​🧩 Совместно

Даже если вы очень плохи в найме, есть способ брать в команду тех, кто вам подойдет.

Алгоритм простой: на собеседовании формулируете любую проблему, садитесь с рядом кандидатом и решаете ее вместе хотя бы полтора часа. Обсуждаете, думаете, спорите.

Это не убережет от всех рисков, но вы точно почувствуете, сможете ли с человеком работать. Потому что как раз совместным решением задач вы и планируете с ним заняться.

А если вы не очень плохи в найме, то уже этот способ применяете.

​🥊 Профи

Однажды на заре карьеры назад я оказался на жестких переговорах. Они были не только жесткими, но и жаркими: началось все на повышенных тонах, а продолжилось криком. Представители обеих сторон вскакивали с мест, срывали с себя галстуки, словно им нечем дышать, закатывали глаза, хрипели, залпом пили воду, нервно кружили вокруг стола, размахивали руками. Казалось, они готовы убить друг друга.

Я за все время не издал ни звука, но вспотел так, будто пробежал несколько километров.

Наконец страсти утихли. Стороны нашли какой-то выход из ситуации, метнули друг в друга последние молнии. Все стали расходиться. Я вышел из переговорки последним и офигел: у лифта мирно беседовали те самые непримиримые враги, только что готовые зубами рвать горло друг другу. Тот, в чью команду входил я, сказал: “Мы в бар сейчас, пойдешь с нами?” Я промямлил что-то невразумительное и ретировался.

На следующий день в офисе я спросил у этого коллеги, что это было. “А что такое? — удивился он. — А, ты подумал, что все плохо, и мы сейчас начнем крушить мебель? Нет конечно, мы с нашим оппонентом давно знакомы, лет десять. Иногда в разных компаниях работали, а как-то даже в одной. У каждого свои цели, мы ж на работе. А так-то человеческие отношения у нас хорошие. Но мы профи, работа есть работа. Не путай.”

Это все очень напоминает известный боксерский поединок между Майком Тайсоном и Эвандером Холифилдом, когда первый в горячке боя откусил второму кусочек уха. Все ожидали, что после такого в раздевалке начнется драка, но спортсмены отнеслись к инциденту довольно спокойно. Когда Тайсона спросили, почему, он ответил: “Слушайте, я получил за бой 35 миллионов, а Эвандер 25. С какой стати мы будем драться бесплатно?” А Холифилд потом свое ухо пиарил на каждом углу и даже выпустил соус, “с которым даже мое ухо вкуснее”. Тайсон вторил коллеге: “Да, это точно”.

Профи тем и отличается от любителя, что понимает: есть границы, за которыми мы просто люди. Профи не выносит проблему за рабочие рамки. Профи не дерется в раздевалке.
Работа есть работа, переговоры есть переговоры.

А потом можно с оппонентом и пивка выпить.

​👕 Комментарии к задачке 1047-920

Вариант С, в котором вы нанимаете Тагира, надеясь, что он изменится, плох. Люди не меняются. Их можно заставить делать то, что им не нравится, и они какое-то время будут это делать, пока ищут другое место работы. Можно немного скорректировать их поведение, научить несложным трюкам. ) Но не обманывайтесь: взрослый неглупый человек измениться просто не может. Даже если бы он очень захотел, это не в его силах. Не изменится и Тагир — его принципы и отношение к работе явно появились не просто так, раз он четко озвучивает их на интервью. Для него они важны, и он не станет ломать себя, только чтобы угодить вам и соответствовать корпоративной политике вашей компании.

Вариант А — пригласить Тагира работать у вас только на основании того, как он решает технические задачи — не годится. Безусловно, хардскилы при найме технаря важны. Странно было бы нанимать на инженерную позицию человека, у которого нет достаточных для работы знаний и навыков. Или хотя бы способности их быстро получить. Но для найма этого недостаточно — всегда придется учитывать и то, насколько человек впишется в существующую в компании систему. Ведь ему придется работать не в вакууме, а в компании с устоявшимися правилами игры. Сможет ли Тагир играть с остальными на равных? Способен ли он быть хорошим партнером для них и вовремя отдавать пас? Не станет ли он пудовой гирей, мешающей команде бежать вперед? Принимать человека на работу только на основе технических навыков — ошибка, стоившая жизни многим проектам.

Плох и вариант В, когда вы берете Тагира, планируя с него начать менять процессы компании. В философии Тагира нет ничего плохого. Трудится только с 9 до 18? Прекрасно, это предсказуемый и системный сотрудник. Берет в работу только четко поставленные задачи? Ок, это приучит менеджера четко формулировать задания и ожидаемый результат. Требует денег за дополнительные задачи и работу выходные? Тоже разумно, надо правильно определять приоритеты для своих сотрудников, а трудиться в выходные просто так никто не хочет. Да и вам самому не нравится в воскресенье решать рабочие проблемы, чего уж там. Проблема людей типа Тагира не в том, что они хотят правил и порядка, а в том, что они хотят всего и сразу. Тагир не готов к итерационным улучшениям. Ему нельзя дать только что-то одно и попросить подождать, пока компания не улучшит остальные процессы. И от этого все будут только страдать: Тагир от нехватки порядка, а команда — от белой вороны в своих рядах. И страдания эти однажды обязательно превратятся в трудноразрешимый конфликт.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Откажем Тагиру. Как бы хорош Тагир ни был, компания пока не готова его нанять. Может, пройдет несколько месяцев, прежде чем процессы победят стартаперский хаос. А, может, несколько лет. Но отказать Тагиру сейчас придется — хотя бы ради него самого.

Да, бывает и такое — отказываешь классному технарю просто потому, что вы разные. Ничего страшного, ни вы, ни он не пропадете. Быть может, однажды вы снова встретитесь и поработаете вместе.
Но не сейчас.

​🧟‍♂️ Совещаньице

С кандидатами-технарями я начинаю интервью с простенького кейса: “Представьте, что мы вас наняли, вы инженер, и надо установить обновление продукта клиенту в прод. Дедлайн жесткий, а из-за исправления найденной в последний момент ошибки разработчики передали вам билд только что. Но они уверяют, даже мамой клянутся, что все работает, и можно не тратить время на установку на тестовую среду, а сразу накатывать в продуктив. Как поступите?”

Ожидается, что кандидат решительно отвергнет установку в прод непроверенного им билда, а сначала поставит на тест. Лучше договариваться с клиентом о сдвиге сроков, чем разгребать проблемы, когда прод упадет.

Кандидаты бывают разные. Плохие верят разработчикам и ставят в прод. Хорошие не ставят. Но есть еще одна категория кандидатов, малочисленная, но моя любимая. С ними происходит такой диалог:

– Как же вы поступите?
– Я соберу совещание!
– Совещание? И кого вы туда позовете?
– Своего тимлида и представителя разработки. А еще кого-то от бизнеса.
– Зачем?
– Хочу, чтобы все они приняли решение, ставим без теста или нет.
– А чем совещание поможет? Ведь разработчики уже высказались: они за установку без тестирования. Тимлид должен за вас решить?
– Ну, тимлид же опытнее и умнее меня...
– Но это же ваша задача, разве нет? Ок, а люди от бизнеса зачем? Они вообще ничего про ваши страдания знать не обязаны, им результат нужен.
– Пусть они тоже примут решение...
– То есть, если что-то пойдет не так, вы скажете, что это было коллективное решение, согласованное с вашим руководителем и с бизнесом? А вы не виноваты? И для этого совещание?
– Да! Вот как мне скажут, я сразу так и сделаю!

Инстинкт самосохранения — очень хорошая штука. Но беда, если человеком движет только он. Когда решения принимаются в страхе за свою шкуру, о какой качественной работе может идти речь?

Но гораздо хуже идея собрать совещание только для того, чтобы переложить ответственность за свою работу на других. От страха человека еще можно вылечить. От подобного подхода к работе — никогда.

Сам таких не нанимаю и вам не советую.

​🗑 Чистка

Есть простой способ почистить почтовый ящик, в котором десятки тысяч писем.

Сортируем адресатов по имени, находим всех уволившихся месяц назад или раньше, удаляем письма от них.

Многие хранят такие письма годами, дескать, вдруг однажды пригодится. Ведь с людьми была какая-то работа, задачи, встречи, обсуждения, договоренности.

Но хранить письма давно уволившихся бессмысленно. Их мнения или решения — слабый аргументация в живых спорах в настоящем. А дела они все равно уже передали другим людям.

Уволившиеся в вашем инбоксе — как прокисший йогурт. С виду вроде ничего, но есть не нужно. Выбрасывайте.

​👨🏾‍🚀 О неприятном

Начинающие менеджеры не знают, но самое тяжелое в нашей работе — увольнять.

На тренингах по менеджменту есть такое упражнение. Участники выбирают лидера и получают описание какой-то критической игровой ситуации. Например, они космонавты, и им нужно заделать дыру в космическом корабле.

Команда решает эту проблему. Кейс устроен так, что людям приходится действовать сообща, и вклад каждого очень заметен и важен.

А в конце, по условиям игры, лидеру нужно избавиться от одного из членов команды — выбросить его в космос. Лидер должен подойти к человеку и, глядя в глаза, четко и громко сказать: “Я хочу, чтобы ты умер”.

Эффект просто потрясающий. Только что вы вместе решали общие задачи, добиваться общего результата. И вдруг такое.

Увольнение, конечно, не убийство. А игровая ситуация, даже такая утрированная, не подготовит менеджера к психологическому потрясению. Но прочувствовать момент можно. Нервы выдерживают не у всех.

Уволить разгильдяя, который мешает проекту — это еще ладно. Но менеджеру нередко приходится увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни ему, ни компании. Человек работает хорошо и профессионально. Но изменились условия на рынке. Или выстрелил очередной кризис, а продукт не выстрелил. Или в компании поменялась продуктовая стратегия. Или ее купили. Да мало ли что.

А ты ведь сотрудника нанял, обучил, привил нужные корпоративные ценности.

Когда кто-то получает управленческую должность, он думает, что менеджмент — это когда сплоченный коллектив задорно делает проект, преодолевает технические трудности, а все административные вопросы ограничиваются отправкой сотрудника в отпуск, обсуждением густоты смузи и мягкости пуфика.

Но однажды менеджеру придется посмотреть человеку в глаза и выбросить его в открытый космос.

​💎 Капитал идентичности

В психологии есть понятие капитала идентичности. Это личностные активы, которые мы накапливаем в течение жизни. То, что мы делаем достаточно хорошо или достаточно долго, чтобы оно стало частью нас.

Это образование и знания, средний балл в зачетке, трудовой опыт, социальные активности, дополнительные курсы, полезные знакомства. То, как мы решаем проблемы, как выглядим и говорим, какие задачи себе ставим, как выходим из конфликтов.

Капитал идентичности — валюта, за которую на рынке взрослой жизни мы покупаем работу, деловые контакты, социальные связи, возможность участвовать в интересных проектах.

Денежный капитал нужно копить. Капитал идентичности тоже нужно копить. Но с деньгами проще: можно получить их много в один момент. А вот капитал идентичности накапливается постепенно, изо дня в день, год за годом.

От человека зависит, что и как он кладет на свой «счет». Это касается и карьеры: нельзя менять работу очень часто или очень редко, нельзя всю жизнь перебиваться в дворниках или официантах, нельзя тратить свою молодость и энергию на неквалифицированную работу, если вы стремитесь преуспеть в современной технологически сложной профессии. Если вы работаете в дурацкой компании на дурацкой должности и решаете дурацкие задачи, ваш капитал идентичности не копится.

Параллельно с накоплением капитала идентичности протекает другой процесс — кризис идентичности. Это поиск себя, стремление разобраться в своих желаниях и предназначении. Одна из проблем современности, по мнению психологов, в том, что люди не понимают, что эти процессы должны идти совместно. Пока разбираешься в себе, нужно не забывать пополнять свой капитал идентичности.

Люди же, особенно молодые, воспринимают эти процессы оторванными друг от друга. Переживая кризис идентичности, они не заботятся о накоплении капитала идентичности.

Уехал на пару лет в Индию, посозерцать и приобщиться? Не забывай пополнять капитал идентичности.

Вместо стажировки по специальности пошел работать контролером в метро? Что же тогда попадет в твой капитал идентичности?

Сидишь на скучной бессмысленной работе, лишь бы не трогали? А как с капиталом идентичности?

И так во всем.

Стоит подумать, копится ли ваш капитал идентичности прямо сейчас. Чтобы однажды не оказаться с пустым счетом.

​⛔️ Закрыть

Иногда проект приходится остановить и закрыть.

Причины бывают разные: продукт убыточный, и никакие усилия не могут этого исправить, рынок изменился, проект стал непрофильным для компании или не соответствует новой стратегии. Один из чемпионов по закрытию проектов — Гугл, они там безжалостно отсекают лишнее.

Для команды и менеджера это всегда жуткий стресс. Потрачены усилия, преодолены препятствия, а тут — на тебе. Нет ничего хуже летящих в мусорное ведро результатов твоего труда.

В Гугле это делают решительно, но тактично и с юмором. Вспомните хотя бы их знаменитое кладбище продуктов. А вот у нас начальство обычно не парится: закрыли и закрыли. И уж точно не заботится, чтобы это было сделано комфортно для команды. В итоге люди в трауре и не слишком хотят после провала браться за что-то новое.

Но ведь негатив от незавершенной работы можно сгладить.

Директор попросит команду рассказать о проделанной работе, о трудностях и проблемах. Команда поделится лучшими практиками разработки с другими командами. Вместе все подумают, где пригодится созданная технология. Можно придумать ритуал прощания с закрытым продуктом. Чтобы проект вспоминали с доброй улыбкой и не жалели о его раннем завершении.

Но обычно начальство так не поступает, команды разваливаются, демотивированные люди уходят из компании.

А директор скажет, что он был прав, а эти нытики ошибались.

​🪜 Труженики

В одном большом банке очень большой начальник попросил отчитаться по одному из направлений бизнеса. “Сделайте мне пару слайдов с цифрами”, — сказал он.

Его прямой подчиненный, директор одного из направлений, решил, что это как-то несерьезно — пара слайдов. Ведь тогда не получится рассказать, чем сейчас живет подразделение, какие задачи решает. Это же никакого пиара! Что это за презентация, без пиара своих успехов, даже скромных? И на двух слайдах просчеты и ошибки сразу будут видны, и за них точно не похвалят. Поэтому директор направления дал указание руководителю департамента — сделать десяток слайдов с рассказом об успехах. “Нам такое дело поручили, это просто потрясающе! О нас знают и помнят на самом верху!” — сказал он с энтузиазмом. И добавил: “Только о факапах не пишите. Подальше их спрячьте”.

Руководитель департамента, работающий в банке с конца 90-х и учивший жизнь не по учебникам, понял, что десять слайдов — это очень мало. Где в десяти слайдах место для пиара? “Сделай-ка мне двадцать слайдов про нас, наши задачи, победы прошлого года. И чтобы наша команда была представлена в лучшем свете!” — сказал он начальнику отдела.

Начальник отдела, человек молодой, но поднаторевший в корпоративной политике, сразу смекнул: есть шанс хорошо показать себя перед бигбоссами. “Нам нужно штук сорок слайдов с подробным описанием нашей работы и планами на следуюший год, а лучше на три! Чтобы было видно, как мы развиваем наши продукты, как стараемся, и как много от нас зависит! Все должны четко понять — без нас в банке работа сразу остановится! И сделать надо к завтрашнему утру!” — сформулировал он задачу аналитику.

Аналитик, который хотел бы заниматься анализом, а не бессмысленной херней, выматерился, вздохнул и отправился лепить слайды. А что ему остается?

И пока вы это читаете, в десятках и сотнях серьезных компаний снежный ком корпоративного безумия растет и стремительно летит вниз. Целые отделы заняты не работой, не созданием ценного результата, а странными задачами. А начальство еще и недовольно: что это не видно энтузиазма?

А ведь всего-то бигбоссу надо было сразу сказать: “Сделайте мне две таблички с цифрами и комментариями. Только никаких слайдов. Слышали? Никаких слайдов.”

​🤦🏻‍♂️ Тупой вопрос

Когда-то давно я думал, что самый тупой вопрос на интервью — “кем вы себя видите через пять лет?” Но однажды я попал на собеседование в большую айтишную компанию, и понял, что ошибался. Есть вопрос еще тупее!

Сначала я долго ждал в холле. Эйчар опаздывала минут на сорок. Интуиция подсказывала: надо валить. Воспитанность возражала: посмотри, что будет дальше.

Наконец появилась девица лет двадцати с застывшим на лице выражением не то усталости, не то скуки. Мы разместились в душной переговорке микроскопических размеров.

Минут пять барышня молча изучала мое резюме. До этого оно ей явно не попадалось. Потом она спросила: “Почему вы ушли с первого места работы?”

Уж не знаю, какое по счету место работы было у нее. У меня на тот момент — четвертое или пятое. И больше десяти лет в управлении проектами. Два-три года в одной компании в айти тогда было нормой.

Я не знал, что ответить. Мало того, что я уже не помнил деталей — столько времени прошло. На первой работе я был аналитиком, а не менеджером, решал другие задачи. Зарплату мне платили в баксах, в конверте. Это был другой мир. Вспоминать его было странно и сложно. Да и какое это имело отношение к интервью?

Я ответил что-то вроде “появилось интересное и более выгодное предложение”. Барышня выдержала паузу. “А почему вы ушли со второго места работы?”

И тут я понял, что интуицию надо было слушать еще в холле. В своей жизни я покинул интервью в середине один раз, и это был именно он. )

Разумеется, я больше никогда не ходил в эту компанию, как бы они ни звали. С тех пор прошло еще лет десять, но негатив почему-то свеж и хрустящ, как только что сорванный лист салата.

Никогда не задавайте этот вопрос на интервью. А если задали вам, подумайте, стоит ли продолжать разговор. Эйчары ведь лицо компании. Что можно тогда сказать про ее мозги?

​💪 Выбор учителя

Когда вы хотите чему-то научиться, вы нанимаете того, кто научит. И хотите лучшего и самого известного в своей сфере.

Это ошибка.

Если вы не умеете кататься на горных лыжах, не спешите звонить Херману Майеру или Сэмюэлу Боде. И даже их тренерам. Они могут научить быть чемпионом талантливого человека. А у вас задача пока проще — не падать и доехать до конца склона. Для этого подойдет и самый обычный инструктор.

Если вы не говорите по-английски, не надо нанимать носителя языка. Он просто не поймет ваших проблем, а вы вряд ли поймете, что он там говорит. Сгодится учитель из соседней школы. Главное, чтобы вам с ним было комфортно, а он умел понятно объяснять. Все равно придется начать с грамматики.

Если вы хотите разобраться в вопросах менеджмента, вам не нужен ни Билл Гейтс, ни Илон Маск. Начните с кого-то попроще, из наших. С управленца, который понимает ваши проблемы, и может с ними помочь. Приберегите Илона с Биллом на будущее, когда вы дорастете до них. И заодно ваши проблемы дорастут.

И так во всем. Вам не нужны суперучителя. Вам нужен тот, кто хотя бы чуть-чуть лучше вас. Этого достаточно.

– Ну пусть меня Майк Тайсон боксировать научит!
– С этим и Арам Ашотович из соседнего спортзала прекрасно справится!

👀 Тренажер для менеджеров и не только 1048-921

Вы — руководитель отдела в производственной компании. Сегодня у вас интервью с кандидатом по имени Дмитрий Иванович Оболенский.

В переговорке вас ждет приятный шатен с тонкими чертами лица. Дмитрий неплохо прошел тестирование и на интервью показал себя вполне компетентным специалистом. Он не идеален, но вам в общем-то понравился.

В конце встречи он говорит: “Должен вас немного удивить. Меня зовут не так, как указано в резюме. Мое имя Улугбек Абдулкафар угли Камалиддинов”.

Вы ничего не понимаете. Как можно скрывать свое имя? Зачем?

“Я заметил, что меня гораздо реже зовут на интервью, если я указываю настоящее имя. Вот и не пишу его в резюме, — говорит Дмитрий, он же Улугбек. — А славянская внешность позволяет мне скрывать это столько, сколько я посчитаю нужным.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥾 Негативчик

Есть такой каршеринг — Делимобиль. А в нем, я полагаю, есть отдел маркетинга. А в отделе наверняка работают живые люди — вряд ли всех уже успели заменить на чат-же-пе-те.

И придумали они классную маркетинговую акцию — разыграть автомобиль среди пользователей сервиса. Сделали так: человек ездит на Делимобилях и раз в сутки должен открыть приложение и потрясти телефон. И тогда ему может выпасть приз.

Я потряс, мне выпала картинка (см. ниже). В следующий раз опять потряс — опять выпала. После этого я трясти перестал, но пока с открытым приложением вокруг машины ходишь, оно само как-то трясется, непроизвольно.

Акция была серьезная, на месяц. И каждый день я получал не то грустную, не то недовольную, не то растерянную рожу от Делимобиля и сообщение, что я ничего не выиграл. Месяц! Я никаких акций не просил, участвовать не собирался, но открывал приложение — а там такое.

Это фантастически непрофессиональная продуктовая работа. Ок, хочешь ты сообщить пользователю, что он ничего не выиграл. Нарисуй, блин, что-то веселое, улыбающееся, оптимистичное. И такую же напись: дескать, пока нет приза, но вы выиграли еще одну улыбку от сотрудников Делимобиля, и теплые обнимашки, и лучики добра, и что-то там еще хорошее. Человек улыбнулся и в приподнятом настроении пошел по своим делам.

Правило простое: даже если пользователь ничего не выиграл, он должен чувствовать, что получил что-то, пусть это всего лишь веселая надпись и добрый смайлик. Пользователь вашего продукта всегда должен быть доволен. У вас работа такая.

Я бы сказал сотрудникам маркетинга Делимобиля “вон из профессии!”, но вдруг там все-таки всех уже заменили на искусственный интеллект?

​🎡 Новенькое

Полезная практика — каждый день спрашивать себя: “Что я сделал такого, чего раньше еще не делал?”

Ладно, ладно. Каждый день — это уж чересчур. Но хотя бы раз в неделю.

Нет вернее способа вырваться из замкнутого круга, когда мы раз за разом повторяем то, что уже делали, надеясь получить новые результаты, эксплуатируем старые мысли и совершаем все те же ошибки.

Что вы на этой неделе сделали такого, чего раньше не делали?

​👳🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1048-921

Вариант C, в котором вы восхищены находчивостью Улугбека и нанимаете его, не слишком хорош. Конечно, приятно получить сотрудника, который умеет добиваться целей и преодолевать препятствия. Но чем он за это платит, прежде всего, самому себе? Публичным отказом от своих корней и идентичности? Там, где большинство увидит смекалку, опытный менеджер увидит неловкою попытку мимикрии. И стоит ли восторгаться человеком, только что пытавшимся провести вас? Если у вас эти вопросы дискомфорта не вызывают, можно нанять — в конце концов, мы пока имеем дело не с проблемами, а всего лишь с рисками. Но как далеко простирается желание Улугбека получать то, чего он хочет? Не возникнет ли рабочей ситуации, когда он спокойно нарушит правила вашей команды для достижения своих целей?

Вариант D, когда вы отказываете Улугбеку из-за вранья, точно не наилучший. Да, Улугбек не был честен с вами. Но люди врут, если уверены, что это в их интересах. Это свойство человека. К нему можно относиться негативно, но менеджеры знают, что людей не переделать, достаточно просто помнить, что они не идеальны. Более того, сама профессия менеджера подразумевает регулярное корректирование правды. ) Хотя бы потому, что менеджеры — сами люди, и работают среди людей. Добиваться целей честно — это очень правильно и здорово, но далеко не всегда возможно.

Вариант В — отказать Улугбеку из-за того, что он продемонстрировал не лучшее отношение к вам и компании — не так уж плох. Действительно, в поступке Улугбека не так неприятен факт вранья, сколько причины, по которым оно произошло. И причины эти, увы, не только в самом Улугбеке, но и в обществе, где нередки факты дискриминации. Не по национальности, так по полу, не по полу, так по возрасту, не по возрасту, так по происхождению, образованию, акценту или чему-нибудь еще. Но стоило ли Улугбеку эту дискриминацию поддерживать? Кто-то скажет, что у него не оставалось выбора: на одной чаше весов его желание получить работу, на другой — возможность быть тем, кто он есть. Можно ли осуждать человека, выбравшего первое, а не второе? Вряд ли. Но Улугбек своим поступком как бы говорит: “Да, я считаю, что ваша компания поддерживает дискриминацию. И вы тоже как руководитель ее поддерживаете. Более того, я и сам ее поддерживаю, и готов переиначить собственное имя, лишь бы получить возможность работать в компании... которая поддерживает дискриминацию под руководством начальника, который ее поддерживает”. Так себе история. И если может менеджера что-то поколебать, то это стремление показать Улугбеку, что ваша рабочая среда иная, и в ней смотрят только на то, как человек умеет решать задачи.

Так что лучше выбрать вариант А, тем более, Улугбек кажется неплохим спецом. Да, вы, возможно, пойдете против своих ощущений. Но зато получите возможность показать Улугбеку, что мир не совсем такой, каким он кажется ему. Может, вы и не преуспеете в этом, и Улугбек останется при своих убеждениях. Но хоть кто-то из вас двоих должен верить в хорошее? )

Первая реакция многих менеджеров — решительно отвергнуть Улугбека. Не спешите, дайте ему шанс поработать с вами. Вдруг и правда мир станет немного лучше?

​🧨 Разрушители

В каждой уважающей себя большой компании есть внутренние стартапы.

Если такая компания делает, скажем, заборы, то и все внутренние стартапы будут крутиться вокруг заборов: как их лучше ставить, как их быстрее производить, как их правильнее красить.

Или же стартап будет совсем из другой сферы: никого не удивит сервис доставки еды внутри заборостроительной компании.

Но я никогда не видел, чтобы внутри компании возникал стартап, у которого одна цель — своим продуктом разрушить существующий бизнес компании. Сделать заборостроение настолько бессмысленным и невыгодным, что проще перейти на продуктовую модель стартапа и прикрыть старую компанию.

Почему так не делают — загадка. Ведь очень логично: ты сам растишь убийцу своего бизнеса, а потом спокойно и с удовольствием пользуешься результатами его труда, оставляя других заборостроителей далеко позади. Это и есть подлинная забота о будущем.

Но нет. Все пытаются создать какую-то фигню, привязанную к своей основной бизнес-модели — кажется, что это что-то новое, хотя это просто улучшение старого. Или делают очередной сервис доставки еды. Не понимая, что они опоздали, и где-то уже появился стартап, который однажды отправит их компанию в небытие.

​📅 Объяснять

Вот вы управляете проектом, и вам нужно, чтобы команда поработала в выходные или праздники. Есть важное правило: объясните людям, зачем это нужно.

Не годится просто сказать: “На этой неделе мы будем трудиться в субботу и воскресенье. Не планируйте ничего на выходные.”

Многим менеджерам, особенно придуркам с батарейкой вместо мозгов и шилом по рукоять в жопе, кажется, что работа — это такое ценное само по себе действие, которое сотрудники мечтают распространить на выходные. Нет, не мечтают, у всех свои планы.

Или менеджеры думают, что оплата в двойном размере за эти дни — гарантия мотивации. Да возьмите вы свою оплату и засуньте туда, где уже торчит шило, сотруднику нормальный выходной важнее.

Люди не обязаны трудиться в нерабочее время. Каждый раз, когда вы об этом просите, надо объяснить, зачем. И почему это важно. И что будет, если этого не сделать. Потеряете кучу денег? Лишитесь клиента? Уступите конкуренту?

Должна быть веская причина, настоящая. Горящая задача, жесткий дедлайн, экстренный клиентский запрос. А не какая-то мусорная фигня, которую вполне можно сделать в следующую среду.

И даже если вам кажется, что причины поработать очевидны, скорее всего, они очевидны только вам. А людям надо объяснять. И если вы плохо объясните, то команда решит, что вы просто некомпетентный идиот, и не умеете планировать.

Вытаскивайте шило из жопы, меняйте батарейку на мозг и трижды подумайте, стоит ли напрягать команду в выходные.

​👨🏻 Тед Лассо

«Тед Лассо» — великолепный сериал про менеджмент, разруливание конфликтов, важность коммуникаций, отношение к работе, приоритеты и все такое.

Но главное — про роль менеджера в команде.

Все три сезона чудо как хороши. Очень рекомендую всем управленцам.