​🏃🏾‍♂️ Дедлайны

Начальник дает сотруднику задачу, а срок исполнения не указывает. Говорит: «Сделай, когда сможешь!» Или «как время будет». Или «ну, ты сам себе дедлайн поставь». Это значит, руководитель сотруднику полностью доверяет, считает его опытным и ответственным. Или задача важная, но не срочная.

Но лучше так не делать. Дедлайн — не только инструмент насилия и повод попенять, если к определенной дате задача не выполнена.  

Дедлайн — это мотиватор, без него нет стимула работать. Дедлайны дисциплинируют и помогают менеджеру планировать свое время и время команды.

А еще дедлайн говорит об уважении. Определяя срок для задачи, руководитель делится планами и ожиданиями, показывает, что задача важна, от ее выполнения зависят другие результаты. Хороший менеджер объясняет сотрудникам, почему дедлайн именно такой, показывает его связь с другими работами.

Даже если задача не слишком срочная, или у вас нет четких ожиданий, или вам просто лень — все равно ставьте дедлайны. Всем только лучше будет.

Делать задачу без дедлайна — как играть в теннис без сетки.

​⛏ Вы и я

Устроился человек на работу. Новая компания, новые коллеги, новые процессы, новые задачи. Да и сам человек для компании новый.

Все ему непривычно! Что-то удивляет, что-то раздражает, что-то пугает, что-то радует. Но точно остается чужим. Человек поначалу реагирует на все как на чужое, не отождествляет себя с компанией. И говорит «у вас».

«Здесь у вас как канцелярку заказывать?»
«У нас тикеты так заводили, а у вас в команде иначе».
«Кофе у вас вкусный».

А когда о новой работе рассказывает друзьям или родственникам, то говорит «у них». «У них там хрен пойми как процессы устроены!»

У вас, ваша компания, ваши процессы. Не мои, а ваши. Между человеком и компанией высокая прочная кирпичная стена.

И вот тут руководителю человека стоит сильно напрячься и последить за этой метрикой. Понятно, что поначалу все говорят «у вас». Но если человек так говорит о своем месте работы и через несколько месяцев, это просто красный флаг. Дело плохо: человек себя с компанией и командой не ассоциирует. Возможно, он должен поискать себе какую-то другую, более подходящую рабочую среду. Обычно испытательного срока хватает, чтобы даже самый ригидный человек поменял «у вас» на «у нас» и стену разрушил.

Невозможно быть лояльным к компании, если не ощущаешь себя ее сотрудником. Не получится играть в команде, если ты не ее часть. Каким бы хорошим техническим спецом ты ни был.

​👏🏽 Пальцы

Вы слишком много работали с ИИ, если пересчитываете количество пальцев у человека на обычном фото.

У меня вот это уже вошло в привычку: каждый раз смотрю на фото рук и невольно пересчитываю пальцы. Спасибо современным технологиям.

Не знаю, скоро ли они всех заменят на работе, но влияние на нашу жизнь налицо. Мы же вроде к этому и стремились? )

📆 Тренажер для менеджеров и не только 1106-979

Вы — менеджер, внедряете в В2В-секторе айтишные продукты компании, управляете четырьмя проектами.

Сейчас пятница, на часах 18:35. Только что прилетело важное письмо от клиента. Ему нужно подготовить инфраструктуру для установки вашего продукта, некоторые технические моменты требуют разъяснения.

Вопросы не самые простые, для ответа потребуется консультация инженеров из вашей команды.

Клиент тоже непростой, вредничает, любит придираться по поводу и без. В конце письма он написал: «Только не тяните долго с ответом, нам надо ресурсы планировать и задачи делать!»

Рабочий день в компании официально с 10:00 до 19:00.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🖊 Комментарии к задачке 1106-979

Вариант А, когда вы сразу садитесь писать клиенту, плох. Да, проект — зона неопределенности. Иногда кажется, что впереди пара месяцев на несложную задачу, а потом что-то случается, и у тебя вдруг всего пара часов, да и задача оказывается весьма непростой. В проектах клювом не щелкают, а ко времени относятся как к ценнейшему ресурсу, и попусту не транжирят. Но в нашей истории бежать сразу помогать клиенту не стоит. У клиента же ничего не сломалось, бизнес не остановился, денежных потерь нет. Проект идет своим ходом: возникают задачи на обеих сторонах, у вас и у клиента, они решаются в нормальном режиме, без авралов. Продукт внедряем в соответствии с планом. Так и должно быть. Тем более, для ответа клиенту требуется помощь инженеров, а они наверняка заняты. Они же не ждут на лавочке в прихожей, когда клиент осчастливит вас письмом. Да и вы не баклуши бьете, у вас же четыре проекта. Задачка, сейчас не до тебя, встань в очередь, не мешай. )

Вариант В, в котором вы собираетесь загрузить инженеров прямо сейчас, а клиенту ответить на выходных, не просто плох, он ужасен. Бывают компании, в которых менеджерам на график работы сотрудников откровенно наплевать. Выходные? Отпуск? Поздний вечер? Не, не слышали, идите работать. Почему? Да фиг знает, мы же такие клиентоориентированные, что клиентоориентированность из всех щелей лезет. Иногда это политика компании, иногда не сдерживаемая ничем придурковатость менеджмента: «Мы должны показать, что для клиента готовы на все!» Обычно все это приводит к тому, что приличные люди из компании сбегают при первой возможности, а потом обходят ее за километр. И единственное, что у компании остается, это дурная слава на рынке. Готовность работать для клиента не должна выходить из берегов: идиотизму в этом процессе не место. Тем более, идет проект, продукт еще не внедрен. С какой стати устраивать аврал и работу в выходные? Никогда так не делайте. Каждый овертайм должен быть обоснован, а лучше и компенсирован — не деньгами, так отгулами. Вытаскивать сотрудников работать на выходных нужно только в крайнем случае, когда все остальные способы решить задачу исчерпаны. Иначе это не крутой клиентский сервис, а элементарное неумение управлять, низкая квалификация менеджера.

Вариант С — ответить клиенту в понедельник — выглядит получше. Но у этого варианта есть недостаток: нельзя быть точно уверенным, что в понедельник вы успеете собрать всю информацию для ответа. Все ведь бывает: инженеры заняты более срочными и важными задачи, кто-то ушел в отпуск или заболел. А управление ожиданиями клиента — штука важная. Если клиент ждет ответ в понедельник, придется держать слово. Лучше сразу управлять не только ожиданиями и рисками, и объяснить, что на сбор данных нужно время, и вы ответите быстро, но не мгновенно. Клиент, даже самый вредный, поймет. И наверняка он уже пьет пиво, чего уж там. )

Да и зачем идти у него на поводу? Клиент тоже хорош, потребовал не тянуть с ответом, дескать, все теперь зависит только от вас, ребята, а мы на своей стороне быстро все делаем, учитесь. У вас же цели соревноваться с клиентом в скорости нет, у вас есть цель ритмично делать проект и получить нужный результат с нужным качеством и в нужные сроки. А чтобы это произошло, нужно самому задавать рабочий ритм, а не подстраиваться под других.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Ставите задачу инженерам, а клиента предупреждаете, что вам нужна пара дней для анализа. Важно уточнить, что речь о рабочих днях, а то бывают сумасшедшие клиенты, которые в эти дни включают и выходные.

При этом вы максимально клиентоориентированный менеджер: сообщаете клиенту, когда ответите, держите его в курсе. Будь вы обычным менеджером, просто отложили бы на следующую неделю письмо, полученное вечером в пятницу. Вы же не обязаны отвечать на письма мгновенно. В конце концов, вам тоже пивка хочется. )

​​🔮 Гороскопы

В начале студенческой жизни денег у меня не то чтобы не хватало — их вообще не было. Друг предложил подзаработать. «А что надо делать?» — спросил я. Вопрос был, скорее, ритуальным: я был готов делать практически что угодно. «Да ничего сложного. Тут открылся журнал про игры, называется «Навигатор игрового мира». Ребята ищут авторов, я вот им статью написал, заплатили. Ты тоже давай. Вот тебе адрес, съезди».

Редакция журнала располагалась в квартире многоэтажки. Меня встретил главный редактор Денис, и через десять минут я получил первое задание. Мне дали распечатанную статью на английском и сказали через два дня принести переведенный и литературно обработанный текст. Страничка в ворде, подумаешь.

И вы ошибетесь, если решите, что было просто. С английским у меня было туго. Я просмотрел текст и ничего не понял. У меня не было компьютера, а результат надо было сдать в электронном виде. И я понятия не имел, что это за игра, и про что это вообще.

На перевод со словарями и привлечением общажных знатоков английского ушло часов пять драгоценного сна. Когда ночь сложила свои черные крылья, и начало светать, я точно знал: это стратегия реального времени. Оставалось много нюансов, с которыми не помогли ни словари, ни общажные эксперты. Но стало хотя бы понятно, о чем речь. Днем я отправился в компьютерный класс при кафедре и набил текст. Вечером поехал с дискетой в редакцию. Главред Денис одобрительно кивнул, что-то поправил в статье, и она ушла в печать. Я получил первый гонорар.

Потом было еще много статей, и мой английский стал улучшаться. Но мне уже было мало: я почувствовал, что способен на большее. Друг сказал: «Слушай, тут «Спид-Инфо» предложил гороскоп составить. Я не успеваю. Хочешь?» Я хотел.

Гороскоп — это легко. Стрельцы то, Весы сё. И английский не нужен. Надо было подобрать верные формулировки, максимально абстрактные и универсальные, но создающие ощущение конкретики. «В воскресенье любое ваше начинание принесет ощутимый результат».

Как-то я ехал в метро и увидел, что женщина рядом внимательно читает гороскоп, который я написал позавчера. Она явно относилась к нему серьезно. Мне стало стыдно, и больше гороскопов я не писал.

Но сделал из этой истории выводы, в верности которых имел удовольствие убедиться не единожды.
Тексты — это важно. Не умеешь излагать письменно свои мысли — не умеешь делать нормально свою работу, в чем бы она ни заключалась.

Английский — это важно. Без него в работе никак.

Ну, и не нужно доверять гороскопам. Мало ли, кто, как и почему их пишет.

​🫂 Без обратной связи

Сотрудник большой компании жалуется на руководителя: «Он обратной связи по моей работе не дает!»

Я спрашиваю: «А цели у тебя были, руководитель их сформулировал? Был какой-то измеримый процесс с понятным результатом? Можно ли понять, двигался ты к этой цели или сбился с пути и забуксовал?» Он говорит: «Нет. Выполнял задачи, делами разными занимался. Чтобы прям процесс с целями — такого не было».

Ну а как при таком раскладе получить пресловутую обратную связь? Если нет движения к цели, сотруднику нельзя дать обратную связь. Можно сообщить информацию о работе. Или поделиться своими ощущениями о его работе. Или поговорить по душам. А обратная связь — это про процесс с целью. Это не хорошо и не плохо. Это данность.

На обратной связи вообще свет клином не сошелся. В разговоре по душам часто смысла больше, потребности больше и пользы тоже больше.

​🌦 Настроение

Был у меня начальник — то, что называется person of many moods. Человек настроения. Он был неплох как руководитель, харизматичен. Быстро соображал, мыслили системно, в банке имел политический вес, мог прогнуть кого угодно на что угодно.
Но его настроение всегда было в центре внимания коллектива. То есть семьдесят человек сильно интересовались, в каком настроении один.

С утра мы шли к секретарю, узнать, как там босс сегодня. Наверное, так летчики узнают прогноз погоды перед вылетом. Иногда мы слышали «все нормально». Это означало, что можно назначать с ним встречи и вообще работать без проблем. Иногда секретарь говорила «че-то сегодня не очень, аккуратнее, ребята». То есть работать с боссом можно, но лишний раз лучше не трогать. А иногда мы слышали «вообще кошмар, пока не лезьте». И тогда старались боссу на глаза не попадаться.

Легко сказать, но трудно сделать! Когда ты менеджер проектов в банке, у тебя регулярные встречи с руководителем. Нужно решать проблемы, координировать действия нескольких подразделений, получать административную поддержку, раздавать пинки отстающим. Без участия начальника никак. А у него, видите ли, не то настроение. Как работать?

Мы вздыхали и готовились к конфликтам на пустом месте, крикам и угрозам типа «ты пользы не приносишь, нужен ли ты компании?» И все из-за не того настроения. Это жутко утомляло, люди не выдерживали, и текучка в подразделении была довольно высокой.

Моя бабушка, педагог с многолетним опытом, говорила: «Нельзя нести личные проблемы в класс. Если у тебя что-то случилось, ты раздражен, или просто настроение не то, ученики не виноваты. Пришел на урок — будь предсказуем, объективен и беспристрастен. Окружающие не должны страдать от перепадов твоего настроения».

Это нужно усвоить каждому менеджеру, от самого младшего, до самого высокопоставленного. Пришел на работу — засунь свое настроение подальше. Все мы люди, все переживаем, злимся, страдаем, грустим, раздражаемся. Но проецировать свои проблемы на людей — нечестно и непрофессионально. Неустойчивым людям не место на управленческой должности.

А для сотрудников совет простой: не надо с такими боссами работать. Некоторые говорят: «Да ладно, забейте. Это же начальство. Оно другим и не бывает. Можно же работать. Привыкните. Это вообще нормально, таким быть. Начальство все такое».

Нет, не нормально. С такими работать долго и плодотворно нельзя. Переделать не получится, привыкнуть к стилю работы тоже вряд ли удастся. И лучше это понять и почувствовать быстро. Нервы целее будут.

​🎧 Джуны в найме

Нормальная компания заинтересована в талантливой молодежи. Новая кровь, бурлящая энергия юности, революционные идеи, проекты и продукты. Задел на будущее! Осталось понять, чем привлечь эту самую молодежь, если у вас просто нормальная компания, не Гугл и даже не Тесла.

Самая большая ошибка, которую допускают компании при найме джуна — обещают долгую, чуть ли не пожизненную, карьеру. Джуны этого не хотят. Они вообще не хотят подолгу работать на одном месте. Привлечь молодежь льготной ипотекой не получится. )

Лучшая стратегия — делать так, как делают учебные заведения, которые хотят себе лучших учащихся. Что говорят хорошие школы? «Идите к нам, мы поможем вам поступить в престижные вузы». Что говорят хорошие вузы? »Идите к нам, потом без работы не останетесь».

Так и в найме: надо заманивать джуна перспективой научиться чему-то настолько полезному, настолько крутому, настолько востребованному на рынке, что через пару лет Гугл пришлет за ним самолет, а Тесла ракету.  

Звучит парадоксально, но джуна привлекает обещание, что работа в компании — только ступенька к головокружительной карьере. Что работа здесь — это очень круто, но очень временно. «Поработаешь в наших проектах годик-другой, и станешь крутым!»

А потом мы приятно удивимся: кто-то из этой талантливой молодежи обязательно останется в компании надолго.

​👨🏽‍🏭 Фабрика

Эйчар большой компании разговаривает с менеджером: «Видел, ты себе еще одного человека ищешь в команду, просишь поискать кого-то, на Васю похожего. Почему именно на Васю? Он у тебя уже два года работает, и как он? Хороший сотрудник?» «Очень хороший», — отвечает менеджер.

«Да чем же? Где его свежие идеи, которые можно было в бизнесе использовать? Где лидерство? Не наблюдаю! А вовлеченность? Приверженность ценностям компании? Следование корпоративной культуре? Он даже на корпоратив не поехал с командой! Чем же Вася хорош?» — говорит эйчар. «Вася хорош тем, что ему даешь задачу, он ее анализирует, оценивает и точно в срок делает. Все».

«Но разве это то, о чем я спрашиваю? Мы хотим нанимать ярких, талантливых людей, чтобы они у нас еще больше раскрывались, чтобы могли взять на себя роль ведущего, зажечь коллег. Вася же ведет себя как серая мышка, его не видно и не слышно, то ли есть он, то ли нет. Он скучный! Ты его даже описываешь как какую-то фабрику!» — кипятится эйчар.

«Именно что фабрику! Вася и есть фабрика. Не кустарь-одиночка, не творческая мастерская, не бюро дурацких идей. Крутая предсказуемая фабрика по решению задач. Поставил задачу — получил решение. Ты абсолютно уверен, что Вася задачу доведет до конца, и за качество стыдно не будет. Я бы еще такого Васю с удовольствием нанял. Но где ж его взять».

Я бы такого Васю тоже с удовольствием нанял. Чтобы просто был предсказуемой фабрикой решения задач. Но, согласен, где ж его взять.

Полно тех, кто изображает из себя ярких харизматичных лидеров, мечтает влиять на бизнес, развиваться и что-то там еще. Вот их как раз сколько угодно.

А нужен Вася.

​🥁 Мотиваторы

Компании пытаются мотивировать сотрудников «большими идеями». «Мы меняем правила игры в отрасли! Нет, мы меняем всю отрасль! Да что там, мы меняем весь рынок! Давай делать это вместе! Внеси свой вклад!»

Хорошо работает с особо романтичными барышнями и со студентами. С людьми зрелыми не работает.

Потому что это бал лицемерия: ни одна компания не хочет менять мир, она хочет прибыли. Большие идеи выглядят глупо, когда начинаешь изучать детали.

Мотивировать надо не лозунгами, а измеримыми экономическими величинами. Говорить надо не об переменах, а о деньгах. Если компания об этом не говорит, скорее всего, у ее продукта не сходится юнит-экономика.

Изменения чего бы то ни было могут быть только побочным эффектом от прибыльной работы. Делать их целью? Нет, спасибо.

​📑 Уроки Петровского

Был такой математик, Иван Георгиевич Петровский, блестящий ученый и великолепный управленец. Ему не исполнилось и тридцати, когда его назначили деканом только-только созданного в МГУ факультета — мехмата. Петровский не хотел этого назначения, но был избран на должность за организаторские способности.

Те, кто его выбрал, не прогадали: через полгода наступил июнь 1941-го. Факультет эвакуировали в Ташкент, потом в Ашхабад, потом в Свердловск. Возить туда-сюда большой коллектив математиков с семьями это вам не бухгалтерскую программу внедрять. Действительно сложные проекты! Но Петровский справляется, переезды организует четко, научная работа не останавливается, и в 1943-м факультет возвращается в Москву. Первым делом Петровский отказывается от должности декана. Его не отпускают, но он настаивает на своем и отходит от управления. В течение нескольких лет Петровскому предлагают должность ректора, но он посылает всех нафиг.

И вот совещание у Сталина, обсуждают, кого сделать ректором МГУ. «Есть Петровский, замечательный организатор, но не хочет!» — говорит кто-то из чиновников. Сталин берет ручку и пишет: «Назначить Петровского ректором». 1951 год, Петровский становится ректором. Все как в бизнесе: чтобы двигаться дальше, нужен влиятельный топ, который примет нужное решение. ) Удивительно, но Петровский не член партии. Получить такой пост беспартийному невозможно! Что намекает, насколько хороший менеджер наш герой.

Век Петровского — золотой век мехмата. В те годы было непросто оставить на факультете талантливых молодых ученых: кто-то не той национальности, кто-то не тех политических взглядов. Но Петровский еще со времен эвакуационных проектов принял единственно правильный способ менеджмента: управлять, заботясь о людях. Не забывая, конечно, о целях проекта — создании математической школы мирового уровня.

И Петровский придумал схему.) Аспиранты должны были пройти процедуру распределения. Их судьбу решали три организации — партком, профком, администрация — и ни одна из них не имела отношения к науке. Если аспирант вольнодумец, не проявил себя в общественно-политической работе, да еще и имеет неподходящую фамилию, он обречен. Его отправят учить математике рабочую молодежь в глухой провинции. Можно порадоваться за рабочую молодежь, но не за отечественную науку. Петровский же перед самым окончанием аспирантуры переводит талантливого юношу в заочную аспирантуру. Заочников распределяет сам ректор, и Петровский тут же берет молодого Арнольда, Синая, Фукса и прочих на кафедру. Будущие звезды математики остаются в университете.

На долю Петровского-менеджера выпало немало интересных проектов, чего стоит строительство главного здания МГУ. Надо и строительство контролировать, и разместить подразделения в новых помещениях, не останавливая научную и учебную деятельность. Но Петровский не ставил технические аспекты работы на первое место, люди всегда для него были важнее. О его открытости, желании помогать ходят легенды. Сейчас так говорят о продвинутых фаундерах айтишных компаний. )

Петровского спрашивали, не хочет ли он вернуться в науку. Он к тому времени все понял и отвечал: «Я могу вернуться и сделать еще пару хороших работ. Если же я буду ректором, то хороших работ будут сделаны тысячи». Каждый менеджер в какой-то момент должен это понять.

Петровский говорил: «Административную работу можно поручать только тем, кто ее ненавидит». Мне тут попалась свежая статья (Бен Вейдман и другие). Называется «Как найти хорошего менеджера?», публикация Национального бюро экономических исследований США. Авторы показывают, что лучший кандидат в менеджеры хорошо играет в симуляцию распределения ресурсов. А вот самые негодные — те, кто сами хотят быть менеджерами и стремятся к этому.

Меня это не удивляет: достаточно вспомнить, как Петровский сопротивлялся назначению в управленцы. А ведь от желающих отбоя не было! Но лучший менеджер — тот, кто не слишком хочет управлять. Стоит задуматься, правда?

​🥊 Конкуренция

Один из величайших менеджеров 20-го века Джек Уэлч говорил: «Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».

Удивительно, но многие управленцы не способны усвоить это очевидное правило.

Возможно, дело в биографии: в детстве они не бывали на улице и не убедились на собственном опыте, что вступать в драку с несколькими сильными противниками бесперспективно. )

У тебя или есть преимущество. Или ты должен его отыскать. Или создать. Но пока его нет — не конкурируй.

В этом смысле продуктовая разработка ничем не отличается от улицы нашего детства.

🙋🏽‍♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1107-980

Вы — руководитель отдела в крупной компании. Народу у вас немало, дел тоже хватает.

Около года назад в команду пришел менеджер Владислав. Хороший менеджер, умный, целеустремленный. Вы с Владом быстро нашли общий язык. Близкими друзьями не стали, но с удовольствием общаетесь.

У вас есть руководитель, Нил Саввич, первый заместитель гендиректора компании. Нилу Саввичу за пятьдесят, он давно занимает топовые позиции в крупных структурах. Мужик грамотный. Несмотря на богатый управленческий опыт, вы многому у Нила Саввича научились.

Недавно вы уходили в трехнедельный отпуск. А что, давно не отдыхали, чуть ли не год! На время отпуска заместителем поставили Влада. Одной из его задач были регулярные встречи с Нилом Саввичем: отчет о задачах и достижениях отдела, обсуждение острых проблем, рисков. Нил Саввич доволен Владом: «Хорошего сотрудника ты нанял. Все у него четко и вовремя. Комфортно было с ним работать». Вам было приятно — обычно Нил Саввич скуп на похвалу.

Сегодня Влад передавал вам дела и сказал: «Вижу, что у тебя загруженность высокая. За три недели я очень хорошо это понял! На собственном опыте убедился! Если хочешь, я с удовольствием какие-то задачи с тебя сниму. Например, я мог бы взять на себя встречи с Нилом Саввичем, ты бы разгрузился».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🚧 Комментарии к задачке 1107-980

Вариант D, когда вы обвиняете Влада в том, что он хочет на ваше место, и собираетесь немедленно его уволить, плох. Да, Влад целится в вашу должность. Это нормально! Плох солдат, который не мечтает стать генералом. Да и вы бы наверняка с радостью заняли место Нила Саввича, появись возможность. Нет смысла наказывать сотрудника за здоровые амбиции. Влад молодец, ищет перспективы роста, заботится о себе. Если это не единственное его качество, если при этом он и работник хороший, то переживать не о чем. Гораздо хуже, когда человек просто рвется к власти, не давая компании ничего взамен. Здесь же компания может присмотреться к талантливому менеджеру Владу и помочь ему вырасти. Не обязательно вытеснять вас с должности, в большой компании найдутся и другие пути развития. А перспективы — это еще и хороший мотиватор для Влада.

Вариант С, в котором вы безусловно соглашаетесь с предложением Влада, поскольку уверены, что должны заботиться о развитии сотрудника, плох. Вы не должны заботиться о развитии сотрудников! То, как складывается профессиональная карьера сотрудника, его личное дело. Это он должен заботиться о собственном прогрессе, не вы. Ваша задача как менеджера — нанять подходящего человека, обучить его быть полезным компании и следить, чтобы он делал работу качественно. Все. Если при этом человек себя хорошо проявит в проектах, и будет возможность ему помочь не в ущерб себе и компании, то можно помочь. Но задачи такой у вас нет. Вам платят не за то, чтобы сотрудники делали карьеру, а за то, чтобы они решали задачи компании. Владу вы не отец родной, а руководитель, который ставит задачи и контролирует результат.

Вариант В — спросить у Нила Саввича, не против ли он замены вас на Влада на встречах, — бесконечно ужасен. Нил Саввич не зря сидит высоко, он профессионал не только в управлении, но и в корпоративной политике. Как он отреагирует на предложение руководителя отдела делегировать встречи с начальством одному из сотрудников? Нил Саввич решит, что вы идиот, и спишет вас со счетов еще до того, как вы выйдете из его кабинета. Потому что Нил Саввич очень хорошо знает и понимает: можно делегировать кому угодно что угодно, кроме управления деньгами, найма, стратегии развития подразделения и общения с начальством. И все пункты очень понятные! Кто контролирует бюджет, у того и власть. Кто нанимает, тот получает людей, соответствующих вашим требованиям, разделяющих ваши ценности и лояльных вам. Кто управляет стратегией, тот держит в руках будущее подразделения. А кто общается с начальством, тот этот полный круг контроля на себе замыкает. Потому что если с начальством вместо вас общается подчиненный, скоро он окажется на вашем месте. А вы будете рассказывать эйчарам на собеседовании, как несправедливо с вами обошлись на предыдущем месте работы.

Потому плох и вариант А, в котором вы делегируете встречи с начальством Владу просто потому, что у него с Нилом Саввичем уже контакт налажен. Да еще и радуетесь, дескать, отличная идея, мне полегче будет. Вам полегче будет решать рутинные задачи, а Влад заберет одну из ключевых менеджерских функций. Идея отличная, но для Влада. Не для вас.

Нилу Саввичу все равно: он хочет, чтобы во главе подразделения стоял менеджер, который хочет эту должность и готов много и качественно работать ради нее. Потому что это означает, что ему не все равно, что будет с отделом.

Влад своими действиями при вашем бездействии показал себя замечательным кандидатом. Отдадите ему свою должность? А если вам все равно, может, и вовсе не надо менеджментом заниматься?

Так что выбирайте Е, наилучший вариант из предложенных. Вы понимаете, что Влад — тот еще проходимец, метит на ваше место и не прочь подгадить. Но как опытный менеджер используете это в своих целях: контролируете Влада, сгружаете на него неважную рутину, освобождая себе время для стратегических задач. Включая регулярное и насыщенное общение с Нилом Саввичем.
Как он там, кстати? Надо бы забежать, поздороваться. Лишним не будет.

​🍅 Честная цена

Ермолай Фомич каждый день привозит на рынок овощи. Особенно хороши помидоры: ароматные, крупные, сладкие, с тугой кожицей. Сок так и брызжет. Вкусные!

Помидоры у Ермолая Фомича стоят сто рублей. Очереди нет, но за день распродает всю корзину и довольный уезжает.

Вот подходит к нему покупательница, Полина Дормидонтовна. Узнает цену, головой качает и уходит. Возвращается через полчаса и говорит: «Готова купить ваши помидоры по шестьдесят рублей!» Ермолай Фомич уже не молод, думает, ослышался. «По шестьдесят?» — переспрашивает он. «Да, по шестьдесят», — кивает Полина Дормидонтовна. «Но я по сто продаю, не по шестьдесят. Сто рублей помидоры стоят», — говорит Ермолай Фомич.

«Я все посчитала, — говорит Полина Дормидонтовна, — и меня не проведешь! Оценила все затраты. Рассада, удобрения, вода. Материалы. Борьба с вредителями и сорняками. Вспашка, рыхление. Транспорт, бензин. Ничего не упустила! И прибыль накинула адекватную. Никак не получается сто. Максимум пятьдесят семь. Ну, округлим до шестидесяти. Шестьдесят — честная цена». Ермолай Фомич смотрит на Полину Дормидонтовну. «И посмотрите на остальных продавцов на рынке, — продолжает она, — да, есть и по семьдесят, и по восемьдесят. Но не по сто же!» Ермолай Фомич молча слушает.

«И зачем вам тут стоять весь день, — вкрадчиво говорит Полина Дормидонтовна, — я у вас по шестьдесят всю корзину заберу. А так ничего не выиграете. Вы же дорого продаете, нечестная у вас цена. А я честную предлагаю!»

«Пожалуй, откажусь я от вашего предложения, — улыбается Ермолай Фомич, — сто рублей, и не меньше. Помидоры у меня прекрасные, за качество отвечаю». «Нечестная цена!» «Ну, нет так нет, — вздыхает Ермолай Фомич. — Дело ваше. Вот столько, по моему мнению, стоят мои помидоры. Цену снижать не готов».

Полина Дормидонтовна фыркает недовольно и уходит. Каждый шаг, уносящий ее от помидор, полон негодования. Не походка — танец раздражения.

«Вам сколько? — спрашивает Ермолай Фомич следующего покупателя. — Пару килограммов? Хорошо».

Так часто бывает: вы продаете свои услуги, и кому-то цена кажется завышенной, нечестной. Он требует сделать цену справедливой! Не ведитесь, не прогибайтесь. Справедливость и честность слишком субъективны.
Будьте как Ермолай Фомич. Знайте цену своим помидорам. )