​🙅🏽‍♀️ Самые важные

Жила-была менеджер Евдокия. Хоть и была она юной и не слишком опытной, управляла айтишной командой. И, надо сказать, делала это весьма недурно. А команда занималась внутренними задачами в большой компании.

Приходит однажды к Евдокии человек из финансового отдела и говорит: «Евдокиюшка, тут такое дело. Надо для нас отчет срочно сделать». Та отвечает: «Да без проблем. Через две недели. У вас же есть отчет такой». А финансист говорит: «Не-не, не годится. Нам срочно нужно. Послезавтра! Да, отчет есть. Но он неудобный! Мы же с финансами работаем! У нас самые важные задачи, у нас же все про деньги!»

Что ж, деньги — это важно. Вздыхает Евдокия и ставит команде задачу. А старые-то задачи никто не отменял, их все равно делать надо. Сидит команда до позднего вечера, делает отчет для финансистов.

Через пару дней приходит к Евдокии барышня из отдела продаж и говорит: «Дусенька, как хорошо, что ты на месте! Нам вон в той системе нужно пару функций докрутить, сущие пустяки для твоих суперменов». «Не вопрос, — отвечает Евдокия, слегка поморщившись от такого обращения, — докрутим. Через месяц возьмемся, сейчас дел много. Не самые критичные функции, согласись». «Да ты что, через месяц! Как это некритичные функции! Мы же продажи! Мы всегда на острие атаки! На нас вся компания держится! Плохо продаем — нечем зарплату платить! И твоим людям тоже! У нас очень важные задачи!» — говорит барышня.

Что ж, продажи — это ведь и правда важно. Но другие-то задачи тоже нужны. Вот и сидит Евдокия с командой полночи, делает жизнь отдела продаж удобнее.

А на утро маркетологи пришли. Они вообще по одному не ходят, только толпами. «Здравствуй, Дунечка-Дуняша, — говорят маркетологи, — у нас для тебя срочная и важная задача! Надо нам вот тут поправить и там немножко поменять, а еще вот здесь сделать не так, а этак.»
«Хорошо, только это в следующем квартале. У вас же система не падает, все работает. Да, может, не очень приятно выглядит, но работает же. А у нас пока очень много задач, не сможем за ваши взяться сразу» — говорит Евдокия. И даже на «Дунечку-Дуняшу» не реагирует.
«Да ты что! Мы же маркетологи, мы клиентов привлекаем, у нас лиды, у нас анализ рынка, у нас куча всего! — кричат маркетологи. — Нам надо не в следующем квартале, нам сейчас нужно! Без нас вся компания встанет сразу! Ты же не хочешь, чтобы вся компания сразу встала!»

Евдокия точно не хочет, чтобы компания сразу встала. Евдокия чувствует, что на ней все держится, что это именно ее команда на острие атаки. Вздыхает Евдокия, и вот уже за полночь работа тянется, сидят люди. Важные же задачи решают, бизнесовые!

Приползает утром Евдокия в офис, чашку кофе в себя вливает, а в зеркало и смотреться не хочется. Как-то нет настроения зомби с утра увидеть. Выглядывает Евдокия за дверь, а там уже очередь. Бухгалтерия, хозяйственный отдел, коллеги-айтишники, дизайнеры и какие-то совсем неведомые люди, хрен пойми откуда. И все говорят, что их задачи важнее всего на свете.

И проблема Евдокии даже не в том, что не умеет она послать куда подальше людей с не слишком срочными запросами. Просто забыла Евдокия, что для каждого задачи его подразделения — наиважнейшие. Нет человека, который бы сказал: «Да, наши задачи не дороже пыли на ботинках. И смиренно просим сделать их хоть когда-нибудь. Понимаем, что неважные, но уж какие есть». Никто так не скажет! Все уверены: важнее их задач ничего нет.

Евдокии можно этот аргумент вежливо игнорировать. Или не очень вежливо, тут уж как пойдет. За «Дуняшу» можно и невежливо. И будет тогда ее рабочий день заканчиваться не утром в субботу, а когда положено.

Задачи у всех важные. Вот через месяц ими и займемся. Или в следующем квартале.

​☀️ Самотестирование

Один из вопросов, который каждый приличный менеджер должен себе задавать, звучит так: «А смог бы я нормально работать с таким начальником, каким я сам сейчас являюсь?» Возьмите за правило делать это каждое утро.

Многие управленцы гордятся своей жесткостью, даже жестокостью по отношению к сотрудникам. Если этим начальникам говорят, что они ведут себя как придурки, то они картинно вздыхают, разводят руками. Дескать, что поделать, да, считайте меня придурком, но зато какой я требовательный и жесткий, ориентированный на результат! Все отдаю работе, все для дела!

При этом они почему-то не горят желанием работать под руководством таких копий самих себя. И как только попадают в подчинение к придурку более высокого порядка, скисают и трусливо сбегают. Самому-то придурком быть легко, а ты попробуй с таким поработай.

Спросите себя: «Смог бы я работать с таким боссом, как я?»

Возможно, ответ вас неприятно удивит.

​📚 20 книг, которые должен прочитать каждый менеджер

В этом списке или квинтэссенция успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения, или мотивирующий заряд небывалой силы. Или все вместе.
Раз в пару лет я обновляю список: не все книжки вечны.  

1. Марк Розин «Успех без стратегии». Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.

2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Достигать своих целей в корпоративной игре.

3. Хью Маклаод «Игнорируй всех, или как стать креативным». Не только креативным, но и состоявшимся, и цельным.

4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Отстаивать свою переговорную позицию. Никаких win-win.

5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Эта книга и предыдущая — все, что нужно знать о переговорах.

6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера. Вечнозеленая классика.  

7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту. Читается за час, работает всегда.

8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Лучшая книга по управлению проектами для начинающих.   

9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.  

10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных управленцев в мире.

11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». Воспитать в себе управленца и научиться думать как менеджер. Читать сложно, но оно того стоит.   

12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книгу любят владельцы бизнесов и не любят наемные работники. Начали стартап? Тоже полюбите.

13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир». Сделать так, чтобы тебя слушали и слышали.

14. Алексей Каптерев «Мастерство презентации 2.0». Про то же, про что предыдущая книга. И при этом совсем про другое. )

15. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Правильно подать информацию и получить от топов нужную реакцию. Работает не только с топами.

16. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о работе с текстом.

17. “Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right” by Alberto Savoia. О проверке идей. На русском тоже вроде есть.

18. Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа — это не куда мы ходим, а то, что мы делаем.

19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком.

20. Борис Бондаренко «Пирамида». Художественная книга никому неизвестного автора, издана полвека назад. Одна из лучших книг про менеджмент, творчество и внутреннюю свободу.

⚙️ Тренажер для менеджеров и не только 1096-969

Вы — руководитель небольшой компании. Иногда дела идут хорошо, услуги востребованы, деньги прут, как река в половодье. Иногда что-то мешает, и денежный поток напоминает тоненький ручеек на дне высохшего русла жарким летом. Всякое бывает.

В целом же компания развивается. Не стремительно, потихоньку, но растет. И выручка больше, и люди новые приходят.

Одна из центральных айтишных систем компании тоже на месте не стоит: появляются функции, расширяются возможности. Бизнес требует — система меняется.

Разработкой занимается компания «Супер-альфа-софтострой». Вроде неплохая, дело свое знают. Они с вами практически со дня основания компании. Уже как родные. Но цены у них ого-го. Прямо скажем, кусаются цены.

Сегодня у вас совещание, и один из острых вопросов — автоматизация некоторых функций системы. Бизнес опять просит доработок, очень им они нужны, прям вот сил нет как нужны. И побыстрее! Тогда менеджеры по продажам не будут тратить время на рутинные операции. Больше продавать смогут. Правда, пока не сказали, насколько больше.

Спецы из «Супер-альфа-софтостроя» уже все оценили: автоматизация обойдется в шесть миллионов. Сумма ощутимая, хотя и вполне подъемная. Но, блин, тут заплати, там заплати. А дальше что?

Вы спрашиваете у начальника продажников, сколько уходит времени на эти простые, но нудные функции. Оказывается, каждый из пяти менеджеров по продажам занимается неавтоматизированной рутиной чуть больше часа в день. Нормально так в месяц набегает.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏾‍🌾 Комментарии к задачке 1096-969

Вариант С, в котором вы собираетесь нанять разрабов в штат и написать свою систему не просто плох, это катастрофа. Даже если ваша компания специализируется на создании софта, стоит трижды, нет, трижды по трижды раз подумать, прежде чем ввязывать в такой проект. Разработка — это сложная продуктовая история с кучей проблем и непредсказуемым финалом. Зайдите в книжный и посмотрите на полку с тысячами книг про софтовый мир. Про технологии, архитектуру, процессы, мотивацию, создание команд. Дух захватывает! Все эти веселые проблемы ждут и вас. Вы этого хотите? Создавать софт для себя это как шить себе ботинки. Да, после многих неудач получится пристойный результат. Наверное. Но гораздо проще зарабатывать на том, в чем ты силен, а ботинки все-таки покупать в хорошем обувном или шить у проверенного мастера. Выйдет дешевле и надежнее.
Свой софт стоит писать только в одном случае: у вас специфичные запросы, и ни одна система им почему-то не соответствует. А еще у вас есть стратегия хотя бы лет на пять. Вы играете вдолгую и точно знаете, почему собственная система станет конкурентным преимуществом. Например, компания работает на рынке онлайн-образования, переросла рамки стартапа, вкладывается в собственную платформу. Готова к огромным расходам, речь о десятках и сотнях миллионов. И это только начало.

Вариант А — заказать за шесть лямов автоматизацию, потому что о ней просят продажники, — плох. Бизнес-подразделениям всегда кажется, что их задачи самые важные. Эта ошибка приводит к печальным последствиям. Самый частый сценарий — перекос в сторону бизнес-функций и игнорирование других требований, скажем, безопасности или надежности. Есть риск получить продукт с кучей функций, которыми невозможно пользоваться из-за нестабильной работы. Поэтому требования от бизнеса должны рассматриваться как часть общей стратегии развития системы. Баланс нарушать нельзя, как нельзя и идти на поводу у бизнеса просто потому, что это бизнес.

Есть ведь еще и здравый смысл. Действительно автоматизация необходима? Нельзя ли решить задачу дешевле? А иными способами? Задавая эти простые вопросы, вы придете к очевидному выводу: важность задачи надо доказать, как и трату денег.

Потому вариант В, в котором вы отказываете продажникам до обоснования их потребностей, безусловно хорош. Собственно, с него стоит начинать любой проект, любую работу. Хочешь что-то получить, хочешь потратить деньги, изволь убедить, что на это есть веские причины. Не можешь убедить — иди нафиг. И убедить надо не с помощью эмоций или проникновенной беседы, а с калькулятором в руках, оперируя денежными величинами. Что мы заработаем? Где сэкономим? Посчитайте, убедите, докажите. С этой точки зрения вариант В единственно возможный, именно его стоит выбирать.

Но есть досадная неувязка: бизнес не слишком хорош в таких упражнениях. Так уж устроено, не умеет бизнес системно доказывать. Огромных трудов стоит из него вытянуть качественное обоснование потребностей, в деньгах выраженное. Думаете, откуда все эти анекдоты про аналитиков и их тяжелую работу? Если у вас иначе, и вы говорите с бизнесом на языке формул, вам повезло, просите обоснование доработки.

А если нет, то нужно понять, что вкладывать в нее шесть лямов — неоправданная роскошь. Последствия отказа от нее выглядят значимыми, но не блокируют работу. Нет смысла в дорогостоящей автоматизации: даже без калькулятора видно, что отдать функцию человеку проще и в разы дешевле, чем дорабатывать систему. Сами посчитайте. )

Так что предпочтительнее выбрать вариант D и нанять не слишком амбициозного чувака, освободив продажников от рутины. Как шутят немцы, «это делает наш испанский сотрудник» (Manuell по-немецки значит «вручную»).

Главное, не превратиться в компанию, где на каждую рутинную задачу нанимается очередной Мануэль, штат бесконтрольно растет, процессы безнадежно запутываются, и никто не понимает, что тут вообще происходит.

Но в небольших компаниях экономия важнее, и это нормальный рабочий подход.

Привет, Мануэль.

​🔌 Выключенная камера

На важном созвоне сидит менеджер Прасковья. Камера у нее выключена, Прасковья задумалась, в носу ковыряет. Не фигурально — буквально. Исследует недра своего прекрасного носа. Основательно, неторопливо.

Тут кошка Прасковьи на клавиатуру прыг! А оттуда сразу на шкаф. Камера возьми да и включись. Видать, клавиши лапами да хвостом пушистая террористка нажала. Кто знает, какие там комбинации горячие, какие не очень. Вот и смотрят теперь участники рабочей конференции на Прасковью с пальцем в носу. Прасковья точно не хотела такого, а кто ж виноват.

А к другому важному совещанию подключился аналитик Рашид. Жарко у него дома, вот Рашид и сидит в одних трусах. Но высокое руководство шокировать своим видом Рашид не боится, он еще на прошлой неделе камеру изолентой заклеил. Чтобы чего не вышло.

Вот и сидит Рашид в трусах. Говорит Рашид о вещах серьезных, о процессах, о требованиях. Только вдруг то ли из-за жары, то ли из-за потока воздуха от вентилятора изолента отклеилась и отвалилась. Смотрят клиенты, смотрит начальство, а на экране главный аналитик проекта по комнате неторопливо расхаживает в одних трусах, да грудь волосатую почесывает. Лучше бы уж не включалась камера, честное слово. Для всех лучше, для Рашида в первую очередь. Но поздно уже.

Жесток мир онлайна, лишены технологии сострадания к человеческим слабостям. А что тут скажешь? Не делай при выключенной камере того, чего не стал бы делать при включенной. Совет простой, но очень хороший.

Рашид и Прасковья со мной согласились бы.

​🎓 Маркетинг для первого класса

Хороший продуктовый маркетинг ничем не отличается от обучения в школе. Чего хочет учитель от ученика? Дать ему новые инструменты для решения задач. И чтобы ученик мог в нужный момент эти знания извлечь и применить на практике, принять верное решение.

Чего хочет специалист маркетинга от потребителя? Дать тому новый инструмент для решения задачи, акцентировав его важность. И в нужный момент потребитель должен сделать выбор в пользу инструмента и применить его для своих задач. Это и будет означать, что план маркетинга сработал.

Как действуют хорошие учителя? Постепенно внедряют в голову ученика знание об инструменте, усложняют примеры его использования, показывают, что с инструментом делать в разных ситуациях. Не раскрывают сразу все карты, но методично идут от простого к сложному.

Как действует большинство маркетологов? Бомбардируют потенциального клиента мегатоннами данных, часто не имеющих отношения к его потребностям. Тут и цифры, и факты, и «успешные кейсы», и «мировой опыт», и бесконечные презентации.
Потенциальный клиент пожимает плечами, разворачивается и уходит, так и не став клиентом реальным.

А надо просто посмотреть, как работают простые образовательные алгоритмы. В школе-то все учились. Даже плохие маркетологи.

​👯‍♀️ Объединять

Многие думают, что главная задача менеджера — объединять людей в команду. Это полная ерунда. Идея команды не в том, что группа людей объединила усилия для выполнения проекта.

Ладно, это справедливо для перетаскивания с места на место идолов на острове Пасхи. Или для уборки урожая. Или для других подобных работ. Но точно не для тех проектов, которыми мы занимаемся в 21-м веке.

Каждый член команды и так способен решить свою задачу. И не только способен, но и почти всегда мотивирован это делать. Спады случаются, но если человека надо мотивировать постоянно, вы наняли не тех людей или назначили их не на те задачи.

Менеджер нужен не для того, чтобы объединять. Он нужен для выставления приоритетов задач.
«Эта задача сейчас для продукта важнее, чем та. А вот эту можно отложить».

Менеджер нужен, чтобы помогать с синхронизацией.
«Эта задача нужна в понедельник, эта не позже среды, а та — когда Вася обновит дизайн главной страницы».

Менеджер нужен для устранения административных барьеров, чтобы люди делали задачи, не отвлекаясь на неважное. «Мне не дают новый компьютер уже неделю!» «Сейчас разберемся».

Объединять никого и ничего менеджер не должен.

​🌂 Все ошибаются

Все ошибаются. Все косячат. Все лажают. Вы делаете это каждый день. Ваши сотрудники делают это каждый день. Ваш начальник делает это каждый день. Президент компании делает это каждый день.

И разница между профессионалом и негодным (или неопытным) сотрудником только в том, что профи не допускает детских ошибок и умеет учиться на крупных.
А негодный сотрудник не умеет. Он повторяет одни и те же ошибки и не делает выводов даже тогда, когда ему прямо на эти ошибки указываешь.

Все ошибаются. Все лажают. Но ошибки не имеют значения, пока мы умеем на них учиться.

​🗣 Попроси

В рабочих переговорах есть просьбы и ультиматумы.

Просьба — это деликатное описание потребности. Лучше с обоснованием, хотя и не обязательно.
Ультиматум — требование с давлением, угрозами и ограничением времени на исполнение.

Например, клиент говорит: «Мы просим вас сделать эту доработку бесплатно. Вы переносили релиз нужных функций три раза, и будет честно, если мы получим за это небольшую компенсацию в виде вот этой дополнительной функции». Это просьба.

Но клиент может сказать и так: «Вы задолбали сдвигать дату релиза. Делаете нам ко следующей неделе эту функцию бесплатно, иначе откажемся от вашего продукта и купим его у вашего конкурента». Это ультиматум.

Или приходит к вам сотрудник и говорит: «Хочу попросить прибавку. За прошлый квартал задач у меня стало гораздо больше, и двадцать тысяч к зарплате кажется мне справедливым вознаграждением за это».

А мог прийти и сказать: «Слушай, у меня задач стало больше, так что или ты повышаешь мне зарплату с первого апреля, или я пойду работать туда, где людей ценят и адекватно оплачивают их старания».

А самое интересное тут вот что: по каким-то неведомым причинам люди чаще начинают не с просьбы, а с ультиматума. Как будто они искали козырь себе в колоду, нашли, а потом решили, что непременно хотят его использовать. Как будто они пытались усилить свою переговорную позицию, усилили, и теперь хотят попробовать, насколько же она сильна. Как будто даже пытаться договариваться бессмысленно, а надо сразу унизить оппонента.

Хотя очевидно, что исполнение просьбы и ультиматума ведут к одинаковым результатам: полученной доработке системы, повышению зарплаты.

Почему люди предпочитают сразу нырять в конфликт — загадка. Не надо так делать. Всегда начинайте с просьбы.

​🍭 Реклама без смысла

С рекламой продукта все очень просто: она должна приносить вам клиентов.

Ушлые маркетологи предлагают вам сделать «рекламу, улучшающую узнаваемость продукта», «рекламу для пробуждения интереса», «рекламу для повышения лояльности к бренду», «имиджевую рекламу» и прочую муть. Не ведитесь.

Реклама или приносит клиентов, и тогда она работает. Или не приносит, и не надо на нее тратить деньги.

Многие стартапы канули в небытие только потому, что этого не поняли.

​👨🏾‍💻 Отдать задачи

Жил-был топ-менеджер Трофим. Компания, которой он управлял, выросла из небольшого стартапа. Сам Трофим этот стартап и создал, а теперь, три года спустя, пожинал заслуженные плоды: бессонные ночи, нервозность, раздражительность, вечную загруженность, маниакальный контроль всех и вся, микроменеджмент и отсутствие личной жизни.

Понятно, почему так сложилось. Когда у тебя маленький стартап, ты влезаешь в каждый процесс и все делаешь сам. Компания растет, задачи копятся. А отдать их кому-то страшно. Вдруг все испортят и пустят компанию под откос?

Но Трофим был умным, проанализировал ситуацию и решил, что больше тянуть нельзя. Пора часть своих задач отдать подходящему человеку. Вызвал он эйчара и говорит: «Вот список задач, от которых я хочу избавиться. Найми хорошего менеджера, я ему их сгружу». Эйчар кивнул, список задач взял и ушел.

А через пару дней возвращается и говорит: «Слушай, посмотрел я на эти задачи, с ребятами своими обсудил. Есть проблема: не получится нам обойтись одним менеджером. Ну вот никак». И выкладывает перед Трофимом экселевскую табличку, а там детально расписано, что новому менеджеру придется делать, какие результаты получать. Там и проекты какие-то, и процессы, и без пипл-менеджмента не обошлось.

Смотрит Трофим на эти выкладки и ничего не понимает. «Так сколько же ты менеджеров нанять хочешь?» — спрашивает Трофим. «Трех минимум, — не моргнув глазом отвечает эйчар, — а там посмотрим». «Ты с дуба рухнул? Я же просто свои задачи передаю, и больше ничего! Как мои задачи превратились в полную загрузку трех человек? Безумие какое-то! — негодует Трофим. — Может, ты хочешь сказать, что я такой гениальный и эффективный, могу кучу дел осилить, и других таких сотрудников не найти?»

А эйчар спокойно отвечает: «Все ровно наоборот. Ты, конечно, эти задачи делал. Но делал ты их хреново, уж извини. Мало того, ты себе это хреновое качество прощал. Ты же такой занятой! Кое-как сделал — и ладно. А теперь, когда ты задачи передаешь, оказывается, что качество требует времени и сил. И то, что ты плохо делал или не делал толком, станет работой нескольких человек. Ты там еще у себя покопайся, наверняка есть и другие задачи, которые ты хреново делаешь и прощаешь себе эту хреновость. Для них тоже люди скоро понадобятся».

Понял все Трофим. Он же умный. Вздохнул и нанял трех человек. Потому что знал, что качество — штука не бесплатная. А зачем плодить некачественные результаты?

Может показаться, что это история про топа, который, простите, выходит из операционки. Нет конечно. Это история про то, что у любого менеджера, есть задачи, которые он делает плохо. А от топа Трофима отличается этот управленец тем, что никто ему трех человек в помощники не наймет.

Так и живет наш управленец — каждый день выбирает, какие задачи сделает хреново, и сможет себя за них простить. Ну и прощает конечно.

​🐬 Спрашивали — отвечаем 81

«Сергей, добрый день. Столкнулась сегодня с неприятным кейсом на работе, решила вам написать и спросить совета / рекомендации / стороннего мнения, знаю, что у вас есть рубрика на канале с вопросами от читателей вроде бы.

Суть: работаю в IT в федеральной госструктуре, внедряем информационные системы в другие регионы.

В госсекторе руководителям проектов живется не очень весело, потому что исполнители для нас здесь все впемерешку — часть это подрядчики, часть люди в штате, часть это люди из других подведов, в общем, в отличие от ИТ компаний, где у тебя все нужные люди в штате (так есть в Сбере, Яндексе и других некоторых коммерческих крупных ИТ ) — это треш, конечно, личную ответственность здесь за проекты нести сложно, как и организовывать и выстраивать все процессы, когда набор исполнителей постоянно меняется, и когда здесь нет кросс-функциональных команд, которые выделены только под твои проекты, а "все делают всё" условно.

Тут такая ситуация, что топ-менеджмент в госухе сидит давно, много (10+) лет, и со своими людьми, конечно: достаточно токсичным взрослым коллективом айтишников 40+ лет.
Что такое развитие, инновационные подходы и так далее большая часть людей здесь если и знает, то внедрять в свои рабочие практики не особо стремятся, потому что в таком возрасте хочется просто уже стабильную работу и на диван, а не вот эти вот все инновации ))

В бизнесе скорей всего такие команды менялись бы просто по законам рынка раз в N лет, но у госсектора свои законы, где лояльность важнее профессионализма.

И вот получилось так, что руководитель проекта при внедрении системы столкнулся с тем, что ИТ команда на стороне региона просто оказалась значительно технически подкованней, чем команда у самого РП.
Там молодые, амбициозные, хваткие, умные ребята, которые просто "завалили" команду 40+ летних мужиков объективными (!!) техническими вопросами и требованиями, с которыми команда просто не справлялась (((

При это сам РП — был технарем, бывшим программистом, очень сильно помогал своей команде и пытался ее выгородить, отстоять, помогать сам не просто постановкой задач, а делом (архитектурой, глубоким погружением в кодовую базу и так далее).

При этом на статусах с руководством он неоднократно аккуратно подсвечивал топ-менеджменту риски "попасть просак", но как бы пацанские договорённости и мужская многолетняя дружба у топов со своими людьми внутри были для руководства предпочтительней, видимо, чем качество самой работы.

Но в итоге ИТ команда на стороне региона пожаловалась на качество работы команды РП руководству региона выше, наш же топ-менеджмент получил огромные проблемы от федерального руководства свыше,

А УВОЛИЛИ СЕГОДНЯ ЭТОГО САМОГО РП, который по мнению топов не справился с работой.

Команда, конечно же, осталась.

ЭЭээ... )))

Хотела бы узнать ваше мнение, мог ли здесь РП что-то сделать, какие тут вообще должны быть действия со стороны РП, если он понимает, что команда — недостаточно сильная и "проседает" по объективным требованиям по сравнению с командой, куда он внедряет систему, но у этой команды существует многолетняя мужская дружба и 100500 лет работы с топами?

Как коммуницировать, чтобы не вылететь с работы?

Или в данном случае абсолютно спокойно понимать, что РП ни в чем не виноват, сказать "да и хрен с ним" и с чистой душой искать новую работу?)»

Полагаю, менеджера сгубило неумение быть менеджером. Вместо того, чтобы разобраться в правилах игры и стать частью системы, налаживать связи с нужными людьми, грамотно выстраивать с ними отношения и в результате сделать их довольными, а следом и успешно выполнить проект, менеджер глубоко погружался в кодовую базу и что-то там аккуратно подсвечивал. Умение приспособиться и в новых условиях с новыми людьми делать проекты и отличает менеджера от неменеджера.

Менеджер решает задачи, а неменеджер страдает, что его правильные взгляды на жизнь никто не разделяет. )

Даже очень умный и очень быстрый дельфин не выживет в стае волков. Или стань волком, или плыви к дельфинам.

🩸 Тренажер для менеджеров и не только 1097-970

Вы — менеджер небольшой айтишной команды. В ней есть тестировщица Аида, сотрудница ответственная и вовлеченная. Ставишь Аиде задачу и можешь не сомневаться, что все будет сделано в лучшем виде. Хорошая сотрудница, надежная!

Но есть небольшая проблема. Ну, или большая, это уж как посмотреть. Аида — донор крови. Сдает кровь регулярно. И всегда берет за это отгулы.

Вот и сегодня вы от эйчаров получили уведомление, что Аида в течение прошлого года четыре раза сдавала кровь. В следующем месяце оформила себе восемь отгулов!

Получается, что к стандартному отпуску Аида добавляет хороший такой кусок. И отсутствует на работе явно больше, чем другие члены команды.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​☕️ Формула

Когда проект проваливается, люди делают вид, что так и задумывалось.

Они вовсе не хотели прибежать к финишу первыми, им просто нравится бегать.
Они не собирались выпустить продукт к 15 мая, они хотят еще поработать над интерфейсом.
Им не нужна прибыль в своей кофейне в 1000K, им и так хорошо.

А потом они рассказывают красивую историю.

«Времени на подготовку к соревнованиям не было, да и судьи несправедливы!»
«Мы бы внедрили систему к 15 мая, но поздно получили требования. И тестировщики работают медленно!»
«Появился новый конкурент, все пьют кофе у него. Так уж сложилось».

Это болезнь, и все мы ее носители. Только одни больны хронически, а у других легкая форма. Бороться с недугом можно с помощью формулы: вспоминайте ее каждый раз, когда тянет придумать красивую историю об отсутствии результата.

Результат ≠ Отсутствие результата + Красивая история об этом

Результат не равен отсутствию результата и красивой истории об этом.

Успех проекта сильно зависит от того, насколько менеджер и команда готовы по этой формуле жить.

​🎈 Комментарии к задачке 1097-970

Вариант С, в котором вы разрешаете Аиде брать выходные, но планируете сократить их число, потому что много отгулов это несправедливо, плох. И дело не только в формальной стороне вопроса, к которой мы еще вернемся. Дело в этой самой справедливости. Ах, сколько на свете менеджеров, которые не управляют людьми, не делают проекты. Они вершат суд! Волшебные люди, непогрешимые, со встроенным безупречным моральным компасом и чем-то там еще. По неизвестной причине эти менеджеры считают, что вправе определять, что справедливо, а что нет. Что заслужили их сотрудники, а чего не получат. На что могут рассчитывать, а чего не обретут никогда.
Не надо так делать. Уж точно не вам задавать рамки справедливости на работе. Вы управленец, а не ходячий нравственный камертон. Вот и управляйте, а вопросы справедливости не трогайте. Одному несправедливо, а другому очень даже справедливо. )

Вариант Е, когда вы увольняете Аиду, мотивируя это тем, что она недостаточно серьезно относится к работе и команде, плох. Опять же, проигнорируем законодательную сторону вопроса и посмотрим только на рабочие достижения Аиды. Они есть, и весьма неплохие. Аида ответственная, вовлеченная, надежная. Так чего к ней цепляться-то? Да, есть руководители, которым, видимо, нравится увольнять по поводу и без, чувствовать себя властителем и вершителем человеческих судеб. Мелочные и закомлексованные управленцы, самоутверждающиеся за счет других. Вы же не такой, правда? )

Вариант В — разрешить Аиде сдавать кровь на праздниках или в отпуске — плох. Ну, тут можно уже и приоткрыть карты: вы ничего не можете поделать с донором. Донорство — социально одобряемое занятие. Оно поддерживается государством, и закон полностью на стороне донора — смотрите статью 186 Трудового Кодекса РФ. Там сказано, что донор имеет право не работать в день, когда проходит медосмотр и сдает кровь. А еще ему дают дополнительный день отдыха, донор может использовать его сразу после дня сдачи крови или в течение года после этого. Он может добавить его к отпуску или взять отгул в любой момент. Получается, за каждую сдачу Аида по закону имеет право отдыхать два дня.

Нет, вы не можете сократить количество ее выходных. Нет, вы не можете уволить или как-то наказать Аиду за то, что она берет отгулы. Нет, вы не можете попросить Аиду сдавать кровь в выходные, праздники и отпуск. Попросить-то можете, но за сдачу в выходные и отпуск ей положены отгулы в любые другие дни. Что интересно, по закону Аида не обязана согласовывать с вами даты отгулов, она может гулять когда угодно. И даже не должна вас заранее об этом предупреждать. Работодатель может рекомендовать сотруднику предупреждать об отгулах, но не может обязать это делать.

Понятно, что, захоти вы всерьез избавиться от Аиды, можно найти причины для этого. Но зачем?

Потому плох и вариант D — злиться и терпеть. Совершенно не надо злиться! Закон на стороне Аиды, но Аида делает хорошее дело, да еще и свой организм поддерживает в форме. Для работы полезно быть в тонусе! )

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Пусть Аида сдает кровь и берет свои отгулы. Все равно отработает их, и не раз, когда задачи навалятся, и надо будет потрудиться. А вы воспринимайте это спокойно: кровь — штука нужная. )