🍳 Заказ еды
Есть у меня знакомый экспат. Он свободно говорит по-русски, но телефон у него с нероссийским номером, и приложения с английским интерфейсом.
Заказывает он такси в популярном сервисе. И получает от водителя сообщение: “Food order accepted” — что-то вроде “заказ на еду принят”.
Экспат в недоумении: вроде он никакую еду не заказывал. Неужели сервис настолько крут, что по дороге пассажира еще и покормят?
Приезжает такси, экспат садится в машину и интересуется, где еда. Водитель в недоумении: он же таксист, а не ресторан на колесах. Экспат говорит: “Вы же сами написали!” Водитель открывает свое приложение. Он там, действительно, как умел, написал клиенту сообщение по-русски: “Заказ принял еду”.
Нет, далеко еще продуктам-переводчикам до переводчиков-людей. )
А вообще, надо думать на два шага вперед. Мало ли как эта фраза звучала бы по-арабски или по-китайски. )
Есть у меня знакомый экспат. Он свободно говорит по-русски, но телефон у него с нероссийским номером, и приложения с английским интерфейсом.
Заказывает он такси в популярном сервисе. И получает от водителя сообщение: “Food order accepted” — что-то вроде “заказ на еду принят”.
Экспат в недоумении: вроде он никакую еду не заказывал. Неужели сервис настолько крут, что по дороге пассажира еще и покормят?
Приезжает такси, экспат садится в машину и интересуется, где еда. Водитель в недоумении: он же таксист, а не ресторан на колесах. Экспат говорит: “Вы же сами написали!” Водитель открывает свое приложение. Он там, действительно, как умел, написал клиенту сообщение по-русски: “Заказ принял еду”.
Нет, далеко еще продуктам-переводчикам до переводчиков-людей. )
А вообще, надо думать на два шага вперед. Мало ли как эта фраза звучала бы по-арабски или по-китайски. )
🔠 Нейминг
Когда нужно придумать название компании или продукта, люди впадают в ступор. Какое название выбрать? Как оно отразит суть продукта? Какую бы игру слов подключить? Какой бы тонкий намек сделать?
Это ошибка. Лучшее название — не то, которое красиво передает философию компании или видение основателей. И не то, которое отражает сферу деятельности.
Идеальное название абсолютно нейтрально и не вызывает негативных эмоций.
А еще его легко зарегистрировать в Роспатенте.
Вся остальная красота и философия абсолютно не важны.
Когда нужно придумать название компании или продукта, люди впадают в ступор. Какое название выбрать? Как оно отразит суть продукта? Какую бы игру слов подключить? Какой бы тонкий намек сделать?
Это ошибка. Лучшее название — не то, которое красиво передает философию компании или видение основателей. И не то, которое отражает сферу деятельности.
Идеальное название абсолютно нейтрально и не вызывает негативных эмоций.
А еще его легко зарегистрировать в Роспатенте.
Вся остальная красота и философия абсолютно не важны.
🎓 Комментарии к задачке 1031-904
Вариант С, в котором Степан должен выбрать между вузом и работой, не имеет смысла. Если Степан человек разумный, а, похоже, так и есть, он никогда не предпочтет вузу работу — у него просто нет для этого оснований. Он не фанатичный стартапер, он не строит компанию-единорога и не вкладывает в нее всего себя. Он не суперпрофи, ему не платят миллионов. С какой стати Степан должен выбрать вас вместо вуза? И это абсолютно нормально, ведь при таком “выборе” Степан не получит ровным счетом ничего, а вот шансы на высшее образование потеряет. Какое бы оно ни было, оно ценнее, чем рядовая должность в вашем отделе. Степану не надо давать выбор — он уже его сделал, и не в вашу пользу.
Вариант А — понять и простить — плох. Вы — менеджер, на вас большая ответственность, задачи и проекты, люди и цели, метрики и показатели. Вы должны фокусироваться на своей управленческой работе. А у Степана свои желания и цели, не имеющие отношения к компании. Возможно, вы ностальгируете по бесшабашной юности, но это не повод не выполнять свою работу. Ваша работа — разруливать проблемы, а поведение Степана как раз проблема и есть.
Вариант В, когда вы решаете не давать Степану важных задач, плох. При таком раскладе у вас в отделе есть человек, который занимает стол, стул , у которого есть компьютер и позиция в штатном расписании, он получает зарплату. То есть вроде бы обычный сотрудник. Но не совсем обычный — ему можно поручать только всякую фигню, а серьезные задачи нельзя. И зачем вам такой? Разве он соответствует вашим ожиданиям и ожиданиям руководства? Все-то уверены, что у вас в отделе люди готовы делать задачи любой сложности и приносить компании пользу. Однажды возникнет ситуация, когда станет понятно, что это не так. Догадайтесь, кого признают виноватым.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Степана, раз он не нашел способа успешно совмещать работу и учебу. Что, кстати, тоже его характеризует не лучшим образом — действительно хорошие сотрудники-студенты умеют найти правильный баланс.
Внимательный читатель тут же возмутится: “Как же так, за одну задачу бедного Степушку увольнять! Да у вас там в отделе тоже не все гладко — задачу Степе поставили и целую неделю не проверяли, приступил ли он, успевает ли. И люди, работа которых от этой задачи зависит, тоже молчат!” Тут все просто: Степана увольняют не за несделанную задачу, она просто стала триггером. Степана увольняют, чтобы среди многочисленных рисков, ошибок, факапов одной явной проблемой стало меньше.
Возможно, вы не самый лучший руководитель, и команда у вас не самая лучшая. Но держать в ней бомбу замедленного действия тоже не стоит. Зачем нужна машина, на которой можно ездить только в булочную? Зачем нужна корова, которая дает только литр молока в месяц? Зачем нужен сотрудник, на которого нельзя безоговорочно положиться, и у которого явно свои приоритеты? Ну оставите вы Степана в команде, будете мучиться до его диплома. Потом он вас поблагодарит за терпение и пойдет работать в другую компанию. Обычно так и бывает.
Степан вам не друг, он — инструмент для работы. Как и остальные сотрудники. Как и вы сами для компании. Как и компания для акционеров.
Но Степан — инструмент с изъяном, и починить его, по всей видимости, нельзя. Так не страдайте, возьмите новый инструмент.
Вариант С, в котором Степан должен выбрать между вузом и работой, не имеет смысла. Если Степан человек разумный, а, похоже, так и есть, он никогда не предпочтет вузу работу — у него просто нет для этого оснований. Он не фанатичный стартапер, он не строит компанию-единорога и не вкладывает в нее всего себя. Он не суперпрофи, ему не платят миллионов. С какой стати Степан должен выбрать вас вместо вуза? И это абсолютно нормально, ведь при таком “выборе” Степан не получит ровным счетом ничего, а вот шансы на высшее образование потеряет. Какое бы оно ни было, оно ценнее, чем рядовая должность в вашем отделе. Степану не надо давать выбор — он уже его сделал, и не в вашу пользу.
Вариант А — понять и простить — плох. Вы — менеджер, на вас большая ответственность, задачи и проекты, люди и цели, метрики и показатели. Вы должны фокусироваться на своей управленческой работе. А у Степана свои желания и цели, не имеющие отношения к компании. Возможно, вы ностальгируете по бесшабашной юности, но это не повод не выполнять свою работу. Ваша работа — разруливать проблемы, а поведение Степана как раз проблема и есть.
Вариант В, когда вы решаете не давать Степану важных задач, плох. При таком раскладе у вас в отделе есть человек, который занимает стол, стул , у которого есть компьютер и позиция в штатном расписании, он получает зарплату. То есть вроде бы обычный сотрудник. Но не совсем обычный — ему можно поручать только всякую фигню, а серьезные задачи нельзя. И зачем вам такой? Разве он соответствует вашим ожиданиям и ожиданиям руководства? Все-то уверены, что у вас в отделе люди готовы делать задачи любой сложности и приносить компании пользу. Однажды возникнет ситуация, когда станет понятно, что это не так. Догадайтесь, кого признают виноватым.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Степана, раз он не нашел способа успешно совмещать работу и учебу. Что, кстати, тоже его характеризует не лучшим образом — действительно хорошие сотрудники-студенты умеют найти правильный баланс.
Внимательный читатель тут же возмутится: “Как же так, за одну задачу бедного Степушку увольнять! Да у вас там в отделе тоже не все гладко — задачу Степе поставили и целую неделю не проверяли, приступил ли он, успевает ли. И люди, работа которых от этой задачи зависит, тоже молчат!” Тут все просто: Степана увольняют не за несделанную задачу, она просто стала триггером. Степана увольняют, чтобы среди многочисленных рисков, ошибок, факапов одной явной проблемой стало меньше.
Возможно, вы не самый лучший руководитель, и команда у вас не самая лучшая. Но держать в ней бомбу замедленного действия тоже не стоит. Зачем нужна машина, на которой можно ездить только в булочную? Зачем нужна корова, которая дает только литр молока в месяц? Зачем нужен сотрудник, на которого нельзя безоговорочно положиться, и у которого явно свои приоритеты? Ну оставите вы Степана в команде, будете мучиться до его диплома. Потом он вас поблагодарит за терпение и пойдет работать в другую компанию. Обычно так и бывает.
Степан вам не друг, он — инструмент для работы. Как и остальные сотрудники. Как и вы сами для компании. Как и компания для акционеров.
Но Степан — инструмент с изъяном, и починить его, по всей видимости, нельзя. Так не страдайте, возьмите новый инструмент.
🎶 Три
Каково оптимальное число людей в команде, если вы делаете новый продукт, тем более, продукт цифровой? Есть мнение, что наилучшее число — три.
Один человек много не сделает, и проект будет длиться вечность. Большие задачи одиночке не по плечу — если в команде только один исполнитель, то либо масштаб задачи микроскопический, и тогда она вообще не нужна, либо задача нормальная, но на нее недостаточно ресурсов. Обе ситуации плохие.
Если в команде двое, то рано или поздно они станут начнут спорить и ругаться даже по очевидным вопросам. Два человека — это гарантированный конфликт, а не нормальная работа. Ты главнее или я? Кто кому задачи ставит? Кому вся слава? Команда из двух человек — соперники, которые выберут борьбу, а не движение к общей цели.
Когда в команде четверо, то им сложно координировать действия: нужна формальная система управления, уже требуется менеджер или тимлид. Если же добавить пятого, шестого, седьмого и далее, то потребуются серьезные управленческие усилия, чтобы просто информировать коллег, кто что делает. Зато в раздутых командах легко прятать ненужных персонажей и ненужные задачи — все равно непонятно, кто чем занят. Этим активно пользуются банки и прочие бюрократические конторы, которые любят проекты на тридцать человек и пару лет. Но это не история про хороший продукт. Много народу в команде — ненужное усложнение даже простых задач.
А вот троих уже достаточно для серьезной задачи, но еще мало для создания бюрократии. Трем проще не допустить конфликта или выйти из него — нет поляризации и равенства сторон, у одной всегда перевес. Трое еще могут обойтись без менеджера и сложных процессов. Им проще договориться, а встречи у них проходят быстро и по делу.
В то же время три — разумное ресурсное ограничение, которое заставляет думать о приоритетах задач и не браться за все подряд. Эту фичу сделать или ту? Какой функцией пожертвовать? Надо ли вообще это делать? А точно это надо делать сейчас?
Ну и стоят три человека еще не запредельно дорого, да и двух пицц им достаточно. )
Каково оптимальное число людей в команде, если вы делаете новый продукт, тем более, продукт цифровой? Есть мнение, что наилучшее число — три.
Один человек много не сделает, и проект будет длиться вечность. Большие задачи одиночке не по плечу — если в команде только один исполнитель, то либо масштаб задачи микроскопический, и тогда она вообще не нужна, либо задача нормальная, но на нее недостаточно ресурсов. Обе ситуации плохие.
Если в команде двое, то рано или поздно они станут начнут спорить и ругаться даже по очевидным вопросам. Два человека — это гарантированный конфликт, а не нормальная работа. Ты главнее или я? Кто кому задачи ставит? Кому вся слава? Команда из двух человек — соперники, которые выберут борьбу, а не движение к общей цели.
Когда в команде четверо, то им сложно координировать действия: нужна формальная система управления, уже требуется менеджер или тимлид. Если же добавить пятого, шестого, седьмого и далее, то потребуются серьезные управленческие усилия, чтобы просто информировать коллег, кто что делает. Зато в раздутых командах легко прятать ненужных персонажей и ненужные задачи — все равно непонятно, кто чем занят. Этим активно пользуются банки и прочие бюрократические конторы, которые любят проекты на тридцать человек и пару лет. Но это не история про хороший продукт. Много народу в команде — ненужное усложнение даже простых задач.
А вот троих уже достаточно для серьезной задачи, но еще мало для создания бюрократии. Трем проще не допустить конфликта или выйти из него — нет поляризации и равенства сторон, у одной всегда перевес. Трое еще могут обойтись без менеджера и сложных процессов. Им проще договориться, а встречи у них проходят быстро и по делу.
В то же время три — разумное ресурсное ограничение, которое заставляет думать о приоритетах задач и не браться за все подряд. Эту фичу сделать или ту? Какой функцией пожертвовать? Надо ли вообще это делать? А точно это надо делать сейчас?
Ну и стоят три человека еще не запредельно дорого, да и двух пицц им достаточно. )
💈 Выбери насадку
Если вы поехали в командировку, и вам вдруг почему-то нужно срочно к парикмахеру, то у вас проблемы. Незнакомый с вами повелитель расчески и ножниц — а забежали вы явно к первому попавшемуся и недорогому — сразу огорошит вопросом: “как вас постричь?”
Предположим, вы человек опытный, и умеете отвечать что-то вроде “здесь покороче, а тут подлиннее”. Но в этот момент парикмахер достает машинку и говорит: “Насадку “тройку” брать или “шестерку?”
И это нокаут, потому что нормальный человек не должен даже знать, что у машинки бывают разные насадки. Клиент вообще не обязан уметь их различать, и уж точно не может определить, какую когда использовать. Получается, парикмахер хочет узнать способ решения задачи в деталях, чтобы потом, когда результат не понравится, можно было сказать, что клиент сам такую насадку выбрал?
Правильный выход из этой ситуации — бежать из этого заведения со всех ног и не оглядываться. Но разве только в парикмахерах дело? С другими профессиями ведь не лучше.
Дизайнер не пытается выяснить, какую проблему мы решаем, а требует макет, который надо раскрасить в выбранный клиентом цвет. Аналитик не спрашивает клиента о задаче, а пишет список его хотелок и бросается их исполнять. Менеджер занимается пересылкой писем от клиента в техническую команду, даже не пытаясь разобраться, что клиенту действительно нужно.
Мы нанимаем людей с мышлением плохого парикмахера и сами потворствуем им.
Хороший исполнитель не спрашивает, каким способом решать задачу. Он работает с постановкой, выясняет важные ограничения и помогает клиенту найти решение. А еще хороший исполнитель определяет критерии, по которым можно проверить протестировать результат и понять, что задача решена. Ну а клиент не должен ни рассказывать, как решать задачу, ни принуждать исполнителя использовать какой-то метод решения. Пусть решает так, чтобы критерии решения выполнялись, этого достаточно. И будет тогда хороший дизайн, прекрасный код, замечательные требования и восхитительные коммуникации с клиентом.
Я лично незнакомому парикмахеру говорю: “Ничего не знаю про ваши насадки. Давайте действовать иначе: представьте, что я ваш лучший друг. Сделайте так, чтобы вы потом искренне гордились результатом, и другу было приятно”.
Иногда это работает.
Если вы поехали в командировку, и вам вдруг почему-то нужно срочно к парикмахеру, то у вас проблемы. Незнакомый с вами повелитель расчески и ножниц — а забежали вы явно к первому попавшемуся и недорогому — сразу огорошит вопросом: “как вас постричь?”
Предположим, вы человек опытный, и умеете отвечать что-то вроде “здесь покороче, а тут подлиннее”. Но в этот момент парикмахер достает машинку и говорит: “Насадку “тройку” брать или “шестерку?”
И это нокаут, потому что нормальный человек не должен даже знать, что у машинки бывают разные насадки. Клиент вообще не обязан уметь их различать, и уж точно не может определить, какую когда использовать. Получается, парикмахер хочет узнать способ решения задачи в деталях, чтобы потом, когда результат не понравится, можно было сказать, что клиент сам такую насадку выбрал?
Правильный выход из этой ситуации — бежать из этого заведения со всех ног и не оглядываться. Но разве только в парикмахерах дело? С другими профессиями ведь не лучше.
Дизайнер не пытается выяснить, какую проблему мы решаем, а требует макет, который надо раскрасить в выбранный клиентом цвет. Аналитик не спрашивает клиента о задаче, а пишет список его хотелок и бросается их исполнять. Менеджер занимается пересылкой писем от клиента в техническую команду, даже не пытаясь разобраться, что клиенту действительно нужно.
Мы нанимаем людей с мышлением плохого парикмахера и сами потворствуем им.
Хороший исполнитель не спрашивает, каким способом решать задачу. Он работает с постановкой, выясняет важные ограничения и помогает клиенту найти решение. А еще хороший исполнитель определяет критерии, по которым можно проверить протестировать результат и понять, что задача решена. Ну а клиент не должен ни рассказывать, как решать задачу, ни принуждать исполнителя использовать какой-то метод решения. Пусть решает так, чтобы критерии решения выполнялись, этого достаточно. И будет тогда хороший дизайн, прекрасный код, замечательные требования и восхитительные коммуникации с клиентом.
Я лично незнакомому парикмахеру говорю: “Ничего не знаю про ваши насадки. Давайте действовать иначе: представьте, что я ваш лучший друг. Сделайте так, чтобы вы потом искренне гордились результатом, и другу было приятно”.
Иногда это работает.
🥚 Яйца
В СССР до конца сороковых годов куриные яйца были дефицитным продуктом. Но потом все наладилось, настроили птицефабрик, и яиц стало даже слишком много.
Надо было, чтобы люди начали их покупать. Чтобы стимулировать потребление, выпустили директиву: в каждом рецепте должны быть яйца. А если их необходимость в блюде неочевидна, то хоть сбоку покрошить, хоть сверху намазать. Создатели кулинарных книг, а тогда основной была “Книга о вкусной и здоровой пище”, так и сделали.
И сработало: яйца стали потреблять в огромных масштабах.
Не у каждого продуктового менеджера есть такая возможность влиять на массы, как в СССР, но практика годная. Хочешь, чтобы твоим продуктом пользовались, сделай его вездесущим и заставь людей пользоваться им во всех случаях. Даже тогда, когда без него можно и обойтись.
В СССР до конца сороковых годов куриные яйца были дефицитным продуктом. Но потом все наладилось, настроили птицефабрик, и яиц стало даже слишком много.
Надо было, чтобы люди начали их покупать. Чтобы стимулировать потребление, выпустили директиву: в каждом рецепте должны быть яйца. А если их необходимость в блюде неочевидна, то хоть сбоку покрошить, хоть сверху намазать. Создатели кулинарных книг, а тогда основной была “Книга о вкусной и здоровой пище”, так и сделали.
И сработало: яйца стали потреблять в огромных масштабах.
Не у каждого продуктового менеджера есть такая возможность влиять на массы, как в СССР, но практика годная. Хочешь, чтобы твоим продуктом пользовались, сделай его вездесущим и заставь людей пользоваться им во всех случаях. Даже тогда, когда без него можно и обойтись.
🪚 Риски и доходы
Чтобы зарабатывать нормально, вовсе не обязательно создавать стартап с революционной продуктовой идеей. Ключевое слово здесь “нормально” — запредельных доходов не будет, но средних ждать можно.
Как устроен любой зарабатывающий бизнес? По примитивной формуле: “стандартная модель плюс рынок с неудовлетворенным спросом”. Все, задача решена: дача построена, в гараже новая машина, билеты на курорт куплены. Среднему человеку вообще нужно гораздо меньше, чем принято думать. Куда вы в своем болоте поплывете на океанской яхте?
Другое дело — революционеры. Люди, которые придумывают новые продуктовые идеи, понимают, что играют на поле, где крайне высок риск проигрыша. Они готовы все потерять, но за это надеются получить грандиозные доходы. Не нормальные — грандиозные. Если это вам не очень нужно, зачем вообще рисковать?
Ну и отдельная палата в психушке приготовлена для тех, кто устраивает себе рискованную жизнь без перспектив получить огромные деньги.
Заложили квартиру, чтобы открыть магазин сантехники? Поздравляю, вы — идиот. Санитары уже в пути.
Чтобы зарабатывать нормально, вовсе не обязательно создавать стартап с революционной продуктовой идеей. Ключевое слово здесь “нормально” — запредельных доходов не будет, но средних ждать можно.
Как устроен любой зарабатывающий бизнес? По примитивной формуле: “стандартная модель плюс рынок с неудовлетворенным спросом”. Все, задача решена: дача построена, в гараже новая машина, билеты на курорт куплены. Среднему человеку вообще нужно гораздо меньше, чем принято думать. Куда вы в своем болоте поплывете на океанской яхте?
Другое дело — революционеры. Люди, которые придумывают новые продуктовые идеи, понимают, что играют на поле, где крайне высок риск проигрыша. Они готовы все потерять, но за это надеются получить грандиозные доходы. Не нормальные — грандиозные. Если это вам не очень нужно, зачем вообще рисковать?
Ну и отдельная палата в психушке приготовлена для тех, кто устраивает себе рискованную жизнь без перспектив получить огромные деньги.
Заложили квартиру, чтобы открыть магазин сантехники? Поздравляю, вы — идиот. Санитары уже в пути.
⛏ Процесс и результат
Генерировать идеи сейчас любой полуграмотный ИИ может. Гораздо сложнее не создавать новые, а отбрасывать негодные и отбирать верные.
А то как происходит? Возникает у человека идея. Как будто лампочка в голове загорелась. Это же такое классное ощущение! Человек тут же в эту идею влюбляется. Он не может ее критиковать сам и не слушает людей, которые ее критикуют. И, конечно, не может закрыть проект по воплощению этой идеи, даже если видит, что все идет не так и не в ту сторону.
Посыл "не влюбляться в свою идею" важно соблюдать для любого продукта. И правда, как можно любить идею? Любить можно процесс ее воплощения. Можно ли влюбиться в пластиковое окно? В пельмени? В сеть супермаркетов? В бухгалтерскую программу? Вряд ли.
Зато можно любить процесс творчества, организации, управления. Можно наслаждаться созданием окон, пельменей, банков, супермаркетов, приложений. Очень по-нашему, кстати.
И тогда все понятно: любовь к работе, творчеству важнее любви к продукту. А любовь к продукту не нужна вовсе.
В мире, где надо уметь быстро фильтровать идеи, оценивать продукты, делать их по несколько штук в месяц, надо ловить кайф не от результата, а от процесса.
Это и есть наше управленческое настоящее. И уж, тем более, будущее.
Генерировать идеи сейчас любой полуграмотный ИИ может. Гораздо сложнее не создавать новые, а отбрасывать негодные и отбирать верные.
А то как происходит? Возникает у человека идея. Как будто лампочка в голове загорелась. Это же такое классное ощущение! Человек тут же в эту идею влюбляется. Он не может ее критиковать сам и не слушает людей, которые ее критикуют. И, конечно, не может закрыть проект по воплощению этой идеи, даже если видит, что все идет не так и не в ту сторону.
Посыл "не влюбляться в свою идею" важно соблюдать для любого продукта. И правда, как можно любить идею? Любить можно процесс ее воплощения. Можно ли влюбиться в пластиковое окно? В пельмени? В сеть супермаркетов? В бухгалтерскую программу? Вряд ли.
Зато можно любить процесс творчества, организации, управления. Можно наслаждаться созданием окон, пельменей, банков, супермаркетов, приложений. Очень по-нашему, кстати.
И тогда все понятно: любовь к работе, творчеству важнее любви к продукту. А любовь к продукту не нужна вовсе.
В мире, где надо уметь быстро фильтровать идеи, оценивать продукты, делать их по несколько штук в месяц, надо ловить кайф не от результата, а от процесса.
Это и есть наше управленческое настоящее. И уж, тем более, будущее.
🧑🏾🎨 Тренажер для менеджеров и не только 1032-905
Вы — менеджер небольшой команды. В ней есть разрабы, аналитики, тестировщики. А вот дизайнера своего нет. Раньше был, но сплыл, и уже полгода вы работаете с фрилансером, Тиной.
Тина — прекрасный дизайнер. Ваше сотрудничество началось с небольших заказов, но сейчас она делает все дизайнерские задачи для команды. Работает качественно, сроки не нарушает. И все без лишних формальностей и бюрократии, на доверии.
С Тиной настолько комфортно, что вы предложили ей со следующего месяца закончить с фрилансерством и устроиться официально на работу к вам в команду. Тина не против.
Сегодня утром вам позвонил один из сотрудников. “А ты знаешь, — сказал он, — что я тут случайно узнал? Оказывается, Тина берет заказы у наших клиентов. В обход нас! А мы из-за этого деньги теряем. И это не единичный случай, она работала с несколькими из них. А позавчера взяла заказ у конкурентов! И ни слова не сказала!”
Вы проверили — да, все так, это не ошибка.
Вы — менеджер небольшой команды. В ней есть разрабы, аналитики, тестировщики. А вот дизайнера своего нет. Раньше был, но сплыл, и уже полгода вы работаете с фрилансером, Тиной.
Тина — прекрасный дизайнер. Ваше сотрудничество началось с небольших заказов, но сейчас она делает все дизайнерские задачи для команды. Работает качественно, сроки не нарушает. И все без лишних формальностей и бюрократии, на доверии.
С Тиной настолько комфортно, что вы предложили ей со следующего месяца закончить с фрилансерством и устроиться официально на работу к вам в команду. Тина не против.
Сегодня утром вам позвонил один из сотрудников. “А ты знаешь, — сказал он, — что я тут случайно узнал? Оказывается, Тина берет заказы у наших клиентов. В обход нас! А мы из-за этого деньги теряем. И это не единичный случай, она работала с несколькими из них. А позавчера взяла заказ у конкурентов! И ни слова не сказала!”
Вы проверили — да, все так, это не ошибка.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🥊 Ошибаться
Ошибаются все.
Боксеры пропускают несложный удар и падают. Менеджеры перерабатывают и выгорают. Экономисты вкладывают последние деньги в токсичные активы. Врачи нарушают собственные предписания и болеют. Консультанты по тайм-менеджменту опаздывают. Тренеры по фитнесу умирают. Математики пытаются обыграть казино.
Все ошибаются. Только одни учатся на этих ошибках, а другие нет. Вот и вся разница.
Важно не как часто мы ошибаемся, а какие выводы из этого делаем.
Ошибаются все.
Боксеры пропускают несложный удар и падают. Менеджеры перерабатывают и выгорают. Экономисты вкладывают последние деньги в токсичные активы. Врачи нарушают собственные предписания и болеют. Консультанты по тайм-менеджменту опаздывают. Тренеры по фитнесу умирают. Математики пытаются обыграть казино.
Все ошибаются. Только одни учатся на этих ошибках, а другие нет. Вот и вся разница.
Важно не как часто мы ошибаемся, а какие выводы из этого делаем.
🎨 Комментарии к задачке 1032-905
Вариант С не сработает никогда, ведь в нем вы становитесь для Тины токсичным клиентом, потерявшим берега. ) Вы надеетесь, что Тина подпишет кабальный договор, будет работать только с вашей компанией, да еще и не собираетесь брать ее в штат. Да с какой стати она согласится? Потерять весь рынок, не иметь перспективы постоянного трудоустройства — и ради чего? Чтобы вы иногда давали ей заказы, когда вам удобно? Тина не дура, ей выгоднее избавиться от вас, чем от остальных клиентов.
Столь же бесперспективен и вариант Е, в котором вы требуете у Тины компенсации за потерянных клиентов. Тина вам ничего не обещала и ничего не подписывала, она не связана никакими договоренностями и вольна работать так, как ей нравится. Разумеется, она не будет вам платить. Ей проще перестать работать с вами, чем тратить деньги на какие-то мифические штрафы.
Плох и вариант D, когда вы мирно просите Тину не брать задачи у ваших клиентов и конкурентов, потому что считаете это свинством. Поговорить конечно можно, но результат будет такой же, как от запугивания и прессинга: Тина откажет. ) Какие у вас аргументы? “Мы тебе даем заказы, а еще обещали устроить к нам на работу”? Ну так и другие компании ей с удовольствием заказы дают, а что они ей там обещали, вы не знаете. Может, у Тины еще пара офферов на руках. Многие менеджеры думают, что задушевным разговором можно разрулить любую ситуацию. Нет, силу задушевных разговоров сильно переоценивают. А вот упрекать и стыдить Тину точно не стоит: у нее нет обязательств работать только с вами, и стыдиться ей нечего.
Вариант А, в котором вы прекращаете сотрудничество с Тиной, плох. Ваша ваша команда теряет прекрасного исполнителя, а компания лишается перспектив получить качественного сотрудника. Вы хотели наказать Тину, но кто в итоге страдает больше, вы или она? У Тины с клиентами проблем нет. А вот вам как менеджеру следует в первую очередь думать о благе компании, а не подбрасывать дровишки в костер своих обид. )
Так что наилучший вариант из предложенных — B. Продолжайте сотрудничать с Тиной и получайте удовольствие от хорошо сделанной работы. Не нравится, что она выполняет чужие заказы? Так завалите ее своими, чтобы у нее даже времени ответить на звонок конкурентов не оставалось.
И обязательно пригласите Тину в команду — хорошие сотрудники на дороге не валяются.
Вариант С не сработает никогда, ведь в нем вы становитесь для Тины токсичным клиентом, потерявшим берега. ) Вы надеетесь, что Тина подпишет кабальный договор, будет работать только с вашей компанией, да еще и не собираетесь брать ее в штат. Да с какой стати она согласится? Потерять весь рынок, не иметь перспективы постоянного трудоустройства — и ради чего? Чтобы вы иногда давали ей заказы, когда вам удобно? Тина не дура, ей выгоднее избавиться от вас, чем от остальных клиентов.
Столь же бесперспективен и вариант Е, в котором вы требуете у Тины компенсации за потерянных клиентов. Тина вам ничего не обещала и ничего не подписывала, она не связана никакими договоренностями и вольна работать так, как ей нравится. Разумеется, она не будет вам платить. Ей проще перестать работать с вами, чем тратить деньги на какие-то мифические штрафы.
Плох и вариант D, когда вы мирно просите Тину не брать задачи у ваших клиентов и конкурентов, потому что считаете это свинством. Поговорить конечно можно, но результат будет такой же, как от запугивания и прессинга: Тина откажет. ) Какие у вас аргументы? “Мы тебе даем заказы, а еще обещали устроить к нам на работу”? Ну так и другие компании ей с удовольствием заказы дают, а что они ей там обещали, вы не знаете. Может, у Тины еще пара офферов на руках. Многие менеджеры думают, что задушевным разговором можно разрулить любую ситуацию. Нет, силу задушевных разговоров сильно переоценивают. А вот упрекать и стыдить Тину точно не стоит: у нее нет обязательств работать только с вами, и стыдиться ей нечего.
Вариант А, в котором вы прекращаете сотрудничество с Тиной, плох. Ваша ваша команда теряет прекрасного исполнителя, а компания лишается перспектив получить качественного сотрудника. Вы хотели наказать Тину, но кто в итоге страдает больше, вы или она? У Тины с клиентами проблем нет. А вот вам как менеджеру следует в первую очередь думать о благе компании, а не подбрасывать дровишки в костер своих обид. )
Так что наилучший вариант из предложенных — B. Продолжайте сотрудничать с Тиной и получайте удовольствие от хорошо сделанной работы. Не нравится, что она выполняет чужие заказы? Так завалите ее своими, чтобы у нее даже времени ответить на звонок конкурентов не оставалось.
И обязательно пригласите Тину в команду — хорошие сотрудники на дороге не валяются.
🤳🏾 Слова
Когда-то слово “интернет” означало сообщество умных людей, преимущественно из научной сферы. Потому что у рядовых граждан компьютеров дома не было, и провайдеров почти не было.
Сейчас в интернете есть всё, и в него пришли все. Даже те, кто лучше бы не приходил.
Когда-то слово “фотография” означало искусство. Люди изучали тонкую и сложную процедуру создания изображения, разбирались в химии процесса, открывали фотоателье. Поход к фотографу был событием.
Сейчас камера есть в каждом телефоне, и кто угодно может за секунду снять что угодно. Шедевры встречаются редко.
Когда-то слово “аджайл” означало подход к созданию софта — быстрый, уменьшающий число ошибок. Теперь аджайлом презрительно называют ситуацию, когда приверженность изменениям выше, чем способность следовать договоренностям. Аджайл есть в каждом, простите, банке. Мало кому помогает.
Слово меняет значение, это нормально. Ненормально, что оно попадает в массы и обесценивается. Массовые продукты хороши только для их создателей — с точки зрения коммерческой выгоды. Продукт интересен, пока он не таращится на тебя из каждого угла и помогает тебе наслаждаться уникальным опытом. Видимо, так и будет устроена продуктовая среда в будущем — мир спасут бутики, а не мегамоллы.
Я лично вместо “аджайл” говорю теперь “работа по итерациям”.
Когда-то слово “интернет” означало сообщество умных людей, преимущественно из научной сферы. Потому что у рядовых граждан компьютеров дома не было, и провайдеров почти не было.
Сейчас в интернете есть всё, и в него пришли все. Даже те, кто лучше бы не приходил.
Когда-то слово “фотография” означало искусство. Люди изучали тонкую и сложную процедуру создания изображения, разбирались в химии процесса, открывали фотоателье. Поход к фотографу был событием.
Сейчас камера есть в каждом телефоне, и кто угодно может за секунду снять что угодно. Шедевры встречаются редко.
Когда-то слово “аджайл” означало подход к созданию софта — быстрый, уменьшающий число ошибок. Теперь аджайлом презрительно называют ситуацию, когда приверженность изменениям выше, чем способность следовать договоренностям. Аджайл есть в каждом, простите, банке. Мало кому помогает.
Слово меняет значение, это нормально. Ненормально, что оно попадает в массы и обесценивается. Массовые продукты хороши только для их создателей — с точки зрения коммерческой выгоды. Продукт интересен, пока он не таращится на тебя из каждого угла и помогает тебе наслаждаться уникальным опытом. Видимо, так и будет устроена продуктовая среда в будущем — мир спасут бутики, а не мегамоллы.
Я лично вместо “аджайл” говорю теперь “работа по итерациям”.
🐇 Спрашивали — отвечаем 58
“Сергей, добрый день! Интересно ваше мнение: я руководитель. сработанная команда, работают четко и профессионально. В основном свободные молодые ребята и девушки до 35. И есть ситуации в которых не знаю как себя вести: романы на работе.
Раньше никак не реагировала, а сейчас хочется вмешаться: сотрудница специально дразнит парня(очень ценного сотрудника, который влюблен в нее) и заводит интрижки на его глазах с сотрудниками других подразделений.
Он страдает, работа страдает. Боюсь, потерять. Нужно ли вмешиваться, на ваш взгляд? Какую стратегию выбрать? Спасибо”
У всего есть границы. Есть они и у менеджмента, и вы их как раз нащупали. )
Если команде нужна мамочка, надзиратель, нянька или пастух, можно погрузиться во все дрязги и хитросплетения личной жизни коллектива.
Если команде нужен руководитель, то лучше сосредоточиться на работе: ставить задачи, контролировать результаты, всем вместе достигать целей. Это не менее увлекательно, чем следить за личной жизнью сотрудников, только за это еще и деньги платят.
Ну а когда людям на работе интереснее заниматься чем-то еще, наверное, им такая компания не нужна. И какими бы хорошими сотрудниками они ни казались, компания без них тоже обойдется.
“Сергей, добрый день! Интересно ваше мнение: я руководитель. сработанная команда, работают четко и профессионально. В основном свободные молодые ребята и девушки до 35. И есть ситуации в которых не знаю как себя вести: романы на работе.
Раньше никак не реагировала, а сейчас хочется вмешаться: сотрудница специально дразнит парня(очень ценного сотрудника, который влюблен в нее) и заводит интрижки на его глазах с сотрудниками других подразделений.
Он страдает, работа страдает. Боюсь, потерять. Нужно ли вмешиваться, на ваш взгляд? Какую стратегию выбрать? Спасибо”
У всего есть границы. Есть они и у менеджмента, и вы их как раз нащупали. )
Если команде нужна мамочка, надзиратель, нянька или пастух, можно погрузиться во все дрязги и хитросплетения личной жизни коллектива.
Если команде нужен руководитель, то лучше сосредоточиться на работе: ставить задачи, контролировать результаты, всем вместе достигать целей. Это не менее увлекательно, чем следить за личной жизнью сотрудников, только за это еще и деньги платят.
Ну а когда людям на работе интереснее заниматься чем-то еще, наверное, им такая компания не нужна. И какими бы хорошими сотрудниками они ни казались, компания без них тоже обойдется.
🤷🏾♂️ Читатели
Вел я тренинг, и один из участников похвастался, что в год читает более ста пятидесяти бизнес-книг. Я поинтересовался, как он успевает. Оказалось, один день в неделю он полностью посвятил чтению. Этот отнюдь не юный человек работал на довольно унылой исполнительской позиции в довольно унылой компании.
Я его спрашиваю: "А зачем это все читать, если ты это никак не применяешь? Результатов-то нет" “Однажды мне это точно пригодится!” — уверенно ответил он. Я хотел сказать, что не надо жизнь тратить на всякую фигню, но сдержался.
А потом перерыв закончился, и мы продолжили семинар по управлению проектными рисками. Ему это тоже должно пригодиться. Наверно.
В мире есть два десятка бизнес-книжек, которые стоит прочесть. Остальные — мусор.
Вел я тренинг, и один из участников похвастался, что в год читает более ста пятидесяти бизнес-книг. Я поинтересовался, как он успевает. Оказалось, один день в неделю он полностью посвятил чтению. Этот отнюдь не юный человек работал на довольно унылой исполнительской позиции в довольно унылой компании.
Я его спрашиваю: "А зачем это все читать, если ты это никак не применяешь? Результатов-то нет" “Однажды мне это точно пригодится!” — уверенно ответил он. Я хотел сказать, что не надо жизнь тратить на всякую фигню, но сдержался.
А потом перерыв закончился, и мы продолжили семинар по управлению проектными рисками. Ему это тоже должно пригодиться. Наверно.
В мире есть два десятка бизнес-книжек, которые стоит прочесть. Остальные — мусор.
💡 Украсть идею
Попал я как-то на экскурсию. Экскурсовод, немолодая дама, вела ее почти шепотом, постоянно оглядываясь. Оказалось, она боялась, что текст уведут конкуренты — такие же экскурсоводы-любители. Экскурсия была качественным продуктом, и волнение можно было объяснить.
Я задумался тогда, насколько вообще стоит так дрожать над своим продуктом или идеей. И понял, что этого делать не нужно — по крайней мере, нельзя на этом фокусироваться. С тех пор я принимаю, что любую мою идею могут украсть.
И мне нравится эта мысль. Во-первых, она позволяет не переживать сильно, даже если такое происходит. Во-вторых, она помогает работать над идеями и продуктами, постоянно придумывать новые фишки. Дискомфорт от возможной потери — прекрасный стимул, а добавлять новое всегда интересно и приятно. Даже экскурсионный текст можно было постоянно совершенствовать, а дама ленилась или не умела. Мы-то с вами не такие. )
Разумеется, никто не отменяет средств разумной защиты ваших продуктов. Смысл не в том, что надо отдать конкуренту последние штаны, а в том, чтобы не останавливаться в развитии, рассчитывая, что ваш прекрасный продукт будет неизменно прекрасным и прекрасно продающимся.
А что до идей, то Говард Эйкен, пионер компьютеростроения, любил повторять: «Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши, вам придется заталкивать их людям в глотку».
Попал я как-то на экскурсию. Экскурсовод, немолодая дама, вела ее почти шепотом, постоянно оглядываясь. Оказалось, она боялась, что текст уведут конкуренты — такие же экскурсоводы-любители. Экскурсия была качественным продуктом, и волнение можно было объяснить.
Я задумался тогда, насколько вообще стоит так дрожать над своим продуктом или идеей. И понял, что этого делать не нужно — по крайней мере, нельзя на этом фокусироваться. С тех пор я принимаю, что любую мою идею могут украсть.
И мне нравится эта мысль. Во-первых, она позволяет не переживать сильно, даже если такое происходит. Во-вторых, она помогает работать над идеями и продуктами, постоянно придумывать новые фишки. Дискомфорт от возможной потери — прекрасный стимул, а добавлять новое всегда интересно и приятно. Даже экскурсионный текст можно было постоянно совершенствовать, а дама ленилась или не умела. Мы-то с вами не такие. )
Разумеется, никто не отменяет средств разумной защиты ваших продуктов. Смысл не в том, что надо отдать конкуренту последние штаны, а в том, чтобы не останавливаться в развитии, рассчитывая, что ваш прекрасный продукт будет неизменно прекрасным и прекрасно продающимся.
А что до идей, то Говард Эйкен, пионер компьютеростроения, любил повторять: «Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши, вам придется заталкивать их людям в глотку».
🚮 Человечки
Один из признаков плохой презентации — белые человечки.
Ну, знаете, эти бесполые белые существа без штанов и лиц, символизирующие несложную эмоцию или идею. Стоит рядом с вопросительным знаком — намекает на важный вопрос. Указывает двупалой ладонью на диаграмму — жди рассказа про рост показателей. Прыгает — продажи идут хорошо. Прыгает головой вниз — сами понимаете.
Иногда этой мерзости на слайде много, как тараканов в тумбочке у не очень голодного студента. Значит, речь пойдет либо про командную работу, либо про лидерство.
Вряд ли тот, кто их придумал и стал использовать, хотел дурного. Он же не знал, что они так расползутся по презентациям.
Так вот, правило простое: не использовать белых человечков. Никогда и ни за что.
Хочется акцентировать мысль, привлечь к ней внимание аудитории, — ищите нормальный визуальный образ, развивайте вкус, тренируйте чувство прекрасного.
А если захотелось белых человечков на слайде, поставьте туда фото статуи Давида.
Один из признаков плохой презентации — белые человечки.
Ну, знаете, эти бесполые белые существа без штанов и лиц, символизирующие несложную эмоцию или идею. Стоит рядом с вопросительным знаком — намекает на важный вопрос. Указывает двупалой ладонью на диаграмму — жди рассказа про рост показателей. Прыгает — продажи идут хорошо. Прыгает головой вниз — сами понимаете.
Иногда этой мерзости на слайде много, как тараканов в тумбочке у не очень голодного студента. Значит, речь пойдет либо про командную работу, либо про лидерство.
Вряд ли тот, кто их придумал и стал использовать, хотел дурного. Он же не знал, что они так расползутся по презентациям.
Так вот, правило простое: не использовать белых человечков. Никогда и ни за что.
Хочется акцентировать мысль, привлечь к ней внимание аудитории, — ищите нормальный визуальный образ, развивайте вкус, тренируйте чувство прекрасного.
А если захотелось белых человечков на слайде, поставьте туда фото статуи Давида.
🪆 Кукла для мотивации
Все мы пользуемся напоминалками о важных делах. Кто-то пишет цель на бумажке и вешает над столом, чтобы глаза мозолила и не давала с курса сбиться. У кого-то есть приложение, чтобы ежедневно с тоской смотреть на список важного несделанного. Кто-то блокнотик завел, бедолага.
По себе знаю — текстовые напоминания работают плохо. Если цель действительно крутая, то ее хочется визуализировать, овеществить.
Что делают японцы? Они покупают куклу, которая называется дарума. Она похожа на матрешку, но вместо глаз у дарумы два белых пятна.
Японец придумывает себе цель, рисует у дарумы один глаз и ставит ее на видное место. Цель, конечно, должна быть значимой, а не просто мусор вынести. )
И вот эта одноглазая кукла изо дня в день укоризненно смотрит на человека, постоянно напоминая ему о цели. И только когда цель достигнута, можно нарисовать даруме второй глаз.
И купить новую — для новой вдохновляющей цели.
Только обязательно купить: не скачать приложение с картинкой, не сделать самому экономвариант со сменными глазами и не накалякать на бумажке. Цель должна быть красивой и осязаемой. Иначе не сработает.
Ну а если цель таких усилий не стоит, нужна ли она вообще?
Все мы пользуемся напоминалками о важных делах. Кто-то пишет цель на бумажке и вешает над столом, чтобы глаза мозолила и не давала с курса сбиться. У кого-то есть приложение, чтобы ежедневно с тоской смотреть на список важного несделанного. Кто-то блокнотик завел, бедолага.
По себе знаю — текстовые напоминания работают плохо. Если цель действительно крутая, то ее хочется визуализировать, овеществить.
Что делают японцы? Они покупают куклу, которая называется дарума. Она похожа на матрешку, но вместо глаз у дарумы два белых пятна.
Японец придумывает себе цель, рисует у дарумы один глаз и ставит ее на видное место. Цель, конечно, должна быть значимой, а не просто мусор вынести. )
И вот эта одноглазая кукла изо дня в день укоризненно смотрит на человека, постоянно напоминая ему о цели. И только когда цель достигнута, можно нарисовать даруме второй глаз.
И купить новую — для новой вдохновляющей цели.
Только обязательно купить: не скачать приложение с картинкой, не сделать самому экономвариант со сменными глазами и не накалякать на бумажке. Цель должна быть красивой и осязаемой. Иначе не сработает.
Ну а если цель таких усилий не стоит, нужна ли она вообще?
🧩 Большая часть
Задач не должно быть слишком много. Это касается и рабочих проектов, и личных. Если текущих задач слишком много, то возникает искушение сделать не все, а “их большую часть”. Тупик и засада.
Вот поставили вы человеку десять задач, он сделал семь. Он хорошо поработал или плохо? Если эти задачи неодинаковы по важности, то зачем вообще делать неважные? Если же одинаковы, то что у вас с приоритизацией?
За один раз надо человеку отсыпать столько задач, чтобы он мог сделать все. А лишних не давать, оставить на потом. Человеку приятно, ведь он чувствует себя героем, он с работой справился, он молодец. Бесплатная мотивированность в придачу. И для проекта хорошо.
Задач не должно быть слишком много. Это касается и рабочих проектов, и личных. Если текущих задач слишком много, то возникает искушение сделать не все, а “их большую часть”. Тупик и засада.
Вот поставили вы человеку десять задач, он сделал семь. Он хорошо поработал или плохо? Если эти задачи неодинаковы по важности, то зачем вообще делать неважные? Если же одинаковы, то что у вас с приоритизацией?
За один раз надо человеку отсыпать столько задач, чтобы он мог сделать все. А лишних не давать, оставить на потом. Человеку приятно, ведь он чувствует себя героем, он с работой справился, он молодец. Бесплатная мотивированность в придачу. И для проекта хорошо.
