увеличить объем бицепса” — неважная цель, а “тренироваться, чтобы вылечить больную спину” — важная.
Ограниченная во времени (time-bound) — у цели должен быть дедлайн. “Сделать MVP” — неограниченная цель, “сделать MVP к 10 января 2023 года” — ограниченная. Цель “похудеть на 5 кг” — не ограничена во времени, “похудеть на 5 кг к 1 марта” — ограничена.
Так это и работает: сводим критерии воедино, и вместо аморфной цели “сделать хороший продукт и разбогатеть” получаем что-нибудь вроде “к 15 января 2024 года внедрить продукт у сорока клиентов, что принесет 10 млн рублей чистой прибыли”.
Я впервые со SMART-ом столкнулся на заре карьеры, в консалтинге. Мне дали проект и попросили написать цели. Я что-то настрочил, мудрые старшие товарищи раскритиковали и показали, как надо. Я быстро проникся идеей измеримости, конкретности, ограниченности во времени и достижимости. Классно же — от абстрактного перейти к количественному и понятному, да еще и задать сроки. Сразу понятно, что достигать, как достигать, и когда.
И только спустя годы стало понятно, что самая важная буква в этой аббревиатуре — R. Потому что в мире делается хренова туча проектов, которые абсолютно не важны даже для их владельцев, не говоря уж о менеджерах. Тратятся огромные деньги и силы, чтобы достичь к заданной кем-то дате измеримых и конкретных целей. Только вот сами цели значения не имеют и радости не приносят.
Менеджер — это не тот, кто понял все про буквы S, M, A и Т. Это тот, кто умеет видеть проекты с R — значимые и нужные. И не тратит времени на остальные.
Правильно ставить цель проекта — это очень важно. В 80-х годах прошлого века для этого придумали систему SMART. Это аббревиатура, каждая буква описывает какое-то свойство цели:
Конкретная (specific) — мы должны получить понятный результат, когда достигнем цели. “Поработать над проектом” — не конкретная цель, а “написать раздел требований к системе” — конкретная. “Путешествовать по Африке” — неконкретная цель, а “посетить Кению” — конкретная.
Измеримая (measurable) — цель должна выражаться количественно. “Увеличить доход от продукта” — неизмеримая цель, а “зарабатывать на продукте 10 млн рублей в месяц” — измеримая. “Бегать по утрам” — неизмеримая цель, а “пробегать каждое утро 5 км” — измеримая.
Достижимая (attainable) — наши желания должны соответствовать нашим ресурсам. “Увеличить продажи продукта на 200% завтра” — недостижимая цель, “увеличить продажи на 10% к концу года” — достижимая. “Купить виллу в Италии на зарплату учителя” — недостижимая цель, а “купить однушку в Саратове в ипотеку” — достижимая.
Значимая (relevant) — мы хотим достичь цели не потому, что можем, а потому, что она важна. “Переделать интерфейс продукта” — неважная цель, а “сделать продукт прибыльным” — важная. “Тренироваться, чтобы увеличить объем бицепса” — неважная цель, а “тренироваться, чтобы вылечить больную спину” — важная.
Ограниченная во времени (time-bound) — у цели должен быть дедлайн. “Сделать MVP” — неограниченная цель, “сделать MVP к 10 января 2023 года” — ограниченная. Цель “похудеть на 5 кг” — не ограничена во времени, “похудеть на 5 кг к 1 марта” — ограничена.
Так это и работает: сводим критерии воедино, и вместо аморфной цели “сделать хороший продукт и разбогатеть” получаем что-нибудь вроде “к 15 января 2024 года внедрить продукт у сорока клиентов, что принесет 10 млн рублей чистой прибыли”.
Я впервые со SMART-ом столкнулся на заре карьеры, в консалтинге. Мне дали проект и попросили написать цели. Я что-то настрочил, мудрые старшие товарищи раскритиковали и показали, как надо. Я быстро проникся идеей измеримости, конкретности, ограниченности во времени и достижимости. Классно же — от абстрактного перейти к количественному и понятному, да еще и задать сроки. Сразу понятно, что достигать, как достигать, и когда.
И только спустя годы стало понятно, что самая важная буква в этой аббревиатуре — R. Потому что в мире делается хренова туча проектов, которые абсолютно не важны даже для их владельцев, не говоря уж о менеджерах. Тратятся огромные деньги и силы, чтобы достичь к заданной кем-то дате измеримых и конкретных целей. Только вот сами цели значения не имеют и радости не приносят.
Менеджер — это не тот, кто понял все про буквы S, M, A и Т. Это тот, кто умеет видеть проекты с R — значимые и нужные. И не тратит времени на остальные.
👨🏾💻 Про это самое
Вот представьте: на дворе 1997 год, зима. Моего хорошего друга только что окончательно выгнали из института — он не сдал ни одного зачета. А все почему? Потому что он талантливый программист, и решил посвятить себя не дурацкой учебе, а стартапу в игровой индустрии. Вот и присоединился к команде таких же отчаянных романтиков, они делают стратегию реального времени, что-то типа C&C, только круче.
Офис у них в Капотне. Кто не в курсе — это самый отвратительный район столицы, где и сейчас нет метро, зато есть круглосуточно работающий нефтеперерабатывающий завод. А тогда было еще хуже. Короче, совсем не Купертино.
И вот после учебы я еду туда в гости — посмотреть, как живут молодые динамичные компании. У меня еще одна цель — привезти людям лекции по теории вероятностей. Им для создания игровых алгоритмов понадобилось, а у меня есть в электронном виде. Почему бы не переслать по инету? Потому что инета нет ни у меня в общаге, ни в офисе стартапа. Но у них скоро будет. А у меня вряд ли.
Добирался я туда часа три. Кругом здания депрессивных цветов и люди с таким же выражением лиц. Достаю бумажку с адресом, смотрю — жилой дом. Тут до меня доходит, что офис убийц Близзарда находится в обычной квартире, на четвертом этаже. Поднимаюсь, звоню. Открывает помятый человек в семейных трусах, он оказывается главным по дизайну.
Какая атмосфера в компании, офис которой в съемной квартире в Капотне, а сотрудники — молодые джентльмены, увлеченные играми? Веселая, вот какая! Ребята пьют пиво, играют по сетке в стратегии и стрелялки, обсуждают барышень, спорят о технологиях, общаются, шутят и смеются. То есть занимаются чем угодно, только не работой. Мне показали то, что они назвали прототипом игры: танчик ездит по полю и стреляет. Еще было несколько красивых картинок, такие сейчас за пять минут рисуют нейросети. И все. Слабовато для трех месяцев работы, но кто я такой, чтобы критиковать людей, у ног которых скоро будет весь игровой мир?
Я вытащил дискеты с лекциями, мне показали, куда надо все слить. Там уже были каталоги с понятными названиями linalg, matan, diffur. Я решил действовать по аналогии и создал папку probab — от probability — и скачал туда все с дискет. Потом мы еще несколько часов играли в разные игры, и только поздно вечером я, отклонив радушное предложение переночевать, уехал. Завтра важная лекция, не пропускать же.
Для себя я сделал однозначный вывод — не, не мое. Все эти энтузиасты, все эти задачи с нулевым выхлопом. Эта работа не очень похожа на работу. Мне так не нравится, мне совсем не комфортно. И даже я понимаю, что никакой игры они не напишут, и мой товарищ зря бросил институт. Закончится все ничем.
Я оказался и прав, и не прав: да, ничего они не сделали, и финансирования через полгода лишились. Но страсти к играм у них не поубавилось, и они быстро оказались в компаниях-разработчиках, а некоторые потом уехали за рубеж. Но будь у них побольше дисциплины и нормальный менеджер с планом в одной руке и кнутом в другой, может, и получился бы стратегический игровой хит. Кто знает.
А мне через недельку после визита друг говорит: “Слушай, а привези лекции еще разок? А то у нас главный архитектор встал с утра не в духе, выразил недовольство медленным темпом разработки. А потом открыл каталог и увидел там папку probab. Он решил, что кто-то опять баловался порнухой. Ну и стер все нафиг, не глядя”.
Вот представьте: на дворе 1997 год, зима. Моего хорошего друга только что окончательно выгнали из института — он не сдал ни одного зачета. А все почему? Потому что он талантливый программист, и решил посвятить себя не дурацкой учебе, а стартапу в игровой индустрии. Вот и присоединился к команде таких же отчаянных романтиков, они делают стратегию реального времени, что-то типа C&C, только круче.
Офис у них в Капотне. Кто не в курсе — это самый отвратительный район столицы, где и сейчас нет метро, зато есть круглосуточно работающий нефтеперерабатывающий завод. А тогда было еще хуже. Короче, совсем не Купертино.
И вот после учебы я еду туда в гости — посмотреть, как живут молодые динамичные компании. У меня еще одна цель — привезти людям лекции по теории вероятностей. Им для создания игровых алгоритмов понадобилось, а у меня есть в электронном виде. Почему бы не переслать по инету? Потому что инета нет ни у меня в общаге, ни в офисе стартапа. Но у них скоро будет. А у меня вряд ли.
Добирался я туда часа три. Кругом здания депрессивных цветов и люди с таким же выражением лиц. Достаю бумажку с адресом, смотрю — жилой дом. Тут до меня доходит, что офис убийц Близзарда находится в обычной квартире, на четвертом этаже. Поднимаюсь, звоню. Открывает помятый человек в семейных трусах, он оказывается главным по дизайну.
Какая атмосфера в компании, офис которой в съемной квартире в Капотне, а сотрудники — молодые джентльмены, увлеченные играми? Веселая, вот какая! Ребята пьют пиво, играют по сетке в стратегии и стрелялки, обсуждают барышень, спорят о технологиях, общаются, шутят и смеются. То есть занимаются чем угодно, только не работой. Мне показали то, что они назвали прототипом игры: танчик ездит по полю и стреляет. Еще было несколько красивых картинок, такие сейчас за пять минут рисуют нейросети. И все. Слабовато для трех месяцев работы, но кто я такой, чтобы критиковать людей, у ног которых скоро будет весь игровой мир?
Я вытащил дискеты с лекциями, мне показали, куда надо все слить. Там уже были каталоги с понятными названиями linalg, matan, diffur. Я решил действовать по аналогии и создал папку probab — от probability — и скачал туда все с дискет. Потом мы еще несколько часов играли в разные игры, и только поздно вечером я, отклонив радушное предложение переночевать, уехал. Завтра важная лекция, не пропускать же.
Для себя я сделал однозначный вывод — не, не мое. Все эти энтузиасты, все эти задачи с нулевым выхлопом. Эта работа не очень похожа на работу. Мне так не нравится, мне совсем не комфортно. И даже я понимаю, что никакой игры они не напишут, и мой товарищ зря бросил институт. Закончится все ничем.
Я оказался и прав, и не прав: да, ничего они не сделали, и финансирования через полгода лишились. Но страсти к играм у них не поубавилось, и они быстро оказались в компаниях-разработчиках, а некоторые потом уехали за рубеж. Но будь у них побольше дисциплины и нормальный менеджер с планом в одной руке и кнутом в другой, может, и получился бы стратегический игровой хит. Кто знает.
А мне через недельку после визита друг говорит: “Слушай, а привези лекции еще разок? А то у нас главный архитектор встал с утра не в духе, выразил недовольство медленным темпом разработки. А потом открыл каталог и увидел там папку probab. Он решил, что кто-то опять баловался порнухой. Ну и стер все нафиг, не глядя”.
🗿 Спрашивали — отвечаем 55
“Добрый день, Сергей. Уже чуть больше года подписан на Ваш канал. За это время открыл для себя много нового. Спасибо за Вашу работу. Знаю, что есть рубрика "спрашивали - отвечаем". Хочу задать свой вопрос.
Вы в своих постах нередко негативно отзываетесь о процессах работы в банках. На данный момент я занимаю должность тим лида как раз в банке. Очень устал от бесконечных совещаний и кучи бюрократии.
Хочу перейти в другую компанию на должность менеджера проекта (чтобы уменьшить погружение в технические вопросы).
Подскажите, пожалуйста, какие сферы, на Ваш взгляд, обладают свойствами отличными от банковской? (Имеются ввиду негативные свойства: бюрократия, совещания и т.д.)”
Если вам не нравятся бесконечные пустые совещания, а они и вправду кого угодно сведут с ума, то вам не надо работать ни в больших компаниях, ни в госсекторе.
Идите в небольшую, там бюрократии немного. И будет немного, пока компания не вырастет. Совсем маленькая вам тоже не подойдет: в стартапах придется погрузиться в технические детали, а немолодые крошечные компании обычно построены вокруг владельца — самодура и неадеквата.
Так что ваш вариант — что-то среднее, когда процессы и деньги уже появились, но дух стартапа еще не выветрился. Не обязательно айти, годятся и другие сферы, заодно и кругозор расширите. )
На собеседовании спросите у будущего начальника, сколько у него в день совещаний, и чему они посвящены. Сразу поймете, нужно ли идти к нему работать.
“Добрый день, Сергей. Уже чуть больше года подписан на Ваш канал. За это время открыл для себя много нового. Спасибо за Вашу работу. Знаю, что есть рубрика "спрашивали - отвечаем". Хочу задать свой вопрос.
Вы в своих постах нередко негативно отзываетесь о процессах работы в банках. На данный момент я занимаю должность тим лида как раз в банке. Очень устал от бесконечных совещаний и кучи бюрократии.
Хочу перейти в другую компанию на должность менеджера проекта (чтобы уменьшить погружение в технические вопросы).
Подскажите, пожалуйста, какие сферы, на Ваш взгляд, обладают свойствами отличными от банковской? (Имеются ввиду негативные свойства: бюрократия, совещания и т.д.)”
Если вам не нравятся бесконечные пустые совещания, а они и вправду кого угодно сведут с ума, то вам не надо работать ни в больших компаниях, ни в госсекторе.
Идите в небольшую, там бюрократии немного. И будет немного, пока компания не вырастет. Совсем маленькая вам тоже не подойдет: в стартапах придется погрузиться в технические детали, а немолодые крошечные компании обычно построены вокруг владельца — самодура и неадеквата.
Так что ваш вариант — что-то среднее, когда процессы и деньги уже появились, но дух стартапа еще не выветрился. Не обязательно айти, годятся и другие сферы, заодно и кругозор расширите. )
На собеседовании спросите у будущего начальника, сколько у него в день совещаний, и чему они посвящены. Сразу поймете, нужно ли идти к нему работать.
🥯 Еда
В одной маленькой компании гендир обожал рестораны и часто водил туда сотрудников, благо их было меньше десяти. Считалось, что это сплачивает коллектив. В ресторане бигбосс расцветал, вел себя как добродушный барин, много шутил и сам смеялся. Сотрудники уныло глядели в тарелки и следили, чтобы не выпить лишнего и не сболтнуть лишнего. Обязательным ритуалом в конце застолья была благодарность барину: спасибо, отец родной, накормил, напоил, развлек, сплотил. Мы — команда! Текучка в этой крошечной компании была огромная, людям не нравилось ходить по ресторанам, но начальство это не волновало. Подписывая очередное заявление, гендир недоумевал: “Я для вас на все готов, вон, в какие рестораны ходим! Вы просто свиньи неблагодарные!”
В одной огромной корпорации менеджеры прошли нужные курсы, прочитали нужные книжки и изо всех сил старались быть бирюзовыми. Начали с того, что вложили кучу денег в еду — организовали кофе-поинты не хуже, чем в Гугле. Сначала сотрудники обрадовались возможности испить поутру кофею с круассанами. Но восхищения хватило на пару месяцев — люди быстро привыкают к хорошему и начинают считать его само собой разумеющимся. Пошли претензии: “Почему здесь только десять видов чая? Где мой любимый с жасмином и лепестками роз?” “А что, только этот сорт кофе, других нет? Не та обжарка!” “Где миндальное молоко? Мне эти сливки ни к чему!” Бирюзовое начальство с ног сбилось, лишь бы всем угодить, ведь люди — наш главный капитал. Но получали в ответ только негатив: “Как же плохо вы о нас заботитесь, зажравшиеся буржуи! У нас уже никакой мотивации нет работать в таких условиях!”
В эту же ловушку попадают многие стартаперы: пытаются пирожками создать особенную, приятную, творческую атмосферу. Вместо того, чтобы культивировать идею “мы бьемся с конкурентами и рынком, мы должны выжить и победить”.
Еда — не награда. Хочется сделать коллегам или подчиненным приятное — да хоть каждый день плюшки им пеките. Но не думайте, что это изменит их отношение к работе.
Надо дать людям возможность проявлять себя, расти профессионально, решать интересные задачи, чувствовать себя причастным к большому нужному делу. И хорошо платить. Это гораздо сложнее, чем купить печеньки к чаю, но зато и гораздо важнее.
На западе это давно поняли, глядишь, и у нас поймут.
В одной маленькой компании гендир обожал рестораны и часто водил туда сотрудников, благо их было меньше десяти. Считалось, что это сплачивает коллектив. В ресторане бигбосс расцветал, вел себя как добродушный барин, много шутил и сам смеялся. Сотрудники уныло глядели в тарелки и следили, чтобы не выпить лишнего и не сболтнуть лишнего. Обязательным ритуалом в конце застолья была благодарность барину: спасибо, отец родной, накормил, напоил, развлек, сплотил. Мы — команда! Текучка в этой крошечной компании была огромная, людям не нравилось ходить по ресторанам, но начальство это не волновало. Подписывая очередное заявление, гендир недоумевал: “Я для вас на все готов, вон, в какие рестораны ходим! Вы просто свиньи неблагодарные!”
В одной огромной корпорации менеджеры прошли нужные курсы, прочитали нужные книжки и изо всех сил старались быть бирюзовыми. Начали с того, что вложили кучу денег в еду — организовали кофе-поинты не хуже, чем в Гугле. Сначала сотрудники обрадовались возможности испить поутру кофею с круассанами. Но восхищения хватило на пару месяцев — люди быстро привыкают к хорошему и начинают считать его само собой разумеющимся. Пошли претензии: “Почему здесь только десять видов чая? Где мой любимый с жасмином и лепестками роз?” “А что, только этот сорт кофе, других нет? Не та обжарка!” “Где миндальное молоко? Мне эти сливки ни к чему!” Бирюзовое начальство с ног сбилось, лишь бы всем угодить, ведь люди — наш главный капитал. Но получали в ответ только негатив: “Как же плохо вы о нас заботитесь, зажравшиеся буржуи! У нас уже никакой мотивации нет работать в таких условиях!”
В эту же ловушку попадают многие стартаперы: пытаются пирожками создать особенную, приятную, творческую атмосферу. Вместо того, чтобы культивировать идею “мы бьемся с конкурентами и рынком, мы должны выжить и победить”.
Еда — не награда. Хочется сделать коллегам или подчиненным приятное — да хоть каждый день плюшки им пеките. Но не думайте, что это изменит их отношение к работе.
Надо дать людям возможность проявлять себя, расти профессионально, решать интересные задачи, чувствовать себя причастным к большому нужному делу. И хорошо платить. Это гораздо сложнее, чем купить печеньки к чаю, но зато и гораздо важнее.
На западе это давно поняли, глядишь, и у нас поймут.
🦸🏿♂ Резюме
Резюме — всегда ложь.
Можно отнестись к этому высказыванию как к известной шутке: дескать, нигде человек не выглядит лучше, чем в своем резюме. А можно принять на вооружение правило: резюме ничего не значит.
Я в резюме кандидата ищу ответы на четыре вопроса:
1. Умеет ли он грамотно писать по-русски?
2. Может ли передать мысль без канцелярита?
3. Внимателен ли к деталям: много ли в тексте опечаток?
4. Понимает ли, что в резюме надо выглядеть адекватным, а не демонстрировать богатый внутренний мир?
Все. Для других целей резюме не годится. Разве что телефон и почту посмотреть.
Опыт? Мне интересно, может ли он решать задачи нашей компании, а не то, как он решал другие задачи для других.
Известные компании, где кандидат засветился? Я не понимаю, чем моим задачам поможет его титул “экс-Яндекс, экс-Сбер, экс-Авито”. Им-то не помогло.
Достижения? Ага, каждый второй РМ в одиночку “на 10% увеличил прибыль”. Умора. Постыдились бы такое писать.
Резюме — это всегда ложь. Стоит звать на первое интервью тех, кто сумел соврать качественно и грамотно. В наше время это уже хороший повод, чтобы начать разговаривать.
Резюме — всегда ложь.
Можно отнестись к этому высказыванию как к известной шутке: дескать, нигде человек не выглядит лучше, чем в своем резюме. А можно принять на вооружение правило: резюме ничего не значит.
Я в резюме кандидата ищу ответы на четыре вопроса:
1. Умеет ли он грамотно писать по-русски?
2. Может ли передать мысль без канцелярита?
3. Внимателен ли к деталям: много ли в тексте опечаток?
4. Понимает ли, что в резюме надо выглядеть адекватным, а не демонстрировать богатый внутренний мир?
Все. Для других целей резюме не годится. Разве что телефон и почту посмотреть.
Опыт? Мне интересно, может ли он решать задачи нашей компании, а не то, как он решал другие задачи для других.
Известные компании, где кандидат засветился? Я не понимаю, чем моим задачам поможет его титул “экс-Яндекс, экс-Сбер, экс-Авито”. Им-то не помогло.
Достижения? Ага, каждый второй РМ в одиночку “на 10% увеличил прибыль”. Умора. Постыдились бы такое писать.
Резюме — это всегда ложь. Стоит звать на первое интервью тех, кто сумел соврать качественно и грамотно. В наше время это уже хороший повод, чтобы начать разговаривать.
🎲 Тренажер для менеджеров и не только 1028-901
Вы — руководитель отдела тестирования. Недавно начальство попросило нанять еще сотрудника — появился новый продукт, компания растет.
У вас прекрасная команда, и к найму вы относитесь крайне серьезно. Кто попало вам не нужен.
Вы отобрали четырех кандидатов — Екатерину, Данияра, Изольду и Филиппа. Все хорошо прошли интервью и тесты, все приятны в общении. Пожалуй, главные отличия в их хобби.
Поздним вечером вы в задумчивости листаете резюме. Начальство торопит — надо подключать человека к проекту.
Вы — руководитель отдела тестирования. Недавно начальство попросило нанять еще сотрудника — появился новый продукт, компания растет.
У вас прекрасная команда, и к найму вы относитесь крайне серьезно. Кто попало вам не нужен.
Вы отобрали четырех кандидатов — Екатерину, Данияра, Изольду и Филиппа. Все хорошо прошли интервью и тесты, все приятны в общении. Пожалуй, главные отличия в их хобби.
Поздним вечером вы в задумчивости листаете резюме. Начальство торопит — надо подключать человека к проекту.
Кто же станет вашим новым сотрудником?
Anonymous Poll
53%
A. Екатерина. Читает исторические романы, гуляет на природе, занимается йогой, вяжет.
16%
B. Данияр. Он фанат сноубординга, фридайвинга, прыгает с парашютом, гоняет на мотоцикле.
13%
C. Изольда. Написала, что ее хобби — работа и прокачка нужных скилов, а на ерунду времени нет.
14%
D. Филипп. Сказал, что у него нет никакого хобби. Разве что сладко поспать и вкусно поесть.
3%
E. Никто не станет. У всех хобби какие-то мутные. Откажу всем четверым, буду искать дальше.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏂 Комментарии к задачке 1028-901
Вариант Е, когда вы собираетесь отказать всем кандидатам и продолжить поиски, совершенно не подходит. Как бы ни хотели мы бесконечно искать идеального сотрудника, потребности бизнеса и нехватка рабочих рук все равно скажутся, и придется выбирать хоть какого-то. Тем более, начальство торопит. Да и с чего бы отказывать неплохим кандидатам? Из-за того, что вам не нравится их хобби?
Вариант С, когда вы выбираете трудоголика Изольду, не слишком хорош. Если Изольда врет, и ее слова о хобби просто попытка понравиться работодателю, то связываться с ней не стоит — зачем вам лжецы, хитрецы и манипуляторы? Если она говорит правду, и вся ее жизнь посвящена работе, то у нее с головой не все в порядке. Кто знает, когда и как это проявится. Такие трудоголики изводят себя и окружающих, им вечно кажется, что коллеги недорабатывают, зато своей погруженностью в дела эти ненормальные сильно кичатся. Демонстративный трудоголизм — признак токсичности. Я лично таких Изольд опасаюсь и стараюсь избегать.
Вариант В, в котором вы отдаете предпочтение экстремалу Данияру, так себе. Нет никаких причин негативно относиться к фридайвингу или парашютному спорту. И нет причин связывать стремление к риску с профессиональными качествами сотрудника. Более того, активные экстремалы — ребята с нормальным чувством опасности, на рожон лишний раз не лезут, свои возможности оценивают адекватно. И решения принимают быстро, если надо. Сплошные плюсы для работы! Но у них есть одна общая раздражающая основательного менеджера черта — они постоянно куда-то едут. То тусовка у них парашютная, то волны в далеком море на этой неделе хороши, то соревнования очередные, то еще что-нибудь. А потом возвращаются, бедолаги, со сломанной конечностью и перебинтованной головой. Если вы с этим ок, и такой ритм жизни не мешает человеку быть частью команды — нет проблем. Но чаще менеджеры ленивы, им лишние волнения в княжестве не нужны. Винить их за это не нужно, да и бессмысленно — каждый старается выстроить сделать свою жизнь комфортной в соответствии со своими представлениями о комфорте.
Вариант А — выбрать тихоню и зожницу Екатерину — неплох, вот реально неплох. Если, конечно, она действительно такая, а не мегастерва, которая всеми этими практиками маскирует дурной характер. ) Стоит присмотреться к любительнице йоги и вязания внимательнее — правда ли она такая позитивная и спокойная, как хочет показаться? Уж очень часто мы читаем в профайле уже нанятого коллеги про любовь к природе и прогулкам, а потом ныряем с ним в затяжные конфликты с истериками и разборками. Лучше думать о людях хорошо, но не дайте убаюкать свое чувство опасности. )
Что до меня, то из предложенных вариантов я выбрал бы D — нанял Филиппа. У него нет хобби? Что ж, мы его нанимаем не для прогулок и не для подводных приключений. Он хотя бы честно сказал, что просто любит поесть, что роднит его с большинством хороших людей. )
Какого сотрудника мы всегда хотим? Умного, решающего проблемы, неконфликтного. Проверить, что человек не идиот, легко. Проверить, что он способен решать проблемы, гораздо сложнее, но тоже можно. А вот выяснить, подходит ли он команде, невозможно. Есть еще шанс поставить фильтр на явных мерзавцев. Можно не пустить в коллектив тех, кто неприятен с первого взгляда. И только. Иные попытки понять, кто перед тобой, обречены на провал. Но и смириться с этим настоящий менеджер не в силах — вот и приходится анализировать то, что есть.
Поговорить с человеком о его хобби — это чуть лучше, чем погадать на кофейной гуще или подбросить монетку. И это нормально: иногда приходится принимать решение о найме не то что по хобби — по фотографии.
Вариант Е, когда вы собираетесь отказать всем кандидатам и продолжить поиски, совершенно не подходит. Как бы ни хотели мы бесконечно искать идеального сотрудника, потребности бизнеса и нехватка рабочих рук все равно скажутся, и придется выбирать хоть какого-то. Тем более, начальство торопит. Да и с чего бы отказывать неплохим кандидатам? Из-за того, что вам не нравится их хобби?
Вариант С, когда вы выбираете трудоголика Изольду, не слишком хорош. Если Изольда врет, и ее слова о хобби просто попытка понравиться работодателю, то связываться с ней не стоит — зачем вам лжецы, хитрецы и манипуляторы? Если она говорит правду, и вся ее жизнь посвящена работе, то у нее с головой не все в порядке. Кто знает, когда и как это проявится. Такие трудоголики изводят себя и окружающих, им вечно кажется, что коллеги недорабатывают, зато своей погруженностью в дела эти ненормальные сильно кичатся. Демонстративный трудоголизм — признак токсичности. Я лично таких Изольд опасаюсь и стараюсь избегать.
Вариант В, в котором вы отдаете предпочтение экстремалу Данияру, так себе. Нет никаких причин негативно относиться к фридайвингу или парашютному спорту. И нет причин связывать стремление к риску с профессиональными качествами сотрудника. Более того, активные экстремалы — ребята с нормальным чувством опасности, на рожон лишний раз не лезут, свои возможности оценивают адекватно. И решения принимают быстро, если надо. Сплошные плюсы для работы! Но у них есть одна общая раздражающая основательного менеджера черта — они постоянно куда-то едут. То тусовка у них парашютная, то волны в далеком море на этой неделе хороши, то соревнования очередные, то еще что-нибудь. А потом возвращаются, бедолаги, со сломанной конечностью и перебинтованной головой. Если вы с этим ок, и такой ритм жизни не мешает человеку быть частью команды — нет проблем. Но чаще менеджеры ленивы, им лишние волнения в княжестве не нужны. Винить их за это не нужно, да и бессмысленно — каждый старается выстроить сделать свою жизнь комфортной в соответствии со своими представлениями о комфорте.
Вариант А — выбрать тихоню и зожницу Екатерину — неплох, вот реально неплох. Если, конечно, она действительно такая, а не мегастерва, которая всеми этими практиками маскирует дурной характер. ) Стоит присмотреться к любительнице йоги и вязания внимательнее — правда ли она такая позитивная и спокойная, как хочет показаться? Уж очень часто мы читаем в профайле уже нанятого коллеги про любовь к природе и прогулкам, а потом ныряем с ним в затяжные конфликты с истериками и разборками. Лучше думать о людях хорошо, но не дайте убаюкать свое чувство опасности. )
Что до меня, то из предложенных вариантов я выбрал бы D — нанял Филиппа. У него нет хобби? Что ж, мы его нанимаем не для прогулок и не для подводных приключений. Он хотя бы честно сказал, что просто любит поесть, что роднит его с большинством хороших людей. )
Какого сотрудника мы всегда хотим? Умного, решающего проблемы, неконфликтного. Проверить, что человек не идиот, легко. Проверить, что он способен решать проблемы, гораздо сложнее, но тоже можно. А вот выяснить, подходит ли он команде, невозможно. Есть еще шанс поставить фильтр на явных мерзавцев. Можно не пустить в коллектив тех, кто неприятен с первого взгляда. И только. Иные попытки понять, кто перед тобой, обречены на провал. Но и смириться с этим настоящий менеджер не в силах — вот и приходится анализировать то, что есть.
Поговорить с человеком о его хобби — это чуть лучше, чем погадать на кофейной гуще или подбросить монетку. И это нормально: иногда приходится принимать решение о найме не то что по хобби — по фотографии.
🛞 Иллюзия контроля
Был у меня в общаге приятель, купил он на втором курсе свою первую машину. Требовала она постоянного внимания, как капризная престарелая родственница. Приятель мой к ней так и относился — больше с ней возился, чем ездил.
Однажды собрались мы с ним куда-то, встретились на стоянке, он говорит: “Мне кое-что проверить надо, ты выйди, проконтролируй, чтобы все нормально было”. Ну, я встал сбоку, смотрю.
Он снимает свою ласточку с ручника, она проезжает метр и аккуратно впечатывается в борт стоявшей перед нами тонированной “девятки”. Я даже рот открыть не успел, так все быстро произошло.
Приятель выскакивает из машины, кричит: “Блин, я ж тебе сказал — контролируй!” А что я мог сделать?
Вот так и в работе нашей проектной бывает, придет большой начальник к менеджеру и приказывает: “Знаю, что сотрудник твой задачу важную делает. Контролируй! Ни на минуту контроль не отпускай! И смотрите у меня, чтобы без проблем все прошло!”
Но если задачу уже делают, что контролировать? Ну, можно прибегать к сотруднику каждые полчаса и доставать его вопросами. “Сделал? Еще нет? А когда? А скоро уже?” Или же встать и смотреть, въедет человек на своей задаче в борт кому-нибудь, или нет.
Не каждую задачу можно контролировать. Но точно можно поручать задачи людям, которые с ними справятся. Такие люди сами понимают важность задачи, у них внутренний контроль круче вашего внешнего. Они делают все быстро и качественно. И не снимают ручник не вовремя.
Был у меня в общаге приятель, купил он на втором курсе свою первую машину. Требовала она постоянного внимания, как капризная престарелая родственница. Приятель мой к ней так и относился — больше с ней возился, чем ездил.
Однажды собрались мы с ним куда-то, встретились на стоянке, он говорит: “Мне кое-что проверить надо, ты выйди, проконтролируй, чтобы все нормально было”. Ну, я встал сбоку, смотрю.
Он снимает свою ласточку с ручника, она проезжает метр и аккуратно впечатывается в борт стоявшей перед нами тонированной “девятки”. Я даже рот открыть не успел, так все быстро произошло.
Приятель выскакивает из машины, кричит: “Блин, я ж тебе сказал — контролируй!” А что я мог сделать?
Вот так и в работе нашей проектной бывает, придет большой начальник к менеджеру и приказывает: “Знаю, что сотрудник твой задачу важную делает. Контролируй! Ни на минуту контроль не отпускай! И смотрите у меня, чтобы без проблем все прошло!”
Но если задачу уже делают, что контролировать? Ну, можно прибегать к сотруднику каждые полчаса и доставать его вопросами. “Сделал? Еще нет? А когда? А скоро уже?” Или же встать и смотреть, въедет человек на своей задаче в борт кому-нибудь, или нет.
Не каждую задачу можно контролировать. Но точно можно поручать задачи людям, которые с ними справятся. Такие люди сами понимают важность задачи, у них внутренний контроль круче вашего внешнего. Они делают все быстро и качественно. И не снимают ручник не вовремя.
👩🏾🔬 Новенькое
Если менеджер собрался внедрить в команде новую методику, вычитанную в книжке идею, модный управленческий инструмент, то главное — осторожность.
О, эта страсть в молодых и энергичных — попробовать свеженькое! Эта вера в серебряную пулю! Эта безумная самоотверженность средневекового алхимика, проверяющего на себе действие только что созданного лекарства!
”Маск же в пятиминутном выступлении сказал, что это клевый метод!”
“Я читал, что так делал сам Стив Джобс!”
“Безос в блоге писал, что у них в Амазоне это обычная практика!”
“Сам Тони Роббинс это рекомендует!”
Не любая таблетка полезна вашей команде. Вполне возможно (сюрприз!), что годное для Маска не подходит вам.
Писатель Станислав Ежи Лец сказал: “Подумай, прежде чем подумать!” Это лучший совет менеджеру, честное слово.
Если менеджер собрался внедрить в команде новую методику, вычитанную в книжке идею, модный управленческий инструмент, то главное — осторожность.
О, эта страсть в молодых и энергичных — попробовать свеженькое! Эта вера в серебряную пулю! Эта безумная самоотверженность средневекового алхимика, проверяющего на себе действие только что созданного лекарства!
”Маск же в пятиминутном выступлении сказал, что это клевый метод!”
“Я читал, что так делал сам Стив Джобс!”
“Безос в блоге писал, что у них в Амазоне это обычная практика!”
“Сам Тони Роббинс это рекомендует!”
Не любая таблетка полезна вашей команде. Вполне возможно (сюрприз!), что годное для Маска не подходит вам.
Писатель Станислав Ежи Лец сказал: “Подумай, прежде чем подумать!” Это лучший совет менеджеру, честное слово.
📩 Ответить
Представьте: пишет эйчар письмо всем сотрудникам. Скажем, спрашивает, кто пойдет на корпоратив. Или еще что-нибудь, мало ли что эйчары спросить могут.
Обязательно найдется добрый человек, который вместо “Ответить” нажмет “Ответить всем”. И вот уже у каждого в компании на одно ненужное письмо больше. Это еще хороший кейс: ну, ошибся, с кем не бывает. Некоторые потом письмо стыдливо пытаются отозвать.
Но есть ведь те, кому все равно: они всегда жмут “Ответить всем” и сливают свои говнописьма в ящики коллег. Это хуже спама — никогда не знаешь, где выстрелит.
Не надо так. Письмо должен получить только тот, кому оно интересно. Остальных можно оставить в покое.
Представьте: пишет эйчар письмо всем сотрудникам. Скажем, спрашивает, кто пойдет на корпоратив. Или еще что-нибудь, мало ли что эйчары спросить могут.
Обязательно найдется добрый человек, который вместо “Ответить” нажмет “Ответить всем”. И вот уже у каждого в компании на одно ненужное письмо больше. Это еще хороший кейс: ну, ошибся, с кем не бывает. Некоторые потом письмо стыдливо пытаются отозвать.
Но есть ведь те, кому все равно: они всегда жмут “Ответить всем” и сливают свои говнописьма в ящики коллег. Это хуже спама — никогда не знаешь, где выстрелит.
Не надо так. Письмо должен получить только тот, кому оно интересно. Остальных можно оставить в покое.
🖌 Договорились
Спрашиваешь иногда менеджера: “Ты договорился с клиентом? Решение по такому-то вопросу принято?” “Да, конечно.” “У тебя же есть подтверждение в почте? Протокол или что-то вроде?”
И начинается.
“Мы ездили к ним в офис, много разговаривали, они не против”.
“Да, в зуме вчера на конференции все решили”.
“Все хорошо, по телефону согласовали”.
“В почте нет, мы в мессенджере переписывались”.
Твою ж налево.
Договорились — это когда есть недвусмысленное письменное подтверждение в почте. Мессенджер хорош, чтобы быстренько что-то обсудить, поделиться мыслями, переслать картинку, но отслеживать договоренности в этой помойке невозможно. Если вы с кем-то о чем-то договорились устно, это не договоренность, а ваши нелепые фантазии.
Договоренность в проектах бывает только письменной.
Даже хорошие сотрудники время от времени в эту примитивную ловушку попадают — думают, что со всеми договорились, а в реальности есть только какой-то разговор по телефону, и цена этому разговору ноль рублей и столько же копеек.
Спрашиваешь иногда менеджера: “Ты договорился с клиентом? Решение по такому-то вопросу принято?” “Да, конечно.” “У тебя же есть подтверждение в почте? Протокол или что-то вроде?”
И начинается.
“Мы ездили к ним в офис, много разговаривали, они не против”.
“Да, в зуме вчера на конференции все решили”.
“Все хорошо, по телефону согласовали”.
“В почте нет, мы в мессенджере переписывались”.
Твою ж налево.
Договорились — это когда есть недвусмысленное письменное подтверждение в почте. Мессенджер хорош, чтобы быстренько что-то обсудить, поделиться мыслями, переслать картинку, но отслеживать договоренности в этой помойке невозможно. Если вы с кем-то о чем-то договорились устно, это не договоренность, а ваши нелепые фантазии.
Договоренность в проектах бывает только письменной.
Даже хорошие сотрудники время от времени в эту примитивную ловушку попадают — думают, что со всеми договорились, а в реальности есть только какой-то разговор по телефону, и цена этому разговору ноль рублей и столько же копеек.
🍿 Спрашивали — отвечаем 56
“Сергей, интересно ваше мнение. Сейчас везде используют Data Driven подход — принятие управленческих решений осуществляется на основе данных. На ваш взгляд, есть ли сферы, где это не нужно?”
Если в литературе применять творческий подход, может получиться интересное произведение или даже шедевр. Если опираться на данные, то гарантированно получится вторичное унылое говно.
То же и в любом творческом проекте. Великий Кэмерон собаку съел на создании блокбастеров, но сказал, что четвертый и пятый “Аватары” выйдут, только если второй и третий окажутся коммерчески успешны. Никак нельзя угадать в этих сферах, что понравится зрителю, а от чего он отвернется.
Каждый раз надо думать, правда ли вам нужны решения на основе данных. Что это за данные? Откуда они? Можно ли им доверять?
Data-driven-подход — хорошая штука, но не панацея.
“Сергей, интересно ваше мнение. Сейчас везде используют Data Driven подход — принятие управленческих решений осуществляется на основе данных. На ваш взгляд, есть ли сферы, где это не нужно?”
Если в литературе применять творческий подход, может получиться интересное произведение или даже шедевр. Если опираться на данные, то гарантированно получится вторичное унылое говно.
То же и в любом творческом проекте. Великий Кэмерон собаку съел на создании блокбастеров, но сказал, что четвертый и пятый “Аватары” выйдут, только если второй и третий окажутся коммерчески успешны. Никак нельзя угадать в этих сферах, что понравится зрителю, а от чего он отвернется.
Каждый раз надо думать, правда ли вам нужны решения на основе данных. Что это за данные? Откуда они? Можно ли им доверять?
Data-driven-подход — хорошая штука, но не панацея.
⏰ Тренажер для менеджеров и не только 1029-902
Вы — менеджер проектов в банке. Пришли из небольшой компании и оказались в непривычной среде: здесь все постоянно совещаются. Такая уж управленческая культура, не посовещался — не договорился.
Сегодня в 15:00 важная встреча по вашему проекту, придет даже один из топов. Всего ожидается семь человек из разных отделов.
За пять минут до начала вы уже около переговорки, подходят остальные. А комната-то занята! Там другая встреча, ее проводит Анна, тоже менеджер проектов. Стены переговорки стеклянные, все видно — сидит человек пятнадцать, оживленно беседуют, расходиться не собираются.
Анна вас вроде заметила, улыбнулась виновато, прижала ладонь к груди, дескать, прости, подожди еще, мы скоро.
На часах 14:59, участники вашей встречи уже собрались, а в конце длинного коридора показался топ — энергично шагает к вам.
Вы — менеджер проектов в банке. Пришли из небольшой компании и оказались в непривычной среде: здесь все постоянно совещаются. Такая уж управленческая культура, не посовещался — не договорился.
Сегодня в 15:00 важная встреча по вашему проекту, придет даже один из топов. Всего ожидается семь человек из разных отделов.
За пять минут до начала вы уже около переговорки, подходят остальные. А комната-то занята! Там другая встреча, ее проводит Анна, тоже менеджер проектов. Стены переговорки стеклянные, все видно — сидит человек пятнадцать, оживленно беседуют, расходиться не собираются.
Анна вас вроде заметила, улыбнулась виновато, прижала ладонь к груди, дескать, прости, подожди еще, мы скоро.
На часах 14:59, участники вашей встречи уже собрались, а в конце длинного коридора показался топ — энергично шагает к вам.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🪳 Омерзительно
Оказывается, мозг человека реагирует на несправедливое материальное вознаграждение, например, на предложение низкой зарплаты со стороны работодателя, ровно так же, как на что-то омерзительное, неприятное.
Предложить хорошему спецу низкую зарплату — то же самое, что предложить ему сгрызть таракана.
Что ж, это многое объясняет.
Оказывается, мозг человека реагирует на несправедливое материальное вознаграждение, например, на предложение низкой зарплаты со стороны работодателя, ровно так же, как на что-то омерзительное, неприятное.
Предложить хорошему спецу низкую зарплату — то же самое, что предложить ему сгрызть таракана.
Что ж, это многое объясняет.
🦈 Голубые океаны
Часто менеджеры продуктов тратят время на поиски “голубого океана” — рынка без конкуренции. Это бессмысленно и глупо.
Если у продукта нет конкурентов, то у людей нет потребности делать то, что помогает делать ваш продукт. Если потребность есть, то люди точно уже ее удовлетворяют. Либо с помощью таких же продуктов, как ваш. Тогда это называется прямой конкуренцией. Либо с помощью аналогов — непрямых конкурентов вашего продукта.
Нет потребности — нет рынка. Ваш продукт никому не нужен.
Нет конкурентов — нет денег на рынке. На продукте не заработаешь.
Единственный шанс не в том, чтобы найти голубой океан, а в том, чтобы помогать удовлетворять потребность не так, как это делают другие.
Плавать надо в океанах, где много акул-конкурентов и денег. В голубых океанах продуктам ловить нечего.
Часто менеджеры продуктов тратят время на поиски “голубого океана” — рынка без конкуренции. Это бессмысленно и глупо.
Если у продукта нет конкурентов, то у людей нет потребности делать то, что помогает делать ваш продукт. Если потребность есть, то люди точно уже ее удовлетворяют. Либо с помощью таких же продуктов, как ваш. Тогда это называется прямой конкуренцией. Либо с помощью аналогов — непрямых конкурентов вашего продукта.
Нет потребности — нет рынка. Ваш продукт никому не нужен.
Нет конкурентов — нет денег на рынке. На продукте не заработаешь.
Единственный шанс не в том, чтобы найти голубой океан, а в том, чтобы помогать удовлетворять потребность не так, как это делают другие.
Плавать надо в океанах, где много акул-конкурентов и денег. В голубых океанах продуктам ловить нечего.
👞 Комментарии к задачке 1029-902
Вариант Е, в котором вы бежите искать другую переговорку, не просто плох — очень плох. Искать надо было раньше, а не когда высокое начальство и еще семь человек пришло на встречу. Как вы себе это представляете? Они должны топтаться в коридоре, пока вы судорожно пытаетесь найти выход из ситуации? Свободные комнаты в банке, где любят совещаться, не простаивают. Скорее всего, найти такую не получится — их бронируют сильно заранее. Не стоит даже надеяться.
Вариант А, когда вы просто ждете, пока Анна свои дела закончит, чудовищно плох. Анна — такой же менеджер проектов, как и вы. Она работает в той же компании и играет по тем же правилам. Вот пусть и играет честно — ресурсы для всех одни и те же, а проекты Анны для вас ничуть не важнее ваших собственных. Анна, конечно, молодец — и улыбнулась виновато, и вообще такая милая. Но вестись на эти примитивные манипуляции не надо — у вас есть свои задачи, которые пора решать.
Потому не годится и вариант В — постучать легонько и напомнить о себе. У вас нет цели доказать Анне, что вы имеете право на общий корпоративный ресурс. И нет цели остаться для Анны суперхорошим в ущерб себе. У вас есть цель вовремя начать встречу. Анна может сколько угодно быть недовольной — пусть лучше управляет своей встречей и следит за временем.
Очень плох и вариант D, в котором вы робко спрашиваете, скоро ли закончится встреча — вы ничего этим вопросом не добьетесь. “Скоро закончите?” “Да, скоро”. “Ага, спасибо”. Ну и стойте дальше. Как это помогло вам начать встречу? Запомните: никто не заинтересован, чтобы ваши проекты двигались. Никто, кроме вас самих.
Так что наилучший вариант — С. Молча распахиваете дверь — не наполовину, а полностью — мило улыбаетесь присутствующим и делаете шаг в переговорку. Обычно капитулируют сразу: видят, что с вами участники новой встречи, а тут еще и топ подошел. В редких случаях кто-то не слишком умный скажет: “Да подождите, здесь еще встреча!” Правильная реакция — с улыбкой, но твердо, сказать: “Наша встреча следующая, и она уже началась”. После этого переговорка пустеет, а люди запоминают, что вы — человек серьезный и решительный. И в следующий раз, увидев вас у двери, свалят сами.
Любопытно, что метод прекрасно работает, даже если на предыдущей встрече тоже был какой-нибудь топ-менеджер. Все прекрасно понимают правила игры, и высокое начальство тоже.
Не надо быть скандальным и токсичным, но надо уметь отстаивать свои интересы и интересы своего проекта. А выгнать людей из переговорки можно даже раньше — после них еще проветрить нужно.
Вариант Е, в котором вы бежите искать другую переговорку, не просто плох — очень плох. Искать надо было раньше, а не когда высокое начальство и еще семь человек пришло на встречу. Как вы себе это представляете? Они должны топтаться в коридоре, пока вы судорожно пытаетесь найти выход из ситуации? Свободные комнаты в банке, где любят совещаться, не простаивают. Скорее всего, найти такую не получится — их бронируют сильно заранее. Не стоит даже надеяться.
Вариант А, когда вы просто ждете, пока Анна свои дела закончит, чудовищно плох. Анна — такой же менеджер проектов, как и вы. Она работает в той же компании и играет по тем же правилам. Вот пусть и играет честно — ресурсы для всех одни и те же, а проекты Анны для вас ничуть не важнее ваших собственных. Анна, конечно, молодец — и улыбнулась виновато, и вообще такая милая. Но вестись на эти примитивные манипуляции не надо — у вас есть свои задачи, которые пора решать.
Потому не годится и вариант В — постучать легонько и напомнить о себе. У вас нет цели доказать Анне, что вы имеете право на общий корпоративный ресурс. И нет цели остаться для Анны суперхорошим в ущерб себе. У вас есть цель вовремя начать встречу. Анна может сколько угодно быть недовольной — пусть лучше управляет своей встречей и следит за временем.
Очень плох и вариант D, в котором вы робко спрашиваете, скоро ли закончится встреча — вы ничего этим вопросом не добьетесь. “Скоро закончите?” “Да, скоро”. “Ага, спасибо”. Ну и стойте дальше. Как это помогло вам начать встречу? Запомните: никто не заинтересован, чтобы ваши проекты двигались. Никто, кроме вас самих.
Так что наилучший вариант — С. Молча распахиваете дверь — не наполовину, а полностью — мило улыбаетесь присутствующим и делаете шаг в переговорку. Обычно капитулируют сразу: видят, что с вами участники новой встречи, а тут еще и топ подошел. В редких случаях кто-то не слишком умный скажет: “Да подождите, здесь еще встреча!” Правильная реакция — с улыбкой, но твердо, сказать: “Наша встреча следующая, и она уже началась”. После этого переговорка пустеет, а люди запоминают, что вы — человек серьезный и решительный. И в следующий раз, увидев вас у двери, свалят сами.
Любопытно, что метод прекрасно работает, даже если на предыдущей встрече тоже был какой-нибудь топ-менеджер. Все прекрасно понимают правила игры, и высокое начальство тоже.
Не надо быть скандальным и токсичным, но надо уметь отстаивать свои интересы и интересы своего проекта. А выгнать людей из переговорки можно даже раньше — после них еще проветрить нужно.
