​📝 Комментарии к задачке 1083-956

Вариант А, в котором вы сразу отказываете Марку Ильичу в праве комментировать ваши документы и отправляете к менеджеру проекта, плох. Даже если вы адепт строгих корпоративных правил, с топами так нельзя. Топы иногда ведут себя непредсказуемо, а высокое положение и обширные полномочия позволяют и безнаказанно навредить нижестоящим. Может, Марк Ильич и не такой, но отказ по пустяковому вопросу вполне может принять за угрозу. Он же к вам по-хорошему, документ прочитал, время на комментарии потратил. Хотите конфликта — пожалуйста, но тогда хотя бы подготовьтесь к нему, заручитесь поддержкой своих начальников. Лезть на рожон без подготовки глупо. Да и совершенно нет в этом необходимости, вам никто не угрожает.

Плох и вариант С, когда вы сообщаете Марку Ильичу, что ответы на свои комментарии он найдет «на страницах 7, 18 и 26, а также в разделах 3 и 4». Если бы вы вели переписку с коллегой, погруженным в проект, и отвечали на его замечания, то допустимо сослаться на конкретные страницы. Это не самый быстрый путь согласовать документ, ведь коллега вместо ответов получит список ссылок. Он должен будет проделать дополнительную аналитическую работу: найти эти страницы, перечитать их, сверить со своими вопросами, понять, получил ли он ответы. Точно не лучшая практика! Правильнее давать ответы сразу, а не заставлять коллегу искать их в тексте — у вас не убудет, а согласование пойдет веселее. Но то коллега. У Марка Ильича предложение копаться в документе вызовет раздражение. По его мнению, он и так уже много сделал, теперь ваша очередь поработать. Искать нужную страницу Марк Ильич точно не станет.

Вариант D — предложить Марку Ильичу обсудить его комментарии на встрече — самоубийственно туп. У вас сейчас все хорошо: документ согласуется, проект движется, препятствий нет. Но они возникнут, причем по вашей вине! Вынеся замечания Марка Ильича на встречу, вы повышаете их статус. Одно дело какое-то письмо, другое — личная встреча с топом. Пока это просто комментарии, но они превратятся в серьезные задачи, обязательные к исполнению. И окажутся на личном контроле у Марка Ильича. Вам оно надо?

Но все это ни в какое сравнение не идет с вариантом Е, в котором вы вступаете с Марком Ильичем в переписку и пытаетесь ответить на каждый его вопрос. Вариант Е просто ужасен! И не только тем, что в нем ошибка: «пишите» вместо «пишете». ) Выбирая его, вы открываете письменную дискуссию о деталях проекта с человеком, который не является ни заказчиком, ни членом рабочей группы. Зачем? Ваша цель — быстро и качественно делать свои задачи в проекте. У вас нет цели научить Марка Ильича, просветить его, объяснить ему что-то. Цели топа пока не ясны, но вы исходите из того, что у Марка Ильича нет намерения завалить проект. Написав ему подробный ответ на пустяковые замечания, вы как будто приглашаете его поучаствовать в своей работе. Зачем? Вам мало стейкхолдеров и обычных проектных проблем, с ними связанных? А вдруг Марк Ильич найдет свободную минутку в своем расписании и начнет в вашей работе участвовать?

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Благодарим Марка Ильича за заботу и ценные комментарии. И заверяем его, что учтем их в работе. Что бы это ни значило. )

После этого все довольны: Марк Ильич поучаствовал в проекте. Он так хорош: даже не погружаясь в тему, смог добавить продукту ценности! А вы тоже довольны — от вас отстали, можно спокойно трудиться дальше. Вам в проекте еще многое предстоит сделать, некогда время на ерунду тратить.

​✒️ Тетрадки менеджеров

Я обожаю красивые дорогие блокноты и тетради. Твердая кожаная обложка. Как будто пожелтевшая от времени бумага, по ней так приятно провести рукой. Тетради эти толстые и тяжелые, в них основательность, неторопливость и величие позапрошлого века. И это проблема.

Кажется, что ты просто не имеешь права писать туда какую-то фигню. Все, что может записать в такую тетрадь вечно торопящийся на встречу менеджер, ее недостойно. Слишком мелко, слишком мимолетно, слишком незначительно. Не похоже на позапрошлый век. Исписать страницу такой тетради предложениями от отдела маркетинга? Результатами встречи по релизным багам? Планами внедрения в заводской бухгалтерии какого-нибудь, простите, 1С? Даже звучит нелепо.

На одной из работ я обратил внимание, что мой руководитель, точно не испытывающий недостатка в средствах, все записывает карандашом в копеечную школьную тетрадь. Я удивился, а он сказал: «Я не могу почему-то позволить писать в хорошем блокноте ерунду. А работа топ-менеджера из такой ерунды, по большей части, и состоит. Хочется взять дорогую перьевую ручку, сесть за дубовый стол и записать в этой прекрасной тетради что-то достойное. Но куда там».

И я с ним согласен. Где найти столько великих мыслей? Вечно записываем ерунду. Мне лично нравятся листы формата А4: пиши как хочешь и что хочешь, а потом не жалко выбросить.

Но тетради в кожаных обложках я всегда с удовольствием покупаю. Вдруг понадобится записать что-то стоящее?

​💁🏽‍♀️ Спрашивали — отвечаем 76

«Сергей, здравствуйте! Давно читаю Ваш канал в Телеграм, нахожу для себя массу полезной управленческой информации. Вы иногда отвечаете на письма читателей, поэтому позвольте мне задать вопрос, всю голову сломал.

Итак, недавно я пригласил к себе работать толковую сотрудницу, которая много лет выполняла практически секретарские обязанности. Должность выше, обязанности интересные, доход выше. Проблема в том, что я в переписке в мессенджере написал сумму оклада и премии и указал, что она с учётом вычета налогов. Сегодня девушка пошла оформляться и выяснила, что я ошибся и сумма всё-таки до вычета налогов. Разница 12 000 для неё существенна, хотя и выше среднего дохода.

Возможности согласовать ей увеличение оклада или премии на эту сумму нет. Она подписала допсоглашение, но особого восторга ситуация не вызвала.

Вина моя, понятно. Чувствую себя, как будто я ее "кинул", да ещё и на старте карьеры в своем отделе. Есть риск, что на ответственный участок работы я взял немотивированного человека.

Что делать в этой ситуации, ума не приложу. Может быть, Вы сможете подсказать решение этой задачи?»

Надо искренне извиниться и объяснить барышне, что вы не со зла ввели ее в заблуждение. Ошиблись, бывает.

Барышня подписала документы и согласилась на зарплату ниже, чем ожидала. Ее же силой не заставляли! Значит, она понимает, что плюсы от ее решения перевесят минусы от ежемесячной потери двенадцати тысяч. И она уже получила должность и зарплату выше, чем было.

Если у барышни с мозгами и работоспособностью порядок, она приобретет знания и навыки, научится решать новые задачи и через некоторое время придет к вам с обоснованным запросом о повышении. И двенадцатью тысячами не отделаться! )

Пока же есть только ее ожидания, которые вовсе не обязательно должны всегда исполняться. Пусть выглянет в окошко: работодатели стоят в очереди, чтобы пригласить ее к себе? Нет? Тогда надо трудиться там, куда взяли, развиваться и расти.
Чтобы работодатели выстраивались в очередь.

​♟ Выбрать и сделать

«Нам надо столько задач из бэклога сделать, столько фичей добавить, а ресурсов нет, времени нет и денег нет!»

Самое плохое, что менеджер может придумать в такой ситуации — бежать за ресурсами.

Потому что это прекрасный момент, чтобы выбрать какую-то одну фичу, сконцентрировать на ее создании все ресурсы и получить максимальный эффект.

Если менеджер не может найти такую фичу, или не знает, как получить такой эффект, или не может выбрать, на чем концентрироваться, он точно менеджер?

​🔫 Скучные профи

Я работал в стартапе, и мы решили устроить тимбилдинг. Пошли в какой-то центр развлечений, там был аттракцион. Кажется, он назывался «лазертаг».

Это был темный лабиринт. Тебе давали жилет с лампочками и световой пистолет. При удачном выстреле лампочки на жилете соперника моргали, а твоей команде присуждалось очко. Счет велся на большом табло.

Нас было всего пятеро, и выяснилось, что для игры этого недостаточно. «Ничего страшного, мы можем сыграть против вас, — сказал работник лазертага, молодой человек лет шестнадцати. — Нас как раз трое.»
Рядом околачивались его столь же юные приятели — из тех, кто больше времени проводит в парках аттракционов, чем за учебниками.

Мы пришли отдыхать, и воображение рисовало нам игру как сражение из «Звездных войн»: бежать по загадочному лабиринту, реагировать на внезапно выскакивающего из-за поворота соперника, уклоняться от его выстрела и сразу же красиво всаживать в его жилет заряд из бластера. Здорово, динамично, весело. Тимбилдинг!

Реальность оказалась иной. Молодые люди рассредоточились по одним им известным местам в лабиринте. Мы искали их, но находили только тогда, когда меткий выстрел зажигал лампочки на наших жилетах.

Двигались они тоже странно: боком, согнувшись в три погибели, прикрывая рукой зоны попадания на жилете. Они не бегали и не пытались поразить нас красиво, в прыжке или с разворота. Но каждый их выстрел был точен, а в них попасть было невозможно. Они играли лениво, экономя силы и без эмоций. Просто, скучно и эффективно. Они были профессионалами.

Мы пробовали скопировать их, но не преуспели — тут нужны были долгие тренировки. Да и какое в том удовольствие?
Игра в стиле «Звездных войн» тоже смысла не имела — наши жилеты мигали, как новогодние елки. Мы были готовы проиграть, но не готовы были делать это в скуке.

Очень быстро счет на табло стал анекдотическим, что-то вроде 200:5. «Может, хватит?» — вежливо поинтересовался работник заведения. Нам хватило.

Мы уходили слегка подавленными: вместо отдыха и веселья получилась фигня. Играть нам было скучно. Наблюдать за нашими мучениями — еще скучнее.

«А вам самим так нравится?» — спросил я у юных победителей. «Мы уже не первый год учимся и так играем, это самый надежный способ победить, — пожали плечами они. — Мы сегодня пробовали стрелять с закрытыми глазами, вот это интересно».

В работе то же самое. Действия профессионала всегда скучны. Профи находит удовольствие не в том, что радует новичка. Его привлекают такие тонкости, о которых новичок не то что не думает — не знает даже.

Это только в кино работа программера, маляра, писателя, хирурга, менеджера похожа на игру. В жизни на игру похожа только работа людей неопытных. Профи сводят все к отточенным понятным действиям. Поэтому, например, у менеджера-профи все проекты скучные, предсказуемые и успешные. А у менеджера-новичка сплошное веселье и развлечения с утра до ночи.

Видите, что человек работает спокойно, и за ним неинтересно наблюдать, — скорее всего, перед вами обычный профессионал. А если хочется, чтобы было и весело, готовьтесь ко счету 200:5.

​👩🏾‍🎨 Плохой интерфейс

– У нашего продукта ужасный интерфейс!
– Продукт покупают?
– Да.
– Ну и фиг с ним, с интерфейсом.

Если люди пользуются вашим продуктом, значит он решает реальную проблему. И делает это лучше, чем другие. И это прекрасно.

Ваша задача зарабатывать и быть лидером или иметь красивый интерфейс?

​🚽 Не псыкай

Давно наблюдаю за странной тенденцией: много рекламных текстов начинается с «пс-с-с».

«Пс-с-с... Парень, перестань кодить, тебе нужно...»
«Пс-с-с... Секретная распродажа только до...»
«Пс-с-с… Вот тебе продукт, который...»

И все в таком духе. Уж не знаю, какому идиоту это показалось удачной идеей, и почему.

Не надо так. Это плохая коммуникация. Если только ваши клиенты не двухлетние дети, и вы не зовете их таким образом на горшок.

​🎯 Правильные цели

Попробуйте провести эксперимент: соберите свою команду и попросите написать формулировку цели проекта.

Наверняка результаты неприятно удивят: настолько сильно может различаться понимание цели проекта у сотрудников. Почему это плохо?

В одной из моих любимых книжек по управлению сравниваются экспедиции норвежца Амундсена и англичанина Скотта к Южному полюсу. Обе экспедиции проходили в одно время и были настоящими проектами — с целями, бюджетами, командами, сроками и результатами.

Амундсен решил, что его цель — быть первым на Южном полюсе. Все его действия по планированию экспедиции, подбору команды и снаряжения, определению маршрута и стратегии его прохождения были подчинены только этой цели.
Как видите, формулировка цели проекта Амундсена очень простая, критерии ее достижения тоже.

У Скотта четких целей не было. С одной стороны, предполагалось, что экспедиция чисто научная, и достижение Южного полюса просто необязательный бонус проекта. С другой стороны, в своих дневниках Скотт писал, что главная цель — Южный полюс.

А еще Скотт понимал, что его экспедицию будут сравнивать с экспедицией Амундсена. И будут оценивать именно по критерию достижения полюса, а не по научным открытиям.

Скотт разрывался между целями, его команда не знала критерия достижения результата. Из-за этого были допущены ошибки при планировании, не были учтены серьезные риски.

В итоге команда Скотта вышла в путь на месяц позже команды Амундсена, столкнулась по дороге со множеством проблем, а, дойдя до полюса, обнаружила там норвежский флаг.
«Норвежцы нас опередили — Амундсен оказался первым у полюса! Чудовищное разочарование! Все муки, все тяготы — ради чего? Я с ужасом думаю об обратной дороге», — писал Скотт в дневнике.
На обратном пути он и его команда погибли.

Амундсен вернулся героем, сохранил команду и вошел в историю как первый человек, достигший Южного полюса. Он так грамотно управлял припасами, что на обратном пути некоторые члены команды даже набрали вес.

Скотту нужно было определиться с самого начала, являлось целью проекта достижение Южного полюса или нет. А когда цель определена и доведена до каждого участника проекта, к ней можно двигаться.

Также и любой менеджер должен определить цель, согласовать ее со всеми, распечатать в формате A1 и повесить на стену. И приложить усилия, чтобы команда запомнила эту цель, соизмеряла с ней свои действия и понимала критерии ее достижения. Тогда команде будет понятно, куда она идет, и что нужно сделать для результата.
Особенно это критично для agile-команд, где ситуация меняется каждый день, и очень легко свернуть не туда.

Цели — основа управления проектами. Сами проверьте: узнайте, к какой цели идет ваша команда. ) Очень полезное упражнение. Скотт бы со мной согласился.

🤷🏾‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1084-957

Вы — руководитель отдела в банке. В отделе работают люди разных специальностей: менеджеры проектов, разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры, инженеры. Трудятся хорошо, лентяев и дураков среди них нет.

Некоторое время назад к вам обратилась одна из разработчиц, Майя: «Я хочу развиваться как менеджер. Слышала, что есть небольшой проект доработки одной из наших систем. Я знакома с ней по прошлой работе и уверена, что справлюсь. Может, дашь мне попробовать? Я буду совмещать проект со своими текущими задачами».

Вы подумали немножко и согласились. Майя действительно неплохой технарь, проект совсем маленький, не очень срочный и не слишком важный. Выделять на него менеджера не хочется. Почему бы не дать проект Майе, вдруг удастся вырастить из нее менеджера?

Прошло несколько месяцев, и проект зашел в тупик. Пожалуй, основная проблема была в том, что Майя слишком увлеклась красотой решения, старалась сделать его универсальным и максимально автоматизированным. Заказчику такое было не нужно, ему хватило бы и простенькой доработки, но он с радостью уцепился за возможность получить больше, чем планировалось. Майя сама себя загнала в угол.

Вы вмешались, потребовали отменить все лишние бантики и вернули доработку в прежнее русло. Майе удалось завершить проект, и все вздохнули с облегчением. Особенно Майя.

Как это обычно бывает, о выбранном сначала красивом, но неудачном техническом решении узнало начальство. На одной из встреч вам сказали: «Очень затянули проект, потрепали всем нервы. Хорошо, что он не самый критичный для банка! Но это не повод так работать. И что ты теперь будешь делать с менеджером этого проекта?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🙅🏾‍♀️ Комментарии к задачке 1084-957

Вариант В, в котором вы увольняете Майю за фактически проваленный проект, плох. Да и провален ли проект? Если оценивать с точки зрения получения результата, то все завершилось нормально. Доработка же сделана. Увы, в управлении проектами этого бывает мало: хочется не просто через тернии к звездам, но и не пораниться о шипы по дороге. А дорога к звездам не всегда проста.
Главное, что результат есть, пусть и получен он не без вашего вмешательства. Майя делает первые шаги в менеджменте, и тут не до комфорта. Нервы она всем потрепала, награды она не заслужила. Но и на увольнение полученный результат не тянет. Если за каждую ошибку увольнять, сотрудники быстро закончатся. )

Плох и вариант А, когда вы разводите руками, дескать, Майя же не менеджер, спрос с нее небольшой. Да, не стоит требовать от нее управления на уровне, которого вы ожидали бы от менеджера-профи. Но работа — не игрушки. Здесь все по-настоящему: настоящие люди, настоящие задачи, настоящие проекты, настоящие деньги. За настоящими ошибками приходят настоящие последствия. Майя сильно заблуждается, если думает, что компания существует, чтобы каждый желающий мог попробовать чем-нибудь поуправлять и не нести за это ответственность. В тот момент, когда ты взялся за проект, именно ты отвечаешь за последствия. Боишься, не хочешь, не можешь, не готова — не берись. Игра должна быть честной, и Майе следует это понимать.

Вариант D — провести с Майей беседу и дать следующий проект, ведь только на ошибках можно учиться и расти, — кажется разумным. Уж точно нужно с Майей подробно обсудить, почему проект оказался в тупике. Очень важно, что думает по поводу ситуации сама Майя. Кто, по ее мнению, виноват в проблемах? Какие ее решения оказались неудачными? Какие выводы она сделала? Хочет ли еще пробовать себя на менеджерской стезе или хватило одного раза, и она поняла, что не создана для управления? Надо разобраться, как Майя оценивает свою работу. Если сама, без давления с вашей стороны, примет на себя ответственность за провалы, это очень хорошо. Толк, может, и будет. Если будет валить на окружающих, на обстоятельства и на свою неопытность, то качественного менеджера из Майи не выйдет.

Еще важный момент: поняла ли Майя, что управлять проектом и работать технарем в проекте, пусть даже самым главным и уважаемым технарем, это разные вещи. Если задатки менеджера есть, то поняла. )

А вот идея дать сразу Майе следующий проект абсолютно провальная. И даже не потому, что Майе нельзя доверять проекты. Просто это опасно и для вас, и для Майи — она засветилась на радаре у высокого начальства, и вовсе не как хороший менеджер.

Представьте: получила Майя проект, допустила ошибку. К вам тут же придет начальство и скажет: «А, у тебя проект Майя делает? Та самая, что в прошлом месяце чуть не профакапила крошечную доработку системы? А нахрена мы наступаем на те же грабли с той же Майей? И нахрена ты опять назначил ее менеджером?» И вот тут последствия будут, и, уж поверьте, ничем хорошим для Майи эта история не закончится. Да и вам прилетит.

И еще подумайте, что вы выигрываете от назначения Майи на второй проект. Было: хороший разраб. Стало: плохонький менеджер, минус хороший разраб. В чем ваш интерес? У вас же как у руководителя нет цели делать пиэмов из разрабов. У вас есть цель, чтобы отдел хорошо работал и выполнял свои задачи. Если попутно люди меняются и развиваются, ок. Если нет, то и ладно.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Майю возвращаем к разрабам, рано ей еще управлять проектами. Да и лучше пока спрятать ее от разъяренного начальства. А то мало ли.

Прекрасно, что Майя получила управленческий опыт: даже насовсем вернувшись в разрабы, она не будет завидовать этим бездельникам-менеджерам. Хлебнула, исплевалась, ну нафиг. Будет развиваться там, где она на своем месте. И без контрпродуктивной зависти к руководству.

А если решит продолжить, то можно как-нибудь дать ей второй шанс. Однажды. Когда все уляжется и забудется. Но не сейчас — потом.

​🍏 Нерешаемые задачи

Рано или поздно менеджер приходит к выводу: не все проблемы можно решить.

Мир устроен так. Около восьмидесяти процентов всех проблем в бизнесе можно решить управленческими способами. Договориться с людьми. Спланировать и проконтролировать исполнение. Предусмотреть риски. Сделать правильный договор. Нанять хороших людей. Влить побольше денег. Организовать процесс. Написать, позвонить. Эскалировать.

Процентов пятнадцать проблем можно решить за счет улучшений и автоматизации. Внедрить полезный инструмент. Заменить человека алгоритмом.

Но есть последние пять процентов проблем. Их решить нельзя. Совсем нельзя. Никак.

Не надо тратить силы и время на их решение. Не надо вливать в эти попытки деньги. Надо просто принять и двигаться дальше.

Путь к осознанию этого факта долог, но именно он отличает настоящего менеджера от всех прочих.

​🖊 Короче, слушай

Если тупите перед экраном и не можете начать письмо клиенту или коллеге, напишите: «Короче, слушай».

Следующее предложение появится волшебным образом, и дальше текст пойдет сам собой. Когда напишите, можно удалить «короче, слушай».

Прием ускоряет написание писем в сто раз. )

​🤚🏽 Вкладыши

В конце 80-х школы захватила эпидемия — игра «на вкладыши».

Вкладыши — это картинки, которые вкладывают в жвачки. Самые популярные были от «Дональда», с комиксами про Микки Мауса, Гуффи и прочих. В школьном мире это была практически валюта: импортные жвачки только появились, стоили небывалых денег, купить их могли не все. Вкладыш был на вес золота, а обладатель крупной коллекции воспринимался как олигарх. В обмен на вкладыши у одноклассников можно было получить реальные услуги и даже деньги. Так что играли все: двоечники, отличники, пацаны, девчонки, лидеры, аутсайдеры.

Устроена игра была так. На перемене собирались участники. Договаривались о ставке: иногда ограничивались одним вкладышем на кон, иногда каждый ставил два и больше. Вкладыши клали стопочкой на подоконник, картинками вниз. С помощью старых добрых камня-ножниц-бумаги разыгрывали очередность ходов. Это был важнейший момент: тот, кто получал право бить первым, имел колоссальное преимущество.

Ну а дальше этот счастливчик ладонью, сложенной лодочкой, шлепал по стопке вкладышей. От этого они подлетали, некоторые переворачивались картинкой вверх, их он забирал себе. Если хотя бы один вкладыш из стопки перевернулся, то этот же участник складывал стопку заново и шлепал еще раз. И так до тех пор, пока его ходы результативны. Если после удара ни один вкладыш не перевернулся картинкой вверх, ход передавался следующему игроку. Бывало, первый шлепал так ловко, что забирал всю стопку, а до остальных очередь не доходила.

Я тоже играл, с переменным успехом. Иногда в конце дня на отбитой о подоконник ладони лежала пара выигранных вкладышей, иногда ладонь была пустой. Вкладышей у меня было немного, так что я старался не рисковать.

Но наступил день, который я прекрасно помню и сейчас. Накануне мама притащила от своей знакомой целую пачку вкладышей. Как будто выиграл в лотерею! Небывалое богатство! Сразу возникла мысль его приумножить.

На перемене собрались вдесятером, договорились поставить по шесть штук. Шестьдесят вкладышей, с ума сойти! На игру века пришли посмотреть из других классов.

И вот камень-ножницы-бумага. Все непросто, надо знать привычки соперников, их излюбленную тактику. Я знал, и мне везло. Один за другим отваливались разочарованные участники. Нас осталось пятеро, четверо, трое. Вот один поставил свои жалкие ножницы против двух наших камней и неумело выматерился. Я стою перед Юлькой, лучшим игроком класса. Она смотрит на меня из-под челки, пристально, не мигая. Я помню: если выпадает одинаковая фигура, и это бумага, Юлька снова ставит бумагу. Я выбрасываю ножницы. Кажется, что напряженные пальцы действительно перережут ее ладонь. Первый ход мой.

На кону мои лучшие вкладыши и еще пятьдесят четыре таких же прекрасных. Выигрыш сулит новые возможности, выход на другой уровень. За спиной шепчутся: «Повезло Сереге. Ясно, сейчас все заберет». Пот катится по спине. Я расслабляюсь и понимаю, что выигрыш в кармане.

Ладонь взлетает над стопкой. Подхваченные потоком воздуха взмывают вкладыши. Как осенние листья, они неторопливо кружатся, падая с подоконника. Шестьдесят вкладышей летят вниз.
Не перевернулся ни один.

Какова вероятность этого? Кого винить? Я все сделал правильно. Удар был нужной силы. Хотя бы один из шестидесяти должен был перевернуться и дать мне право ударить снова.

Я не видел себя со стороны, но, полагаю, зрелище было то еще. Зрители сочувственно молчали. Что мне их сочувствие? Юлька за несколько точных ударов забрала почти все.

Наверное, главное, что я усвоил тогда, — не считать задачу выполненной, если это не так. Разочарование может быть слишком сильно.

Когда менеджер уверенно заявляет, что проект вот-вот завершится, остались сущие пустяки, что результат у нас в руках, я не спешу открывать шампанское. Потому что он придет завтра и заведет песню про неожиданные баги, неучтенные обстоятельства, выстрелившие риски. Я тогда понимаю: все идет своим чередом.

Просто делаем свою работу и смотрим, как вкладыши падают. Должен же хоть один перевернуться.

​📈 Победы и риски

Ицхак Адизес говорит: «Не может быть долгосрочных побед в бизнесе до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков».

И это правда, хотя сказать об этом легче, чем понять и принять. Особенно если сотрудник озвучивает эту мысль своему начальнику. )

​🎓 Десять агорот

Знакомый профессор физики из Израиля как-то поделился эффективной переговорной техникой. К соглашению сторон она прийти не поможет, зато пригодится в других случаях. ) 

В Израиле молодые люди лишены комплексов и уверены в своей правоте и силах. Это хорошее качество, но зачастую за этой самоуверенностью ничего нет. Нерадивый студент может не только искренне считать, что энтропия замкнутой системы убывает, но и с пеной у рта доказывать, что он прав, а преподаватель — нет.

И вот между профессором и студентом разворачивается диалог (для справки: агоро́т — израильская копейка, ше́кель — израильский рубль):

– Ты ошибаешься, мой юный друг. Ты даже не читал учебник. И не готов к зачету.
– Читал!
– Нет, не читал.
– Это вы ошибаетесь, профессор! В учебнике написано так, как я говорю!
– Хорошо, у меня, похоже, закончились аргументы. Давай просто поспорим. Скажем, на сто долларов. Если в учебнике так, как говорю я, ты проиграл. Ок?
– Не... Сто баксов че-то многовато для спора.
– Ладно. Давай тогда поспорим на сто шекелей.
– Сто шекелей тоже че-то до фига...
– На сколько же ты готов поспорить?
– Я готов на... на... на десять агорот!
– Цена твоего слова десять агорот?! Фу, дешевка! Я с такими людьми общих дел не имею, пошел вон.

Профессор говорит, что многих студентов он таким образом уже излечил от излишней самоуверенности. )

Ну а как использовать это в проектной жизни, уже понятно. У вас же в команде есть люди, которые никогда ни с кем и ни с чем не согласны, даже если неправы?

​📲 Телефон на столе

Когда вы на встрече, не кладите на стол телефон. Как бы вы ни старались, все равно будете регулярно переводить на него взгляд.

Если ждете звонка, предупредите об этом собеседника. Но лучше сразу отключить звук и убрать телефон.

Много переговоров и собеседований прошли плохо лишь потому, что один участник положил перед собой телефон и все время на него косился, а окружающих это дико раздражало.

А еще забавно наблюдать, как какой-нибудь чувак пытается выглядеть важным, компетентным и уверенным, а потом достает из кармана телефон в грязном чехле или с разбитым экраном. Хуже этого только несвежий носовой платок.

Спрячьте телефон подальше.

​🌃 Рабочее в нерабочее

Жил-был менеджер Леонтий. Работу свою Леонтий любил, но и отдохнуть после трудового дня был не дурак.

А коллеги, начальство, клиенты как будто этого не знали и не понимали. Ладно бы еще в разумное время беспокоили, так нет же, то в десять вечера письмо напишут, то в одиннадцать в мессенджере что-нибудь скажут, а то и в полночь позвонят. И вопросы обычно такие, что и до утра могли бы подождать прекрасно!

Решил Леонтий бороться. Перво-наперво всех вежливо несколько раз предупредил, что в нерабочее время не может отвечать на рабочие запросы. И письменно предупредил, и устно. Кто-то услышал и принял к сведению, но большинство просьбу Леонтия проигнорировало.

Тогда Леонтий обратился к беспокоящим: давайте договоримся, как со мной можно связаться. Не надо мессенджеров и звонков, напишите письмо. Звоните только тогда, когда внезапно все упало и сломалось. А не упало и не сломалось — пишите. Понятно же, да? Кому-то понятно, а остальным не очень, все равно звонят по вечерам.

Думал Леонтий, думал и сделал-таки то, что давно надо было сделать: перестал отвечать на рабочие сообщения в нерабочее время. Исключение делал только для крутых бигбоссов, но те и сами любили после работы отдыхать и по пустякам не беспокоили.

Получает Леонтий письмо или сообщение в телеге вечером — и молчит до утра. Зато утром отвечает. Сначала все злились жутко, но потом поняли, что бессмысленно Леонтию вечером писать и звонить, все равно до начала рабочего дня не ответит.

И наступила у Леонтия новая жизнь. А если вы его примеру последуете, то и у вас наступит.

​🚪 Всегда открыто

Из резюме кандидата в менеджеры: «Хочу работать с командой, которая всегда будет открыта моим идеям!»

Фигасе запросы у современных кандидатов. Ну, денег бы кучу попросил. Или личного чистильщика ботинок. Но такое?

Никогда не видел команды, всегда открытой идеям менеджера. Всегда закрытых команд сколько угодно, а вот чтобы всегда открытых — такого пока не встречал. Если встречу, обязательно расскажу.