​📣 Не орите

Попробуйте такую штуку. Возьмите текст, связанный с вашей работой. Техническое задание, бизнес-требования, план управления рисками, описание доработки софта, договор, протокол совещания, акт приема-передачи, руководство пользователя. Годится все.

Теперь прочитайте этот текст вслух: первые пять слов произнесите обычным голосом, а шестое проорите изо всех сил. Неважно, какое слово вам встретится — напрягите голосовые связки, уж постарайтесь.

Следующие пять слов опять прочитайте обычным голосом. А шестое — максимально громко. И так прочитайте страницу. Думаю, этого достаточно.

Теперь вы понимаете, как люди воспринимают слова «заказчик», «сотрудник», «банк», «компания», «аналитик», «проект», «клиент», «система», «разработчик», «департамент», «менеджер», «отчет», «директор», написанные с большой буквы в середине предложения.

Слова в середине предложения надо писать с маленькой буквы. С большой буквы слова в середине предложения пишут только малограмотные идиоты.

Не орите.

⏰ Тренажер для менеджеров и не только 1064-937

Вы — руководитель отдела в большой компании, у вас в подчинении менеджеры по работе с клиентами.

Сегодня к вам пришла Светлана, ваша начальница, и говорит: «Есть жалоба на твою сотрудницу Лору. Лора сегодня должна была участвовать в очень важном созвоне, но опоздала на двадцать минут! Проигнорировала приглашение от меня! Разберись, пожалуйста, это недопустимое поведение!»

Вы звоните Лоре и спрашиваете, в чем дело. Почему она позорит вас перед начальством? Лора отвечает: «Приглашение пришло вчера вечером в 21:26, я его не видела. А встреча сегодня в 9:00. Я включила ноутбук в 9:10, но не сразу проверила почту — сначала закончила вычитку коммерческого предложения, его надо было отправить одному из клиентов с утра. Потом посмотрела почту, увидела приглашение на встречу — и сразу подключилась. Вот и опоздание на 20 минут».

Официально рабочий день у вас в компании с 9:00 до 18:00.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎲 Менеджмент в литературе: учиться у Атоса

Дюма так описывает самого благородного из мушкетеров:

«Атос, выигрывая, оставался столь же бесстрастным, как и тогда, когда проигрывал. Однажды, сидя в кругу мушкетеров, он выиграл в один вечер тысячу пистолей, проиграл их вместе с шитой золотом праздничной перевязью, отыграл все это и еще сто луидоров, — и его красивые черные брови ни разу не дрогнули, руки не потеряли своего перламутрового оттенка, беседа, бывшая приятной в тот вечер, не перестала быть спокойной и столь же приятной.»

Иногда дела в проекте идут плохо, иногда — просто ужасно. Ну вот все не то, все не так. Начальство давит, команда косячит, а сотрудники соседних отделов, кажется, просто издеваются, причем умышленно. А тут еще все эти сроки, задачи, бюджет. Даже одной из вершин этого замечательного треугольника достаточно, чтобы вывести из себя кого угодно.

У менеджера нервы не железные, менеджеру хочется сорваться на своих же, поскандалить, поругаться. Потом он последствия этого выплеска злобы будет разгребать. А что еще остается делать? Сам виноват, накосячил.

Да, менеджера уж точно нельзя обвинить в равнодушии, в том, что ему на проект наплевать. Так вот болеет человек за результат. Но легче ли от этого окружающим?

Остается менеджеру учиться выдержке у Атоса — что бы ни происходило в проекте, менеджерские брови не дрогнули, а атмосфера осталась приятной. ) Атос — безусловная ролевая модель для менеджера в этом смысле.

Хотя, если подумать, были бы мушкетеры столь хороши без буйной силы Портоса, лисьей хитрости Арамиса и бесконечных энергии и оптимизма юного гасконца?

​☎️ Комментарии к задачке 1064-937

Вариант B, в котором вы увольняете Лору за опоздание на работу и встречу и за то, что она вызвала у Светы негативную реакцию, не просто плох — он ужасен. Да, есть людоедские компании, где сотрудника могут уволить и за меньшее, но разве вы хотите превратить свою компанию в людоедскую? Конфликты на работе неизбежны, люди — существа эгоистичные и не слишком добрые. Но негатив начальницы это еще не повод для настоящих разборок с серьезными последствиями. Недовольство Светы объяснимо, но ничего, и не такое видали. ) А что у нас кроме недовольства Светы? Лора начала работу на десять минут позже, чем должна была? Если вы готовы уволить сотрудницу за десятиминутное опоздание, вам лучше не в менеджеры идти, а в какую-нибудь силовую структуру, где культура наказания победила культуру созидания. В нормальной компании смотрят не на то, кто когда куда пришел, а на результаты, причем не сиюминутные, а хотя бы на дистанции длиной в квартал. А бегать за сотрудниками и отслеживать микроопоздания — удел профнепригодных идиотов, а не менеджеров.

Вариант С — вовсе лишить Лору квартальной премии или срезать часть — кажется логичным, но все так же плох. Все вроде правильно: сотрудница совершила ошибку, проштрафилась, и надо этот штраф сделать для нее видимым и осязаемым. Преступление породило наказание. Пусть запомнит как делать не надо! Но как надо? Трудиться круглосуточно, держать телефон под подушкой, ноутбук на тумбочке у кровати, проверять почту по ночам? Думать только о работе и не иметь личного времени? Быть готовым к тому, что в любой момент тебе пришлют приглашение на встречу? Вряд ли найдется много людей, готовых жить в таком режиме — это ж с катушек съедешь, причем быстро, и никакие деньги это не компенсируют. Не за что Лору наказывать и премии лишать.

Потому плох и вариант D, когда вы просите Лору проверять почту перед сном, ведь «Света может написать в любой момент, она такой трудоголик!» Света может идти лесом со своим трудоголизмом: если ей нравится работать круглосуточно, пусть сама и работает, сама себе назначает встречи и на них ходит. Заставлять других так жить нельзя. Да, иногда приходится работать сверхурочно, чтобы завершить важную задачу в сжатые сроки. Но сделать это смыслом жизни способен только человек недалекий, не думающий ни о себе, ни об окружающих. Слепой трудоголизм — болезнь. Трудоголика надо лечить, а не восхищаться тем, как он мешает компании выстраивать разумные рабочие процессы.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Если у Светы действительно важные причины для экстренной встречи, пусть оповестит ее участников дополнительно и убедится, что они встречу приняли. Главное — чтобы это не стало системой.

Внимательный читатель должен задаться еще одним вопросом: а имеет ли право ваша начальница звонить вашему сотруднику? Не Света ведь руководитель Лоры, а вы. Ответ на этот вопрос не так очевиден. Если бы речь шла об исполнителях — разрабах, малярах, аналитиках, сборщиках абрикосов, тестировщиках и так далее — Света такого права не имеет. Она не должна ставить задачи вашим сотрудникам, только у вас есть такое право, а Света должна решать все вопросы с вами.

Но в нашей истории Лора — менеджер. А менеджер коммуницирует и с топами, и с руководителями среднего звена, и с исполнителями. Работа такая. Вам за Лорой, графиком ее встреч и прочими управленческими задачами просто не угнаться, особенно если у вас таких Лор в отделе еще десяток. Поэтому абсолютно нормально, что Лора работает со Светой напрямую.

А конфликты все равно разруливать вам: потому Света и пришла со своими дурацкими претензиями. Можно ее успокоить и вежливо намекнуть, что так работать ни вы, ни ваши люди не будут. Иначе однажды вы с удивлением обнаружите, что ночные задачи стали нормой, а из отдела люди бегут быстрее, чем успевают выучить название компании.

​⚓️ Флибустьеры

Хороший менеджер должен быть немножко пиратом. Не таким пиратом, который только и умеет, что скачать сериал с торрента. А таким, который ловко лавирует среди рифов и рисков, бережет команду от лишних стычек, но ведет ее на абордаж в нужный момент, делит на всех сундук вражеского золота, чувствует ветер и знает, как найти дорогу домой. Ну, да, иногда еще тырит фильмы с торрентов.

За романтическим описанием профессии кроется вполне прагматический взгляд на нее. Менеджер всегда работает в условиях неопределенности и жестких ограничений. Да еще и с людьми — самыми неприятными и непредсказуемыми существами во вселенной. Так что пиратский склад ума ему необходим. Тот, кто работает только по правилам и не пытается взломать систему, не станет хорошим управленцем. Его сожрут гораздо раньше.

Однажды я нанял менеджера без пиратской жилки. У него было прекрасное образование, светлая голова и несгибаемая воля. Но когда он столкнулся со сложной административной проблемой, то заявил, что “кодекс пиэма” не велит ее решать так, как я предлагаю. Он пытался решать ее по правилам, которые придумали кретины из PMI, и потерпел неудачу. В следующий раз он опять апеллировал к кодексу, и мне пришлось его уволить. Упс.

В каком-то смысле, менеджер — это не должность, а взгляд на жизнь. Менеджеров нельзя назвать хорошими ребятами. Они не плохие, но готовы на многое ради достижения цели своего проекта. И уж точно их не остановят навязанные правила. Менеджерам нравится нарушать те, которые они не считают важными. У них свой кодекс.

Сэм Альтман, глава Y Combinator, рекомендует спрашивать у будущих менеджеров: «Расскажите, как вы взломали систему в свою пользу?»

Потому что без этого никак.

​🐸 Любимчики

У плохих менеджеров есть любимчики в команде, и это сразу заметно.

А у хороших менеджеров любимчиков нет, они относятся ко всем одинаково позитивно.

Кстати, это правило работает еще в школе — хорошие учителя никого явно не выделяют.

Давайте будем хорошими менеджерами. Хотя бы в этом. )

​👀 Списывайте

Если вы дали задачу школьнику, студенту, кандидату на интервью, сотруднику компании, а он списал решение и понимает его — это же прекрасно! Значит, задача была достаточно простой, кто-то ее уже сделал и выложил для всех.

Списывать, а не тратить время на тривиальные задачи — это хорошо и правильно.

Никому ведь не кажется странным, что взрослый человек ищет ответы в поисковике. Как оформить налоговый вычет? Как готовить спаржу? Как построить баню? Как программировать под iOs? Как организовать домашнюю сеть? Как составить коммерческое предложение? Было бы странно в 21-м веке не использовать возможности инета.

И эти же люди потом от студента требуют на экзамен приносить только ручку. Или, когда кандидат на собеседовании не вспомнил какой-то малозначимый факт, помечают в блокнотике: “не ответил на вопрос”.

Если вам не нравится, что кто-то списывает, ставьте задачи, решения которых нет в инете. Если не можете придумать хорошую задачу, почему вы считаете, что вообще вправе требовать чего-то от человека? Сначала сами научитесь быть умнее и креативнее, а потом к другим лезьте со своими оценками.

Умение быстро нагуглить информацию сегодня важнее, чем умение ее помнить.

​🏃🏿‍♂️ Выбор

Если вы хотите получить больше, чем у кого-то, и сделать лучше, чем кто-то, это называется конкуренцией. Конкуренция — это хорошо. Конкуренция двигает рынок и весь мир вперед.

Если вы хотите получить больше, чем у вас было вчера и сделать лучше, чем вы делали вчера, это называется обучением. Обучение — это хорошо. Обучение двигает вперед вас лично.

А вот что вы на самом деле хотите, конкурировать или учиться, решать только вам. Но выбрать придется. Обязательно.

​🧛🏾‍♂️ Фанатам контроля

Однажды я консультировал топа, в подчинении у него была целая толпа менеджеров. Топ сказал:

– Слушай, у меня стойкое ощущение, что я недостаточно контролирую сотрудников.
– Что для тебя контроль?
– Это когда я в любой момент времени точно знаю, над какой задачей работает мой подчиненный, и как он ее решает.
– Зачем тебе такой контроль?
– Чтобы вовремя успеть вмешаться и сказать, а лучше показать, как надо решать задачу.
– Зачем?
– Чтобы результат был лучше!

Так делать нельзя. Дело даже не в том, что начальник не доверяет своим сотрудникам, абсолютно в них не уверен, и потому проводит на работе по шестнадцать часов в сутки. Но ничего не успевает, все больше винит их, все туже закручивает гайки, все дольше сидит на работе. И так до бесконечности.

Дело в том, что при таком контроле в его подразделении никогда не появятся хорошие менеджеры: зрелые, компетентные и самостоятельные.

Потому что нафига хорошему менеджеру работать с таким начальником?

​🍩 Нравится, но раздражает

Часто человек рассуждает так: «Мне нравится вот это занятие, я знаю все его нюансы и детали. Открою-ка я бизнес и займусь тем, в чем я хорош».

Фанат горных походов становится инструктором-альпинистом. Ценитель свежей выпечки открывает пекарню. Фотолюбитель снимает детей в садике на утреннике.

Иногда в этом есть смысл, но чаще его нет. Потому что большую выгоду приносит не следование тому, что нравится, а устранение того, что раздражает.

Так появляется производитель качественного альпинистского оборудования, автор вкусного низкокалорийного десерта, консультант по организации сложных фотосъемок.

Работать надо не с тем, что нравится. Нужно устранять то, что раздражает.

Мне нравится менеджмент, но раздражает, когда управленцы совершают одни и те же нелепые ошибки. Чтобы они ошибались реже, этот канал и существует.

​🏗 Спрашивали — отвечаем 70

«Сергей, мое почтение вам и признательность за ваш канал! У меня такой вопрос, надеюсь вы найдете время для ответа, можно даже в вашу знаменитую рубрику «спрашивали-отвечаем». Так получилось, что я поменял работу недавно и пришел в незнакомую команду руководителем. До этого у меня, как бы странно это не звучало, такого опыта не было. Первый раз мой опыт менеджера был таким, что я работал в коллективе, а меня повысили. Поучилось, что я стал работать со знакомыми людьми, окружение не поменялось. А потом дважды я приходил и создавал команду с нуля. Теперь получилось иначе, и я пришел с рынка в незнакомую команду. И первый раз мне почти страшно. Это незнакомые люди, они уже сплоченные, а я как бы в стороне. Я не очень понимаю, что делать. Отвести всех пиво пить? Хелп ми!»

Работать с незнакомой командой — это как делать холодные звонки. Люди на тебя не настроены, они не понимают, кто ты, чего хочешь, что от тебя ждать. Половина команды тебя терпеть не может просто потому, что ты новичок. И вообще какой-то выскочка.

Лучшая команда для менеджера — та, которую он создал сам. По крайней мере, если в команду попадут придурки, менеджеру некого винить, кроме себя самого. )

Как превратить чужую команду в свою? Выбираем человека, с которым проще начать диалог, даем ему задачу и работаем над ней вместе с ним. Через некоторое время происходит притирка, человек вам уже не чужой, да и вы ему стали ближе. Берем еще одного человека и добавляем в нашу группу. Работаем над задачей втроем. Потом добавляем следующего. И еще. И еще.

В какой-то момент вы обнаружите, что чужаков в команде не осталось: вы знаете их, они вас. Это уже не чужая команда — вы пересобрали ее под себя, шаг за шагом, человек за человеком.

Совместная работа — это вообще прекрасный тимбилдинг. Никакое пиво не сравнится.

​👣 Великие замыслы

Лживая и вредная бизнес-история, выглядит так: у ничем не примечательного героя-неудачника внезапно возникает идея. Вот он, долгожданный инсайт! Герой начинает делать потрясающий продукт и завоевывает сердца и кошельки пользователей.

Правдивая и полезная бизнес-история устроена иначе: ничем не примечательный герой-неудачник делает маленькие шаги, получая опыт, набивая шишки, с трудом поднимаясь после очередного падения. И в итоге создает успешный продукт.

Книжки, фильмы, тренинги учат, что надо думать о великом и замахиваться на грандиозное. Но мы — обычные люди. В жизни обычных людей нет внезапных озарений. Есть только движение шаг за шагом. Многие боятся вообще приступать к проекту: замысел не кажется им великим, озарения не предвидится.

А и не надо озарений — надо просто двигаться шаг за шагом.

⌛️ Тренажер для менеджеров и не только 1065-938

Вы — айтишник, у вас маленький бизнес. Сотрудников нет, работаете на себя и для себя.

Когда начинали, решили, что будете делать только то, что доставляет удовольствие. И получается! Клиенты есть, деньги тоже. Богачом не стали, но на хлебушек с хамончиком хватает.

Хотя есть проблема — компания «Премудрые пескарики». Процентов тридцать задач в месяц у вас от них, а вот денег они платят меньше остальных клиентов. Так исторически сложилось, «Пескарики» — первые ваши клиенты, и у вас с ними сложились дружеские отношения. До сих пор даете им немалую скидку, процентов сорок с заказа. А работать с вами они всегда готовы, и цены им нравятся.

Проблема же в том, что платят «Премудрые пескарики» с задержкой. В сентябре оплатили июльские работы, в октябре, в лучшем случае, заплатят за август.

Вы старались проблему решить: и просили, и угрожали, и к начальству их обращались. Без толку: счета висят по два-три месяца. Сумма долга сравнима с вашим месячным доходом. Время от времени «Пескарики» извиняются и говорят, что будут платить вовремя. Но ничего не меняется.

Получается, что за счет объемов заказов «Пескарики» вам интересны даже с низкой ценой, но удовольствия от работы все меньше. Столько сил уходит на выбивание долгов! Платят «Пескарики» всегда, но ты этого еще дождись.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⌛️ Комментарии к задачке 1065-938

Вариант D, в котором вы еще надеетесь, что «Премудрые пескарики» начнут оплачивать счета вовремя, не слишком перспективен. Бывает, что переговоры и уговоры помогают, и ситуация исправляется. Но здесь явно не тот случай: если даже общение с руководством не помогло, не поможет уже ничто. Скорее всего, руководство задержку оплаты поддерживает — неявно, а, быть может, и явно. Разговаривать просто больше не с кем и не о чем. Можно сколько угодно надеяться, что клиент войдет в твое положение, поймет тебя, скорректирует свое поведение. Но это маловероятно — ему и так недурно живется.

Вариант А — вовсе прекратить отношения с «Пескариками» — плох. Выбирая этот путь, вы решаете только одну проблему — избавляетесь от клиента, работа с которым удовольствия не доставляет. Но остается вторая проблема — деньги. Одно из преимуществ предпринимателя — он сам выбирает, с кем сотрудничать. Он может отказаться от клиента, если испытывает дискомфорт. Этой привилегии лишены наемные менеджеры: они клиентов не выбирают, отказаться не могут. Да и в выборе членов своей команды сильно ограничены. Сотрудник крупной компании завидует свободе предпринимателя, забывая, что у самостоятельности этой есть цена: наемный менеджер может позволить себе протупить целый день, на зарплате это не отразится. Предприниматель-одиночка понимает, что тупить нельзя, иначе денег не будет. Кассовый разрыв для него — не абстракция, а вполне конкретная проблема. Поэтому предприниматель клиентов бережет, и отказывается от них только в крайнем случае. У вас клиент платит, хоть и с задержкой, заказы поставляет. Сразу отказываться от него для вас просто невыгодно.

Но и выбрать вариант В — смириться с задержками оплаты и продолжить сотрудничать с «Пескариками» на прежних условиях — плох. Бывает, нужно потерпеть. Умение собрать волю в кулак и не дать эмоциям взять верх — бесценно. Но терпеть можно короткое время. На длинной дистанции негатив будет накапливаться и однажды найдет выход. В самый неподходящий момент, самым непредсказуемым образом! Лучше уж решить проблему рационально, не переводя ее в открытый конфликт. Вы испытываете дискомфорт от условий работы с клиентом, и терпеть его не стоит.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Это рациональный подход к проблеме: прежние условия потеряли актуальность, прошлое больше не играет роли в отношениях с клиентом. Вы готовы работать над задачами «Пескариков» и не отказываетесь от сотрудничества, но его условия придется изменить.

Разумеется, повышения цен будет мало, понадобится корректировать и другие условия. Не оплачен предыдущий счет — ждем, к cледующей задаче не приступаем. Если характер задач позволяет, идеально было бы ввести обязательную полную предоплату. Нет денег за задачу в понедельник — нет работы над ней во вторник. )

«Но ведь клиент обидится, он от меня сбежит!» — скажет боязливый читатель. Вряд ли. Вы сотрудничаете несколько лет: «Пескарики» к вам привыкли, и качество вашей работы их устраивает. Поноют-поноют, да и примут новые правила игры. Сменить исполнителя, с которым компания работает давно, не так-то просто.

А если это и произойдет, что ж, вот он, прекрасный шанс найти нового клиента, с которым интересно и комфортно. И с самого начала — никаких ему скидок. )

​⏸ Пауза

Давным-давно я работал аналитиком и вывел для себя железное правило: не делать задачу сразу. Даже если менеджер прибежал с выпученными глазами и кричит, что задача жуть какая важная и срочная.

Мой опыт показал, что половину задач отменят или существенно изменят в течение пары часов после поступления.

Потом я стал менеджером и посчитал, что, в зависимости от проекта, меняется от 25% до 40% задач. И использовал это: я просил, чтобы сотрудник брался за дело не раньше, чем через час. Если, конечно, речь не об аварии на проде.

Сейчас я управляю менеджерами и стараюсь, чтобы им не прилетали проекты, которые наверняка отменят или изменят. Иногда я ошибаюсь, но потому, что для компании лучше сделать лишнее, чем пропустить важное. В целом же правило работает: огромное число задач отменяют.

Собираешься делать задачу — не спеши начинать. Сэкономь силы и выдержи паузу.

​🪓 Зависшим посередине

Если вы сделали плохой продукт, который никому не нравится и никому не нужен, это очень хорошо. Вы можете со спокойным сердцем выбросить его и сделать что-то новое. Попробовать воплотить еще одну идею.

Гораздо хуже, если вы сделали продукт, который нужен нескольким клиентам. Их число так невелико, что о сходимости юнит-экономики речь не идет. Но вы цепляетесь за этих людей. “Они же купили наш продукт, как мы их бросим?” “Им же небезразлично, что мы делаем!” “Может, и с ними вытянем как-нибудь?”

Надо резать. Обязательства перед несколькими клиентами не дадут вам искать правильную идею и делать правильный продукт. Если клиенты так привязаны к тому, что вы делаете, они обязательно придут к вам снова. А если нет, то и переживать не надо.

Главное — пройти эту точку зависания и двинуться дальше.