​🥣 Обед

До сих пор многие компании, искренне считающие cебя айтишными и инновационными, заставляют сотрудников обедать в строго отведенное время.

Не когда проголодался или задачу сделал, или отдохнуть и отвлечься надо, или очередь в кафе поменьше. А когда какой-то административный придурок посчитал, что тебе пора обедать.

Вот вам окно с 13:00 до 14:00, и не вздумайте опоздать с обеда, лоботрясы.

Если бы я менял процессы в такой компании, первым делом разрешил бы обедать когда угодно. Не ложка борща — целая тарелка корпоративной свободы.

​🤷🏾‍♂️ Границы

Много лет назад я искал работу и проходил первые в жизни интервью. Возможно, это было приметой того времени, но часто описание вакансии было очень уж расплывчатым. Под него подходила почти любая должность. То ли ты код пишешь, то ли тестировать собираешься, то ли анализом заниматься, то ли всем этим управлять, да еще что-то сбоку в придачу. Такой мастер на все руки. Jack of all trades.

Но даже если роль указывали четко, внутри нее тоже царила неразбериха. И я несколько раз попадал в одну и ту же ловушку, задавал один и тот же вопрос: «Так в чем конкретно будет состоять моя работа?» В моем представлении это было очень логично: надо же определить границы, очертить зоны ответственности. И каждый раз я получал неожиданно жесткий отлуп. Как будто вопрос был непрофессиональным, и даже в каком-то смысле неприличным. Как будто он оскорблял потенциального работодателя.

Я проконсультировался с опытным товарищем. Он сказал: «Твой вопрос выглядит так, как будто уже на собеседовании ты пытаешься отлынивать от работы. Ведь спрашивая, что ты будешь делать, а что не будешь, ты как будто отсекаешь часть задач. Работодателю кажется, что перед ним лодырь и мерзкий зануда. Зачем ему такой?»

Товарищ оказался прав! Годы прошли, но и сейчас попытка установить зоны ответственности воспринимается работодателем как низкая мотивированность.

Вы говорите: «Я разработчик, я пишу код. Тестируют другие». Интервьюер думает: «Он не ставит командный результат на первое место! Ему не место в коллективе!»

Вы говорите: «Я внедрял тот продукт, который мне дали. Иногда дело шло плохо и медленно, в продукте были ошибки, их приходилось исправлять. Не моя вина и забота, что сделали кривой продукт. Я внедрял, а не создавал». А с той стороны стола уверены: «Пуговичное мышление! Дескать, к пуговицам претензий нет, и отвалите. Не ориентирован на результат! Не подходит!»

Вот если бы вы рассказали, как с горящими глазами прыгали на каждую амбразуру, вот тогда интервьюер был бы рад. Вот это вовлеченность! Вот это то, что нам надо! Был наблюдателем на собеседовании менеджера недавно, так там эйчар почти прокричала: «Мы тут горим работой! У нас каждый сотрудник такой!» Кандидат от неожиданности чуть кофе не подавился.

Думаю, это хороший фильтр при выборе компании. Если на интервью вы спрашиваете про границы своей будущей роли, а в ответ вам с холодком говорят, что дело не в границах, а в воодушевлении и командной работе, то стоит задуматься, нужны ли вам такие условия. Обычно те, кто горят, рано или поздно сгорают.

​🛡 Дон Кихот

Известный математик Владимир Успенский говорил: «В принятии решений есть принцип Дон Кихота — если последствия действий неясны, нужно действовать смело и благородно».

Что ж, это и для менеджеров прекрасный совет. Но вторая мысль менеджера пусть будет про деньги выгоду.

​🍸 Бармены

Ищу себе в команду технаря и просматриваю десятки резюме. Обратил внимание, что многие в студенческие годы начинали работать бариста или барменом. Вроде бы понятно: войти в профессию несложно, график относительно гибкий, на базовые потребности заработать можно.

И все бы ничего, если бы будущие аналитики и инженеры по тестированию работали за барной стойкой только во время учебы. Но они продолжали и после! Три года, даже пять лет после вуза. Меняли места работы, но оставались барменами. И только потом медленно, как будто нехотя или под давлением обстоятельств, переползали в айти.

Ни в коем случае не осуждаю их выбор, это же их выбор, а не мой. Но не могу понять, зачем. Бариста не получает космической зарплаты. Работа ежедневной новизны и ярких открытий не дарит. С моей точки зрения, назвать ее интересной сложно. А выбор вуза и специальности намекает, что человек склонен к умственной работе больше, чем к физической.

Спросил у нескольких человек, почему же они так задержались в мире кофе и коктейлей. Был готов к любому ответу! «Мечтал стать лучшем барменом страны». «Не смог найти никакой другой работы». «В нашем городе бары на каждом углу, а с айти плохо». «Не знал, как искать работу по специальности». «Сложные жизненные обстоятельства». Мало ли! Да в конце концов понятны даже ответы «нравился коллектив» или «обожал общаться с покупателями».

Но нет. Все как один ответили: «Я просто плыл по течению. Мне было нормально, на жизнь хватало. Как-то не возникло желания что-то менять в тот момент».

Не хочу сказать, что это повод человека не нанимать вовсе. Но это точно повод не нанимать человека, от которого ждешь самостоятельных решений, инициативности. Дать четкую задачу и получить соответствующий результат — да, наверное. Дать нечеткую задачу и ждать, что человек в ней себя проявит, — вряд ли.

Это не хорошо и не плохо. Все люди разные. Не каждый может соответствовать высоким ожиданиям. Более того, большинство людей не энергичные созидатели, а инертные исполнители.

Но если вы учитесь в приличном вузе на хорошей специальности, и вам кажется, что работа барменом это прекрасный выбор, и ничего менять не надо, дело плохо. Самое время подумать, нет ли тут какой-то ошибки.

​🧟‍♂️ Характеристика

Хороший профи отозвался о новом месте работы: «У нас в компании атмосфера такая, как будто на дворе 90-е. Климат в коллективе, отношения, коммуникации — словно ты в плохой провинциальной школе в те годы».

Не знаю, может ли быть характеристика хуже. Обычно по 90-м ностальгируют только те, кто сам в 90-е не жил. ) А образ плохой провинциальной школы понятен и современникам.

Если вашу компанию так можно описать, стоит задуматься, почему вы все еще в ней.

​🪵 Пограничье

Самое интересное всегда происходит на границе.

Если у двух государств границы нет, у них нет ни общих интересов, ни конфликтных зон. О чем спорить латиноамериканской Аргентине с африканской Угандой? А вот отношения Аргентины и Чили уже гораздо сложнее.

Это справедливо для любой организации: если не пересекаются зоны ответственности, подразделениям нечего делить. Они не борются за ресурсы и поддержку руководства, не делят бюджеты и не скандалят на встречах.

То же и на уровне процессов. Вот популярный почтовый сервис, вы им пользуетесь двадцать лет, у вас там адрес еще со школьных времен. Всегда это было бесплатно. Вам и в голову прийти не могло, что может быть иначе. И вдруг владельцы сервиса говорят, что вводят плату за использование почты. Плата формальная, всего рубль в год. «Рубль! Да ерунда, у меня прямо сейчас в кармане мелочи лет на сто припасено», — усмехаетесь вы. Не все так просто. Вы наблюдаете исторический момент на границе: всегда было бесплатно, а теперь нет. Теперь любое повышение цены — это просто повышение цены, без изменения модели отношений. Сегодня рубль, завтра десять, послезавтра тысяча. А вот момент изменения модели для человека с менталитетом управленца очень важен: был ноль, стал не ноль.

Так во всех областях. Менеджер всегда работает в пограничье. В команде архитектор не находит общий язык с разрабом? Пограничье, работа для менеджера. Переходим в продукте с одной технологии на принципиально иную? Пограничье, надо открывать отдельный проект и управлять им. Пришел новый бигбосс, он не доволен вашей командой? Да, это ваша забота, граничная зона. У команды конфликт с людьми из бизнеса? Пограничье, менеджеру надо срочно вмешаться и разрулить.

Вообще, любой проект — работа на стыке нового и старого, переход к новой продуктовой реальности, выход на рынок, где до этого вас не было. Типичное пограничье. И лучше, начиная работать в новой компании или над новым проектом, к этому подготовиться.

Все самое интересное происходит на границе. Хорошо, что есть менеджеры, которые это понимают и умеют там работать. Собственно, это одна из целей менеджмента вообще.

​🚎 Человек из машины

Современные кандидаты — люди бесконечно забавные. Вот ищет человек работу, назначили ему собеседование. Казалось бы, выбери ты удобный день, подходящее время. Окажись в тихом помещении, где никто не побеспокоит. И покажи себя с лучшей стороны. Интервью это и так стресс, зачем его усиливать?

Но нет. Кандидат, претендующий на зарплату в несколько сотен тысяч, может позволить себе подключиться на интервью из машины, иногда прямо во время движения. Или из очереди на заправке. Или из шумного кафе. Или из общественного транспорта. Представьте, нанимаете вы дорогого спеца, а он стучится на встречу из трамвая или троллейбуса. Или, мать его, из метро. И еще вежливо так предупреждает: «Я вот сейчас на станции, потом в туннель заедем, может быть не так хорошо, как до этого».

А еще, разумеется, заходит с телефона. Чувак, а если тебя попросят написать что-то? Формулу, текст, код. Как ты без компа-то?

На востоке говорят: хочешь получить хороший результат — создай для этого условия. Золотые слова.

👀 Тренажер для менеджеров и не только 1108-981

Вы — опытный технарь в айти. В этой компании трудитесь полтора года.

Иногда вам попадаются посты в телеграм-каналах или подкасты, где участники страстно обсуждают свою работу. Вы к работе относитесь иначе. Не то что вы ее не любите, нет, тогда жизнь была бы невыносима. Вы с удовольствием подумаете над задачей и красиво ее сделаете. Но это не страсть. Вы не живете работой, а просто хорошо решаете задачи, потому что умеете.

Вы не карьерист, не претендуете на огромную зарплату. Есть подходящий вам уровень комфорта, его и поддерживаете. Не более того. Если бы добрый волшебник прилетел и дал чемодан денег, вы бы вообще перестали работать. Но голубого вертолета на горизонте не видать.

У вас есть начальник, Максим. У Макса есть любопытное качество: он абсолютно уверен в своей правоте. Какую бы задачу вы ни решали, Макс точно знает, как сделать лучше. Ну, он так думает.

А вы уверены, что Макс часто ошибается. Он не чувствует потребностей клиентов, его решения избыточно сложны. Вы спорите, и, бывает, Максим соглашается с вашей точкой зрения. Но чаще навязывает свою. Вы вздыхаете и делаете так, как он велит. А потом видите, что были правы. Ну и ладно.

Но сегодня вы дико раздражены! Прилетела задача, а следом прискакал Макс и предложил решение. Настолько дурацкое и трудоемкое, что вы еле сдержались. Просто бред какой-то, это клиенту не нужно!

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⌛️ Пять часов

Создатель Basecamp Джейсон Фрайд говорит: «Не бывает совещаний на час. Если в комнате собрались пять человек, это пятичасовое совещание».

Иногда на пресейле недоверчивый потенциальный клиент сгоняет в переговорку или в зум три десятка человек. Три десятка — не фигура речи, а горькая правда. Человека четыре от бизнеса, главный по айти, безопасник, пара аналитиков, какие-то мутные люди, которые вообще непонятно как и зачем тут оказались. Добавим сюда участников с нашей стороны. Получается встреча часа на тридцать три. В лучшем случае.

При этом те, кто привел на встречу тридцать человек, уверены, что сделали это ради эффективности и управления рисками. И гордятся таким подходом.

Если на встрече больше трех человек, она длится час, и это не корпоратив, туда вообще незачем ходить.

​🎡 Комментарии к задачке 1108-981

Начнем с наименее удачного варианта из предложенных — D. Выслушать Макса, но поступить по-своему. Сработает только если Максу просто нравится генерировать идеи, и он не заботится об их воплощении в жизнь. Предложил решение, даже поспорил о его крутости, и успокоился, дальше поступайте как хотите. Если Максу важен процесс, с таким Максом легко: иногда делаем так, как он велит, но в большинстве ситуаций плюем на его рекомендации. Удобно! Раздражает только стремление Макса всюду сунуть свой длинный нос, но привыкнуть можно. Да, такие Максы встречаются, но реже, чем хотелось бы. ) Чаще Макс не только лезет в дела сотрудников, но и контролирует результат, проверяет, послушали ли его. Что он, зря придумал красивое, по его мнению, решение? Соскочить с крючка не удастся. Поэтому если у вас в начальниках Макс-контролер, желание делать задачи по-своему приведет к конфликту с ним. А конфликты не для вас. Были бы для вас, не молчали бы, а немедленно вступили с Максом в противостояние. )

Вполне разумен вариант В, в котором вы устали от дурацких идей Макса и увольняетесь. Потерпели полтора года, поняли, что придурковатого, а то и просто токсичного начальника не переделать. Плевать он хотел на ваше мнение и опыт. Ок, не вопрос, валим отсюда. Вы опытный айтишник, не пропадете. Конечно, есть риск, что на новом месте вам попадется такой же Макс. Или руководитель с другими недостатками. Мало ли неадекватов среди менеджеров. Но тут уж никак не угадаешь, можно только перебирать места работы и сравнивать. Плохого в этом ничего нет! Как еще найти что-то хорошее, как не в огромной куче чего-то плохого?

Можно попробовать и вариант А, когда вы пытаетесь убедить Макса выбрать ваше решение. Вариант А хорош для вас: даже не преуспев, вы будете думать, что сделали все возможное, не сдались сразу. Результата нет, но хоть на душе спокойно. Он хорош и для компании: сотрудник видит ошибку, старается ее избежать. Неравнодушные люди у Макса в команде! ) Вот только надолго ли вовлеченности хватит? У вас в неделю несколько задач, и в каждую Макс лезет с ценными указаниями. Выдержите такой напор? Готовы дискутировать по каждому тикету? Можно напрячься и отстоять свою точку зрения в одной задаче. Или в двух. Но биться за каждую, погрязнуть в бесконечных разборках — уж извините. Не вяжется с вашим образом не слишком амбициозного человека.

А ведь неамбициозность — ключевая характеристика в нашей истории. Человек энергичный, для которого работа не просто способ питаться, покупать новый телефон и ездить в отпуск, наверное, не выдержал бы и сбежал. Или, как лев, сражался бы за каждую букву в задаче, отстаивая свою точку зрения. Или даже молча делал бы по-своему, в любой момент готовый к разборкам и скандалам с Максом.

Но вы не такой. Вам, может, и хотелось бы быть активнее. Или хотелось бы захотеть этого. ) Но увы.

Тут нет ничего дурного. Еще раз: неамбициозность — не клеймо, а один из параметров, характеристика. Все не могут быть, извините, достигаторами. Не могут быть карьеристами. Не могут быть амбициозными. Просто не могут! Об этом говорит и опыт, и здравый смысл, и статистика. Абсолютно нормально разобраться в профессии, включиться в нее и, не демонстрируя выдающихся успехов, но стабильно выдавая приемлемые результаты, дожить до пенсии. Даже в айти так можно.

Кто-то найдет такую жизнь скучной, недостойной. Захочет ярких эмоций, побед, открытий, карьеры, интересных задач, рискованных проектов. И получит! Это классно! Но вовсе не обязательно. Проактивная позиция заслуживает уважения и поощрения, но не является отраслевым стандартом. Кому американские горки, кому колесо обозрения. В команде многое держится именно на тех, кто без особых эмоций и амбиций каждый день решает задачи.

Вполне можно выбрать вариант С и сделать так, как просит Макс. Но стоит попросить его изложить запрос письменно. Вдруг при какой-нибудь проверке его кривое решение всплывет и окажется рядом с вашим именем? Даже неамбициозному человеку репутацию беречь надо.

​❓ Вопрос

Почему-то каждый второй человек в мессенджере не ставит знак вопроса, когда о чем-то спрашивает. Иногда это можно терпеть:

Сколько дней команда взяла на эту задачу

Ок, еще туда-сюда. Слово «сколько» помогает понять смысл фразы. Но вот получаю я недавно сообщение:

Клиент уже подписал договор

Я в восторге и тут же радостно отвечаю: «Классно! Два месяца с ними возились! Наконец-то! Я даже сам еще не знал, спасибо, что сказал». А мне в ответ: «Это я у тебя уточнить хочу, подписал клиент договор или еще нет».

Твою ж налево! Ты что, не можешь вопросительный знак поставить? Перенапряжешься? Развалишься?

Дорогие друзья! Знак вопроса существует не просто так. Не забывайте про него. Игнорировать вопросительный знак невежливо по отношению к собеседнику. Вопросы без этого знака выглядят непонятно и глупо.

Спрашиваешь? Ставь знак вопроса.

​👩🏽‍🏫 Понятно

Учитель — это и школьный педагог, и преподаватель вуза, и бизнес-тренер, и наставник на работе, и руководитель.

Нормальный учитель умеет понятно объяснить сложную тему.

Хороший учитель не только понятно объясняет, но и делает так, чтобы учащийся начал действовать по-новому. А иначе какой смысл тратить деньги, силы и время на обучение?

Большинство учителей думает, что главное — понятно объяснить. И никогда не доходят до того, чтобы помочь ученику начать действовать.

Эти учителя считают, что стали суперпрофи просто от того, что разобрались в сложной фигне и умеют ее передать другим.

Нет, не стали.

​🍡 Зефирки

Много лет назад попалась мне книжка Хорхе де Посада «Не набрасывайтесь на мармелад» — о богатом человеке, который почему-то взялся за развитие своего шофера и давал ему мудрые советы в виде поучительных историй. Шофер жадно внимал, пробовал применять советы в жизни и рассказывал о результатах. Большинство советов было про выдержку: не разменивайся на мелкие сиюминутные удовольствия, терпи до достижения большой цели. С — самоконтроль.

Я заинтересовался. Выяснилось, что идея восходит к 60-м годам прошлого века, когда психолог из Стэнфорда Уолтер Мишель провел знаменитый зефирный тест.

Мишель взял группу детей в возрасте от 3.5 до 5.5 лет. Их по очереди приглашали в комнату, где на столе лежала зефирка. Ребенку объясняли, что он может съесть эту зефирку, но если подождет некоторое время и не тронет угощение, то получит не одну, а целых две зефирки. И оставляли ребенка в комнате на 15 минут.

Одни выдерживали, другие нет. Спустя годы ученые посмотрели на результаты выпускных экзаменов всех детей группы и сделали вывод: те, кто вытерпел, добились в жизни большего. Самоконтроль — важное условие достижения хорошей жизни. Тренируйте самоконтроль, и дети многого достигнут.

Круто же? Провел зефирный тест и тут же сделал вывод, кто будет успешен, а кто не очень. Сложно придумать более дешевый способ оценки самоконтроля. Зефирную идею подхватили авторы бизнес-книжек, тренеры, менеджеры. Тесты, похожие на зефирный, даже стали проводить в крупных компаниях при приеме на работу и при оценивании сотрудников. Потому что самоконтроль важен, его надо развивать!

Полвека спустя выяснилось, что все это лажа. Новые исследования не подтвердили старые. Существует огромное количество факторов, влияющих на результаты подобных тестов в том числе, причин экономических. Скажем, для детей из бедных семей отложенная награда вообще не привлекательна, потому что в жизни для них нет никакого «потом» — либо ты получишь что-то прямо сейчас, либо никогда.

Более того, сейчас ученые уверены, что развивать самоконтроль невозможно. Самоконтроль примерно на 70% наследуется. Если у родителей ребенка с самоконтролем не очень, то и у него будет так себе. Генетика, мать ее. Простите, карапузики.

Самоконтроль — прекрасное качество, полезное в любой работе. Но проверить его уровень зефирками нельзя. И делать выводы о человеке на основе такого теста нельзя.

Иногда смотрю, как эйчары берут какую-нибудь древнюю методологию и используют ее для оценивания сотрудников. И чувствую, как в этот момент меня самоконтроль покидает. Я тогда зефирку съедаю. Не помогает, но хоть вкусно.

​💡 Спрашивали — отвечаем 84

«Сергей, давно читаю ваш канал. Хочу с вами посоветоваться У меня есть идея продукта, я считаю ее очень перспективной. По крайней мере ничего подобного на рынке я не встречал. Могу ли я обсудить эту идею с вами? Хотелось бы узнать ваше мнение.»

Если бы мне предложили оценить идею хостела с дешевыми матрасами или идею продавать книги по интернету, я бы нашел эти идеи странными и бесперспективными. Но из них получились Airbnb и Amazon.

Не надо отдавать свои идеи на оценку кому бы то ни было. Критиковать легко, и любой с удовольствием размажет вашу идею по полу.

Идеи надо проверять. Годные воплощать, негодные отбрасывать. А совета ни у кого спрашивать не надо.

Когда станете миллионером, пришлите мне за этот совет сто тысяч долларов. А остальные читатели могут пользоваться им совершенно бесплатно.

​👥 Не забыть

Довелось мне однажды общаться со Скоттом Беркуном. Человек интересный, как менеджер он создавал в Майкрософте браузер, потом стал спикером, уже много лет выступает на управленческие темы. Заодно написал несколько отличных книг про менеджмент и все такое.

Мы обсуждали одну из его книг, я спрашиваю: «Что для тебя было самым сложным, когда ты ее писал?» Он отвечает: «Не забыть поблагодарить всех важных для процесса участников, а то обижаются». У Скотта хорошее чувство юмора, и я его слова воспринял как шутку. Да и вопрос, прямо скажем, дурацкий. )

Через некоторое время я менял работу. Последний день в компании, пишу прощальное письмо. Поблагодарил свою команду, написал пару теплых слов про каждого. Не забыл и про начальство. Сказал спасибо ключевым людям из соседних подразделений, с ними плотно взаимодействовал. В конце упомянул тех, с кем тесно не общался, но удалось вместе поработать над какими-то задачами. Длинное письмо получилось, куча фамилий. Отправляю.

Мне в ответ тоже пишут, благодарят, выражают надежду поддерживать контакт. Все как обычно в такие моменты. Приятно! Иду на кухню, кофейку наливаю. Вдруг подходит ко мне Вася, один разрабов в другой команде. И говорит: «Сказали, что ты уходишь. Всего тебе доброго! Жаль, конечно, что ты письмо написал, а меня в копию не поставил. Все таки работали вместе. Ну да ладно». И тут я с ужасом понимаю, что забыл напрочь про Васю. Конечно же должен был и его упомянуть в письме! Но много народу, вылетел Вася из головы. Я что-то попытался промямлить, мы поболтали, но было видно, что Вася обиделся, для него было важно получить свою порцию внимания. Я никогда больше не встречал Васю, но хорошо помню, что нам обоим было некомфортно из-за моей невнимательности.

Много лет спустя один из моих сотрудников делал презентацию для высокого начальства. Готовил он ее не один, несколько человек работало, из разных отделов. Очень важная презентация! На последнем слайде сотрудник решил указать всех, кто помогал делать этот маленький проект. И он постарался: взял фотки из корпоративного портала, красиво их обрезал, сделал черно-белыми. Стильно получилось.

Хорошо, что я увидел этот слайд раньше всех: автор забыл упомянуть как минимум двух людей. Закрутился и забыл. Но я попросил его убрать слайд вообще и просто написать «спасибо всем, кто работал над презентацией». Можно было вообще не писать ничего, но уж ладно, раз хочется.

Может быть, персональные публичные благодарности выглядят гораздо лучше обезличенных. Зато вы никого не забудете, не пропустите. Ни у кого не возникнет повода для обиды. А это важно. Скотт, ты был прав.

​🎩 Уже делали

Много лет назад устроился я менеджером проектов в небольшую компанию. И сразу попал в сложную ситуацию.

У компании был проект с крупным банком, внедряли систему, которую по ходу и доделывали. В бизнес-книжках такое одобряют, как же, продукт адаптируется к нуждам клиента и рынка практически онлайн. Но в реальной жизни это так себе практика. Проект шел несколько месяцев, но финиша было не видать. Предыдущего менеджера уволили. Компания выкатывала все новые версии системы, а банк требовал все новых доработок, отказывался платить и вел себя по-свински. Меня попросили с этим разобраться.

Легко сказать! Как разбираться-то? У меня не было такого опыта, я не знал, за что взяться. Решил резать скоуп. Чем меньше задач в плане, тем выше шансы поскорее закончить этот ужас.

Скандалы, неприятные встречи с привлечением высокого руководства с обеих сторон, поиск лазеек в договоре, торг — и вот мы пишем новое ТЗ. Старое занимало двести с лишним страниц, а новое меньше тридцати. Банк нехотя согласился. Если бы не уже потраченные деньги, он бы нас давным-давно послал куда подальше. Проект сдвинулся с мертвой точки. Месяца за полтора мы его доделали и закрыли. Компания получила убытки и долго еще восстанавливала отношения с банком.

Но интересно другое. Знаете, какая у меня была самая большая проблема как у менеджера? Вовсе не битва с клиентом за сокращение скоупа. Самой сложной оказалась борьба со своей же командой.

Я говорил им: «Пишем новое ТЗ». Они отвечали: «ТЗ у нас уже есть, что нового ты можешь предложить, чтобы выйти из кризиса?»
Я говорил: «Режем скоуп тут и тут. Убираем те и эти функции». Они возражали: «Мы уже давно режем скоуп. Это не помогает. Чем еще ты можешь помочь проекту?»
Я говорил: «Завтра совещание, пойдем на него в таком-то составе». Они сомневались: «А еще идеи есть? Мы уже в таком составе ходили!»

Создавалось ощущение, что команда к моему появлению в компании попробовала все варианты исправления ситуации. И ждет от меня чуда. Я не мог дать им чуда. Я не знал, что возразить на «у нас это уже есть, мы это уже пробовали, мы это делали». Может, правда они все попробовали, а моя идея дурацкая?

Руки опускались. Ситуация казалась тупиковой. Я устал спорить, потерял терпение и включил авторитарного менеджера, потребовал выполнять распоряжения. Команда изобразила коллективную ухмылку, дескать, ну-ну, посмотрим, надолго ли тебя хватит. Но выполнила все, что я сказал. Помогло. )

С тех пор я не верю, когда слышу «мы это уже делали и у нас это и так есть». Это либо ложь, либо некомпетентность, либо непонимание природы проблемы.

Делали, говорите? Значит, не то делали. Или не так.

​❌ Не делать

Те, кто критикует тренинги как способ обучения взрослой аудитории, приводят аргумент: «Один-два дня? Ни о чем! Крайне мало для выработки навыка!»

Но тренинги нужны не только для навыка «как делать». Гораздо важнее и проще получить навык «как делать ни при каких обстоятельствах не следует». А на него и пары дней хватит. Даже если тема сложная и объемная.

Если после тренинга вы какую-нибудь глупость перестали совершать, цель обучения достигнута, а деньги потрачены не зря.

⏳ Тренажер для менеджеров и не только 1109-982

Вы — технический специалист в айти. Участвуете во внедрении продукта компании на В2В-рынке, консультируете клиентов, разбираете сложные инциденты. Прекрасно знаете продукт и его особенности!

Отдел продаж вас любит и регулярно зовет на пресейлы: показать потенциальному клиенту продукт, объяснить, как он работает.

Сегодня вы на встрече с крупной компанией из финансового сектора. С вами менеджер по продажам, Арсений. Со стороны клиента пара технарей и человек от бизнеса.

Все идет неплохо, Сеня обсуждает бизнес-вопросы, а вы готовитесь к демонстрации. Обычно на нее нужно минут сорок, а потом еще какое-то время для ответов на вопросы.

Но что-то идет не так. Сеня увлеченно обсуждает свои темы, и на демо остается все меньше времени. Минуты летят, а Сеня все болтает.

Продукт сложный, в нем полно функций. Потенциальный клиент серьезный, и от демо во многом зависит продажа. Рамки встречи жесткие, а до конца всего восемнадцать минут! Да что ж такое! И тут Сеня дает вам слово.