Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🗣 Ответ не на тот вопрос

Побывал на нескольких мероприятиях, где стартаперы или потенциальные стартаперы представляли свои продукты. Хакатоны, инкубаторы, вот это вот все.

Друзья мои, я в легком шоке.

Наши стартаперы поголовно страдают одной болезнью — они не умеют отвечать на вопрос, который им задали. Со стороны это выглядит смешно и странно.

– Сколько, по вашему, это будет стоить?
– О, наш продукт умеет делать то-то и то-то.

Ребята, вас спросили о деньгах или трудозатратах, но никак не о свойствах продукта.

– Сколько у вас на это ушло времени?
– Да, кое-что надо еще доработать, но мы очень старались и знаем, как тут доделать.

Чуваки, вопрос был про время, не про ваши старания.

Возникает ощущение, что люди могут болтать только о том, о чем им хочется, и не способны внятно и последовательно говорит о том, о чем их спрашивают.

Подобная история и на интервью: редкий кандидат может сосредоточиться и ответить на заданный вопрос, не ныряя в пучину пустой отсебятины.

Всегда надо проверять, отвечаем ли мы на тот вопрос, который нам задали. Если только у нас нет цели ввести собеседника в заблуждение.

Ошибка будет стоить внимания коллеги, раздражения руководителя или отказа от инвестирования вашей замечательной идеи.

​🏆 Комментарии к задачке 1073-946

Вариант В, в котором вы предлагаете директору сделать выбор за вас, ужасен. Не знаю, заметили ли вы, но директор выбор уже сделал. Он хочет видеть менеджером не Леру, а вас! И просто ждет вашего «да». Если вы этого не поняли и хотите переложить столь важное решение на начальство, наверное, в менеджеры вам идти рановато. Или вовсе не стоит. Да и как выглядел бы ваш диалог? Директор: «Хочу, чтобы ты возглавил команду». Вы: «Ну, не знаю. Сам решай». Я бы на месте директора тут же сказал: «Ок, я погорячился. Ты еще не готов. Лучше уж Лера».

Вариант С, когда вы отдаете инициативу Лере, это катастрофа. Мало того, что, отказываясь принять решение, вы совершаете антименеджерский поступок. Вы сознательно упускаете желанную должность, да еще в глазах директора выглядите полным кретином. Он этого не забудет! И когда однажды появится другая возможность для роста, директор про вас не и вспомнит. Зачем ему слабаки? А вот Лера своего не упустит. Если вы всерьез выбрали вариант С, просто признайте, что вам комфортно на текущей позиции и отнесите свои мечты на свалку.

Вариант Е — попросить у директора недельку на раздумья — плох. Что произойдет с вами за эту неделю такого, что поможет принять решение? Чем вы через неделю будете отличаться от себя сегодняшнего? Вы ведь хотите попробовать себя в роли управленца. Эта отсрочка вам не нужна совершенно. Зато ей воспользуется Лера и объяснит директору, что, пока кто-то там колеблется, она готова у предыдущего руководителя делать перенимать. Нерешительность — плохое качество для менеджера. Зачем же своими собственными руками, имея преимущество над Лерой, помогать ей победить?

Вариант А, в котором вы сразу отдаете должность Лере, считая, что она полезнее для команды, плох. Вы можете отказаться от должности. В конце концов никто не заставляет. Не хочется — и не надо. Проблема в обосновании отказа. «Я уступаю, потому что она лучше!» Тьфу, блин. Хотите быть тем, кто пожертвовал своим будущим ради сомнительных гипотез? Думаете, кто-то вспомнит о вашем псевдоблагородном поступке и оценит его? Конечно нет. О вас вспомнят как о дурачке, упустившем мечту.

Запомните: менеджер — это про готовность зубами рвать и задачу, и окружающих. Для результата. Это не про сомнения, не про восстановление справедливости во вселенной, не про сохранение дружеских отношений со всеми вокруг. Не бывает такой менеджерской карьеры. Если вас это тяготит — не надо, занимайтесь техническими задачами, не лезьте в менеджмент.

И почему вы уверены, что Лера лучше вас как управленец? Вы же сами толком не пробовали управлять, да и она тоже. Может, Лера чуть лучше умеет продавать свои скромные менеджерские скилы, а вы и повелись. А если Лера и лучше, что ж, это вызов вашим амбициям и способностям. Кстати, в нашей истории Лера какой-то монстр из тени, ждет вашего промаха, чтобы сожрать. Вполне возможно, что она сама в таком же положении — дрожит от страха и неуверенности. А вдруг она недостаточно хороша для компании? )

Да и стоит ли вообще фантазировать, что хорошо для компании? Вам никто не ставил такой задачи. Зато вокруг полно людей, этим озабоченных. Например, ваш директор. А он-то как раз решение принял.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. В ответ на вопрос директора с доброжелательной улыбкой говорите «да, я согласен». Это честно и правильно: вы этого хотели, а директор, опытный менеджер, наделенный нужными полномочиями, как раз предлагает новую должность. Все сошлось! )

Хочется решение отложить, боитесь кого-то расстроить, не верите в свои силы или еще что-нибудь — ну и оставайтесь в прежней должности и съешьте потом сами себя за то, что упустили шанс. Не исключено, что единственный в жизни.

А те, кто посмелее, — добро пожаловать в интересный мир менеджеров.

​👨🏾‍💻 Погугли, не развалишься

Подключаюсь к собеседованию в зуме. Обычно сначала общаются эйчары, но тут мне посчастливилось оказаться первым. Кандидат на инженерную позицию сидит в машине. Хорошо, что хоть припарковался. )

Спрашиваю: «Что вы знаете о нашей компании?» «Ничего». «И чем мы занимаемся, тоже не знаете?» «Нет». «А почему вы не заглянули на сайт? Ну, логично вроде — посмотреть, с кем вообще интервью будет». В ответ кандидат бесхитростно заявляет: «Подумаешь, блин, собеседование. Не вы первый, не вы последний».

Я не жду, что человек мечтает работать только у нас, и нигде больше. Надеяться на такое в современном мире смешно. Хоть и с трудом, но я даже могу понять, что человек не нашел пяти минут, чтобы узнать что-то о компании. Рынок кандидата, все такое.

Но пренебрежительно относиться к собеседнику на переговорах и открыто демонстрировать это пренебрежение — верх непрофессионализма.

Нам такие люди в команде не нужны.

​🚇 Тест на интервью

Кандидату на должность руководителя проектов я на собеседовании предлагаю задачу.

Представьте, что сейчас декабрь 1998 года. Вы — менеджер проекта по созданию интерактивной схемы московского метро. По ней пользователь может построить маршрут до нужной станции и определить, за какое время он туда доберется.

Одна из важных задач в проекте — загрузить в схему время движения человека между всеми станциями. По этим данным программа будет рассчитывать маршрут.
Чтобы данные загрузить, их нужно сначала собрать.

Задача:
Вам нужно организовать сбор данных о времени движения пассажира между станциями. Для этого предлагается использовать команду из нескольких человек, которые спустятся в метро и соберут данные.

1) Оцените, сколько человек нужно для получения этих данных.
2) Оцените, за какое время задача может быть выполнена.
3) Кратко опишите алгоритм действий: и команды по решению этой задачи, и ваш по управлению работой команды.

Пользоваться при решении можно чем угодно. В офлайне я даю кандидату минут тридцать-сорок на решение. В условиях удаленки они превратились в несколько часов. Оказалось, что это не влияет на результат: количество качественных решений не увеличилось.

Кейс прекрасно показывает, насколько человек внимательный и может разобраться в задаче, понимает ли термин «ограничения проекта», любит ли погружаться в детали, как ставит задачи, как оценивает ресурсы, как вообще мыслит. И еще много чего. Кейсу лет десять, он протестирован на сотнях кандидатов.

Поскольку кейс используется в собеседовании, я не буду комментировать решение. Но замечу, что сразу идут нафиг те, кому «не хватает данных для решения» и те, кто предлагает синхронизировать работу команды в телеграме. )

Хорошие менеджеры обычно быстро предлагают решение. Обратное неверно: решение не может быть единственным критерием качества кандидата, нужны и другие вопросы.

Но с уверенностью могу утверждать, что те, кто плохо решают кейс, —плохие менеджеры. Продолжать интервью с ними смысла нет.

​🌽 Спрашивали — отвечаем 72

«Сергей, приветствую Вас! У меня влпрос не совсем поадресу, но очень интересно Ваше мнение. Я планирую уйти из найма и стать предпринимателем. Какое качество мне надо прокачать в первую очередь, чтобы быть успешным в перспективе?»

Самое важное качество предпринимателя — способность терпеть отказы. Ты пытаешься продавать свой продукт, а людям он не нужен. Или они не понимают, что с ним делать. Или просто ты им не нравишься. И они отказывают.

А ты в депрессии. Ты в страхе и смятении, ты недоумеваешь: «Но мой продукт прекрасен! Почему же отказывают? В чем глубинные смыслы? Может, со мной что-то не так? Может, вообще я для этих дел не гожусь?»

Вот есть люди, которые получают отказ, зацикливаются на нем, начинают себя изводить. Как же, они такие умные, так хорошо учились в школе и институте, так хорошо работали, а тут мимо! И все их предпринимательство заканчивается, не успев начаться.

А есть те, кто получит отказ, пожмет плечами и пойдет предлагать продукт следующему. Вот это качество и надо тренировать в первую очередь.

Потому что предприниматель — это про продажи. А без отказов продаж не бывает.

​🚧 Не мешай

В коридоре айтишной компании менеджер с горящим взором что-то оживленно рассказывает своему сотруднику, а потом заканчивает свою речь хлопком по плечу. Сотрудник некоторое время молчит, а потом говорит:

– Мотивировать меня глупо. И даже опасно. Просто не мешай. Помогать не надо, об этом я не прошу. Все сделаю, просто не мешай, ок?

Это прекрасно. Просто не мешать — и половина работы некоторых менеджеров уже сделана. Просто не мешать — и мотивация, скорее всего, не понадобится.

Просто не мешать.

​💊 Говори и пиши правильно

«Расскажите о функционале вашего продукта!»
«Мы выпустили систему с новым функционалом».
«Сейчас этого функционала нет, на разработку уйдет месяц».
«Слышал, вы наняли нового сотрудника. А какой у него функционал?»

Ни одна из этих фраз не имеет права на существование. Все они абсолютно безграмотны.

Функционал — понятие из математики, к свойствам продукта оно отношения не имеет. Это не синоним слов «функция» или «функциональность» и не сокращение от них.

Но дело не только в правилах русского языка. Слово «функционал» мешает понять, какие конкретно функции изменились или появились.
Ведь функции можно перечислить, описать каждую, оценить. А функционал нельзя. Поэтому нельзя и употреблять это слово в профессиональной речи.

«Расскажите о функциональности вашего продукта!»
«Мы выпустили систему с новыми функциями».
«Сейчас этой функциональности нет, на разработку уйдет месяц».
«Слышал, вы наняли нового сотрудника. А какие у него функции?»

Не «функционал продукта», а «функции продукта» или «функциональность продукта».

Запомните и не позорьтесь.

​🐈 Маленькие проблемы

Однажды я попросил топа крупной компании поделиться лайфхаком по управлению людьми.

Он ответил: «Лайфхак простой. Я помогаю сотрудникам решать их маленькие проблемы. За счет этого они могут сосредоточиться на больших, и их ничто не отвлекает от наших проектов. И мне выгодно, и компании.

В число мелких проблем попадают не только рабочие, но и бытовые. Например, мой водитель может отвезти кошку сотрудника к ветеринару, забрать машину из сервиса или привезти человеку лекарства.

А я зарабатываю у подчиненных дополнительные очки и получаю их лояльность. И это лучше, чем ободряюще-вдохновляющие речевки».

Разумеется, все это работает, даже если у вас нет личного водителя. Придумать всегда что-то можно, было бы желание.

​🎓 Не с первого раза

Когда я поступал в аспирантуру, надо было сдавать философию. Она была и в программе обучения — чуть ли не единственный обязательный предмет. С лекциями, семинарами, экзаменом. Кафедра философии в нашем вузе ответственно подошла к вопросу: для допуска к экзамену требовалось защитить курсовую.

Подумаешь, философия. Преподавательницу мы хорошо знали, она нас раньше учила. Родной вуз же. Да и что философия? Ерунда. Чай, не философов готовят.

На первом занятии преподавательница предупредила: «Курсовая — это серьезно. Уж поверьте. Вы тут все взрослые и умные, но никто с первого раза не сдаст».

Это был вызов. Как это никто с первого раза не сдаст? Я сдам. О, юность, благословенны плоды и чаяния твои.

И я решительно взялся за дело. Хоть убейте не помню, какую тему я выбрал. Кажется, что-то из Аристотеля. Достаточно нейтрально, но весьма интересно.

Закопался в книгах, прочитал все нужное по теме. Набросал план, потом черновик. Выстроил и проверил логические связи. Смело развил мысли мудрецов прошлого, удачно вплетя в них свои. Продемонстрировал знание классических трудов. Показал, что ориентируюсь в работах своих современников. Сделал далеко идущие выводы. Переписал все, мысленно ставя себя на место препода и придираясь к каждому слову, к каждой букве. И сдал на проверку. Я очень хотел получить допуск с первого раза и сделал для этого все от меня зависящее.

Через неделю преподавательница вернула мне курсовую на доработку. Я открыл текст и увидел пару притянутых за уши замечаний. Я был разочарован. Я был в ярости.

После занятия, с трудом сдерживая рвущееся наружу раздражение, я обратился к преподавательнице. «Неужели, — говорю я ей, — вы действительно считаете эти замечания столь существенными, что нельзя было засчитать курсовую?»

«Что вы, Сережа, — ответила она, — это не замечания, а полная ерунда. Вы сделали прекрасную работу! Умную, глубокую, качественную. Видно, что вы провели над ней не один вечер. Но вы поймите, если я вам с первого раза засчитаю курсовую, люди подумают, что это несерьезное дело. Кафедра потеряет авторитет. Как будто бы каждый может прийти и сразу все сдать! Нас это никак не устраивает. Мы должны держать марку. Так что допишите там пару абзацев и сдавайте снова».

Прошли годы, и я столкнулся с таким подходом в проектной работе. Сдаешь заказчику результат сложного проекта, и вроде он доволен, и результат хороший. Казалось бы, принимай и используй. А все равно нельзя без замечаний, исправлений, доработок. Обязательно нужно до чего-нибудь докопаться. А иначе получается, что заказчик невнимательно принимал продукт. Что, зря ему на его работе деньги платят?

Не сдали проект с первого раза — это плохо. Нечем гордиться. Но утешьте себя тем, что это почти как философия. Не всегда можно сдать сразу. Бывает. Не получилось — продолжаем долбить до результата.

Возможно, сам Аристотель про себя курсовую с первого раза не сдал бы. Кто ж знает.

​🙊 Гофофите фнятно

Одна из самых тупых привычек на переговорах и совещаниях — упереть подбородок в ладонь и в такой позе пытаться общаться.

Сидит такой задумчивый придурок, выдает какие-то нечленораздельные звуки, а десять человек пытаются разобрать, что за кашу из слов он там пережевывает.

Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Это дико всех раздражает и сводит вашу переговорную позицию к абсолютному нулю.

👨🏾‍🎓 Тренажер для менеджеров и не только 1074-947

Вы — один из основателей айтишной компании. Она молодая, не так давно это был маленький стартап. Но время летит, и вот уже компании тесно в детских штанишках, пора подумать о взрослых брюках: клиентов все больше, задач тоже. Растет и число сотрудников. Их уже полсотни!

Основателей трое. Вы руководите технарями, ваш институтский товарищ отвечает за продажи, а одногруппница рулит маркетингом.

Все трое — выпускники матмеха СПбГУ, очень этим гордитесь и уверены, что без качественного вузовского образования в вашей компании делать нечего. Да, такие вот снобы. Эйчары точно знают: нет высшего образования — на интервью кандидата даже не зовем. О чем с этим тупеньким неудачником разговаривать-то?

Сегодня у вас собеседование с Юрием, кандидатом в технари в одну из продуктовых команд. Парень сообразительный, на все заковыристые вопросы ответил. Вы уж и так его, и этак, а он все отвечает и отвечает, молодец. Предыдущее интервью с менеджером команды Юрий тоже прошел успешно.

Вы довольны — хороший кандидат попался, годится для задач компании. И в общении вроде нормальный. «Вы ведь из Новосибирска? А какой институт окончили?» — спрашиваете вы. «Никакой», — отвечает Юрий. Вы недоуменно смотрите в резюме. И правда, Юрий учился только в каком-то сомнительном колледже.

Вы отпускаете Юрия, звоните эйчарам. «Ох, простите! — говорят эйчары, — мы были уверены, что человек с вузовским дипломом. Сами не знаем, как пропустили.»

За обедом вы рассказываете о Юрии основателям. «Ну, докатились. Колледж! Но ты сам решай, кого себе в команду брать, — хором говорят они. — Только помни о наших принципах и традициях. Качественные сотрудники — наше все».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🐴 Менеджмент в литературе: уроки Боксера

У Оруэлла в «Скотном дворе» есть такой персонаж — конь Боксер. Он сильный, выносливый, работящий, но не очень умный. Что бы ни случилось, Боксер реагирует одинаково, он говорит: «Я буду работать еще больше. Я буду стараться еще лучше».

Удивительно, как это напоминает менеджеров, которые только и умеют, что переть напролом и тащат за собой команду.

Не получается? Работайте больше.
Не сделали? Лучше старайтесь.
Не успели в десятый раз? В десятый раз у вас не будет выходных.

Таким менеджерам и в голову не придет, что надо не больше стараться, а искать новые способы решать задачи, потому что старые способы явно не работают.

Менеджер не тот, кто раз за разом заставляет команду больше трудиться, а тот, кто помогает ей меняться.

Не будьте как Боксер. Тупое «больше стараться» в большинстве случаев не поможет.

​🏝 Забота и работа

Меня ужасно веселит, когда я читаю, что какая-то компания заботится о комфорте сотрудников.

Компании не заботятся о сотрудниках. Если компания растет на сложном рынке, то она заботится только об одном: чтобы работа была сделана быстро и качественно.

Иногда при этом людям достается немножко комфорта: удобный инструмент, автоматизированный процесс, уменьшение бюрократии. Но чаще происходит обратное, например, команде приходится выбросить только что сделанный продукт и делать заново, и это дико некомфортно.

Забота — это сопутствующий товар. А основной — выполненный проект, сделанная работа. Никому же не придет в голову всерьез верить, что фермер заботится о коровах ради заботы? Так и тут.

И это нормально. Компания не обязана делать комфорт высшим приоритетом. Работа не обязана быть комфортной. Проект по природе своей не может быть комфортным.

Хочешь комфорта — лежи на пляже под пальмой.

​📜 Комментарии к задачке 1074-947

Вариант D, в котором вы согласны нанять Юрия, но только если он получит диплом, плох. У неглупого человека может быть тысяча причин не окончить вуз. Не хватило денег, юношеская незрелость победила здравый смысл, не доставало внутренней мотивированности, институт выбрали родители, а душа к этой специальности не лежала. Да мало ли. Если высшее образование имеет смысл и ценность, человек к нему вернется и получит. Но принуждать точно не стоит — ничего хорошего из этого не выйдет. Либо Юрий найдет в себе силы, напряжется и получит диплом, либо он ему просто не нужен. Нет ощущения ценности результата — нет мотивации его достигать. Да и кто вы Юрию, чтобы ставить условия и чего-то требовать? Потенциальный работодатель, каких на его пути тысячи.

Вариант С — отказать Юрию, потому что его без вышки не примет команда, — плох. Конечно, при найме следует думать о том, как человек впишется в коллектив. Но всерьез переживать, что команда отвернется от человека без диплома, не надо. Профессионалы, а ведь именно такие люди у вас работают, оценивать новичка будут не по дипломам, а по качеству работы, умению общаться и договариваться. А если вы собрали в команде снобов, которые ищут недостатки у коллег, то какая же это команда? Вообще, взрослые люди гораздо гибче и мягче, чем принято думать. Даже если им что-то не нравится, они готовы закрыть на это глаза. И тут уже все в руках Юрия: надо показать, что он профессионал не хуже других. Профи ценят и уважают таких же профи — это один из принципов командообразования, надежный и проверенный временем. И потому в нормальном коллективе лентяй или дурак обречен, будь у него хоть десяток дипломов.

Вариант А, когда вы не нанимаете Юрия, чтобы поддерживать традиции компании, плох. Почему вы вообще решили, что компанию к успеху привело именно требование нанимать людей с высшим образованием? Польза хорошего образования неоспорима, но человек с дипломом вполне может оказаться и никудышным сотрудником.

О чем вообще говорит наличие диплома? Что кандидат взрослый, зрелый. Он смог в юности начать проект длиной шесть лет и успешно его завершить. Это классное качество и, пожалуй, самый важный результат обучения. Вуз — не школа, по инерции его окончить не так просто, нужна мотивация, какое-никакое усердие, голова на плечах.

Еще диплом хоть и не гарантирует, но намекает: человек освоил основы ремесла. Скажем, аналитику данных без технического образования и знаний базовой математики сложнее в профессии, придется учиться дополнительно.

Да, пожалуй, и все. Разумеется, полученная специальность может не иметь отношения к будущей работе. Например, окончивший матмех СПбГУ Петр Столыпин не даст соврать. )

Менеджеру следует помнить: любое правило, которое он придумывает для компании или команды, автоматически становится ограничением. Это понятно, правила так и работают — из многих сущностей они выделяют одни и отсекают другие. Поэтому нужно быть очень внимательным с принципами и правилами: если мы чему-то говорим «нет», мы лишаем себя возможности сказать «да».

Нет смысла специально устанавливать фильтры и отказывать тем, кто не получил диплома. Так мы сознательно не пускаем в компанию людей, способных решать наши задачи, но не получивших формального подтверждения своих знаний.

Так что вариант В — наилучший из предложенных. Если Юрий доказал на тестах и интервью, что способен помочь компании, его надо немедленно приглашать на работу.

При найме есть только один действительно важный критерий, связанный с профессиональными, а не личными качествами кандидата: может ли он решать задачи компании. Вот на это и надо смотреть в первую очередь.

​✅ Делегирование 

Делегирование — это когда руководитель передает свою задачу подчиненному. Для подчиненного это благо: он развивается, выходит за рамки своей роли, у него появляются функции руководителя, новая информация и власть. Для руководителя это тоже благо: у него появляется время для других дел.

Делегирование происходит сверху вниз в иерархии управления. Если вы как менеджер поставили задачу разработчику, вы ничего не делегировали, вы просто поставили задачу.

Нельзя делегировать задачу в один момент, это всегда процесс:

1) Руководитель показывает, как он делает задачу. Сотрудник смотрит.
2) Они делают задачу вместе, но сотрудник пассивен, основную часть делает руководитель.
3) Сотрудник делает, руководитель корректирует его действия.
4) Сотрудник делает, а руководитель его хвалит. Это важно. В этот момент руководитель становится пассивным наблюдателем, задача уже у сотрудника.
5) Сотрудник действует самостоятельно.
6) Руководитель контролирует результаты и наказывает за косяки.

Косяки — не ошибки, а злоупотребление властью. Не обязательно это произойдет по злому умыслу, сотрудник может нарушить правила и из лучших побуждений. Увлекшись и полюбив власть. Или зазвездившись. Нельзя этого допускать.

Пример: менеджер Антон нанимает разработчиков и аналитиков в команду. Он делегирует задачу «нанять разрабов» сотруднику Глебу.

1) Антон идет собеседовать кандидата и зовет с собой Глеба. Тот смотрит, как Антон проводит интервью, какие вопросы задает.
2) Антон проводит интервью. Глеб тоже иногда задает вопросы кандидату.
3) Глеб проводит интервью, а Антон задает уточняющие вопросы, помогает.
4) Глеб проводит интервью, Антон молча наблюдает, а после — хвалит Глеба.
5) Глеб на интервью, а Антон даже не пришел. Глеб сам нанял разраба.
6) Антон следит, кого нанимает Глеб. Когда Глеб решил нанять человека без полноценного интервью, только на основе рекомендаций знакомых, Антон не позволил.

Можно делегировать задачу, но не ответственность.
Антон избавился от задачи, но не получил права сказать: «У нас проблемы в проекте? Это Глеб виноват, он плохих людей нанимает».

Задачу нельзя делегировать навсегда — иначе это просто расширение полномочий сотрудника, новая должность и обязанности. У делегирования есть временные рамки.
Глеб будет нанимать разрабов только полгода. Потом Антон эту задачу у него заберет.

У делегирования должны быть ограничения по составу задач или по масштабу.
Глеб нанимает только разрабов, но не аналитиков. И с зп до 250К.

При делегировании сотрудник получает власть. Он начнет ей пользоваться, захочет ее приумножить и обязательно нарушит правила. Поэтому ограничения и контроль — это важно.
Глеб хотел нанять человека за 320К, но Антон не позволил.

Микроменеджмент — враг делегирования. Он убивает инициативу сотрудника и смысл делегирования.
Антон не критикует действия Глеба, он доверяет ему, но следит, чтобы условия задачи выполнялись.

Если задачу можно и нужно делегировать, но руководитель этого не делает, это означает, что он любит выполнять ее сам. Или боится в глазах своего начальства перестать быть лучшим исполнителем этой задачи.

Не бойтесь, делегируйте.

​🏭 Форд и стекло

Когда в Америке началась Великая Депрессия, и люди слонялись в безуспешных поисках работы, на завод Форда забрели два инженера из мясо-молочной промышленности. Он их спрашивает: «Что вы, мясо-молочники, будете у меня делать?» Они отвечают: «Все, что вы дадите».
И он ради смеха дал им задачу, которую не мог решить чуть ли не полтора десятка лет: в модели Ford Т, очень дешевой, стекла стоили столько же, сколько вся остальная машина, поскольку они отливались вручную. Форд предложил этим инженерам наладить поточное производство стекла.

Они ушли, а через два дня принесли решение: предложили делать так, как в мясо-молочной промышленности сардельки делали. Приспособили соответствующие аппараты под стекло. Форд был настолько этим очарован, что чуть не попал под это стекло, когда оно пошло в поточном производстве.

После этого у Форда появилось объявление: «Специалистов по автомобилестроению на работу не берем».

Но история не про то, что не надо на работу брать людей из вашей сферы деятельности. А про то, что надо приглашать и спецов из других сфер. Свежие идеи в болоте не растут. )