Кого пригласите на интервью?
Anonymous Poll
32%
А. Аделаиду
24%
В. Виссариона
5%
С. Сусанну
39%
D. Нурсултана
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🪜 Комментарии к задачке 1099-972
Вариант С, в котором вы приглашаете на интервью Сусанну, пожалуй, наихудший. Можно допустить, что Сусанна обладает великолепными скилами, но в найме важны не только они. Наем — лотерея. Будет ли человек не абстрактно хорош, а хорош для вашей компании, подразделения, проекта? Посмотрите на биографию Сусанны внимательно. Там глубокая тяга к стартапам, динамике, драйву. Это очень круто! Но не для крупной компании, если только вы не готовы искать замену Сусанне через полгода.
Кстати, частая смена работы вовсе не означает, что Сусанна трудилась только в неуспешных стартапах. Скорее, ее просто драйвят компании на начальном этапе развития. Потом становится скучно, и она ищет новый хаос и приключения. Вы готовы развлекать Сусанну хаосом и приключениями?
Вариант А — позвать на собеседование Аделаиду — плох. Есть риск, что она профессионал не только и не столько в работе, сколько в устройстве на работу. Как выглядит ее карьерный путь? Сначала она выясняла, как устроен рынок, что ей могут предложить. Если в резюме правдива, то даже четырехмесячный перерыв это подтверждает: скорее всего, Аделаида выбирала, отклоняя предложения, ждала, когда появится интересный вариант. А потом разобралась с тактикой и стратегией и начала работать по году в крупной компании — достаточно, чтобы зарекомендовать себя и тут же двинуться дальше, за новой зарплатой. Аделаида знает, чего хочет, и это ее право. А вам нужно минимизировать свои затраты. Пусть Аделаида бежит по карьерной лестнице! Но без вашего участия.
Лет через пять она получит то, что хотела, достигнет определенного уровня и станет гораздо спокойнее. Или не станет. Но сейчас рассматривать ее кандидатуру не стоит.
Быть может, выбрать вариант В и пригласить на интервью Виссариона? Неплохой кандидат! Его карьера напоминает карьеру Аделаиды. Но только на первый взгляд: Виссарион трудился в компаниях средних размеров, и долго работал в одной из них. Это меняет дело: он не карьерный бегун, как Аделаида, он ищет устраивающее его место, а, когда находит, готов задержаться там подольше. Отличное качество, стоит присмотреться к Виссариону.
Но среди кандидатов есть тот, кто выглядит лучше Виссариона. По крайней мере, для позиции аналитика в крупной компании — Нурсултан из варианта D. Почему он предпочтительнее остальных? Работа в крупной компании предполагает хорошее погружение в детали. Невозможно прийти на должность аналитика и на второй день выдавать качественный результат. Будь человек семи пядей во лбу, это нереально. Нужно месяца четыре на адаптацию к условиям работы и еще пару месяцев на тонкую настройку. Аналитик начнет приносить реальную пользу примерно через полгода. Такова специфика крупняка, ничего не поделаешь: надо не только разобраться в технике, но и выстроить отношения, связи. Аналитик, который сделал это, уже интересен. Он умеет ладить с людьми! Это ценнее, чем выучить еще одну нотацию!
В наше, гм, динамичное время принято считать, что пять лет на одном месте — синоним слова «засиделся». Знаком ли человек с новыми трендами и инструментами? Способен ли меняться? Ориентирован ли на развитие? Уверяю вас, все в порядке. Пять лет — не пятнадцать. Это разумный срок даже для айти, до застоя Нурсултану еще далеко. Зато он умеет сосредоточиться на задачах и делать их на протяжении довольно длинного временного отрезка. В наше, гм, динамичное время это редкое качество. )
«Но я хочу динамичного кандидата, энергичного!» — скажет читатель. Да вы же аналитика ищете! Не РМа, не продавца. Так что смело зовите Нурсултана. Напомню, что мы выбираем пока только кандидата для интервью. Не нанимаем, не делаем оффер — только хотим пообщаться.
«Да это гадание! Выводы, основанные на сомнительных фантазиях!» — скажет въедливый читатель. И будет во многом прав. Но так уж случилось, что нечасто выпадает шанс принять решение на достоверных данных. Иногда и по фото приходится кандидатов на интервью отбирать.
И карьерный путь человека многое о нем скажет. Проверено.
Вариант С, в котором вы приглашаете на интервью Сусанну, пожалуй, наихудший. Можно допустить, что Сусанна обладает великолепными скилами, но в найме важны не только они. Наем — лотерея. Будет ли человек не абстрактно хорош, а хорош для вашей компании, подразделения, проекта? Посмотрите на биографию Сусанны внимательно. Там глубокая тяга к стартапам, динамике, драйву. Это очень круто! Но не для крупной компании, если только вы не готовы искать замену Сусанне через полгода.
Кстати, частая смена работы вовсе не означает, что Сусанна трудилась только в неуспешных стартапах. Скорее, ее просто драйвят компании на начальном этапе развития. Потом становится скучно, и она ищет новый хаос и приключения. Вы готовы развлекать Сусанну хаосом и приключениями?
Вариант А — позвать на собеседование Аделаиду — плох. Есть риск, что она профессионал не только и не столько в работе, сколько в устройстве на работу. Как выглядит ее карьерный путь? Сначала она выясняла, как устроен рынок, что ей могут предложить. Если в резюме правдива, то даже четырехмесячный перерыв это подтверждает: скорее всего, Аделаида выбирала, отклоняя предложения, ждала, когда появится интересный вариант. А потом разобралась с тактикой и стратегией и начала работать по году в крупной компании — достаточно, чтобы зарекомендовать себя и тут же двинуться дальше, за новой зарплатой. Аделаида знает, чего хочет, и это ее право. А вам нужно минимизировать свои затраты. Пусть Аделаида бежит по карьерной лестнице! Но без вашего участия.
Лет через пять она получит то, что хотела, достигнет определенного уровня и станет гораздо спокойнее. Или не станет. Но сейчас рассматривать ее кандидатуру не стоит.
Быть может, выбрать вариант В и пригласить на интервью Виссариона? Неплохой кандидат! Его карьера напоминает карьеру Аделаиды. Но только на первый взгляд: Виссарион трудился в компаниях средних размеров, и долго работал в одной из них. Это меняет дело: он не карьерный бегун, как Аделаида, он ищет устраивающее его место, а, когда находит, готов задержаться там подольше. Отличное качество, стоит присмотреться к Виссариону.
Но среди кандидатов есть тот, кто выглядит лучше Виссариона. По крайней мере, для позиции аналитика в крупной компании — Нурсултан из варианта D. Почему он предпочтительнее остальных? Работа в крупной компании предполагает хорошее погружение в детали. Невозможно прийти на должность аналитика и на второй день выдавать качественный результат. Будь человек семи пядей во лбу, это нереально. Нужно месяца четыре на адаптацию к условиям работы и еще пару месяцев на тонкую настройку. Аналитик начнет приносить реальную пользу примерно через полгода. Такова специфика крупняка, ничего не поделаешь: надо не только разобраться в технике, но и выстроить отношения, связи. Аналитик, который сделал это, уже интересен. Он умеет ладить с людьми! Это ценнее, чем выучить еще одну нотацию!
В наше, гм, динамичное время принято считать, что пять лет на одном месте — синоним слова «засиделся». Знаком ли человек с новыми трендами и инструментами? Способен ли меняться? Ориентирован ли на развитие? Уверяю вас, все в порядке. Пять лет — не пятнадцать. Это разумный срок даже для айти, до застоя Нурсултану еще далеко. Зато он умеет сосредоточиться на задачах и делать их на протяжении довольно длинного временного отрезка. В наше, гм, динамичное время это редкое качество. )
«Но я хочу динамичного кандидата, энергичного!» — скажет читатель. Да вы же аналитика ищете! Не РМа, не продавца. Так что смело зовите Нурсултана. Напомню, что мы выбираем пока только кандидата для интервью. Не нанимаем, не делаем оффер — только хотим пообщаться.
«Да это гадание! Выводы, основанные на сомнительных фантазиях!» — скажет въедливый читатель. И будет во многом прав. Но так уж случилось, что нечасто выпадает шанс принять решение на достоверных данных. Иногда и по фото приходится кандидатов на интервью отбирать.
И карьерный путь человека многое о нем скажет. Проверено.
🫂 Спасибо
Традиция благодарить кого-то, произнося «Спаси Бог», восходит к XVI веку. Позже эта фраза превратилась в светское «спасибо».
Спасибо — хорошее слово. Вы лично ничего не теряете, когда его произносите. Чтобы сказать спасибо, не нужно сильно напрягаться. Это легко.
Когда вы благодарите сотрудника, для компании это тоже ничего не стоит. Не надо сразу же повышать зарплату, переводить человека на другую должность, чем-то жертвовать и тратить бюджет. Просто менеджер говорит сотруднику спасибо. И все.
Но сотруднику все равно приятно. Он понимает, что его усилия замечены, и чувствует, что все не зря. «Спасибо» от менеджера мотивирует. А если произнести его перед командой, то такое «спасибо» становится только сильнее. И эффект от него тоже больше.
Все просто: надо время от времени говорить сотрудникам спасибо. Им хорошо, компании хорошо, менеджеру хорошо.
Спасибо.
Традиция благодарить кого-то, произнося «Спаси Бог», восходит к XVI веку. Позже эта фраза превратилась в светское «спасибо».
Спасибо — хорошее слово. Вы лично ничего не теряете, когда его произносите. Чтобы сказать спасибо, не нужно сильно напрягаться. Это легко.
Когда вы благодарите сотрудника, для компании это тоже ничего не стоит. Не надо сразу же повышать зарплату, переводить человека на другую должность, чем-то жертвовать и тратить бюджет. Просто менеджер говорит сотруднику спасибо. И все.
Но сотруднику все равно приятно. Он понимает, что его усилия замечены, и чувствует, что все не зря. «Спасибо» от менеджера мотивирует. А если произнести его перед командой, то такое «спасибо» становится только сильнее. И эффект от него тоже больше.
Все просто: надо время от времени говорить сотрудникам спасибо. Им хорошо, компании хорошо, менеджеру хорошо.
Спасибо.
📉 Лучше позор
Математик Альфред Норт Уайтхед говорил: The purpose of thinking is to let the ideas die instead of us dying — мы мыслим, чтобы наши идеи умирали вместо нас.
Лучше подумать, проанализировать гипотезу, отбросить ее, пережить разочарование и даже позор, чем потерять реальные деньги или еще что похуже.
Личный позор вместо потери миллионов — нормальная сделка. Каждый менеджер должен это понимать.
Математик Альфред Норт Уайтхед говорил: The purpose of thinking is to let the ideas die instead of us dying — мы мыслим, чтобы наши идеи умирали вместо нас.
Лучше подумать, проанализировать гипотезу, отбросить ее, пережить разочарование и даже позор, чем потерять реальные деньги или еще что похуже.
Личный позор вместо потери миллионов — нормальная сделка. Каждый менеджер должен это понимать.
✂️ Эффект Зейгарник в проекте
В двадцатых годах прошлого века девушка, которую вы видите на фото и имя которой Блюма Зейгарник, сидела в берлинском кафе. Годы спустя Блюма станет известным советским психологом, создателем отечественной патопсихологии и основателем психфака МГУ. Но пока до этого далеко, она в кафе со своим научным руководителем, знаменитым психологом Куртом Левиным.
Подошел официант и принял заказ из нескольких блюд, ничего не записав. Психологов это удивило, и, когда официант принес заказ, они поинтересовались, как ему удается запомнить столь сложный набор блюд. Официант пожал плечами и сказал, что никогда ничего не записывает, но хорошо запоминает. Тогда психологи спросили, какие блюда заказали посетители кафе, сидевшие за этим столиком до них. Официант попытался вспомнить, но не смог.
Психологи решили разобраться в этом феномене. Почему официант забыл выполненный совсем недавно заказ, но помнил еще не исполненный?
Они сформулировали гипотезу: человек лучше запоминает незавершенные действия, чем завершенные.
В экспериментах, которые проводила Зейгарник, двум группам испытуемых предлагалось решать задачи. Первой группе не давали закончить решение некоторых из них под предлогом нехватки времени. После эксперимента испытуемых спрашивали, какие задачи им запомнились. Выяснилось, что в подавляющем большинстве случаев люди помнили о незавершенных задачах. Этот психологический эффект получил название эффекта Зейгарник.
Кто и как его использует? Создатели сериалов, прерывая эпизод или сезон на самом интересном месте. Или те, кто показывает нам заголовки новостей и заставляет жать кнопку «Подробнее». Но гораздо интереснее то, что происходит в проектах.
Во-первых, эффект Зейгарник подтверждает недопустимость многозадачности: мысли о незавершенных задачах не дадут работать над новыми. Канбан построен, в частности, на уменьшении числа незавершенных задач.
Во-вторых, если человеку тяжело взяться за большой проект, то достаточно начать. Он будет помнить о незавершенных задачах, и это поможет получить результат. Поэтому все методологии предлагают «начать хоть с чего-то, а дальше втянетесь».
В-третьих, можно улучшить результаты обучения. Достаточно не завершать чтение учебника, просмотр видео или овладение каким-то навыком. И поддерживать эту незаконченность некоторое время. Это даст дополнительную мотивацию и позволит лучше усвоить материал.
Это относится к любой задачи. Хемингуэй в одном из интервью рассказывает об успешном применении эффекта Зейгарник в писательском труде:
– Когда я работаю над романом или рассказом, то пишу каждое утро. Начинаю как можно раньше, с первыми лучами солнца. Никто не мешает, прохладно, даже холодно, но начинаешь писать и понемногу согреваешься. Останавливаешься тогда, когда не все выжал из себя, и знаешь, что должно произойти дальше. Носишь в себе это продолжение, переживаешь его до следующего дня, пока снова не берешься за перо. Начнешь, скажем, в шесть часов утра и работаешь до полудня. Когда кончаешь, чувствуешь себя одновременно и опустошенным, и наполненным до краев, как это бывает после встречи с любимой. И уже ничто не может иметь значения для тебя до наступления следующего дня, когда ты снова принимаешься за работу. Труднее всего дождаться этого следующего дня.
– И вы можете принудить себя оторваться от письменного стола, хотя ваши мысли целиком во власти того, над чем работаете?
– Конечно могу. Нужна известная дисциплина, и она вырабатывается.
Есть еще весьма интересное свойство у эффекта Зейгарник. И свойство это чрезвычайно важно не только для менеджеров, но и для всех участников проектной деятельности. Оно заключается вот в чем.
В двадцатых годах прошлого века девушка, которую вы видите на фото и имя которой Блюма Зейгарник, сидела в берлинском кафе. Годы спустя Блюма станет известным советским психологом, создателем отечественной патопсихологии и основателем психфака МГУ. Но пока до этого далеко, она в кафе со своим научным руководителем, знаменитым психологом Куртом Левиным.
Подошел официант и принял заказ из нескольких блюд, ничего не записав. Психологов это удивило, и, когда официант принес заказ, они поинтересовались, как ему удается запомнить столь сложный набор блюд. Официант пожал плечами и сказал, что никогда ничего не записывает, но хорошо запоминает. Тогда психологи спросили, какие блюда заказали посетители кафе, сидевшие за этим столиком до них. Официант попытался вспомнить, но не смог.
Психологи решили разобраться в этом феномене. Почему официант забыл выполненный совсем недавно заказ, но помнил еще не исполненный?
Они сформулировали гипотезу: человек лучше запоминает незавершенные действия, чем завершенные.
В экспериментах, которые проводила Зейгарник, двум группам испытуемых предлагалось решать задачи. Первой группе не давали закончить решение некоторых из них под предлогом нехватки времени. После эксперимента испытуемых спрашивали, какие задачи им запомнились. Выяснилось, что в подавляющем большинстве случаев люди помнили о незавершенных задачах. Этот психологический эффект получил название эффекта Зейгарник.
Кто и как его использует? Создатели сериалов, прерывая эпизод или сезон на самом интересном месте. Или те, кто показывает нам заголовки новостей и заставляет жать кнопку «Подробнее». Но гораздо интереснее то, что происходит в проектах.
Во-первых, эффект Зейгарник подтверждает недопустимость многозадачности: мысли о незавершенных задачах не дадут работать над новыми. Канбан построен, в частности, на уменьшении числа незавершенных задач.
Во-вторых, если человеку тяжело взяться за большой проект, то достаточно начать. Он будет помнить о незавершенных задачах, и это поможет получить результат. Поэтому все методологии предлагают «начать хоть с чего-то, а дальше втянетесь».
В-третьих, можно улучшить результаты обучения. Достаточно не завершать чтение учебника, просмотр видео или овладение каким-то навыком. И поддерживать эту незаконченность некоторое время. Это даст дополнительную мотивацию и позволит лучше усвоить материал.
Это относится к любой задачи. Хемингуэй в одном из интервью рассказывает об успешном применении эффекта Зейгарник в писательском труде:
– Когда я работаю над романом или рассказом, то пишу каждое утро. Начинаю как можно раньше, с первыми лучами солнца. Никто не мешает, прохладно, даже холодно, но начинаешь писать и понемногу согреваешься. Останавливаешься тогда, когда не все выжал из себя, и знаешь, что должно произойти дальше. Носишь в себе это продолжение, переживаешь его до следующего дня, пока снова не берешься за перо. Начнешь, скажем, в шесть часов утра и работаешь до полудня. Когда кончаешь, чувствуешь себя одновременно и опустошенным, и наполненным до краев, как это бывает после встречи с любимой. И уже ничто не может иметь значения для тебя до наступления следующего дня, когда ты снова принимаешься за работу. Труднее всего дождаться этого следующего дня.
– И вы можете принудить себя оторваться от письменного стола, хотя ваши мысли целиком во власти того, над чем работаете?
– Конечно могу. Нужна известная дисциплина, и она вырабатывается.
Есть еще весьма интересное свойство у эффекта Зейгарник. И свойство это чрезвычайно важно не только для менеджеров, но и для всех участников проектной деятельности. Оно заключается вот в чем.
🕹 Помогай не переключаться
Собеседнику надо помогать. Будь то встречи с командой, переговоры, письма в электронной почте, сообщения в мессенджерах, задачи в тасктрекере. Один из способов помочь — создать такие условия, чтобы собеседнику не нужно было переключаться.
Человеку проще решать задачи из одной темы или проекта. Если он переключается между проектами, его выносит из потока. Переключение — потеря скорости и качества.
Так с любым переключением: между системами, между людьми, между сообщениями. Хороший коммуникатор группирует все так, чтобы человеку не пришлось переключаться между сущностями.
Плохо:
Написать человеку одно письмо с вопросами и задачами по пяти проектам.
Поставить в одном тикете две задачи.
Прислать в одном сообщении четыре файла по несвязанным вопросам.
Хорошо:
Написать пять писем, в каждом — вопросы и задачи только по одному проекту.
Создать два тикета — с одной задачей в каждом.
Прислать четыре сообщения с разными темами, в каждом по файлу.
Помогайте людям не переключаться. Они это увидят, поймут и оценят.
Собеседнику надо помогать. Будь то встречи с командой, переговоры, письма в электронной почте, сообщения в мессенджерах, задачи в тасктрекере. Один из способов помочь — создать такие условия, чтобы собеседнику не нужно было переключаться.
Человеку проще решать задачи из одной темы или проекта. Если он переключается между проектами, его выносит из потока. Переключение — потеря скорости и качества.
Так с любым переключением: между системами, между людьми, между сообщениями. Хороший коммуникатор группирует все так, чтобы человеку не пришлось переключаться между сущностями.
Плохо:
Написать человеку одно письмо с вопросами и задачами по пяти проектам.
Поставить в одном тикете две задачи.
Прислать в одном сообщении четыре файла по несвязанным вопросам.
Хорошо:
Написать пять писем, в каждом — вопросы и задачи только по одному проекту.
Создать два тикета — с одной задачей в каждом.
Прислать четыре сообщения с разными темами, в каждом по файлу.
Помогайте людям не переключаться. Они это увидят, поймут и оценят.
📞 Позвонить
На заре карьеры управлял я проектом создания сложной айтишной системы. В нем было две яркие личности.
Один был архитектором, отвечал за то, чтобы система была построена правильно. Он был человеком замкнутым, с непростым характером.
Второй был тимлидом, ставил задачи разработчикам.
И случился между этими достойными людьми конфликт: какая архитектура должна быть у одного из ключевых модулей системы.
Я сам был виноват в конфликте — позволил тимлиду залезть на территорию архитектора.
Конфликт вспыхнул, как облитые бензином дрова. После взаимных обвинений и оскорблений архитектор сказал, что не будет участвовать в проекте. Дескать, как-нибудь без него, раз все такие умные.
Тимлид уж сам был не рад, что так вышло, но было поздно. Прошла неделя, архитектор мрачно игнорировал проект. Я был юн и неопытен, я был в панике и не знал, что делать. Высокое начальство, которому я пытался эскалировать проблему, сказало, чтобы я сам разбирался.
И тогда я позвонил знакомому, который был уже на пенсии, а до этого всю жизнь руководил конструкторским бюро на оборонном предприятии. Он внимательно меня выслушал, посмеялся и дал совет: дать людям остыть, а через денек-другой, когда страсти поутихнут, перенести все технические совещания туда, где архитектор мог бы их видеть и слышать.
К счастью, такое место нашлось, практически за спиной архитектора.
Я притащил доску с маркерами в комнату, где сидел архитектор. Он продержался два совещания. На третьем не выдержал, развернулся на стуле и стал рассказывать, как правильно что-то там надо делать. Мы с облегчением выдохнули. Конфликт был погашен, все вернулось в нормальное русло.
Из этой истории я вынес полезный метод разрешения конфликтов. Он прекрасно работает для увлеченных делом людей. То есть для нормальных продуктовых и проектных команд.
А еще менеджеру, особенно начинающему, нужен опытный человек, которому можно позвонить. Наверное, это самое главное.
На заре карьеры управлял я проектом создания сложной айтишной системы. В нем было две яркие личности.
Один был архитектором, отвечал за то, чтобы система была построена правильно. Он был человеком замкнутым, с непростым характером.
Второй был тимлидом, ставил задачи разработчикам.
И случился между этими достойными людьми конфликт: какая архитектура должна быть у одного из ключевых модулей системы.
Я сам был виноват в конфликте — позволил тимлиду залезть на территорию архитектора.
Конфликт вспыхнул, как облитые бензином дрова. После взаимных обвинений и оскорблений архитектор сказал, что не будет участвовать в проекте. Дескать, как-нибудь без него, раз все такие умные.
Тимлид уж сам был не рад, что так вышло, но было поздно. Прошла неделя, архитектор мрачно игнорировал проект. Я был юн и неопытен, я был в панике и не знал, что делать. Высокое начальство, которому я пытался эскалировать проблему, сказало, чтобы я сам разбирался.
И тогда я позвонил знакомому, который был уже на пенсии, а до этого всю жизнь руководил конструкторским бюро на оборонном предприятии. Он внимательно меня выслушал, посмеялся и дал совет: дать людям остыть, а через денек-другой, когда страсти поутихнут, перенести все технические совещания туда, где архитектор мог бы их видеть и слышать.
К счастью, такое место нашлось, практически за спиной архитектора.
Я притащил доску с маркерами в комнату, где сидел архитектор. Он продержался два совещания. На третьем не выдержал, развернулся на стуле и стал рассказывать, как правильно что-то там надо делать. Мы с облегчением выдохнули. Конфликт был погашен, все вернулось в нормальное русло.
Из этой истории я вынес полезный метод разрешения конфликтов. Он прекрасно работает для увлеченных делом людей. То есть для нормальных продуктовых и проектных команд.
А еще менеджеру, особенно начинающему, нужен опытный человек, которому можно позвонить. Наверное, это самое главное.
🦴 Продавая историю
Мир меняется, а люди за ним не успевают. Странно звучит сегодня, когда картинку к этому посту нарисует искусственный интеллект. Но факт: люди не успевают.
Еще недавно компании гордились долгой историей. Если долгой истории не было, ее придумывают.
Сбер убеждает: «Нам 183 года!» Отечественные колбасоделы объявляют себя поставщиками императорского двора. Айтишные компании намекают на корни в советских секретных лабораториях.
Бред и вранье.
Продукт, организация, бизнес существуют не дольше десятилетия. После этого полностью меняются процессы, люди, рынок, технологии. Компании с историей — маркетинговый миф.
IBM сначала выпускала пишущие машинки, весы и устройства для нарезания сыра. Не надо отсчитывать ее компьютерную историю от тех времен. Макдональдс за полстолетия несколько раз кардинально менял рецепты бургеров и картошки. Пиво, которое нам нальют в баре, ничего общего не имеет со средневековым. То же с вином — у нас нет шансов попробовать бургундское, которое пили мушкетеры. На старинных креслах сидеть попросту неудобно, а на кроватях спали почти сидя. Даже кола уже не та.
Мне как потребителю плевать, что какая-то компания умудрилась просуществовать сто лет. Мне приятнее купить что-то у молодой компании: у сотрудников не угас огонь в глазах, они не заменили настоящую заботу обо мне на, простите, клиентоориентированность. Они хотят выжить на конкурентном рынке и стараются изо всех сил. Это клево.
В учебный театр школы-студии МХАТ ходить приятнее, чем в сам МХАТ.
Нет больше такой ценности — «история». Ваша компания уже тридцать лет на рынке производства булавок? А кто воровал мазут в лихие девяностые? Да-да, тогда еще за три года четырех директоров застрелили.
Делаете мороженое уже семьдесят лет? А откуда все эти странные ингредиенты из таблицы Менделеева в моем пломбире? Что значит «растительные сливки»?
Университету триста лет? Давайте вспомним, чему вы триста лет назад учили. Да хоть бы и не триста, пусть всего пятьдесят. Что еще за история КПСС?
Если продукт надо маскировать под старый, с ним что-то не то. Правильная продуктовая парадигма — новизна, свежесть, скорость.
У вас что-то старое? Нашли чем гордиться. Выбрасывайте и делайте новое.
Мир меняется, а люди за ним не успевают. Странно звучит сегодня, когда картинку к этому посту нарисует искусственный интеллект. Но факт: люди не успевают.
Еще недавно компании гордились долгой историей. Если долгой истории не было, ее придумывают.
Сбер убеждает: «Нам 183 года!» Отечественные колбасоделы объявляют себя поставщиками императорского двора. Айтишные компании намекают на корни в советских секретных лабораториях.
Бред и вранье.
Продукт, организация, бизнес существуют не дольше десятилетия. После этого полностью меняются процессы, люди, рынок, технологии. Компании с историей — маркетинговый миф.
IBM сначала выпускала пишущие машинки, весы и устройства для нарезания сыра. Не надо отсчитывать ее компьютерную историю от тех времен. Макдональдс за полстолетия несколько раз кардинально менял рецепты бургеров и картошки. Пиво, которое нам нальют в баре, ничего общего не имеет со средневековым. То же с вином — у нас нет шансов попробовать бургундское, которое пили мушкетеры. На старинных креслах сидеть попросту неудобно, а на кроватях спали почти сидя. Даже кола уже не та.
Мне как потребителю плевать, что какая-то компания умудрилась просуществовать сто лет. Мне приятнее купить что-то у молодой компании: у сотрудников не угас огонь в глазах, они не заменили настоящую заботу обо мне на, простите, клиентоориентированность. Они хотят выжить на конкурентном рынке и стараются изо всех сил. Это клево.
В учебный театр школы-студии МХАТ ходить приятнее, чем в сам МХАТ.
Нет больше такой ценности — «история». Ваша компания уже тридцать лет на рынке производства булавок? А кто воровал мазут в лихие девяностые? Да-да, тогда еще за три года четырех директоров застрелили.
Делаете мороженое уже семьдесят лет? А откуда все эти странные ингредиенты из таблицы Менделеева в моем пломбире? Что значит «растительные сливки»?
Университету триста лет? Давайте вспомним, чему вы триста лет назад учили. Да хоть бы и не триста, пусть всего пятьдесят. Что еще за история КПСС?
Если продукт надо маскировать под старый, с ним что-то не то. Правильная продуктовая парадигма — новизна, свежесть, скорость.
У вас что-то старое? Нашли чем гордиться. Выбрасывайте и делайте новое.
⚙️ Больше деталей
Жил-был менеджер Шаи-Хулуд. И однажды... Да шучу, шучу конечно. Вы же сами прекрасно знаете, что не может быть у менеджера такого имени. С таким именем он бы уже гендиректором был. Или как минимум вице-президентом в госкорпорации.
В общем, жил-был менеджер с обычным именем Генрих. И понадобилось Генриху получить от клиента важную для проекта информацию. Написал Генрих клиенту обстоятельное письмо, задал все вопросы и 31-го мая отправил.
Ждет Генрих результатов. А их нет — молчит клиент. День молчит, другой, третий. Вот уж 4 июня, а все молчит.
Сел Генрих за стол, включил ноутбук. И стучит по клавиатуре: «Добрый день, дорогой клиент! Я вам писал, очень жду ответа!» Не-не, подожди, Генрих, не отправляй. Плохое письмо. Клиент, может, сто проектов контролирует, он твоего письма не помнит. Или затерялось оно среди прочих, мало ли. Давай по-другому.
Сел Генрих за ноутбук и пишет: «Добрый день, дорогой клиент! 31.05 я отправлял вам вопросы, очень жду ответа!» Не, опять ты, Генрих, не так излагаешь. Клиенту придется сейчас искать твое письмо. А в день современный человек получает их десятки, а иногда и сотни! Даже если указать точное время отправки, это не сильно клиенту жизнь облегчит, все равно письмо придется искать. Не помощь это, а повод для клиентского раздражения. Ты же, Герман, не хочешь, чтобы тебе раздраженный клиент отвечал? Надо иначе как-то.
Сел Генрих в кресло свое рабочее и давай заново придумывать. «Добрый день, дорогой клиент! Есть список вопросов, вот он, подробный: ..., — быстро печатает Генрих и из предыдущего письма все важное копирует. — Мы обсуждаем эту тему потому, что команда не может сделать то-то и то-то, а надо двигаться дальше.» О, Генрих, ты молодец! Теперь клиенту не надо старое письмо искать, у него все в новом уже есть, все под рукой. Два подробных письма проигнорировать сложнее, чем одно. И о клиенте позаботился, и попу свою прикрыл.
Ну а если и это сообщение клиент проигнорирует, дальше уже и звонить можно, и приезжать, и начальству эскалировать.
Вы скажете: «Зачем так сложно-то об этом рассказывать? Нельзя было просто написать: добавляйте нужные детали из предыдущего письма, чтобы работать с информацией было удобнее? Больше деталей! И не надо историю тут городить».
Можно, но тогда у вас в голове идея эта не задержалась бы. А теперь вы представите, как Генрих за ноутбуком мучается, в кресле ерзает, губы кусая и письмо сочиняя, и сразу все вспомните.
А раз представили, то и все остальное вспомните и детскую эту ошибку уже не совершите. Такие вот детали.
Жил-был менеджер Шаи-Хулуд. И однажды... Да шучу, шучу конечно. Вы же сами прекрасно знаете, что не может быть у менеджера такого имени. С таким именем он бы уже гендиректором был. Или как минимум вице-президентом в госкорпорации.
В общем, жил-был менеджер с обычным именем Генрих. И понадобилось Генриху получить от клиента важную для проекта информацию. Написал Генрих клиенту обстоятельное письмо, задал все вопросы и 31-го мая отправил.
Ждет Генрих результатов. А их нет — молчит клиент. День молчит, другой, третий. Вот уж 4 июня, а все молчит.
Сел Генрих за стол, включил ноутбук. И стучит по клавиатуре: «Добрый день, дорогой клиент! Я вам писал, очень жду ответа!» Не-не, подожди, Генрих, не отправляй. Плохое письмо. Клиент, может, сто проектов контролирует, он твоего письма не помнит. Или затерялось оно среди прочих, мало ли. Давай по-другому.
Сел Генрих за ноутбук и пишет: «Добрый день, дорогой клиент! 31.05 я отправлял вам вопросы, очень жду ответа!» Не, опять ты, Генрих, не так излагаешь. Клиенту придется сейчас искать твое письмо. А в день современный человек получает их десятки, а иногда и сотни! Даже если указать точное время отправки, это не сильно клиенту жизнь облегчит, все равно письмо придется искать. Не помощь это, а повод для клиентского раздражения. Ты же, Герман, не хочешь, чтобы тебе раздраженный клиент отвечал? Надо иначе как-то.
Сел Генрих в кресло свое рабочее и давай заново придумывать. «Добрый день, дорогой клиент! Есть список вопросов, вот он, подробный: ..., — быстро печатает Генрих и из предыдущего письма все важное копирует. — Мы обсуждаем эту тему потому, что команда не может сделать то-то и то-то, а надо двигаться дальше.» О, Генрих, ты молодец! Теперь клиенту не надо старое письмо искать, у него все в новом уже есть, все под рукой. Два подробных письма проигнорировать сложнее, чем одно. И о клиенте позаботился, и попу свою прикрыл.
Ну а если и это сообщение клиент проигнорирует, дальше уже и звонить можно, и приезжать, и начальству эскалировать.
Вы скажете: «Зачем так сложно-то об этом рассказывать? Нельзя было просто написать: добавляйте нужные детали из предыдущего письма, чтобы работать с информацией было удобнее? Больше деталей! И не надо историю тут городить».
Можно, но тогда у вас в голове идея эта не задержалась бы. А теперь вы представите, как Генрих за ноутбуком мучается, в кресле ерзает, губы кусая и письмо сочиняя, и сразу все вспомните.
А раз представили, то и все остальное вспомните и детскую эту ошибку уже не совершите. Такие вот детали.
💰 Подлинный продукт
Продукт — это то, что хорошо продается. Не просто продается, а хорошо продается.
Все остальное это что угодно, но не продукты. Квазипродукты, недопродукты, псевдопродукты, лайкосборники, нелепые фантазии и инженерные высеры.
«Мы сделали продукт, но пока он плохо продается». Нет, вы сделали никому не нужную фигню.
Пока не продается нормально — это мусор, а не продукт.
Продукт — это то, что хорошо продается. Не просто продается, а хорошо продается.
Все остальное это что угодно, но не продукты. Квазипродукты, недопродукты, псевдопродукты, лайкосборники, нелепые фантазии и инженерные высеры.
«Мы сделали продукт, но пока он плохо продается». Нет, вы сделали никому не нужную фигню.
Пока не продается нормально — это мусор, а не продукт.
👩🏽💼 Тренажер для менеджеров и не только 1100-973
Вы — руководитель аналитического отдела в айти. И прямо сейчас занимаетесь не самым любимым, но важным делом — наймом. Компания развивается, нужны новые руки и головы.
Вчера на интервью была кандидатка по имени Дина. Интересная кандидатка! На вопросы ответила достойно, тест сделала весьма недурно, в общении приятная. Сказала, что мотивирована. Похоже на то.
Вы ее попросили прислать примеры аналитических отчетов. Она прислала, хорошие отчеты. Но есть момент, который вас смутил. Дина неплохой аналитик, но ее зарплатные ожидания ниже рыночных, и ощутимо. Как так? Вы-то ей собирались платить нормальные деньги.
Открываете резюме Дины, там опыт в трех компаниях. О, в первой есть знакомый эйчар! Спрашиваете его про Дину. А он такую не знает. Не работала она там. Ого.
Мир айтишников тесен: находите знакомых во второй компании. Работала у вас в команде Дина? Нет, отвечают.
Вы в третью компанию. Там говорят: «Да, работает. Но не аналитиком. На ресепшен сидит, платежками и договорами занимается. Пришла вообще курьером год назад, но быстро получила эту позицию».
Пишете Дине, спрашиваете, зачем же она врет. Та оправдываться: очень хочу быть у вас аналитиком, а не соври я, вы бы меня даже на интервью не позвали.
Получается, опыт у Дины фейковый, а отчеты красивые она смастерила, чтобы интервью пройти.
Вы — руководитель аналитического отдела в айти. И прямо сейчас занимаетесь не самым любимым, но важным делом — наймом. Компания развивается, нужны новые руки и головы.
Вчера на интервью была кандидатка по имени Дина. Интересная кандидатка! На вопросы ответила достойно, тест сделала весьма недурно, в общении приятная. Сказала, что мотивирована. Похоже на то.
Вы ее попросили прислать примеры аналитических отчетов. Она прислала, хорошие отчеты. Но есть момент, который вас смутил. Дина неплохой аналитик, но ее зарплатные ожидания ниже рыночных, и ощутимо. Как так? Вы-то ей собирались платить нормальные деньги.
Открываете резюме Дины, там опыт в трех компаниях. О, в первой есть знакомый эйчар! Спрашиваете его про Дину. А он такую не знает. Не работала она там. Ого.
Мир айтишников тесен: находите знакомых во второй компании. Работала у вас в команде Дина? Нет, отвечают.
Вы в третью компанию. Там говорят: «Да, работает. Но не аналитиком. На ресепшен сидит, платежками и договорами занимается. Пришла вообще курьером год назад, но быстро получила эту позицию».
Пишете Дине, спрашиваете, зачем же она врет. Та оправдываться: очень хочу быть у вас аналитиком, а не соври я, вы бы меня даже на интервью не позвали.
Получается, опыт у Дины фейковый, а отчеты красивые она смастерила, чтобы интервью пройти.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
36%
А. Откажу Дине. Лжецы нам тут без надобности. Надо было честно написать, что опыта нет.
61%
В. Возьму Дину на маленькую зарплату, которую она и просит. Повышу, если докажет свою полезность.
3%
С. Какая Дина целеустремленная! Молодец! Нам такие нужны. Найму Дину, платить сразу буду нормально.
0%
D. Девочка с ресепшн хочет в аналитики?! Нет уж! Расскажу о ней и ее обмане всем знакомым в отрасли.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🥮 Лжевладельцы
Нет ничего глупее, чем развивать у сотрудников «владельческий подход» к работе. Каких только способов не придумывали собственники, и все плохие.
Единственный способ заставить сотрудника думать и действовать как собственник — сделать его совладельцем.
Но и это может не сработать. Мало поделиться с человеком долей. Надо ведь, чтобы он работал как собственник. А это не всем дано.
В большинстве своем люди глупые, трусливые и ленивые. Они боятся решать проблемы. Не умеют договариваться. Не могут без указания сверху понять, какой задачей заниматься. Не способны не то что трудиться по пятнадцать часов в день без выходных — стандартный рабочий день досидеть не в силах.
Это нормально, для решения их проблем придумали менеджеров. Менеджеры помогают людям работать. Но как обычным людям вдруг превратиться в заряженных ответственных и целеустремленных собственников?
Команда не может воспринимать чужой проект как свой. Человек не может смотреть на чужой бизнес как на собственный.
Ну и сверху тоже все плохо. Много ли собственников доверят потом и кровью заработанное, ценой огромных жертв выстраданное, каким-то чужакам, которые сегодня здесь работают, а завтра позарились на пятипроцентную прибавку к зарплате и ушли к конкуренту? Какой топ готов отпустить вожжи?
– Ты должен мыслить как владелец! Как хозяин бизнеса!
– Ок, я завтра в офис к полудню приду, лучше попозже задержусь.
– И не мечтай! У нас с этим строго!
Вот и мучаются и те, и другие. А зачем мучиться? Надо признать, что владельческого взгляда на бизнес от наемного сотрудника не дождешься.
И сразу станет легче. Останется только найти команде хорошего менеджера.
Нет ничего глупее, чем развивать у сотрудников «владельческий подход» к работе. Каких только способов не придумывали собственники, и все плохие.
Единственный способ заставить сотрудника думать и действовать как собственник — сделать его совладельцем.
Но и это может не сработать. Мало поделиться с человеком долей. Надо ведь, чтобы он работал как собственник. А это не всем дано.
В большинстве своем люди глупые, трусливые и ленивые. Они боятся решать проблемы. Не умеют договариваться. Не могут без указания сверху понять, какой задачей заниматься. Не способны не то что трудиться по пятнадцать часов в день без выходных — стандартный рабочий день досидеть не в силах.
Это нормально, для решения их проблем придумали менеджеров. Менеджеры помогают людям работать. Но как обычным людям вдруг превратиться в заряженных ответственных и целеустремленных собственников?
Команда не может воспринимать чужой проект как свой. Человек не может смотреть на чужой бизнес как на собственный.
Ну и сверху тоже все плохо. Много ли собственников доверят потом и кровью заработанное, ценой огромных жертв выстраданное, каким-то чужакам, которые сегодня здесь работают, а завтра позарились на пятипроцентную прибавку к зарплате и ушли к конкуренту? Какой топ готов отпустить вожжи?
– Ты должен мыслить как владелец! Как хозяин бизнеса!
– Ок, я завтра в офис к полудню приду, лучше попозже задержусь.
– И не мечтай! У нас с этим строго!
Вот и мучаются и те, и другие. А зачем мучиться? Надо признать, что владельческого взгляда на бизнес от наемного сотрудника не дождешься.
И сразу станет легче. Останется только найти команде хорошего менеджера.
🧗🏾♀️ Комментарии к задачке 1100-973
Вариант D — возмутиться тем, что какая-то девочка с ресепшн собралась в айти, да еще и аналитиком, и сделать все, чтобы девочка туда не попала — не просто плох, он омерзителен. Увы, не так уж редко встречаются нам подобные защитники чистоты айтишных кадров. Рассуждают они обычно так: я шесть лет учил в институте всякие непонятные технические науки, от сопромата до теории колец и полей, меня из института чуть два раза не отчислили, потом долго работал младшим помощником самого младшего системного администратора, бегал для него за пивом и сигаретами, потом еле-еле устроился на нормальную работу, а тут приходит девочка после каких-то курсов и претендует на те же условия, что и я! В голове поборника чистоты кадров все это никак не укладывается, и он начинает гадить всем без разбора. Фу таким быть. Любой человек имеет право работать кем угодно, если может доказать, что талантлив, умен и полезен компании. А если у вас с этим какие-то проблемы, выпейте чайку с пирожным, полегчает.
Вариант А, в котором вы навешиваете на Дину ярлычок «мерзкая лгунья» и на этом основании отказываетесь ее нанимать, плох. Давайте начистоту: если бы Дина не солгала в резюме, у нее не было бы шансов даже попасть к вам на интервью. И дело не только в вас, Дину завернули бы еще на первом этапе, в процессе общения с эйчар. Потому что это эйчары люди прямые и простые, они сравнивают требования к вакансии и факты в резюме. У девочки с ресепшн нет фактов, подтверждающих аналитические навыки и опыт в анализе. То есть сразу до свидания. Честные резюме просто не работают. Если бы все мы писали в резюме правду, никто никогда никуда бы не устроился. Дина это прекрасно понимала, потому и соврала. А теперь и вы понимаете, если вдруг не понимали раньше. Цель резюме не в том, чтобы написать про себя правду. Хорошее резюме вызывает интерес, цепляет и помогает попасть на интервью. И тут все в руках кандидата. Ок, не все, но многое.
Придуманный опыт ничем не хуже настоящего, если кандидат докажет, что разбирается в теме и умеет решать задачи. По крайней мере, он лучше кандидата, который в отрасли давно, а задачи решать не научился.
Вариант С, когда вы отмечаете сообразительность и целеустремленность Дины, радуетесь позитивному результату собеседования и нанимаете ее сразу на высокую зарплату, плох. Да, Дина сделала все, чтобы себя продать. Даже в наше время, когда продавать себя учат в младших классах школы, это не такой уж распространенный навык. Учат многих, а умеют единицы. Дина молодец: составила грамотное резюме, освоила азы профессии, разобралась в деталях, необходимых для сдачи теста, понимает, о чем говорит. Правда, она молодец. Но все мы хорошо знаем, что работа аналитика выходит за рамки нотаций и красивых дашбордов. Сможет ли Дина найти общий язык с заказчиком, заслужить его доверие? Умеет ли договариваться с коллегами? Готова ли нырнуть в аналитические задачи глубоко, погружаться во все это с головой?
Вопросов много, и ответа на них ни одно интервью не даст. А вдруг через полгода Дина поймет, что анализ не для нее, и переметнется в тестирование или разработку? Как знать, ей пока сравнивать не с чем. А ведь есть еще такая сладкая позиция менеджера! )
Поэтому стоит поумерить свои восторги и дать Дине возможность проявить лучшие качества. Дине многому придется учиться, и справедливо платить ей зарплату ниже рыночной. А вырастет Дина как специалист, вырастет и ее доход.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Признаем, что Дина всерьез заинтересована развиваться как аналитик и отдаем должное ее пробивным способностям и умении сфокусироваться на достижении цели. Нанимаем Дину на ту зарплату, которую она сама для себя определила, помогаем Дине освоиться в роли аналитика, направляем, учим. И ждем от нее отдачи.
Сдается мне, это не последний карьерный рывок для Дины. Главное, чтобы Дина не растеряла умения подтверждать слова делом. Тогда и вранье в резюме простить можно. )
Вариант D — возмутиться тем, что какая-то девочка с ресепшн собралась в айти, да еще и аналитиком, и сделать все, чтобы девочка туда не попала — не просто плох, он омерзителен. Увы, не так уж редко встречаются нам подобные защитники чистоты айтишных кадров. Рассуждают они обычно так: я шесть лет учил в институте всякие непонятные технические науки, от сопромата до теории колец и полей, меня из института чуть два раза не отчислили, потом долго работал младшим помощником самого младшего системного администратора, бегал для него за пивом и сигаретами, потом еле-еле устроился на нормальную работу, а тут приходит девочка после каких-то курсов и претендует на те же условия, что и я! В голове поборника чистоты кадров все это никак не укладывается, и он начинает гадить всем без разбора. Фу таким быть. Любой человек имеет право работать кем угодно, если может доказать, что талантлив, умен и полезен компании. А если у вас с этим какие-то проблемы, выпейте чайку с пирожным, полегчает.
Вариант А, в котором вы навешиваете на Дину ярлычок «мерзкая лгунья» и на этом основании отказываетесь ее нанимать, плох. Давайте начистоту: если бы Дина не солгала в резюме, у нее не было бы шансов даже попасть к вам на интервью. И дело не только в вас, Дину завернули бы еще на первом этапе, в процессе общения с эйчар. Потому что это эйчары люди прямые и простые, они сравнивают требования к вакансии и факты в резюме. У девочки с ресепшн нет фактов, подтверждающих аналитические навыки и опыт в анализе. То есть сразу до свидания. Честные резюме просто не работают. Если бы все мы писали в резюме правду, никто никогда никуда бы не устроился. Дина это прекрасно понимала, потому и соврала. А теперь и вы понимаете, если вдруг не понимали раньше. Цель резюме не в том, чтобы написать про себя правду. Хорошее резюме вызывает интерес, цепляет и помогает попасть на интервью. И тут все в руках кандидата. Ок, не все, но многое.
Придуманный опыт ничем не хуже настоящего, если кандидат докажет, что разбирается в теме и умеет решать задачи. По крайней мере, он лучше кандидата, который в отрасли давно, а задачи решать не научился.
Вариант С, когда вы отмечаете сообразительность и целеустремленность Дины, радуетесь позитивному результату собеседования и нанимаете ее сразу на высокую зарплату, плох. Да, Дина сделала все, чтобы себя продать. Даже в наше время, когда продавать себя учат в младших классах школы, это не такой уж распространенный навык. Учат многих, а умеют единицы. Дина молодец: составила грамотное резюме, освоила азы профессии, разобралась в деталях, необходимых для сдачи теста, понимает, о чем говорит. Правда, она молодец. Но все мы хорошо знаем, что работа аналитика выходит за рамки нотаций и красивых дашбордов. Сможет ли Дина найти общий язык с заказчиком, заслужить его доверие? Умеет ли договариваться с коллегами? Готова ли нырнуть в аналитические задачи глубоко, погружаться во все это с головой?
Вопросов много, и ответа на них ни одно интервью не даст. А вдруг через полгода Дина поймет, что анализ не для нее, и переметнется в тестирование или разработку? Как знать, ей пока сравнивать не с чем. А ведь есть еще такая сладкая позиция менеджера! )
Поэтому стоит поумерить свои восторги и дать Дине возможность проявить лучшие качества. Дине многому придется учиться, и справедливо платить ей зарплату ниже рыночной. А вырастет Дина как специалист, вырастет и ее доход.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Признаем, что Дина всерьез заинтересована развиваться как аналитик и отдаем должное ее пробивным способностям и умении сфокусироваться на достижении цели. Нанимаем Дину на ту зарплату, которую она сама для себя определила, помогаем Дине освоиться в роли аналитика, направляем, учим. И ждем от нее отдачи.
Сдается мне, это не последний карьерный рывок для Дины. Главное, чтобы Дина не растеряла умения подтверждать слова делом. Тогда и вранье в резюме простить можно. )
🚜 Реальный менеджмент
Молодые менеджеры не хотят или не умеют взглянуть на профессию трезво.
Юный менеджер мечтает: «Я работаю в компании, где все, а особенно топы, прислушиваются к моему мнению, заботятся обо мне и реагируют на любой мой комментарий, лишь бы мы стали лучше, причем в том смысле, как я это понимаю. Я управляю крутой командой профи, которая ловит мои идеи и воплощает их на лету. Конфликтов у нас нет, только иногда мы полчасика пообщаемся, когда человек чуть-чуть устанет, и разговор придаст ему сил, чтобы вместе достигать вдохновляющих целей. Каждый день у меня интересные задачи, и с каждым днем они интереснее! А если вдруг заскучаю, доброе руководство сразу даст другие обязанности, чтобы только я не скучал. И, конечно, все думают о моем развитии. Ведь главная задача компании — развивать сотрудников!»
Нет, друзья, главная задача компании — зарабатывать деньги. В том числе, чтобы платить сотрудникам. Развитие важно, но только до тех пор, пока ваши навыки востребованы, и не нашли кого-то получше вас. Ко мнению могут прислушаться, а могут проигнорировать, это нормально. В команде не обязательно будут одни профи, их может не быть вовсе. Зато точно будут конфликты, интриги, выгорание, обиды и нервотрепка. И много чего еще.
Сам двадцать лет назад удивлялся, почему это проектная реальность не соответствует описанной в книжках Тома Демарко. Но прошли годы, и оказалось, что у Демарко как раз все было относительно близко к жизни, не то что у тех, кто пишет книжки сейчас.
Потому что менеджмент — это не когда бородатая молодежь на цветных пуфиках потягивает смузи и обсуждает «взлом главных метрик роста» или «свежие инсайты». Это еще и когда вы по колено в навозе пытаетесь разбудить пьяного тракториста, чтобы, блин, начать уже грузить свеклу. А над головой только хмурое ноябрьское небо.
Молодые менеджеры не хотят или не умеют взглянуть на профессию трезво.
Юный менеджер мечтает: «Я работаю в компании, где все, а особенно топы, прислушиваются к моему мнению, заботятся обо мне и реагируют на любой мой комментарий, лишь бы мы стали лучше, причем в том смысле, как я это понимаю. Я управляю крутой командой профи, которая ловит мои идеи и воплощает их на лету. Конфликтов у нас нет, только иногда мы полчасика пообщаемся, когда человек чуть-чуть устанет, и разговор придаст ему сил, чтобы вместе достигать вдохновляющих целей. Каждый день у меня интересные задачи, и с каждым днем они интереснее! А если вдруг заскучаю, доброе руководство сразу даст другие обязанности, чтобы только я не скучал. И, конечно, все думают о моем развитии. Ведь главная задача компании — развивать сотрудников!»
Нет, друзья, главная задача компании — зарабатывать деньги. В том числе, чтобы платить сотрудникам. Развитие важно, но только до тех пор, пока ваши навыки востребованы, и не нашли кого-то получше вас. Ко мнению могут прислушаться, а могут проигнорировать, это нормально. В команде не обязательно будут одни профи, их может не быть вовсе. Зато точно будут конфликты, интриги, выгорание, обиды и нервотрепка. И много чего еще.
Сам двадцать лет назад удивлялся, почему это проектная реальность не соответствует описанной в книжках Тома Демарко. Но прошли годы, и оказалось, что у Демарко как раз все было относительно близко к жизни, не то что у тех, кто пишет книжки сейчас.
Потому что менеджмент — это не когда бородатая молодежь на цветных пуфиках потягивает смузи и обсуждает «взлом главных метрик роста» или «свежие инсайты». Это еще и когда вы по колено в навозе пытаетесь разбудить пьяного тракториста, чтобы, блин, начать уже грузить свеклу. А над головой только хмурое ноябрьское небо.
🦊 Разговаривать и не врать
Все управленческие проблемы в проектах, кризисы и провалы, непонимание и конфликты возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Или разговаривают, но врут.
Присмотритесь к любой технической проблеме. Скорее всего, дело не в технике, а в том, что кто-то с кем-то не поговорил или соврал.
Если в команде разговаривают и не врут, то даже регламенты и правила в ваших проектах не очень нужны.
А иногда, страшно сказать, не очень нужны и менеджеры.
Все управленческие проблемы в проектах, кризисы и провалы, непонимание и конфликты возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Или разговаривают, но врут.
Присмотритесь к любой технической проблеме. Скорее всего, дело не в технике, а в том, что кто-то с кем-то не поговорил или соврал.
Если в команде разговаривают и не врут, то даже регламенты и правила в ваших проектах не очень нужны.
А иногда, страшно сказать, не очень нужны и менеджеры.
🪑 Отказаться
Один из признаков управленческой зрелости — способность отказаться от потенциального клиента.
Приходит в компанию такой и говорит: «Мне нужна ваша система!» А ему: «Вот, пожалуйста, прямо из коробки ставите и пользуетесь». А тот: «Очень хорошо, но мне вот буквально пары функций не хватает. Сделайте, а? Вот здесь надо вашу коробочную версию допилить и вот тут еще. Договорились?»
Управленчески незрелая компания согласится. Как же, ведь тут клиент намечается, деньги принес! Надо ему помочь срочно, мы же, простите, клиентоориентированные!
Разумеется, ничем хорошим это не заканчивается: вместо стандартной коробочной версии клиенту практически за те же деньги дают нестандартную. Которую надо поддерживать особым образом, тратя на это деньги, в разы превышающие выгоду от продажы.
Управленчески зрелая компания сразу говорит: «Нет. Вот у нас такая коробка. Хочешь — покупай и пользуйся. Не хочешь — не покупай, дело твое».
Чтобы отказаться от клиента, нужно быть смелым, умным и уметь зарабатывать. Чтобы это не был твой единственный покупатель. И должно быть все равно, крупный ли это потенциальный клиент, известный ли.
Все это касается и компаний, и одиноких профи типа консультантов. Последним сил и смелости для отказа нужно еще больше, им еще сложнее.
Любопытно, что хуже всего умеют отказываться от клиентов айтишные столичные компании. А лучше всего — какие-нибудь региональные ремесленники. «Мне нравится ваша табуретка, но хочу не синюю, а красную! И спинку сделайте». «Нет, у нас только синие табуретки без спинки».
Отказываться от потенциального клиента, если работа с ним сулит проблемы, — хорошо и правильно.
Один из признаков управленческой зрелости — способность отказаться от потенциального клиента.
Приходит в компанию такой и говорит: «Мне нужна ваша система!» А ему: «Вот, пожалуйста, прямо из коробки ставите и пользуетесь». А тот: «Очень хорошо, но мне вот буквально пары функций не хватает. Сделайте, а? Вот здесь надо вашу коробочную версию допилить и вот тут еще. Договорились?»
Управленчески незрелая компания согласится. Как же, ведь тут клиент намечается, деньги принес! Надо ему помочь срочно, мы же, простите, клиентоориентированные!
Разумеется, ничем хорошим это не заканчивается: вместо стандартной коробочной версии клиенту практически за те же деньги дают нестандартную. Которую надо поддерживать особым образом, тратя на это деньги, в разы превышающие выгоду от продажы.
Управленчески зрелая компания сразу говорит: «Нет. Вот у нас такая коробка. Хочешь — покупай и пользуйся. Не хочешь — не покупай, дело твое».
Чтобы отказаться от клиента, нужно быть смелым, умным и уметь зарабатывать. Чтобы это не был твой единственный покупатель. И должно быть все равно, крупный ли это потенциальный клиент, известный ли.
Все это касается и компаний, и одиноких профи типа консультантов. Последним сил и смелости для отказа нужно еще больше, им еще сложнее.
Любопытно, что хуже всего умеют отказываться от клиентов айтишные столичные компании. А лучше всего — какие-нибудь региональные ремесленники. «Мне нравится ваша табуретка, но хочу не синюю, а красную! И спинку сделайте». «Нет, у нас только синие табуретки без спинки».
Отказываться от потенциального клиента, если работа с ним сулит проблемы, — хорошо и правильно.
👍 Отзывы
Разговаривают два менеджера: опытный и не очень.
Неопытный говорит: «Мы делаем продукт для хороших людей! Для них работать приятнее, они же хорошие! А еще я уверен: больше шансов, что хороший человек оставит хороший отзыв. Хочу, чтобы продукт нравился хорошим людям!»
А опытный отвечает: «Логика, в которой хороший человек оставляет хороший отзыв, ошибочна. Хороший человек отзывов обычно не пишет. Пусть твой продукт нравится плохим людям. Они точно пишут отзывы. Много и часто».
В этом что-то есть. )
Разговаривают два менеджера: опытный и не очень.
Неопытный говорит: «Мы делаем продукт для хороших людей! Для них работать приятнее, они же хорошие! А еще я уверен: больше шансов, что хороший человек оставит хороший отзыв. Хочу, чтобы продукт нравился хорошим людям!»
А опытный отвечает: «Логика, в которой хороший человек оставляет хороший отзыв, ошибочна. Хороший человек отзывов обычно не пишет. Пусть твой продукт нравится плохим людям. Они точно пишут отзывы. Много и часто».
В этом что-то есть. )
