👨🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 1119-992

Вы — айтишник в компании, которую можно назвать стартапом. На рынке она три года, развивается быстро. По выручке уже не стартап, зато стартап по духу: Катя, владелица компании, сидит недалеко от вас, у нее даже кабинета нет. Да и народу в компании немного. Атмосфера позитивная, непринужденная.

Вы здесь год. Трудитесь над большим продуктом, задачи интересные, команда хорошая. Зарплата, правда, всего сто тысяч.

Полгода назад любопытства ради вы на основе одной функции продукта сделали что-то вроде нового маленького продуктика. Работали без напряжения, в свое удовольствие: то в обед покодите, то с утра, пока дел немного, а то вечером на час-другой задержитесь. Получилось классно, клиентам зашло!

Компания уже продает сделанный вами продуктик по двести тысяч за штуку, за квартал тридцать штук продали. Шесть лямов! Если так дело пойдет, компания хорошо заработает.

Вчера вам премию дали. Триста тысяч. Катя перед командой вас похвалила, поблагодарила за хорошую идею и ее воплощение. И за инициативность.

А вам обидно. Триста тысяч! Серьезно? Ваша разработка уже миллионы приносит! Катя на прошлой неделе на новом мерсе приехала, а вам копейки. Разве это справедливо?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏹 Комментарии к задачке 1119-992

Вариант Е, в котором вы считаете, что Катя должна вам долю в компании, не только плох. Он еще и бесконечно удивляет. Да, у страны суровое социалистическое прошлое с соответствующим взглядом на людей зарабатывающих, а любимый с детства герой — Робин Гуд. Но не пора ли выбросить старые заблуждения и перестать видеть в предпринимателях жадных сволочей-кровососов?

Вы считаете, Кате компания досталась легко, и легко удержать ее на плаву? Видимо, в жизни вы еще ничем не управляли. Где Катя берет деньги, чтобы платить зарплату и премию сотрудникам? Сколько стоит аренда офиса? Откуда в нем взялись компьютеры, техника, мебель, электричество, интернет? Друзья, это огромный труд, причем не такой труд, как у наемного сотрудника. Наемный сотрудник может себе позволить побездельничать, потому что он сегодня не в настроении. Или выгореть. Или внезапно уволиться.
А Катя этих привилегий лишена. У нее нет варианта забить на все и уехать на годовой ретрит в тропики.

Кате компания явно не в наследство досталась. Нелепо ждать, что она будет раздавать доли сотрудникам за одну задачу, пусть и хорошо выполненную.

А это именно так: вы сделали одну программистскую задачу. Нет, вы не гениальный создатель продуктов, по крайней мере, пока. Нет, на вас бизнес не держится. Нет, ваш вклад в компанию не превосходит кратно вклада других сотрудников. Вы хороший разраб с хорошими перспективами и с одной хорошо сделанной софтиной. Никто вам за это долю в компании не даст, не мечтайте.

Вариант D, в котором вы требуете у Кати процент от продаж продуктика, столь же плох. Задумайтесь, сколько продавцов нужно для поддержания нужных объемов продаж? На каких серверах продуктик крутится, и сколько стоит их обслуживание? Кто поддерживает продукт после продажи? Откуда взялся софт, который вы использовали для разработки? Посчитайте, во сколько реально обходится продукт, и сколько реально платит компания за человека с зарплатой сто тысяч.
Вы удивитесь, но вполне может оказаться, что продукт не то что не зарабатывает, а балансирует на грани рентабельности.

Что же до угрозы уйти и забрать с собой код, это преступление. У вас нет своего продукта и своего кода! Результаты труда сотрудника принадлежат компании, вы работали на принадлежащем ей оборудовании в рабочее время. Да и сделали вы все на базе функции другого продукта.

Плох и вариант В, когда вы просите у Кати дополнительный бонус. Ответ Кати очевиден: ты уже получил премию, хватит с тебя. Если бы Катя сочла уместной большую сумму, она бы выписала ее сразу. Да и почему вы недовольны целой квартальной зарплате?

Кстати, почему бы не попросить зарплату побольше? Тоже понятно: вы работаете здесь год, и три месяца из них были на испытательном сроке. Повышение через девять месяцев работы? С какой стати? За хорошо сделанную задачку? Так вы за нее уже получили премию и публичное признание.

Вариант С — уволиться и создать свою компанию — звучит неплохо. На деле же это история с провалом в финале. Да, вы из фичи большого продукта смастерили маленький. Это не значит, что вы умеете создавать успешные продукты. Может, ваш успех случаен, и никогда в жизни повторить его не удастся. Неплохо бы проверить эту гипотезу, прежде чем нырять в пучину предпринимательства.

Наилучшая ваша стратегия выглядит так: продолжаете работать в компании, генерируете идеи и воплощаете их в продуктах. Катя вас уже заметила! Если вы и впрямь продуктовый гений, после нескольких успешных проектов вырастите и профессионально, и в должности, и в зарплате. Вот тогда можно и свою компанию создавать. Или вернуться к Кате и предложить ей сотрудничество на новом уровне. Впрочем, я уверен, что Катя долю в компании не отдаст даже тогда.

Ну а пока ваш вариант А. Вы обычный разраб, хорошо сделавший работу и получивший за это адекватный бонус. Вы достигли единичного успеха, и это отличный результат! Самое время учиться его повторять и масштабировать.

​🐈 Пистолет, плотник и бедная кошечка

Героический век антарктических исследований подарил нам немало интересных управленческих историй. Одна из них про полярную экспедицию Эрнеста Шеклтона.

После покорения Южного полюса единственной значимой целью для полярных исследователей того времени осталось пересечение Антарктического материка. Этим и занялся Шеклтон в 1914 году, для чего открыл проект «Имперская трансантарктическая экспедиция».

Сразу спойлер: проект провалился, цель его Шеклтон не достиг. Экспедиционное судно «Эндьюранс» было зажато во льдах и затонуло.

Но Шеклтон проявил себя чудо-менеджером и сумел организовать эвакуацю команды, ездовых собак и снаряжения. Команде пришлось тяжело: нужно было выжить в критических условиях и вернуться домой.

В команде был плотник Генри Макниш, непростой человек, независимый и не признающий авторитетов. Но при этом выдающийся специалист, который неоднократно доказывал свою ценность для команды. И в обычной работе, и в критических ситуациях.

Например, Макниш соорудил шестифутовый деревянный семафор: с его помощью штурман указывал морякам, в каком направлении и на сколько поворачивать штурвал при лавировании во льдах. Моряки сразу понимали приказы, а штурману не приходилось орать на морозе.

Макниш сколотил небольшую пристройку для наблюдения за гребным винтом, беспокоясь о его повреждении тяжелым льдом. Сделал специальные ледовые клещи, благоустроил «Эндьюранс» для зимовки экипажа, построил рулевую рубку над штурвалом для защиты в холодную штормовую погоду. И много чего еще. Не менее самоотверженно Макниш трудился, когда судно начало тонуть, боролся с течью до последнего.

У плотника Макниша была кошка, любимица всей команды. Когда «Эндьюранс» затонул, а команда оказалась во льдах с неясными перспективами, Шеклтон принял решение пристрелить всех животных. Провизии было мало, животных кормить было нечем. Макниш воспротивился этому. Он заявил, что Шеклтон потерял право быть руководителем, поскольку довел команду до такого состояния. Это на корабле Шеклтон был начальником, а остальные матросами, но на берегу все равны.

Ситуация грозила стать неуправляемой. Шеклтон достал пистолет и направил его на Макниша. Бунт был остановлен, а все животные, включая кошку, застрелены.

Единственное, что написал об этом инциденте Шеклтон: «Я никогда не прощу ему того нервного напряжения, которое мы испытали».

А Макниш смирился и продолжил работать. Команде удалось совершить чудовищно сложный и вошедший в историю переход на лодках. Без Макниша это было бы невозможно, что признал и Шеклтон.

Когда все живыми вернулись домой, Макниш чуть ли не единственный из команды остался без высокой награды — Полярной медали. Шеклтон не забыл и не простил Макнишу конфликта из-за кошки.

Шеклтона с тех пор изучают во всех бизнес-школах как ролевую модель менеджера в кризисной ситуации. Макниш серьезно подорвал здоровье в экспедиции. Он умер в нищете и забвении. Его могилу на кладбище Веллингтона нетрудно узнать: на ней лежит бронзовая кошка.

Выводов из этой истории можно сделать много. И про то, что самая распрекрасная звезда в команде не должна выходить за рамки и провоцировать конфликт. И про то, что менеджер не должен быть злопамятным говнюком: медаль ценному члену команды надо было вручить.

Но самый главный вывод, пожалуй, такой: пока в проекте все идет неплохо, менеджеру легко, но в кризис менеджеру никак не обойтись без пистолета.

Особенно если в команде есть звезды.

​🔢 Набор задач

На интервью я всегда спрашиваю кандидата в менеджеры проектов: что такое проект? Самый частый ответ: это набор задач.

Проблема не только в том, что человек работает на управленческой позиции пять лет, но не нашел времени и сил посмотреть определение проекта. Проблема в том, что неверно воспринимать проект как набор задач.

Набор задач очень понятная штука. У задачи есть начало, конец, длительность, исполнитель. Самые продвинутые видят связь одних задач с другими. Но проект — это гораздо большее. Это коммуникации людей. Людей с неодинаковыми навыками, взглядами, интересами, целями, положением в иерархии компании, влиянием на нее.

Поболтать с коллегой у кулера может быть полезнее, чем провести бессонную ночь над планом. Разобраться в мотивах действий члена команды более ценно, чем написать длинную инструкцию. Изучить привычки бигбосса и понять, как на него влиять, важнее, чем читать книжку про новую технологию. Где тут набор задач из тасктрекера?

Менеджер не должен воспринимать проект как набор задач на ближайший спринт. Он должен смотреть на картину целиком, учитывать все нюансы. Особенно в том, что касается людей, их устремлений и возможностей.

Иначе вместо него можно поставить управлять проектом туповатого робота, который только и умеет, что извлекать очередную фичу из бэклога и следить за дедлайнами.

​👨🏽‍🎓 Найти учителя

На первом курсе нам сказали: «Вы только поступили. И ничего толком не умеете. Но шесть лет пролетят мгновенно. Диплом ближе, чем кажется. Начните уже сейчас искать преподавателя, с которым будете работать. Чтобы вам с ним было хорошо, и ему с вами нормально. Ищите учителя».

А выбор был! Все сплошь крутые математики и ученые! Я решил, что прикладные вопросы для меня слишком грязны и решил посвятить жизнь чистой математике.

Препод вручил мне увесистый том с надписью на обложке «Алгебра. Б.Л. ван дер Варден». Я открыл его и нырнул в чистую математику. Оказалось, что она как игра в Го. Ты формулируешь и доказываешь маленькие, совершенно незначительные утверждения. А потом вдруг в один момент они складываются в гораздо более сильное, которое сначала и не видно даже.

Не могу сказать, что это давалось мне легко. Сложно давалось. Иногда я мог оценить красоту момента, но не видел в нем величия. Все было как-то мелко, как будто ешь рисовую кашу по зернышку. И где польза для людей? Мне хотелось ее потрогать, но трогать было нечего. А еще эти готические буквы. Читаешь матанализ какой-нибудь, и буквы сами отпечатываются в сознании, их можно проговорить. Икс равен бэ плюс цэ минус дэ. Понятно же все! А как проговорить буквы, похожие на причудливо сцепленных, дрожащих от холода пиявок? Так я понял, что мир красивых абстракций не для меня.

В конце первого курса я осознал, что надо что-то менять. Пришел к завкафедрой, изложил ему свою проблему. Он сказал: «Ничего страшного. Не все могут заниматься высокой математикой. У меня есть старинный друг, профессор сугубо прикладной кафедры. Он как раз просил хорошего студента».

Кафедра и правда оказалась сугубо прикладной. Это была кафедра бурения. Здесь бурили. Я узнал, что такое долота, и почему в этом слове ударение на втором «о». Красивой математики тут не было совсем, зато было компьютерное моделирование. Я моделировал: писал элементарные программки, рисовал графики, считал параметры. Результат можно было потрогать, все эти буры вертелись так, как я скажу. Но трогать не хотелось. Полет мысли, который был в незримом диалоге с г-ном ван дер Варденом, исчез. Так я понял, что результат еще не гарантирует увлекательного процесса. Практика скучна без мысли и фантазии. Иначе самыми счастливыми людьми были бы операторы станков с ЧПУ.

Третьим заходом на цель стал институт прогноза землетрясений. Волшебное место! Полно хорошей математики, есть полезный результат. Вокруг молодые ученые, люди с прекрасными мозгами и отменным чувством юмора. Они лихо катали по планете, сотрудничали с мировыми научными центрами. «Где Саша?» «Он в Цюрихе, потом в Стокгольм». «Эх, мы должны с ним обсудить одну идею, пока я не улетела в Калифорнию!» Наука была красивой и секси.

Одно смущало: здесь царствовала теория вероятностей и статистика. А я их терпеть не мог и совсем не чувствовал. Дождь пойдет в вероятностью 0.2, мне надо надевать калоши? Если вам скажут, что в кармане соседа тонна гвоздей, вы улыбнетесь, вы чувствуете, что так не бывает. Что вы чувствуете, когда говорите о вероятностях? Так я понял, что есть просто не мое.

Наступил первый день четвертого курса. Я приуныл. Кем быть? В этот момент в аудиторию стремительно влетел невысокий человек и бодро произнес: «Будем изучать механику жидкостей и газов. Но начнем с тензоров, у вас в них пробелы». Так я нашел своего учителя, с которым плодотворно сотрудничал много лет. В механике оказалось достаточно и математики, и практики. Нужный мне баланс физичности и фантазии! Чистый кайф, не то что вероятности. )

Я часто слышу: «Пробовал двух тренеров, не подошли». «Запускаем продукт с третьим менеджером, не взлетает». «Взял ментора, оказался шарлатаном». «Работаю здесь, ненавижу начальство, а что делать?»

Что-что. Пробовать и искать то, что годится, взлетит, сработает. Именно для вас. Пробовать не страшно, менять и меняться не стыдно. А очень даже полезно и правильно.

Найти сложно. Но нужно искать. Если искать, обязательно найдешь.

​👥 Обычный опыт

Включишь подкаст, откроешь бизнес-книжку, и везде обязательно история про гуру бизнеса, спорта, науки, армии, политики.

Спору нет, о них и писать, и читать интереснее, чем об обычных людях. Истории успеха вдохновляют, пусть даже большинство их относится не к нашей стране, не к нашей сфере деятельности и совсем не к нашему времени.

Но иногда пытаются анализировать не что делали гении, а как они это делали. И начинается. Вот как Эйнштейн организовывал рабочий день. Вот как Кеннеди готовился к выступлению. Вот как Тайсон настраивался на бой. Вот как Джобс вел переговоры. Но это еще ладно, нет ведь ничего плохого в том, чтобы подсмотреть маленький лайфхак у гения. Но люди на маленьких лайфхаках не останавливаются, они выводят из них формулу успеха гения.

Вот Эдиссон. У него огромное число патентов, а для изобретения лампочки он проделал чуть ли ни 50 000 опытов с разными материалами. Вывод: фантастическая настойчивость и терпение — гарантированный путь к успеху. Очень удобно анализировать тех, кто этого успеха добился, кто бы спорил. Где анализ неудачников, конкурировавших с Эдиссоном?

Некоторые утверждают, что сила текстов Шекспира в том, что они создают повышенное число ассоциаций, и у читателя начинает лучше работать фантазия. Наверняка Шекспир так специально писал, чтобы ассоциаций было побольше.

Или Уолт Дисней. Я встречал мнение, что его успех объясняется просто: когда Дисней рисовал мультик, он ставил себя на место разных персонажей, поэтому лучше видел всю сцену и точно определял их характеры. Фрейд, Леонардо пользовались этой же техникой, а Тесла вообще представлял, что живет в будущем. И создавал объекты из будущего в своем времени.

И дело даже не в том, что ни один автор дурацкой книжки не знает доподлинно, как там Эйнштейн думал, Дисней фантазировал, а Тесла работал. Дело в том, что даже тщательно описанные гениальные техники для обычного человека малоприменимы. Гении — люди необычные. Иногда малообщительные, асоциальные. Иногда психически больные.

Истории гениев вдохновляют и мотивируют. Опыт гениев помогает маленьким гениям. Он потрясающе интересен даже для нас, обычных людей. Но в нашей жизни почти не применим.

Нам нужны обычные техники от обычных людей. Нам не нужно гениальной креативности и запредельной работоспособности. Нам нужна обычная — хорошая. Даже, я бы сказал, средняя. Уж простите.

Почаще делитесь своими историями. Опыт обычных людей гораздо ценнее опыта Эйнштейна и Джобса.

​🎛 Нужные функции

В дизайне интерфейсов есть правило верного фокуса. Представьте кофемашину. В хорошей дорогой модели много вариантов приготовления кофе, но большинству людей достаточно эспрессо, латте и капучино. Дизайнер должен сделать такой интерфейс, чтобы пользователю было удобно получить именно эти три напитка.

Правило верного фокуса справедливо и для менеджеров. У менеджера на работе умения планировать, управлять рисками и договариваться должны быть легко доступны. Потому что именно эти функции нужны окружающим в проектах. Какой бы сложной, многогранной личностью ни был менеджер, и какие бы функции в себя ни напихал.

Экзотические хобби, взгляды на политику или на способы удовлетворения физиологических фантазий лучше спрятать подальше.

Вы скажете, что это очевидно. А я скажу, что теперь у вас есть способ потребовать этого от сотрудника без применения насилия. Только лишь на основании правила дизайна. Многим такое обоснование хорошо заходит. )

​🏛Служить

Вот менеджер по продажам Авдей. Менеджер как менеджер, бывают и похуже. Когда-то Авдей работал в салоне связи, потом торговал бытовой техникой. Но уже несколько лет трудится в сфере высоких технологий.

Авдей знает: клиенту надо служить.

Понимает это Авдей так: что бы клиент ни попросил, надо немедленно бежать выполнять. Любую прихоть клиента Авдей воспринимает как задачу. И решает ее. По первому требованию клиента. Надо же клиенту служить? Вот Авдей и служит.

И это странно. Когда Авдей решил купить себе новый телефон, он сначала изучил рынок, определил свои потребности. Немало времени посвятил техническим особенностям смартфонов. Потом выбрал, нашел, где подешевле, и купил. Авдей не побежал сразу за самым дорогим телефоном с функциями, которые ему не сильно нужны. Нет, выбрал то, что подходит и устраивает по цене.

Или, скажем, путешествия. Авдей за полгода готовится к отпуску, планирует, читает отзывы, выбирает. Он не едет сразу на Кубу только потому, что вчера в метро слышал кубинскую песню. Он едет туда, где хорошо отдохнет, и чтобы в бюджет влезть.

А вечером в «Пятерочке» Авдей не сметает все продукты с полок, он ходит, к своим ощущениям прислушивается, деньги считает, на срок годности смотрит. Взвешенные решения Авдей принимает, разумные.

Так какого же хрена на работе Авдей ведет себя не так? Почему, переступив порог офиса, превращается из разумного Авдея, способного к анализу, в Авдея-придурка, который может только бегать за клиентом и пересылать его пожелания в техническую команду? Где Авдея давно уже считают неисправимым идиотом.

Работай Авдей на стамбульском или каирском базаре, его поведение можно было понять. Но когда менеджер по продажам в айти безропотно соглашается на самую странную и нелепую клиентскую фигню, это дикость какая-то.

Неправильно Авдей понимает концепцию служения клиента. Служить — это не прогибаться и заискивать. Служить — находить лучшее решение для клиента, действуя в его интересах. Служить — помогать и вести.

Только так.

​🥸 Особенности найма

Чтобы получить должность аналитика, продавца, разраба, дизайнера, менеджера, нужно пройти несколько собеседований. Тесты, каверзные задачки, кейсы. Придется доказывать, как сильно тебе хочется приносить пользу именно тут, в этой компании, а не в компании за углом.

Но это удел обычных сотрудников. Другое дело — топ-менеджеры, особенно в крупных компаниях. Никто не знает, за какие заслуги их наняли, кто они вообще такие и откуда. Некоторых даже не загуглить.

Наймут, а через недельку всей компании письмо, дескать, знакомьтесь, Петр Евгеньевич, наш новый замдиректора, работал в коммерческих организациях схожего профиля, а еще раньше руководил чем-то в сотовом операторе, желаем ему новых творческих успехов.

И больше никакой информации. Почему именно Петр Евгеньевич, за какие заслуги его выбрали, чего он добился, что умеет, кто это все может подтвердить?

Никогда не напишут, что выбирали его из шести кандидатов, один лучше другого, но Петр Евгеньевич так сбацал «Мурку», что у конкурентов шансов не было. Никогда не покажут, что за тесты ему предложили, как он на вопросы отвечал, как кейсы решал и на сколько баллов сдал экзамен по английскому.

И первое, что Петр Евгеньевич потребует от сотрудников, это новый взгляд на жизнь. Больше понятности, больше стабильности, больше прозрачности.

А потом удивляется: что это сотрудники нелояльные какие-то, не прониклись, не стремятся. Да и не пытаются даже.

🚧 Тренажер для менеджеров и не только 1120-993

Вы — менеджер проектов, работаете в системном интеграторе, внедряете крупным компаниям айтишные системы. Проекты у вас долгие, сложные, дорогие. Успех во многом зависит от скилов участников. В компании матричная структура, и команду для проекта вы набираете из сотрудников разных отделов.

За годы работы у вас появились любимые профи. Те, с кем в любой проект можно идти, и не страшно. Один из любимчиков — Гриша, аналитик. Могучий мозг, аналитическая машина! Характер у Гриши, конечно, не сахар. Но зато результаты всегда чудо как хороши. Гриша нарасхват, вы еле его вытащили для своих задач.

Сейчас идет встреча с клиентом, огромной финансовой корпорацией. Начинается проект внедрения, он принесет десятки миллионов!

Представляет клиента Неля, барышня с крепким рукопожатием и цепким взглядом. Неля говорит: «Да, и еще важно. Вы присылали состав команды проекта. Я увидела в ней Григория. Ему нечего делать в нашем проекте. И это не обсуждается. Объяснять ничего не буду. Наше требование — отстранить Григория от работы. Более того, если он останется в компании, я сделаю все, чтобы проекта вообще не было. Конкуренты с радостью этот лакомый кусок получат!»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👀 Комментарии к задачке 1120-993

Вариант А, в котором вы отказываетесь от участия Гриши в проекте, да еще и просите его уволить, не просто плох, он чудовищен. Удивительно, как часто менеджеры идут на поводу у клиентов, изо всех сил стараясь выполнить любую клиентскую прихоть. Но тут надо помнить, что проект — всегда стресс, неопределенность, большие расходы. Это полное опасностей путешествие, которое еще неизвестно куда приведет и непонятно чем закончится. Пускаться в путь стоит, только если вы уверены в своих спутниках. Вы наемный менеджер, и не в ваших силах отказывать тем, с кем вы не хотите работать. Придется терпеть и Нелю. Но позволять ей вмешиваться в ваши процессы, выполнять ее приказы, вы совершенно не обязаны. Сегодня Неле не нравится Гриша, завтра ее начнет раздражать цвет вашей рубашки, а что ждет проект послезавтра? Из совместной работы, стартующей в таких условиях, ничего хорошего не выйдет. Если Неля хочет управлять ресурсами вашей компании, она может устроиться в нее гендиректором и науправляться всласть. А пока она еще даже как клиент не состоялась: денег-то от нее еще нет.

Но и пропускать мимо ушей запросы Нели для вас как для наемного менеджера недальновидно. Потому плох и вариант В, когда вы молча игнорируете Нелю. Может, Неля не с той ноги встала сегодня. А, может, она по жизни долбанутая, так сразу не угадаешь. В любом случае вы как профи должны ее успокоить, показать, что к ее пожеланиям прислушиваются. Игнор тут плохая стратегия. Не потому, что вы должны ходить перед Нелей на задних лапах, а потому, что должны управлять рисками и приносить пользу своей компании.

Вариант Е — предложить Грише самому поговорить с Нелей и уладить конфликт — абсолютно бесперспективен. Вы удивитесь, но ниоткуда не следует, что у Гриши с Нелей есть конфликт. Более того, ниоткуда не следует, что Гриша вообще знает, кто такая Неля, и с какой стати у нее на Гришу зуб. Звучит странно, но это так.

И вовсе не обязательно Неля знает Гришу с плохой стороны как аналитика. В жизни полно скрытых коммуникаций. Мы о них даже не задумываемся, а они могут влиять на нас сильнее, чем хотелось бы. Гриша мог на каком-то форуме в интернете задеть Нелины чувства неловким комментарием. Или он собеседовал Нелину младшую сестру на позицию аналитика, нашел ее глупой и бездарной, высмеял и обидел Нелю смертельно. Гришина собака могла однажды напасть на Нелину кошку.

Блин, вариантов масса! Однажды мою сотрудницу не взяли на работу в известную компанию из-за того, что она моя сотрудница. Оказалось, что я не взял на работу того, кто мою сотрудницу собеседовал. Обида на всю жизнь!

Да и зачем искать скрытые конфликты, когда у нас в кармане старая добрая бритва Оккама: верное объяснение обычно самое простое. Что там у Гриши с Нелей была за интрижка пару лет назад, кто там в их отношениях повел себя не лучшим образом? )

В общем, не нужно посылать Гришу к Неле. Не исключено, что она и сама не сможет внятно объяснить, за что так его ненавидит: со временем события и факты потускнели и стерлись, остались только эмоции.

От того плох и вариант D, в котором вы собираетесь сами обсуждать с Нелей ее неприязнь к Грише. Кажется, что ситуация глупая и нелепая, взрослых людей недостойная. Ведь от взрослых ожидаешь рациональных и зрелых поступков. В конце концов это же работа, при чем тут обиды? Надо проект делать, а не ругаться на старте! Можно ведь обсудить проблему и решить ее по-взрослому?

Ну, можете попробовать. Но я бы не рекомендовал даже начинать: уж если Неля не стесняется выдвигать на старте проекта такие требования, значит, это действительно что-то глубоко личное. Вам в это болото нырять не стоит, сами потонете. Кажется, что всегда можно договориться. Нет, не всегда.

Для дела гораздо лучше выбрать вариант С: заявить Неле, что ее требования выполнят, Гришу оставить в проекте, но неофициально. Это затруднит Гришину работу, и вам придется следить, чтобы он Неле на глаза не попался. Но тут ничего не попишешь. Проект и не обещал быть простым.

​🎲 Жалеть

Авторы мотивирующих бизнес-книжек в один голос утверждают: гораздо лучше сделать что-то и жалеть о результате, чем не сделать и жалеть об упущенных возможностях.

На личном примере я сам давно убедился, что разницы нет. Я одинаково жалею и о совершенной ошибке, и о недополученной выгоде. Сильно жалею! Для меня факап есть факап, копать глубже смысла не вижу. Но есть те, кто копает. )

Попалась мне научная статья, в ней группа австралийских психологов сравнивают интенсивность сожалений. Они в общем-то подтверждают мои личные ощущения: сила сожалений о сделанном и несделанном примерно одинакова.

Но самое интересное в другом. Оказывается, люди сильнее сожалеют не о совершенном или несовершенном. Людям важно, остались ли они при принятии решения верными себе, своим убеждениям. Не нарушили ли свои жизненные принципы.

То есть каждый раз, делая выбор в проекте, собираясь сказать чему-то «да» или «нет», стоит проверять решение на соответствие своим внутренним правилам. Тогда и не придется жалеть.

А сделал ты что-то в итоге или не сделал, не так уж и важно.

​💊 Хорошая компания

Хорошую компанию очень легко отличить от плохой.

В хорошей компании можно поболеть пару дней просто так. Восстановиться и вернуться к работе. И никто тебе слова не скажет, потому знают, сколько часов сверхурочно ты провел за решением рабочих задач. И сколько еще проведешь. С людьми по-человечески надо.

А в плохой компании иди открывай больничный, потом иди закрывай больничный. Потому что персоналу учет нужен. Никак с персоналом без учета нельзя.

​🏒 Мотивация на скамейке

Пневмоторакс — это когда воздух скапливается в плевральной полости, где находится легкое. В нормальном состоянии давление в легком выше, чем в плевральной полости, поэтому при попадании в нее воздуха легкое спадается. Дышать невозможно, дикая боль. Причиной пневмоторакса может стать травма. Например, если тебе под лопатку прилетает резиновый снаряд массой 160 г со скоростью 140 км/ч.

Ровно это произошло с Егором Яковлевым, капитаном магнитогорского «Металлурга», перед финальной серией с «Локомотивом» в прошлом сезоне. Легкое порвалось. После такого не то что в хоккей играть нельзя, вообще двигаться не стоит. Жутко обидно довольствоваться ролью зрителя и не иметь возможности помочь одноклубникам!

А впереди финал кубка Гагарина, игры против мегакрутого соперника. Как потеря капитана повлияет на команду?

Андрей Разин, тренер «Металлурга», принял удивительно правильное решение. Он предложил Егору на время финала стать одним из своих ассистентов. Разин сказал: «Скамейка и раздевалка должны жить». Так Егор стал не пассивным зрителем, но активным участником всех событий финала. Во время игры он был рядом с Разиным, помогал команде советами. А в перерывах подбадривал ее в раздевалке. Получилось, что капитан не выключился из процесса, и, хотя и не выходил на лед, остался с командой.

Это стало важным фактором в мотивации: показало отношение тренера к коллективу, к игрокам. Они почувствовали, что для получения результата тренер готов на все, и сами не могли ни думать, ни действовать иначе. «Металлург» выиграл Кубок, но даже если бы этого не случилось, такие события команда не забывает.

Разин говорил, что это был еще и удобный повод показать опытному капитану, как хоккей выглядит, когда смотришь на него не со льда, а с тренерской скамьи. А это совсем другой взгляд на ту же игру! И совсем другие эмоции. И это тоже здорово, потому что Егор Яковлев, вернувшийся на лед в новом сезоне, уже не забудет, что чувствует тренер у бортика. Тренер, от которого ждут результата, победы.

Ну а теперь вы сами сможете выполнить несложное упражнение, заменив слово «тренер» на «менеджер», а «хоккей» на «работа». И сделать правильные выводы.

А команда везде команда, даже менять ничего не надо.

​🤡 Развивай с умом
 
Если у вас в команде есть идиот, и вы его мотивировали, вы получите мотивированного идиота.
 
Если у вас есть идиот, и вы наделили его менеджерскими полномочиями, то получите идиота с полномочиями. И это уже гораздо хуже, чем предыдущий случай.
 
Но самое ужасное — наделить идиота полномочиями и мотивировать. Такой персонаж по-настоящему опасен для команды, проекта и продукта. Да для всей компании опасен.
 
Если у вас есть идиот, не надо его развивать. Надо от него избавляться.

​☕️ Кофемашина и культура

В небольших компаниях, в компактных коллективах, чувство «мне не все равно» возникает само собой. Если этого не происходит, маленькая компания обречена. Поэтому так кайфово работать в стартапах, несмотря на финансовые трудности, офис не рядом с метро, работу без выходных и отсутствие соцпакета.

Если вам довелось работать в стартапе или компании, сохранившей стартаперский дух, вы меня поймете: о тех временах всегда вспоминаешь со светлой грустью. )

В компании с культурой «мне не все равно» человек не ставит рамок, не ограничивает свою работу одной лишь функцией. Нет, он с энтузиазмом интересуется, а то и активно лезет в другие задачи. Участие и помощь в коллективе становятся нормой.

Позиция «мне не все равно» распространяется в маленьких компаниях и на быт. Если человек видит, что в кофемашине забился фильтр, закончился кофе или опустел пакет с молоком, то ему и в голову не придет отказаться от кофе и ждать, когда аппарат снова заработает. Он спокойно меняет фильтр, досыпает зерна, готовит кофеек и идет трудиться дальше.

А потом компания начинает расти, людей все больше. И однажды человек приходит за кофе и видит, что аппарат требует дозаправки. Человек разворачивается и уходит. Чтобы принести такой же подход на рабочее место, в свою повседневную деятельность.

Если человека спросить, почему он так поступил, он даже не поймет, в чем вопрос. «Как почему? Потому что я менеджер, а не специалист по заправке кофемашин», — скажет он. Формально он абсолютно прав, не придерешься. Только почему-то печально видеть такие перемены в компании.

Вы давно обращали внимание на то, как ваши сотрудники или коллеги относятся к кофемашине?

А вы посмотрите.