​🐾 Комментарии к задачке 1039-912

Вариант Е, когда вы уверены, что сообщить команде об увольнении вашего сотрудника должны эйчары — ведь вам работать надо! — катастрофически плох. Видимо, вы не понимаете, в чем состоит работа менеджера. А в работе этой не только стендапы, планы релизов и беседы об архитектуре за чашкой кофе. В ней еще увольнения, поиск и найм, онбоардинг новичков. Увольнение — это инфоповод, это источник слухов, это стресс. Сделать увольнение сотрудника прозрачным, понятным и не требующим ненужных сплетен — ваша задача, а не эйчаров. Менеджер — это не только про красивые командные истории, это еще и про вот такие дела.

Вариант D, в котором все узнают об уходе Филиппа постфактум, бесконечно плох. Это не по-человечески: Филя был частью команды, работал хорошо и заслужил уважительное к себе отношение. Даже если ему не нужно передавать кому-то дела, люди имеют право знать, что их коллега покидает компанию, сказать ему пару теплых слов на прощание. И это неудобно: человек ушел, об этом никто не знал, и все считают, что он на работе. Планируют встречи, кидают ему задачки, задают вопросы. Поразительно, но во многих компаниях нормальным считается не сообщать об увольнении. Назначаешь человеку встречу, а он две недели уже не тут. Идиотизм какой-то. И, конечно, если об увольнении люди узнают в режиме “был человек — и нет человека”, о каком командном духе может идти речь?

Потому плох и вариант С — сказать об увольнении Фили в его последний рабочий день. Менеджер должен информировать команду о том, что происходит в ней и вокруг. Так формируется зона комфорта: люди знают, что творится вокруг, они в курсе событий, и даже серьезные управленческие решения не становятся для них полной неожиданностью. А когда вокруг все понятно, нет страха и неуверенности, и можно сосредоточиться на любимой работе. Это то состояние команды, которого должен желать любой нормальный управленец.

Вариант А, когда вы сообщаете команде об уходе Фили сразу, как только он сообщил об этом вам, неплох. Но есть нюанс: до плановой даты увольнения еще долго, Филя может и передумать. Может, изменится его настроение, и он поймет, как сильно ему нравится в нашей компании. ) Или в новой компании что-то поменяется, и оффер аннулируют. Да, никто не мешает Филе передумать когда угодно, но вот что любопытно: я много раз видел ситуацию, когда сотрудник решил уволиться, а потом поменял решение, но я очень редко встречал людей, которые написали заявление, а потом передумали. Видимо, заявление — важный рубеж, и, перейдя его, отказываться уже как-то стремно. )

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Дожидаетесь, пока Филипп подписывает заявление, и сообщаете о его уходе команде. Все обнимают Филю и желают ему успехов. А если надо принять его задачи, то делается это без суеты и спешки.

Почему-то часто информация об увольнении сотрудника проходит чуть ли не под грифом “секретно”. В каждой компании есть рассылка с информацией о новоприбывших, но видели ли вы официальное письмо от эйчаров, что человек уходит? Считается, что это демотивирует остающихся. Это ошибка. Удобнее и приятнее знать об уходе коллеги заранее, чем узнавать о нем постфактум. Меньше слухов — больше прозрачности и управляемости.

Ну и “до свидания” сказать можно.

​🥧 Раздражалки

Почему-то принято считать, что хорошие продуктовые идеи надо искать в том, что человеку нравится. Любит человек печь плюшки — пусть ищет идеи в плюшках, способах их производства и доставки.

Но ведь гораздо логичнее искать идеи в том, что человека раздражает: долго ждать такси, невозможно поесть дома еду из ресторана, неудобно звонить по стационарному телефону или пользоваться командной строкой в DOS.
За каждым интересным продуктом не то, что человеку нравится, а то, что его раздражает.

Бесконечное поле для придумываний. Даже если это плюшки — они ведь тоже кого-то раздражают.

У вас есть личная особо противная раздражалка? Возможно, это ваш следующий проект.

​🦚 Гений в проекте

Многие менеджеры сетуют: нет у нас в команде гениев, середнячки одни. А нужен ли в команде гений?

Тут надо понимать, на что гений способен. Гений способен однажды придумать Очень Клевую Штуку. Вам правда нужна Очень Клевая Штука? Или вы предпочитаете, чтобы команда каждый день делала маленькие шаги для достижения общей цели?

Я горячо поддерживаю участие мегаталантливых сотрудников в сложных, высокотехнологичных проектах. Но много ли их у нас? Внедрение очередной системы в банке к ним точно не относится, уж простите.
Звучит печально, но большую часть жизни вы будете делать технологически заурядные проекты.

Гении не обязательно работают быстрее и даже не обязательно работают качественнее. Они нужны там, где надо искать красивые решения, где надо много думать. В большинстве же проектов думать много не надо, надо много делать, причем в таких проектах преобладает рутина, талантам скучно.
Гений нужен для прорыва, он не нужен для рутины.

Хорошие менеджеры выдают результат с обычными сотрудниками, не дожидаясь появления суперзвезд. Есть талант — отлично, бросим его на суперзадачу, нет — ну и ладно, будем работать с теми, кто пришел.

А попробуйте продать бизнес или получить инвестиции, когда у вас не масштабируемая команда заменяемых людей, а все держится на паре гениев. Лучше уж создать крепкую команду обычных людей, чем делать ставку на одну суперзвезду.

И это мы еще не затронули вопросы оплаты труда гениев и его мотивацию. А вдруг он выгорит, и ему станет неинтересно? А ему точно станет, гении — ребята капризные.

Вам правда нужен гений в команде?

​🛞 Жигуль

Моим первым авто был ВАЗ-2106. Бежевый такой. Бывший владелец, передавая мне документы, пошутил, что спереди прям как бэха — тоже сдвоенные маленькие фары.

Машина была, разумеется, капризная и ненадежная. Но проблема была не только в том, что машина была глючная — она была внезапно глючная. Я не знал, заведется ли она, когда я решу куда-то поехать. Я не был уверен, что она довезет меня до места назначения и не закипит по дороге. В ней все время что-то ломалось. Я возил с собой канистру с маслом и канистру с охлаждающей жидкостью, потому что и то, и другое могло закончиться в любую минуту.

Нельзя сказать, что я не уделял ей внимания. Несмотря на скромные доходы — откуда деньги у студента-математика? — я находил возможность вкладываться в нее: покупал какие-то детали, возил на сервис. Там мне каждый раз обещали, что “вот теперь все, теперь будете ездить, дорогу на сервис забудете”. Но у нее отваливалась очередная хрень, и мы возвращались.

Закаленные и привыкшие ко всему автолюбители-ветераны скажут, что в умелых руках это прекрасная машина. Но я не хотел устраивать во дворе автомастерскую, я не хотел становиться экспертом в ремонте, я не хотел посвящать ей выходные. Я просто хотел ездить без приключений.

Это все, что мне было нужно — чтобы машина выполняла свою основную функцию и не требовала много внимания. Но вместо удовольствия от вождения я получал ощущение ненадежности и непредсказуемости. Я не знал, как закончится очередная поездка, и состоится ли она вообще. Как можно в таких условиях строить какие-то планы?

Я вздохнул с облегчением только тогда, когда избавился от этой машины.

Ровно то же происходит на работе, когда вы нанимаете не того человека в команду. Он похож на старый жигуленок — требует к себе повышенного внимания, но взамен дает только все ту же ненадежность. Вы вкладываете в него силы и время, но удовольствия от качественно решенных задач нет. Вы вкладываете все больше, терпите его бесконечные косяки, надеясь, что вот теперь-то уж все, человек возьмется за ум, изменится.

Не изменится. Вы будете слушать его оправдания и обещания, тратить на него ресурсы, а удовольствия от вождения так и не получите. Вы вздохнете с облегчением только тогда, когда избавитесь от него.

Ну, или продолжайте мучиться и возить с собой пару канистр — точно пригодится.

​🏦 Нужная штука

Менеджер, недавно пришедший в крупный банк из небольшой компании, жалуется: “Ты представляешь, как тут все устроено? Куча взрослых дядек работают только для того, чтобы дядька уровнем выше был доволен. И это единственный критерий... всего.”

Что ж, работа в банке действительно подойдет не всем. Каждый разумный сотрудник банка однажды встает перед дилеммой: валить или смириться с царящим вокруг безумием и бюрократией.

И что, все уходят? Вовсе нет, многих банковская реальность вполне устраивает. Как-то привыкают. А другие, наоборот, бегут — только пятки сверкают.

Но вот что интересно: работа в банке — важный и весьма желательный этап в развитии хорошего менеджера. Хотя бы для того, чтобы побывать там, ужаснуться и никогда не строить подобные управленческие системы.

Работа в банке — прививка для управленца. Очень нужная штука.

​👨🏽‍🎤👨🏾‍🎓 Социальная идентичность

У человека есть потребность: он хочет отнести себя к какой-нибудь группе.

Группа может быть любой — этнической, профессиональной, социальной. К одним группам мы относим себя с детства, в другие нас назначают, третьи мы выбираем сами.

Как человек выбирает группу? Он хочет попасть в группу «получше». «Получше» каждый понимает по-своему: одни стремятся стать членами групп «профессора МГУ» или «читатели умных книг». Других вполне устраивают группы «контролеры в электричках» или «любители психотропных средств».

Группа может быть и абсолютно искусственной, созданной буквально по щелчку пальцев. Как нас в школе делили на команды для игры в волейбол? «На первый-второй рассчитайсь!» И внезапно стоящие справа и слева одноклассники уже чужаки, соперники. Только что мы были единым целым, но теперь желаем победы своей, секунду назад созданной команде, готовы самоотверженно биться за нее, за каждый трудный мяч.

Но так это работает: человек попадает в группу, и у него появляется чувство идентичности с ней. Человек начинает воспринимать себя и других, в первую очередь, как членов групп, и только во вторую — как личности.

Люди удивительно преданны своей группе, какой бы искусственной она ни была. Важно только, чтобы человеку было лучше в группе, чем без нее.

Поэтому у менеджеров есть две задачи. Первая — формировать это позитивное восприятие. «Мы в лучшей группе, потому что каждый из нас — самый лучший!»

Как только человек чувствует себя членом группы, он активно отстраняется от других групп. Члены группы выявляют ее положительные отличия и стремятся сделать группу еще более непохожей на другие.

И вторая задача менеджера — поощрять эту непохожесть. «Наша команда — самая лучшая! Потому что наш продукт — самый клевый! А конкуренты будут глотать пыль из-под копыт наших лошадей!»

Если менеджер решит эти две задачи, то его вклад в формирование команды уже огромен.)

Менеджер должен понимать психологию своей продуктовой команды. И если вы дочитали до этого места, то теперь знаете основы теории социальной идентичности Тэджфела.

А если не дочитали, то не буду даже говорить, к какой группе вы относитесь. )

​🛢 Бензин

Если сравнить стартап с автомобилем, то инвестиции для стартапа — это не бензин. Это небольшой тюнинг, который позволяет ехать чуть быстрее. Или ход становится более плавным. Или появляется парковочная камера и климат-контроль.

Но точно не бензин. Продукт должен нормально себя чувствовать и без дополнительных вливаний. Машина должна ехать.

Если без инвестиций ваш стартап не работает, отправьте его на свалку. И начинайте другой.

Бензин для стартапа — это вы сами.

💳 Тренажер для менеджеров и не только 1040-913

Вы — руководитель отдела тестирования. У вас есть хороший сотрудник, Владислав, — умный, ответственный, исполнительный, надежный. В компании Слава уже несколько лет, и неизменно радует высоким качеством работы. Да и человек он позитивный и приятный.

Месячная зарплата Славы 100 тысяч, что примерно соответствует рыночной стоимости тестировщика его уровня. Есть компании, где платят больше: можно рассчитывать на 110 тысяч и даже на 120.

А вот коллеги Славы в вашем отделе получают меньше: кто 90, а кто и 70.

Зарплату Славе подняли десять месяцев назад — за успехи в тестировании продуктов компании.

Вчера Слава вам сказал: “Я бы хотел, чтобы моя зарплата увеличилась. Хочу получать 150 тысяч”. Вы спросили, есть ли у него на руках предложение от другой компании на эту сумму. “Пока нет, — ответил Слава, — но для меня именно эта сумма комфортна”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💰 Комментарии к задачке 1040-913

Вариант В, в котором вы готовы уволить Славу за то, что он посмел заговорить о повышении зарплаты, ужасен. Сотрудник имеет право выдвигать требования об условиях работы, в том числе и о зарплате. Святая обязанность менеджера — слушать эти требования и реагировать на них. Это, разумеется, не означает, что менеджер должен выполнять все, что попросит сотрудник. Но увольнять за просьбу о повышении зарплаты — идиотизм. Да, есть людоедские организации, где людям запрещено говорить о своих потребностях. С такими просто не надо связываться, обходите их за версту. )

Вариант Е, когда вы торгуетесь со Славой и пытаетесь дать ему 120 тысяч вместо 150-ти, плох. Слава четко дал понять, на какую сумму рассчитывает. Может, он взял ипотеку и неверно оценил свои возможности. Или у него выросли расходы по каким-то иным причинам. Но 120 ему не подойдет, нужно 150. Можно решить, что выравнивание зарплаты до рыночного уровня — хорошая идея. Это не так. Рыночный уровень — просто какая-то статистическая величина. В одной компании зарплаты повыше, чем в другой, зато и условия работы могут быть гораздо хуже: бюрократия, сумасшедшее начальство, скучные проекты. Ради повышения на 10-20 процентов придется терпеть так много других неудобств, что проклянешь это повышение. ) В конце концов, если Славе больше нравится другая компания, дорога туда всегда открыта. У нас же не соревнование с другими компаниями, кто больше даст за сотрудника. И предложи вы Славе 120 тысяч, получится, что компания станет тратить больше, а лояльность и удовлетворенность сотрудника не изменится, а то и упадет: просьбу-то его не выполнили.

Плох и вариант А — увеличить Славе зарплату до 150 тысяч. Почему вообще компания должна удовлетворять это пожелание? Разве Слава стал делать в полтора раза больше задач? Их качество стало в полтора раза выше? Слава стал работать быстрее? Нет, ничего не изменилось: сегодня Слава работает так же, как и вчера. Может, у него появились новые зоны ответственности, он взял на себя дополнительные задачи? Тоже нет. За что же тогда повышать зарплату, тем более так сильно?

Потому не годится и вариант С, в котором вы соглашаетесь на повышение зарплаты Славе, но откладываете его на полгода. Удовлетворение возросших потребностей Славы — это личное дело Славы. Компания — не организация, обеспечивающая потребности сотрудников, а организация для зарабатывания денег с помощью этих самых сотрудников. Хорошая компания идет на встречу, входит в положение и делает много полезного для людей. Но фокус остается на получении прибыли, не на социальных проектах. И полугодовая отсрочка не поможет.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Отказываем Славе и объясняем, что для такого повышения нужны очень веские причины: новая зона ответственности, колоссальный прорыв в производительности, например, за счет автоматизации его труда или изменении подходов к работе. На практике это бывает редко — далеко не каждая работа позволяет совершать такие прорывы. Если Слава хороший сотрудник, у него и так много что уже автоматизировано. )

Но ведь Слава обидится и будет искать новую работу! Не жаль терять хорошего члена команды? Очень жаль! Но за 150 можно найти двух тестировщиков. Слава при всем желании все равно не сможет работать больше двенадцати часов. А два человека смогут.

Все просто: зарплату повышают до тех пор, пока это выгодно компании. Если за эти деньги можно нанять нового человека, то и повышать не надо, риск потери становится управляемым.

Так устроено любое сотрудничество: оно существует до тех пор, пока выгодно. Нет выгоды — нет смысла в сотрудничестве.

​♟ Борьба с недостатками

У каждого человека, с которым вы работаете, есть достоинства и недостатки. Кто-то хорошо программирует, но не может общаться с клиентами. Кому-то легко даются продажи, но не хватает технических знаний. Кто-то угрюмый и замкнутый человек, но прекрасно разбирается в дизайне.

Распространенная ошибка менеджеров — попытка «работать с недостатками». Они стараются сделать свою команду коллективом идеальных сотрудников. Ничего не выйдет! Взрослых людей переделать невозможно, особенно насильно. Можно научить их паре новых несложных фокусов, но изменить кардинально нельзя.

Понятно, откуда эта управленческая ошибка взялась: вспомните, как в школе «подтягивали» отстающих. Плохо с географией? Вот тебе репетитор. Плохо с английским? Вот тебе еще один.

Правильная стратегия — развивать сильные качества. Хорошо дается математика, но нелады с литературой? Иди решай задачки, проживешь без стихов Фета. Да, по литературе еле-еле будет тройка. И фиг с ней, с тройкой. Фет точно не обидится.

Так же и во взрослой менеджерской жизни — надо развивать у команды сильные качества. Сотрудник хорошо общается с клиентами? Не надо мучить его семинарами по SQL.
Продвинутый технарь? Не приставайте вы к нему со своими тренингами по эмоциональному интеллекту.

Но что же делать с недостатками? Надо определить для себя такой их уровень, который вы готовы терпеть.

Кандидатам на любую должность в мое подразделение я даю тест по русскому языку. В нем можно сделать всего восемнадцать ошибок. Я не беру тех, кто делает больше четырех — в эпоху удаленки умение писать грамотно очень важно.

Четыре ошибки — уровень чуть ниже крепкого троечника. Если ошибок больше, человек просто не сможет общаться с клиентами и коллегами на понятном им русском.
Мне хотелось бы брать тех, кто ошибок не делает, но тогда я не нанял бы никого.

Развивайте и используйте сильные качества людей, не пытайтесь улучшить слабые.

​🏛 Специфика

Общался с директором большой строительной компании. А он такой товарищ неторопливый, основательный. Далек от всей этой продуктовой айтишной суеты.

Вот мы с ним обсуждаем всякие вопросы, я говорю: “Ну, знаете, это как в проектном управлении: быстро, качественно, дешево и чтобы все задачи решены были. Выброси один пункт”.

Он подумал-подумал и говорит: “Нет, в строительстве не так. Надо сразу выбрасывать два пункта. А иногда и три.”

Век живи — век управлению учись. )

​👴🏽 Пенсионер

В городе Калуге есть музей космонавтики — огромный комплекс с интересными экспонатами. Открыли его еще в 60-е годы прошлого века, а совсем недавно достроили и улучшили.

На территории музея, на живописном берегу Оки, стоит самая настоящая ракета “Восток”. На такой летал Гагарин. А та, что в Калуге, была второй, запасной, на случай отказа первой.

В советское время по осени ракету переводили в горизонтальное положение, видимо, чтобы ветер не сдул, а в начале весны опять ставили вертикально. Была система специальных механизмов, чтобы эту непростую операцию выполнить. Горожане знали: как ракету поставили — все, точно весна. )

Потом пришли смутные времена, и однажды весной ракета осталась лежать. Кто будет обслуживать эту конструкцию, когда сахар и масло растительное по талонам, и то не купишь? Так ракета и пролежала весь переходный период.

Когда дела немного наладились, нашлись деньги и на ракету. Надо поднимать опять! Но вот беда: это же самый настоящий технически сложный проект. Одна только ракета весит 140 тонн! Все те, кто создавал опору и подъемные механизмы, состарились и умерли. Документация вроде была, но часть ее пропала в смутные времена. А с людьми еще хуже — инженеры, которых привлекли к проекту, сказали, что не знают, как решать задачу. Проще забить. Или распилить на куски и сварить заново.

И тогда руководитель где-то откопал чуть ли не последнего живого участника еще первого проекта, деда лет восьмидесяти. Руководителю говорили: “Ты с ума сошел?! Зачем? Он же уже в маразме!” Но менеджер проявил настойчивость.

Дедок приехал, посмотрел на молодых сплоченных и мотивированных инженеров, сплюнул презрительно и минут за десять рассказал, как все устроено, и как должно работать. И потом еще руководил подъемом. Прошли годы, опоры поменяли, теперь ракета стоит круглогодично, все в порядке.

Я это к чему. Читаешь порой описание вакансии какого-нибудь технаря, а там требования типа “до 35 лет”. На серьезных сайтах такого не встретишь — дискриминация, эйджизм и все дела — но во многих компаниях есть внутренние негласные правила. “Старперов нам не надо! У нас молодой задорный коллектив! Разрабу сорок восемь лет? Да из него песок сыпется!”

Но возраст — это просто один из параметров. Как рост или цвет волос. Работать надо не с теми, кто, как вам кажется, подходит по возрасту, а с теми, кто способен решать задачи.

И еще неизвестно, кто быстрее вертикально поставит ракету и стартует в космос.

​👨🏾‍💻 Встречи

Встреча — управленческая слабость. Когда менеджер назначает встречу для обсуждения работы, это значит, что он не смог грамотно и ясно изложить и решить свой запрос в письме.

Или он работает в токсичной компании, где все ненавидят друг друга и соседние отделы, и людей приходится тащить в переговорку, чтобы хоть чего-то от них добиться.

Или он не разбирается в продукте и связанных с ним темах, в своей работе. Не понимает, что происходит, и надеется все выяснить в беседе, не привлекая лишнего внимания. Авось не заметят.

Все варианты плохи. Встреча — признак беспомощности. Чем больше человек назначает встреч, тем хуже он как менеджер.

​🏘 Притча о хорошей работе

К хозяину фермы пришел человек — наняться в работники. Хозяин спросил, что он умеет.
– Я умею копать ямы. Я очень хорош в этом.
– Мне как раз нужно выкопать пять штук, — обрадовался хозяин, — приступай же! Я заплачу тебе по сто рублей за яму.
– Но мне такое не подходит, — сказал работник, — я не буду работать за такие маленькие деньги! На них не прожить и дня!
– Сколько же ты хочешь за выкопанную яму?
– Пятьсот рублей!
– Что ж, тогда мне не нужны твои услуги. Вчера ко мне приходили люди из соседнего села, они готовы копать за двести.
– Но я делаю прекрасную работу!
– Не сомневаюсь, что ты лучший копатель в округе. Но работы для тебя у меня нет. Это простая услуга, и я легко найду для нее не слишком дорогих работников. Возможно, тебе надо просто научиться делать что-то посложнее.

Человек ушел и вернулся через год. Хозяин пригласил его во двор и спросил, зачем он пришел.
– Я пришел получить работу.
– Но у меня нет работы для копателя ям.
– Я больше не копаю ямы. Я выучился на строителя.
– Что же ты можешь построить?
– Да что угодно, что нужно на ферме! Курятник, свинарник, овчарню, конюшню... Хоть собачью конуру!
– Это все у меня уже есть, — ответил хозяин, — а можешь ли ты построить мне еще один дом?
– Пожалуй, нет. Я умею строить только для животных.
– Очень жаль.
– Но я делаю хорошую работу!
– Я понимаю, но мне просто не надо ничего из того, что ты перечислил.

Человек ушел. На этот раз он отсутствовал два года, но все же вернулся. Хозяин радостно приветствовал его и поинтересовался, что привело его на ферму.
– Я хочу получить работу.
– Чему же ты научился?
– Я умею строить дома.
– Какие?
– Какие скажешь! Хоть виллу, хоть замок! В любом стиле, из любых материалов! Но я не просто строю дома — я строю лучшие дома в стране!
– Что ж, — сказал хозяин, — ты стал мастером, и я горд, что знаком с тобой. Но работы для тебя у меня нет. Я передумал строить второй дом — мне достаточно одного. У меня, конечно, есть несложные задачи — нужно построить небольшой сарай и выкопать с десяток ям. Но, право, не поручать же такое лучшему строителю домов.

Человек окинул взглядом ферму, молча развернулся и ушел. Больше его в этих краях никто не видел. Болтали, что он построил много восхитительных домов, но все они были далеко от фермы, где он так долго и безуспешно пытался получить работу.
Может, и не врали — не мог же просто так пропасть тот, кто умеет делать работу хорошо.

А я вам скажу, что так бывает: прекрасный специалист то переоценивает свои услуги, то не понимает, какие навыки востребованы, а то становится таким продвинутым, что не нанимать же его на простенькие задачи. И всем плевать, насколько он хорош в работе — это важно, но перестает быть определяющим.

И тогда ему точно лучше поискать какую-то другую ферму.

​💩 Спрашивали — отвечаем 60

“Добрый день я опять с вопросом)
Во время моего отпуска вышестоящий руководитель сделал на мой взгляд неправильные выводы по ситуации и депримировал сотрудника моего отдела.
Разобравшись в ситуации, я увидела что сотрудник слелал все правильно. и подтвердила фактами.
Руководитель отказывается убрать депримирование и просит меня сообщить сотруднику о его решении.
Я с решением не согласна, но при этом не вижу правильным озвучивать сотруднику свое несогласие с решением руководителя.
Как лучше поступить?”

Если сотрудник не виноват, он должен получить премию. Если начальство не обращает внимания на доказательства невиновности, скажите: “Савва Игнатьевич! Вы видите факты — я права. Да, так бывает, люди ошибаются. И руководители тоже ошибаются. Но хороший руководитель признает свою неправоту и исправляется, а плохой руководитель — нет. Сейчас решается, какой вы руководитель. И если вы окажетесь плохим, то в вас разочаруется два человека. Может, это ерунда, и вы легко найдете им замену. Но с этого дня в зеркале вы будете видеть плохого руководителя. Который принимает ошибочные решения, а потом еще и предлагает их озвучивать подчиненным. Решайте, какой вы руководитель. Я надеюсь, вы нас не разочаруете.”

В этой истории пока один мудак — руководитель, который ошибся, но не готов это признать. Но легко может появиться и второй — вы. Чтобы количество мудаков не увеличивалось, надо отстаивать интересы сотрудника до конца. Желательно — победного.

☕️ Тренажер для менеджеров и не только 1041-914

Вы — менеджер в финансовом холдинге. Недавно у вас в команде появилось вакантное место, нужен качественный тимлид.

Один из коллег порекомендовал на эту должность своего знакомого по имени Азат. Позиция важная, и вы решаете побеседовать с Азатом лично.

Созваниваетесь, и Азат предлагает встретиться через неделю в семь вечера в кафе — раньше не может, он в отъезде. Вы соглашаетесь, забиваете встречу в календарь и снова ныряете в водоворот рабочих задач.

Наступает день встречи. Преодолевая вечерние пробки, вы добираетесь до кафе. Азата нет.

Вы звоните ему и спрашиваете, скоро ли он приедет. Азат отвечает: “Простите, но я не планировал приезжать. Я же накануне не присылал вам подтверждения? Вы тоже накануне не позвонили и не написали... Я был уверен, что встречи не будет. Как раз хотел предложить встретиться послезавтра, там же.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)