​🫣 Виноваты

Как ни бьются прогрессивные авторы книжек и тренингов, а до сих пор многие менеджеры используют в работе только один инструмент: заставляют сотрудника чувствовать вину.

«Лиза, ты неэффективна! Что с твоими задачами? Опять кто-то виноват? Ты же и виновата!»
«Самуил, твоя команда занимается ерундой и работает плохо. Релиз опять просрали! Это твоя вина!»
«Зоя, уже пора было бы доделать этот слайд, ну сколько можно возиться! Виновата, признай!»
«Абдулла, ты прокрастинируешь, твои рабочие и жизненные цели не достигаются! Почувствуй свою вину!»

Людей заставляют бежать куда-то, подгоняя чувством вины, как хлыстом.

Хотя единственным результатом такого менеджмента будет стресс, отчаяние и нервный срыв у сотрудника.

Не надо так. Ответственность за работу и вина — не одно и то же.

Никто ни в чем не виноват.

​☕️ Пить кофе

Приезжает менеджер утром в офис, к нему стучится самый опытный разработчик проектной команды, Вася, и говорит: «Меня приятель к себе в стартап зовет, задачи интересные, хочу попробовать. Две недели отрабатываю — и всего доброго.»
Менеджер кивает, наливает себе двойной эспрессо и садится у окна — думать, что теперь делать. Проект и так с задержкой по срокам идет, а тут еще Вася.

Или рисует менеджер план очередной итерации. А ему коллега говорит: «В проде у клиента все упало.» Стали выяснять — а это девопс Маша налажала, да так налажала, что прям очень. И не сказала никому — испугалась. Починить-то починят рано или поздно, но с Машей-то что теперь делать?
Менеджер садится у окна с чашечкой латте и думает, как поступить.

Или вот менеджеру звонит клиент и говорит: «У нас бюджет порезали. Но все те фичи, которые мы просили, вы должны сделать. И не к октябрю, а раньше. Иначе вообще ничего не заплатим.»
Менеджер себе готовит большой капучино и садится у окна — поразмыслить, как из ситуации выйти с наименьшими потерями, и что начальству сказать.

Такая вот у менеджеров работа — много думать приходится, да еще и в стрессе решения принимать.

А спросишь у кого-нибудь: «Как тебе кажется, чем эти менеджеры занимаются?» А тебе в ответ: «Да известно чем! Целыми днями кофе хлещут, да в окно пялятся, бездельники!»

Ах, если бы.

​🚽 Дайте попробовать

Размещаете вы срочный заказ для специалиста. Скажем, дизайнера, аналитика или разраба. Или даже целую вакансию с перечнем требуемых навыков. Просите ссылку на портфолио. Очень четко указываете, что заказ срочный, он для состоявшихся профи.

Но обязательно найдется волшебный чувак, который напишет: «Я ничего такого не умею и не знаю. И портфолио у меня тоже нет. Но я мечтаю попробовать себя в новой сфере и сменить карьеру! Дайте, пожалуйста, тестовое задание».

Волшебные чуваки, единственное, чего вы добьетесь — занесения в черный список. Пробовать в срочном заказе или горящей вакансии вам никто не даст.

Сначала научитесь и сделайте хоть что-то, что можно показать. Потом идите пробовать. Не наоборот.

​🍪 Простая истина

Менеджер должен понимать, что людей не переделать.

Есть плохие работники, а есть хорошие. Сделать из плохого работника хорошего невозможно. Люди такие, какие есть. Ни премии, ни наказания, ни задушевные разговоры на плохих работников не действуют.

Можно непродолжительное время мириться с плохими сотрудниками, стимулируя их на работу. Но долго все равно не получится.

Мотивация, что бы вы в это понятие не вкладывали, будет работать, только если вы окружены отборными кадрами. Людьми, которые думают как вы и работают как вам надо.

А это возможно только в веселых стартапах, где все на виду, и плохие сотрудники не задерживаются. Или в компаниях типа Гугла, где нанимают звезд и суперзвезд. В обычных компаниях столько звезд не бывает.

Можно развивать хороших сотрудников, помогая им получать недостающие навыки. Можно помогать хорошим сотрудникам выходить из кризиса непродуктивности, если они в него угодили. Можно мотивировать человека на короткой дистанции.

Все, это ваш менеджерский предел. Больше ничего добиться инструментами мотивации нельзя.

Все просто: поддержать мотивацией хорошего сотрудника можно, изменить плохого — нет.

Джим Рон, один из самых известных мотивационных спикеров в истории, как-то заметил: "Одной мотивации недостаточно. Если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то вы получите мотивированного идиота". Что ж, трудно не согласиться.

Мотивация — не панацея. Людей не переделать.

​🎯 Незавершенность

Каждый раз, когда хороший технарь переходит в менеджеры, я думаю вот о чем.

Самая ценная валюта на сегодняшнем рынке труда — возможность сказать "я это делал". Подчеркиваю, "делал", а не "сделал".

Для айти это справедливо вдвойне. Что мы читаем в резюме, скажем, разработчика? «Писал на языках А, В, C. Работал с технологиями D, E, F».

И это нормально: в айти чуть зазевался, упустил тренд — и ты уже на карьерной обочине, в зарплатном тупике. Хочешь интересных задач в будущем — приобретай опыт в настоящем.

Но тут появляются две взаимосвязанные проблемы. Во-первых, опыт приобретают в проектах. То есть в условиях риска, неопределенности и жестких ограничений. Эта неопределенность ложится вовсе не на плечи команды, обычно состоящей из наемных сотрудников, а на владельца бизнеса.
Кому опыт приобрести, а кому и деньгами рискнуть.

Во-вторых, пока исполнитель приобретает опыт, ему все интересно: и новые задачи, и новые технологии. В таких приятных условиях скучно думать о результате, а вот об опыте думать веселее. А если о результате скучно, зачем вообще его получать? Одно дело — поучаствовать в проектной движухе, даже можно и MVP выпустить, а другое — преодолеть кучу административных барьеров, проблем, но довести дело до выхода продукта. Опыта ведь от этого уже не прибавится. А на горизонте сияют новые задачи, проекты и стартапы, полные звонкого свежего опыта.

В момент, когда исполнитель понимает, что задача решена, но до итогового результата еще надо сделать много скучной работы, он полностью теряет интерес к проекту. И сколько продуктов, не доведенных до конца по причине скуки, сгнили на заднем дворе?

Вывод простой: в каждом проекте нужен человек, который по складу ума, характеру и по условиям работы ориентирован лишь на одно — на завершение начатого. Именно такого человека, а не талантливого специалиста надо ставить во главе проекта.

Умение завершить начатое — это навык, который нужен в проекте не меньше, чем умение программировать, тестировать, анализировать и создавать прекрасные архитектурные композиции.

И есть люди, которые умеют доводить начатое до конца, определять проектные цели и достигать их не самым плохим способом. У них работа такая — бороться с незавершенностью. Этому надо долго учиться.

Но только так из технарей получаются менеджеры.

​🧢 Обесценивание

Последнее время что на работе, что вне ее возникла мода обесценивать свои высказывания. «А теперь я побуду Кэпом». «Я надеваю шапочку Кэпа». «Давайте я покапитанствую». «Ваш Капитан Очевидность».

Человек как бы предупреждает: «Сейчас я скажу банальность или глупость. То, что всем гарантированно известно. Ничего нового и умного не ждите. Можете дальше не слушать. Простите, что я такой тупой».

Блин. Если ты так уверен в низкой ценности мысли, зачем ее озвучивать? Но ты же это делаешь! Значит, веришь: смысл есть. Так и озвучивай, не кокетничай.

Любые идеи имеют ценность. Если вам кажется, что факт или мысль всем известна, скорее всего, это не так.

Люди не такие умные, как вам кажется. Люди знают гораздо меньше, чем вам кажется. Люди забывают быстрее, чем вам кажется. Люди не настолько внимательны, как вам кажется.

Если идея важна для вас, и хочется ее донести до окружающих — доносите, не стесняйтесь. Людям она знакома? И прекрасно! Знакомое вызывает доверие и спокойствие. Вам же лучше.

Катет короче гипотенузы.
Руки надо мыть с мылом.
Поворотники — это важно.
Пушкин — гений.
Кофе легко пролить на клавитатуру.
Быть менеджером совсем не просто.

Не обесценивайте свои мысли, идеи, слова. И другим не позволяйте.

​💩 Кодекс компетентности

Из книги "Атлант расправил плечи", популярной в менеджерской среде:

– Дагни, в жизни имеет значение лишь одно — насколько хорошо ты делаешь свое дело. Больше ничего. Только это. А все остальное приложится. Это единственное мерило ценности человека. Все те моральные кодексы, которые тебе навязывают, подобны бумажным деньгам, которыми расплачиваются мошенники, скупая у людей нравственность. Кодекс компетентности — единственная мораль, отвечающая золотому стандарту.

Чем больше я живу и работаю, тем меньше мне кодекс компетентности представляется удачным мерилом чего угодно, кроме собственно компетентности.

Окружают меня люди компетентные, и измерять их этим кодексом — как приехать в Лондон и восхищаться, что все вокруг говорят по-английски.

На первый план выходят гораздо более важные качества. Человеколюбие, например. Быть компетентным не очень сложно. Компетенции-то нарастить можно, а вот с человеколюбием сложнее.

Хороший человек — это сегодня тоже профессия.

Не понимала этого эгоистичная Алиса Зиновьевна. И многие менеджеры не понимают. А знаете, почему? Потому что это плохие менеджеры. И Алиса Зиновьевна — плохой менеджер.

Нормальные менеджеры знают, что быть хорошим не только приятно, но и выгодно. Это прекрасный управленческий инструмент — не быть чудаком на букву «м». Работает в любой команде! Компетентного говна на рынке сколько угодно, а вот приличных людей днем с огнем не сыщешь.

Так что пусть атлант, который плечи расправил, заправит их обратно.

​👻 Мы и есть

Был у меня опыт: работал я с очень богатым топом. Список Форбс, огромная группа компаний, больше миллиарда баксов, все дела. Мужик неплохой, временами душевный. Но импульсивный. Общение с ним так часто переходило из рацио в эмоцио, что люди, к таким переходам не готовые, были весьма обескуражены. Короче, клинило босса время от времени.

А как переклинит, становился он абсолютно неуправляемым — орал, слюной брызгал, метался по своему огромному кабинету вокруг вжавшихся в кресла сотрудников.

Когда крик утихал, и кто-то пытался с боссом спорить, получал в ответ один и тот же комментарий: «Вот ты сначала свою компанию создай, сделай ее такой прибыльной, как эта, а потом вякай тут и советы давай!» Никто не возражал — за столом сидели влиятельные менеджеры, но без своих компаний.

Но однажды свеженанятый руководитель одного из крупных департаментов, получив стандартный ответ про «вот сначала сделай свою компанию», возразил: «Но ведь мы — это ваша компания и есть. Вы же нас наняли и хорошо платите. Так вы нами гордитесь или презираете? Если первое, то, может, послушаете наше мнение? Если второе, то зачем наняли? Наняли бы кого-нибудь без образования и опыта, подешевле. На них даже проще злость вымещать. А пока компания — это мы и есть.»

Бигбосс так офигел, что не только не убил этого менеджера на месте, но даже не уволил. )

Стал ли он после этого орать меньше? Ну, нет. Если только чуть-чуть. Не так чтобы это было сильно заметно.

Зато эйчар-директор получила задание: создать новую корпоративную культуру. Главным слоганом в ней стал такой: «Компания — это мы и есть».

Что ж, хороший слоган.

​💸 Бесплатно

Если человек говорит, что ему что-то нужно, но при этом не готов за это платить, значит, ему это не нужно.

Плата не обязательно может быть в деньгах.
“Ты меня учишь играть на гитаре, а я тебя — боксировать”.
“Ты рассказываешь, как решить эту задачу по статистике, а я тебе объясняю, как выкрутиться из сложной менеджерской ситуации”.
“Ты мне приготовишь обед, а я тебе нарублю дров”.

Если вы не готовы отдать за свою потребность то, что имеет ценность для второго человека — не для вас, именно для второго человека! — то нет у вас никакой потребности.

Это правило работает во всех сферах для всех людей.

Не готов платить? Тебе это не нужно.

👨🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 1063-936

Вы — айтишник, технический специалист в большой компании. Работаете тут уже пару лет, все нравится. Только зарплату хотелось бы побольше — судя по рынку, вы вполне можете на это рассчитывать.

Но эту проблему вы уже решаете: прямо сейчас у вас встреча с начальником отдела, Глебом. Вы говорите, что хотите увеличения зарплаты на двадцать процентов.

Глеб отвечает: «Без проблем. Но, понимаешь, есть затык с бюджетом на этот год. Нет свободных денег. Ты хороший сотрудник, и я предлагаю тебе вот что. Давай я уволю Аяза, одного из технарей. Он косячит много в последнее время. Тогда деньги высвободятся. И повышение у тебя в кармане! А в новом году и бюджет новый будет, найдем еще одного технаря, Аязу на замену. Решение за тобой.»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧪 Комментарии к задачке 1063-936

Вариант Е, в котором вы планируете воспользоваться моментом и расправиться сразу с несколькими неприятными вам коллегами, не просто плох — он ужасен. Как бы ни был велик соблазн сделать кому-то гадость, не опускайтесь до этого. У этого совета нет безусловно верного рационального объяснения — просто не берите грех на душу, не надо. Быть хорошим выгоднее, чем плохим. Сводить счеты с коллегами — удел мелочных злопамятных людей. Вы же не из их числа, правда? )

Плох и вариант А — ради повышения зарплаты согласиться на увольнение Аяза. И дело тут не только в том, что из-за вас пострадает коллега. Дело в том, кто вообще выиграет от его ухода. Вы? Не так уж сильно, ведь единственное, чего удастся добиться — небольшого роста зарплаты. Выиграет, в первую очередь, Глеб. Возможно, он давно хотел уволить Аяза, а вы просто удачно зашли с просьбой о повышении. Если вы согласитесь на условия Глеба, то он не только расстанется с Аязом, но и вовлечет в эту историю вас. А когда вы в следующий захотите еще чего-то, Глеб скажет: «Слушай, не могу удовлетворить твою просьбу. Сам помнишь, в прошлый раз из-за твоих запросов человека пришлось уволить. Ты, кстати, с этим согласился». Глебу достаточно чуть-чуть сместить акценты — и вы уже виноваты в увольнении Аяза, вы практически требовали уволить коллегу. Удобно! ) Или Глеб не собирается уволить Аяза, а хочет понять, что вы за человек, на что вы готовы ради 20% прибавки. А, может, Глеб решает какие-то свои задачи и хочет использовать вас. Стоит ли позволять ему это?

Вариант B, когда вы отказываетесь от повышения зарплаты, не желая «кровавых денег», плох. Прекрасно, что вы думаете о других. Аяз, знай он об этой истории, сказал бы спасибо. Но кто подумает о вас, если не вы сами? Обоснованная потребность, если ее не удовлетворить, будет мешать работать и однажды приведет к более серьезному конфликту или увольнению. Надо разговаривать с руководителем и обсуждать пути и размеры повышения зарплаты. А терпеть не надо — это тупик. Глеб, конечно, молодец — он не повышает зарплату, ловко подводя вас к мысли, что это вы сами от денег отказались. Не позволяйте ему такие фокусы проделывать. Или намекните, что в эту игру можно играть вдвоем: например, набрать важных задач, а параллельно получить предложение о работе в другой компании и выложить его на стол. То-то Глеб обрадуется. )

Вариант D — не подставлять Аяза, и уйти из компании — приемлем, хотя и не является наилучшим. Да, вы не пачкаете рук и получаете желаемую прибавку, но вынужденно меняете устраивающее вас место работы. Что ждет на новом? Может, будет в сто раз лучше. А, может, вам там встретится такой же Глеб, только в миллион раз противнее. ) Если компания вам нравится, есть смысл сделать все, чтобы в ней остаться, получив при этом повышение. Уйти всегда успеете.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Объясняете Глебу, что менеджер он, а не вы. И не надо на вас перекладывать менеджерские задачи. Это же Глебу платят за их решение, не вам. Вот пусть Глеб и решает проблемы, не нарушая разумных этических границ, а не перекладывает их на вас.

Менеджеры — ребята ушлые. У них работа такая, иначе нельзя. Менеджеры манипулируют сотрудниками, это тоже дело обычное. Но это не значит, что сотрудники должны на каждую манипуляцию вестись.

​🍎 Лошади

Представьте себе английского фермера сто двадцать лет назад. У него есть лошадь. Он каждый день дает лошади сено и воду, чистит стойло. Если лошадь заболела, фермер вызывает ветеринара и тратит деньги на лечение. Фермер следит, чтобы лошадь не переработала, чтобы ей упряжь нигде не натерла. Иногда фермер может ласково похлопать лошадь и дать ей яблочко и морковку.

Почему же фермер всем этим занимается? Он так любит лошадей? Обожает убирать навоз? Изо всех сил заботится об экологии? Состоит в обществе защиты животных?

Нет конечно. Лошадь для фермера — инструмент, который всегда должен быть готов к работе.

Держать инструмент в порядке — разумно и естественно для профессионала. Если инструмент недешевый, как лошадь, то держать его в порядке еще и выгодно.

Это все, что сотрудник должен знать о том, как его воспринимает менеджер.

Менеджер не плохой и не бесчувственный, просто у него такая работа: он использует для решения задач сотрудника. И должен заботиться о сотруднике, но вовсе не потому, что любит проблемы разгребать или конфликты разруливать. А потому, что сотрудник — это инструмент, и держать его в порядке выгодно для компании.

Можно даже и морковку дать, а иногда — и яблочко.

​🚉 Простил

Популярный бизнес-спикер Максим Батырев рассказывает о своем управленческом опыте: 

"У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.

Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор."

Вдумайтесь: взрослый человек, руководитель, не верит своей сотруднице настолько, что требует документального подтверждения ее слов. Зато верит справке от начальника станции.

Что это вообще такое? Проявление менеджерского безумия? Или, напротив, продуманное поведение — изощренная форма издевательства над сотрудницей? Способ самоутвердиться за счет подчиненной? Результат детской психологической травмы? Обыкновенный человеческий идиотизм? Может, товарищ просто заигрался в менеджера и потерял связь с реальностью?

И финальный аккорд: он ее, так и быть, простил. Простил, мать его!

Мы тоже простим его за корявый слог и «вы» с большой буквы. Но только за это! А не за то, как он себя ведет в этом эпизоде.

Друзья мои, никогда такой мерзкой фигней не занимайтесь. Смысл управления не в том, чтобы докопаться до подчиненных, заставить их оправдываться по любому поводу, а потом прощать.

Смысл управления в том, чтобы люди решали задачи на благо компании.

Тратить время на игры в «оправдайся, а я прощу» может только какой-нибудь маньяк из второсортного триллера. Превращать же во второсортный триллер свою работу точно не надо.

​🖼 Спрашивали — отвечаем 69

«Сергей, а как менеджеру понять, что он сделал работу хорошо? Я недавно стал руководителем проекта, но критерии хорошо сделанной работы не всегда ясны. Например, бюджет. Как мне понять, что в бюджете проекта я все сделал правильно и все учел? Вдруг нет? Мучаюсь. ))))) Подскажите! И традиционное спасибо за ваш блог!»

Мой приятель, дизайнер, рисовал интерьеры локаций для многих известных компьютерных игр. Я его спросил однажды: «Как ты понимаешь, что картинка готова? Да, есть требования, но откуда ты берешь это внутреннее чувство, что закончил работу?»

Он ответил: «Все дело в насмотренности. Я видел тысячи дизайнов, например, комнат гостиниц. В разных стилях, цветах, материалах, способах освещения. Я провел долгие часы, разглядывая работу других дизайнеров, и теперь почти наверняка знаю, когда можно остановиться, потому что дизайн готов».

В принципе, этот ответ подходит спецу в любой профессии: разработчику, аналитику, маляру, тестировщику, да хоть уборщику. Нужно смотреть на работу других спецов и вырабатывать в себе чувство, что качество вашего результата достаточно высоко, и можно остановиться, завершить задачу.

Но с менеджерами чуть сложнее. Дизайнер легко найдет в инете тысячи фоток хороших интерьеров, а где менеджеру найти тысячи хороших бюджетов, планов, отчетов? Где примеры верных управленческих решений? Откуда взять ту самую насмотренность?

Ответ прост: нигде. Только личный опыт, плюс опыт коллег, плюс постоянное самообразование — книги, курсы, подкасты и хорошие блоги, включая мой. ) Только так, по крупицам, с миру по нитке, из разных проектов и компаний.

И это огромная проблема менеджера: никто не сделал еще библиотеку кейсов для повышения его насмотренности. И ровно поэтому для того, чтобы сделать из человека хорошего менеджера, нужны годы. Кто-то учится быстрее, кто-то медленнее, но без насмотренности никак.

Зато однажды вы проснетесь и поймете, что бюджет проекта, который вы сверстали накануне, чудо как хорош. Ну, или не слишком хорош, но можно уже и остановиться — и так сойдет. )

​🎢 Пугает

В сериале про спецагентов героиня говорит: «Меня пугают не американские горки, а подросток, который ими управляет за копейки».

Прекрасная проектная метафора! Не так страшен сложный процесс или незнакомая технология, как неумелый менеджер, от которого вы и ваш продукт зависите.

Тем более, если этот менеджер не слишком мотивирован.

Сначала берем хорошего менеджера, мотивируем, а только потом начинаем сложный проект. Не наоборот.

​🚙 Дай дорогу умному

Когда я еще в институте получил права и купил машину, то поначалу очень боялся ездить. Мне казалось, что вокруг меня с сумасшедшей скоростью совершают неожиданные маневры полные идиоты. И у них одна цель — навредить мне. А зачем еще люди носятся так быстро, перестраиваются так резко и тормозят так внезапно?

В компании, где я трудился, был технический директор — человек молодой, энергичный, любитель погонять на своем мерсе.

Однажды мы с ним заработались, задержались в офисе за полночь, разговорились. Я поделился своими водительскими проблемами. Техдир говорит: «Да это ерунда, привыкнешь. Ты только уясни: к людям на дороге надо относиться так, как будто они знают правила, соблюдают их и отдают себе отчет в своих действиях. И тогда ты будешь ездить не среди идиотов, а среди нормальных людей, которые тебе зла не хотят. Не надо ждать от них подвоха, а то вообще непонятно, как и зачем на дорогу выезжать.»

Я подумал-подумал, да и принял эту гипотезу. И стал относиться к водителям так, как будто все они разумные, рациональные и адекватные. И помогло! Страх ушел, и я начал получать удовольствие от поездок.

Более того, я распространил этот совет и на рабочие процессы: я ко всем сотрудникам отношусь как к умным, опытным профессионалам. Для меня они — взрослые, зрелые люди. И я жду от них такого же взрослого, зрелого отношения к своим задачам и обязанностям.

«Но ведь столько идиотов на дороге, да и в офисе они попадаются! — скажете вы, — надо всегда помнить и думать об идиотах! В первую очередь!»

Что ж, такой взгляд на жизнь тоже имеет право на существование. И даже понятно, как человеку с такими взглядами на жизнь водить машину или работать менеджером. Но вот как ему получать удовольствие от вождения или работы — непонятно.

А если без удовольствия, зачем вообще выезжать на дорогу или утром включать ноутбук?

​🚧 Границы и свобода

Многим хочется, чтобы менеджмент был похож на кулинарную книгу: в ней с математической точностью указаны ингредиенты, последовательность действий, время приготовления. Для новичка — самое то!

Но повару-профи не надо выверять каждый грамм и строго следовать рецепту. Он и так знает, что с чем смешивать не стоит, что лучше не класть в блюдо, какие продукты готовятся долго, а какие надо подавать свежими. Все остальное — опыт, здравый смысл и немного фантазии.

Для профи понимание ограничений важнее инструкции.

Также и с менеджерами. Лучший способ обучить менеджера — нанять умного человека и показать, чего делать не стоит. Пусть сам ищет и предлагает решение управленческой проблемы. Как только вмешался в его работу — сделал шаг назад в обучении.

Дать свободу и очертить границы в тысячу раз сложнее, чем написать регламент. Ошибок будет больше, и косяков, и факапов. А хороший результат не гарантирован!

Но оно того стоит — есть шанс получить не умного исполнителя, который по регламенту сделает что угодно, а менеджера, который сам найдет такого исполнителя и поможет ему решить нужную вам задачу.

​📑 Циркуль и бюрократия

Когда разумный человек устраивается на новое место, он хочет попасть в комфортную рабочую среду. Разумному человеку интересно — а как в компании обстоят дела с бюрократией?

Понятно, что компаний без бюрократии не бывает. Но важно, чтобы ее не было слишком уж много. Здравого смысла должно быть больше, иначе работать невозможно.

Можно оценить уровень бюрократии еще на интервью. Достаточно спросить: «Если мне понадобится циркуль, что мне нужно сделать, и как скоро я его получу?»

В бюрократических компаниях вам придется писать заявки, обосновывать потребность, клянчить деньги, согласовывать расходы, бегать по инстанциям.
В нормальной компании надо попросить специального человека купить вам циркуль.
В идеальной компании в специальном шкафчике уже лежит парочка циркулей, вдруг кому понадобится?

Разумеется, циркуль — это метафора. Но есть универсальный вопрос: «Как мне пройти обучение?»

На одной из работ я решил прокачать переговорные навыки сотрудников и пригласить для этого тренера. Я письменно несколько раз объяснил, почему это важно для нашей работы.
Деньги в бюджете у меня были, но оказалось, что тратить их нельзя — надо спросить позволения у владельца компании. Человек из списка Форбс согласует обучение за сто тысяч рублей? Серьезно?
Потом надо было заключить с каждым сотрудником договор, по которому он выплатит стоимость тренинга, если уволится в течение двух лет.
И так до бесконечности. Стоило пройти очередной этап, как возникали новые препятствия.

Примерно через три месяца я сдался: появлялись все новые и новые условия, а правила игры менялись на лету.

Обучение сотрудника — немалые затраты для компании, и надо уметь их обосновать. Но запомните: если потенциальный работодатель не знает ответа на вопрос «как пройти обучение?» или всячески уходит от него, это тревожный звоночек.

Ну или хотя бы спросите про циркуль.