Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍽 Комментарии к задачке 1126-999

Вариант А, в котором вы решаете провести собеседование в кафе в час дня, катастрофически плох. Давайте разберемся, какую задачу вы решаете. В вашей команде, не обязательно проектной, экстренно освободилось место одного из ключевых менеджеров. Не обязательно быть высоколобым аналитиком, чтобы догадаться: это действительно важная для работы позиция. На таких менеджерах держится работа, через них строится взаимодействие с командой, они всегда в гуще событий и на острие атаки.

Без тщательно отобранной управленческой команды на этом уровне ваша работа бессмысленна и невыполнима. Для руководителя среднего звена, то есть вас, качество нижестоящих менеджеров, а как раз одного из них вы ищите, определяет и результаты на уровне команды, и ваши личные результаты. Ваша карьера в руках этих людей. Если они работают плохо, у вас нет шансов заслужить доверие топов.

Наем хороших менеджеров в свою команду — ответственное дело. А что предлагает Полина? Нанимать такого важного человека в час дня в кафе. В это время в любом кафе, а уж тем более в том, что у офиса, наступает бизнес-ланч. Это когда приходят люди группами по четыре-пять человек и едят одинаковые борщи и биточки, запивая одинаковым компотом. Кулинарного удовольствия от этой пищи не получишь, но на бизнес-ланч не за удовольствием ходят, а за топливом. Сотрудники пытаются скрасить унылый обед оживленным общением с коллегами. В кафе в это время безумно шумно! Надо успеть поесть за отведенный на обед час, официанты про это знают и носятся по залу, как заведенные.

Гул десятков голосов, суматоха, ваши коллеги навострили уши за соседним столиком. Вы правда готовы в такой атмосфере разговаривать с незнакомым человеком? Надо проверить его скилы, понять, кто вообще перед вами, можно ли его пускать в компанию. От него зависит работа команды, да и вы сами. А решать в кафе в час пик?

Подумайте и о комфорте кандидата. Не знаю, как вы нанимаете сотрудников, а я даю человеку задачки, тесты, кейсы. Некоторые требуют времени на размышление. Человек должен сосредоточиться, не отвлекаться, подумать, неторопливо порассуждать вслух. Как сосредоточиться на задаче в людном кафе?

А тут еще Полина собирается участвовать в интервью. Два против одного? ) Только лишний стресс, а кандидат и так в стрессе. Нечестно это по отношению к нему. Не издевайтесь над кандидатом. )

Быть может, выбрать вариант D, позвать кандидата в другое кафе? Вряд ли это поможет, если только у вас нет на примете специального кафе с отдельным кабинетом, который можно запросто снять на пару часов.

Кафе как место интервью стоит выбирать только в одном случае: планируется интервью с владельцем компании или топом. Все технические собеседования кандидат успешно прошел, но надо еще пообщаться с высоким начальством. Например, политика компании требует. Кейсов не будет, будет беседа на отвлеченные темы. Топ попытается понять, приятен ли ему кандидат. Но топ в кафе с бизнес-ланчем и не пойдет.

Вариант С, когда вы переносите встречу на утро, выглядит лучше. Хотя бы толпа голодных клерков вокруг не соберется. Но остальные проблемы не исчезли. Сможет ли кандидат показать себя с лучшей стороны в кафе?

Я по молодости где только ни проходил технических собеседований! В зале ожидания вокзала, в лобби отеля, на ступенях готического собора, в атмосферном фастфуде, в автомобиле по дороге в аэропорт. И много раз в кафешках. И всегда было некомфортно, я с удовольствием перенес бы встречи в скучную офисную переговорку. И не изменил мнения до сих пор: наилучший вариант — В. Дождитесь свободного помещения в офисе. Пара дней погоды не сделают.

Восточная мудрость гласит: хочешь что-то сделать хорошо, сначала создай для этого условия. Очень правильная мысль! Хочешь нанять хорошего сотрудника, уважай и себя, и его. Создай комфортные условия и дай ему возможность проявить себя. Вы не просто кофейку собираетесь попить, вы планируете вместе работать, может быть, много лет. И начинать работу со встречи в кафе — плохая идея.

​🪤 Работаем с рисками

Возьмем любого менеджера проектов. Ладно, любого не будем — возьмем хорошего, который с рисками умеет работать не только в своем резюме, но и в жизни. Если у нашего хорошего менеджера есть задача, и с этой задачей связан серьезный риск, то менеджер делает так: оценивает риск, выбирает стратегию управления и следует ей.

Например, надо в проекте сделать задачу. Задача сложная и затрагивает чувствительные зоны продукта. Есть риск, что продукт рухнет, клиенты будут истерить. Плохо для репутации!
Чтобы уменьшить возможность этого события, мы используем технологию АВС и поставим дежурить Любу в день релиза, она умеет проблемы решать.

Был риск, мы подстраховались. Может, продукт и рухнет, но мы знаем, что делать, и быстро его починим.

Но это в прекрасном мире умных айтишников. И когда я встречаюсь с другими корпоративными службами, я недоумеваю: почему они не умеют размышлять и действовать так же?

Вот юристы. Я не видел юриста, который сказал бы: «Да, у вашего решения есть риски. Государство компанию может оштрафовать на 1 млн. рублей. Но мы же юристы! Вот стратегия оспаривания этого штрафа, а если дойдет до суда, то мы будем действовать следующим образом... Так что давайте, используйте ваше решение, а мы, юристы, вас прикроем. Мы же все вместе можем заработать 10 миллионов!»

Или служба безопасности. Не встречал безопасника, который говорил бы: «Да, вы нанимаете на работу хорошего спеца. Он поможет нам заработать! Но есть риск, связанный с темными пятнами его биографии. Компания может потерять 5 лямов. Но мы же безопасники! У нас есть план, как этого не допустить. А если это и произойдет, у нас опять же есть план, как деньги вернуть. Нанимайте!»

Всем проще не работать с рисками, а запрещать любые действия, которые к ним ведут. Понятно, когда так поступают с очень возможным риском. Или с риском, у которого ужасные последствия. Но стратегию «спрятать голову в песок» выбирают всегда, даже в простых ситуациях!

«Этот договор странный. Отказать».
«У девушки три штрафа за неоплаченную парковку. Криминал какой-то, не нанимайте».

Если бы так поступали менеджеры, никаких проектов и продуктов не было бы. Проще ничего не делать, чем рискнуть хоть чуть-чуть.

Хорошо, что хотя бы менеджеры это знают.

​👁 Ограничить насмотренность

Нас научили, что насмотренность — это хорошо и полезно для работы. Она помогает определять, что является гармоничным, актуальным, удачным, качественным, а что нет. Насмотренность выделяет профи в толпе дилетантов.

Вот аналитик, у него перед глазами прошли сотни тысяч строк данных. Если с новыми данными что-то не так, аналитик это сразу видит. Как будто чувствует.

Разраб с насмотренностью столько кода прочитал и написал, что мгновенно понимает, хороший ему код подсунули или так себе. Дизайнер или технический писатель, натренировавший насмотренность, за миллисекунду отличает талантливую работу от бездарной. Эйчар бегло просматривает резюме и отмечает, стоит ли звать кандидата на интервью. Для сделавшего один или даже десять проектов менеджера все еще непонятно, что его ждет в одиннадцатом. А менеджер с развитой насмотренностью все тут же видит и делает правильные выводы.

Визуальный опыт, которым насмотренность и является, сильно ускоряет решение задач в самых разных областях. Хочешь преуспеть в профессии — качай насмотренность.

Но есть важный момент. Насмотренность не только прокачивает твои скилы. Она еще убивает удовольствие от процесса.

Когда ты видел один продукт, ты с радостью придумываешь свой. Ошибаешься, ищешь новое решение. Может, и не находишь. Но точно кайфуешь от поиска. Когда ты видел сотни продуктов, насмотренность не дает тебе творить и радоваться. Ты уверен, что отличаешь хорошее от плохого. И не просто отличаешь, ты эксперт в хорошем и плохом! Как можно радоваться продукту, про который ты и так все знаешь? Радость познания все еще существует, но порог попадания в нее небывало высок. Не каждый перепрыгнет.

Если ты видел тысячу фильмов, ничем тебя не удивить, никакой сюжетный поворот не станет неожиданным. Ты можешь продолжать диалоги за героев и выстраивать кадр за оператора. Все вокруг гадают, кто убийца, а ты уже знаешь его по первым кадрам. И в чем удовольствие от просмотра?

И как аналитику, разрабу, дизайнеру или менеджеру заставить себя забыть всю насмотренность и получать наслаждение от работы?

Насмотренность — классная штука, ускоряющая работу. Но чтобы работа не потеряла смысл, и не пришлось его искать в другом занятии, не стоит прокачивать насмотренность до отказа. Пусть ты будешь профи, натренировавший насмотренность наполовину. Тогда поиск лекарства от скуки можно будет отсрочить. А это уже неплохо.

«Ого, какой интересный проект. Дай-ка попробую, вдруг получится».

​🔠 Опечатки

Мессенджеры помогают общаться быстро, разговаривать на бегу. И берут за это плату: ты постоянно делаешь опечатки.

Пропустил букву, написал слово с маленькой буквы вместо большой, не поставил запятую, поменял буквы местами, разорвал слово пробелом, забыл про тире. Такое тоннами выливается на коллег и клиентов каждый день.

Если я заметил опечатку в уже отправленном сообщении, обязательно ее исправляю. Даже если собеседник меня прекрасно понял и уже ответил. Мне не все равно, как и что я пишу.

Мессенджеры учат небрежности, но ты можешь сопротивляться. Это тоже уважение к собеседнику.

И это не ерунда. Менеджеру по сто раз на дню приходится договариваться с очень разными людьми. Не все они относятся к тебе хорошо. А легко ли договориться с человеком, которого не уважаешь, да еще и открыто демонстрируешь неуважение? То-то.

​🪣 Самообман

Представьте: приходит к вам на работу устраиваться программист Иосиф. Хороший такой, много знает и умеет. Вы ему сразу адекватную зарплату, да еще и с премиями. А он на вас смотрит непонимающе и заявляет: «Нет, так дело не пойдет. Не согласен я. Хочу зарплату как у владельца продукта».

Понятно, вы Иосифа этого посылаете куда подальше. Потому что с какого хрена разрабу, пусть и хорошему, платить как владельцу продукта? У них разные зоны ответственности. Иосиф только за свой код отвечает, а владелец продукта много за что в ответе. И за развитие продукта, и за прибыльность его. Цена ошибки владельца несопоставимо выше, рисков больше, уметь ему тоже надо больше. Людьми управлять, в стратегии шарить, да и в технических аспектах разбираться. Сложная менеджерская работа, да еще и с непредсказуемым результатом. Неудивительно, что и зарабатывает владелец продукта больше программиста.

А теперь представьте: сидит на работе Юсуф, владелец продукта. К нему приходят из отдела продаж и просят выделить технаря. Надо оценить, сколько времени займет несколько новых функций сделать, уж очень клиенты просят. А Юсуф им говорит: «Ой, зачем вам технарь. Я сам бывший технарь. Сейчас сам разберусь, все оценю». Продавцы намекают, что список немаленький, на оценку уйдет день, а то и больше.

«Подумаешь, — отвечает Юсуф, — справлюсь.» И давай в коде копаться, оценивать что-то, архитектуру придумывать. То есть делать работу за своих сотрудников. А вовсе не свою. Не менеджерскую.

Тут и возникает закономерный вопрос: почему же тогда мы негодуем, когда Иосиф просит большую зарплату за не свою работу? Мы же Юсуфу платим как владельцу продукта, хотя он на продукт наплевал, про развитие забыл, прибыльность его не волнует. Какого хрена?

История с разрабом Иосифом возможна, но маловероятна. Не просят обычно разрабы зарплату как у менеджеров. А вот история с владельцем продукта Юсуфом в каждой компании происходит каждый день. И всем кажется, что это нормально! Хотя Юсуф просто обманывает компанию, занимаясь не своим делом, и получая за это деньги.

Но Юсуф обманывает не только компанию. Он еще обманывает себя. Он думает, что он владелец продукта, который просто взялся за техническую задачу. Нет и нет! В тот момент, когда Юсуф нырнул в код, он уже не владелец продукта, не менеджер. Он разраб, технарь. Нельзя делать работу технаря, оставаясь менеджером. Но почему тогда можно получать за это несправедливо большую зарплату?

Хирург не моет пол. Шеф не чистит картошку. Гендир не рисует дашборды. Каждый должен заниматься своим делом и отрабатывать свою зарплату.

И пока у Юсуфа в голове не щелкнет, пока не дойдет до него эта простая, но такая важная мысль, так и будет он каждый день приходить на работу и браться за чужие задачи, не выполняя свои. Лучше тогда уж Иосифу больше заплатить, честное слово.

​🔦 Они знают

Вы хороший сотрудник и собрались менять работу. Обновили резюме на хедхантере и ему подобных ресурсах. Надо же было добавить свежий опыт и недавние достижения.

Но вы знаете: работодатели не любят, когда хорошие сотрудники уходят. Эйчары раздосадованы, начальство злится, коллеги нервничают. Поэтому закрываете резюме для компании, где сейчас работаете. А заодно и для юрлиц, с компанией связанных.

Друзья, это смешно и бесполезно. Эйчары знают о вашем намерении уйти в момент, когда вы обновили резюме. Ваш начальник знает минутой позже — эйчар сообщил. Верить, что галочка на сайте скроет резюме от работодателя, может только тот, кто верит в Деда Мороза или в неприкосновенность персональных данных.

Есть тысячи способов контролировать обновление резюме. Эйчары умеют это делать, это их работа.

Они знают. Не прячьтесь и не делайте себя посмешищем.

​🙋🏽‍♂️ Уходящие

Когда кто-то из моих сотрудников начинает искать работу, я отношусь к этому спокойно. Не то чтобы прыгаю от радости, нет. У меня в команде умные хорошие люди, я не нанимаю тех, чей уход заставил бы меня ликовать.

Но и не горюю. К чему слезы? Никто же не помер. Человек поработал в компании, принес пользу, сам многому научился. Теперь поможет другой компании стать лучше. Невозможно ведь представить, что он тут навсегда. Чай, не на заводе в 70-е работаем.

Это похоже на историю из мира спорта. Вот, например, хоккейная команда ЦСКА. Ее долго строили, экспериментировали, подбирали игроков. Привлекали хороших хоккеистов, давали им возможность развиваться. Усилия не пропали даром, два года подряд ЦСКА выигрывал Кубок Гагарина. Руководство довольно, зрители тоже.

А потом начался спад, старые игроки не находили мотивации для похода за третьим чемпионством. К чему напрягаться, если ты уже дважды был на самом верху?

Тогда руководство решило пересобрать коллектив заново. Расстались с половиной игроков, начали строить новую команду. Ушедшие хоккеисты быстро оказались в других клубах, и почти всем это пошло на пользу: они перезагрузились, стали играть результативнее. А на их место в ЦСКА пришли другие, молодые, с неудовлетворенной еще жаждой побед. Все в выигрыше.

Так и в бизнесе. Приятно, когда рядом люди, с которыми ты давно работаешь, знаешь их слабые и сильные стороны. Можешь на них положиться, поручить им сложную задачу. Но когда они захотят открыть для себя новые горизонты, что ж, в добрый путь.

Злиться на них, расстраиваться из-за ухода или стыдить их, намекая на низкую лояльность, точно не нужно. На их место придут новые сотрудники. Не бывает так, чтобы никто не пришел.

📣 Тренажер для менеджеров и не только 1127-1000

Вы — тот, кто вы есть. ) Хороший специалист, мастер своего дела. Настолько хороший, что вас с удовольствием нанимают для консультаций. А вы с удовольствием консультируете.

Недавно сделали проект, ждете оплату. Неделю ждете, другую, третью. Денег нет. Странно. Вроде нормальные ребята, известная компания. Вы с ними не первый раз работаете. Да, сразу платить не любят, но так долго никогда не тянули. Месяц уже прошел, а не платят, оправдываются и обещают: вот-вот, скоро, уже почти, еще чуть-чуть.

Вы в телеграме подписаны на канал владелицы компании, Агафьи. Та еще стерва, судя по текстам. Но пишет прекрасно. Ярко, умно, хлестко. И про честность в бизнесе, и про соблюдение договоренностей, и про деловую этику, и про обязательства. Читать интересно, но денег от ее компании за последнюю работу пока что-то не видать. Вряд ли Агафья о вашем проекте знает, но все равно неприятно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🤷🏾‍♂️ Очевидно

В первые же институтские дни нас, студентов-математиков, научили важной штуке. Вернее, не научили, а отучили: запретили говорить слово «очевидно».

Первокурсники и правда злоупотребляли этим словом. Все казалось очевидным! И когда очередной самоуверенный юноша, решая задачу, заявил, что тут, очевидно, одно следует из другого, пожилой преподаватель математического анализа поморщился и сказал: «Друзья, вот этот момент. Последний раз в нашей аудитории человек безнаказанно произнес «очевидно». Запомните на всю жизнь: очевидно только то, что вы можете легко и быстро доказать. Пока не доказали, очевидным это считаться не может. Даже если речь об общеизвестном, на ваш взгляд, факте. Вы люди умные, я второй раз повторять не буду. Поняли?» Мы поняли и больше слова «очевидно» не произносили. Потому что сказать одно, а вот доказывать, да еще быстро, это совсем другое. А препод же шутить не любит.

А на днях послушал я разговор двух молодых энергичных менеджеров. Обсуждали продуктовые гипотезы, работу команды, планы, риски. Нормальный такой разговор из проектно-продуктового мира. Только почему-то чуть ли не каждое второе слово там было «очевидно». И гипотезы очевидные, и планы очевидные, и люди очевидные. Сплошная очевидность кругом.

И почему тогда в менеджменте такие неочевидные результаты?

​🔊 Комментарии к задачке 1127-1000

Вариант А, когда вы пишете в канале Агафьи гневный публичный комментарий о задержке оплаты за выполненную работу, катастрофически плох. Чего вы добьетесь? Ничего. Проблему в публичное поле выносят либо дошедшие до ручки страдальцы, либо истерички, которые на любое событие реагируют излишне эмоционально. К числу первых вы не относитесь. Нельзя же всерьез считать себя страдальцем из-за задержки одной выплаты. Подумаешь, месяц. И не такое бывает.

Ну а с истеричками разговор короткий: в любой среде им мгновенно отрезают возможность скандалить публично. В канале удаляют комментарии и навеки банят. В обществе стараются избегать и не общаться. На работе быстро увольняют. Агафья даже вчитываться в вашу историю не будет. И вовсе не потому, что она черствая и равнодушная, а потому, что нормальные люди в комментах не истерят. На публике хорошо расцветают только скандалы, конструктивные решения на публике увядают и засыхают. Предъявлять претензии Агафье в комментариях — точно не лучший способ получить заработанное.

Теперь поставьте себя на место Агафьи. Вам пишет какой-то хмырь из интернета и стремится очернить вас и созданную вами компанию. Какая первая реакция? Да пошел он нахрен со своими предъявами! Нечего всяким придуркам позволять в комментах гадости писать. И отвечать на их гадости тоже не нужно.

Хорошо, публично не жалуемся. Может, выбрать вариант С и отправить Агафье гневное послание в личку? Тоже плохая идея. Результат не изменится, разве что Агафья пошлет вас куда подальше не публично. Приблизить дату оплаты вам не удастся. Агрессия, раздражение, язвительность — плохие помощники в переговорах.

Хорошо, дело в форме обращения, скандалить не нужно. Выбираем вариант В, спокойно пишем Агафье, объясняем ситуацию и получаем свои кровные? Нет, друзья, это плохой вариант.

Почему вы вообще решили писать Агафье о своей проблеме? Потому что давно читаете канал Агафьи, и у вас возникло ощущение, что она вам не чужая? Когда долго читаешь или смотришь какого-то автора, начинаешь воспринимать его как близкого, понятного, знакомого. А уж если перекинулся с автором парой слов в комментах, так он как родной. ) Это ошибка. Вы не знаете Агафью, вам неизвестны подлинные мотивы ее поступков и цели. Она вам не ближе любого постороннего человека, так к ней и надо относиться. И так она относится к вам.

«Но ведь она владелица! Ей важны отзывы о работе компании! Она погружена в процессы, знает о проектах. Наверняка ей интересно узнать, что процесс оплаты поставщику сломался, захочется помочь решить проблему! Жалоба — это подарок настоящему предпринимателю, даже книжки такие есть!» — искренне верите вы.

Ой-ой. Открою секрет: никакая компания не любит платить быстро. Если есть возможность задержать оплату, это непременно будет сделано. А если деньги небольшие и проект не критически важен для работы компании, то вы будьте добры встаньте в очередь за деньгами. Агафья прекрасно осведомлена об этой стратегии, она сама ее утвердила. Главное, что в принципе платят, все по закону. А что задерживают выплату, ну, бывает.

Агафья вовсе не обязательно знает о вашем сотрудничестве с компанией. Она не обязана решать вашу проблему. И не забывайте, что Агафья, похоже, та еще стерва. Напишите вы ей спокойное письмо, чтобы все обсудить и получить деньги. А она звонит гендиректору своей компании (она же владелица, а не директор) и говорит: «Вы с каким-то чуваком работаете, так вот заплатите ему сегодня же. Но чтобы ноги его у нас не было!»
Вы точно такого результата хотели добиться? )

А что вы сделаете? Откажетесь от работы с ними? Если вы супервостребованы, и к вам за год записываются на консалтинг, то так и следует поступить! Можете себе это позволить работать с тем, кто вам платит вовремя. Это правильно и разумно. А если не можете, то и переживать не надо.

Так что не надо писать Агафье. Ни лично, ни публично. Расслабьтесь и выбирайте вариант С. Просто подождите своих денег. Заплатят, куда денутся. Всегда же платят.

​🤡 Придурок

Случилась в окологосударственной компании такая история. Высокое начальство получило от еще более высокого начальства указание сократить расходы на двадцать пять процентов. Но так, чтобы все по закону и без волнений.

Решение быстро нашлось: резать бонусы. Но просто так резать было нельзя. Потому что тогда начнутся волнения.
Талантливое начальство выдало идею — добавить в цели каждому сотруднику невыполнимую задачу.

Кому воплощать идею в жизнь? Конечно руководителям отделов! Им пришлось попотеть, придумывая подчиненным невыполнимые задачи. Все было относительно честно, у руководителей тоже были такие задачи, спущенные сверху.

Что же придумали руководители? Разрабам завязали бонусы на ошибки в релизах. Есть хоть одна — прощайся с четвертью бонуса. Зачем нам релизы с ошибками?
Ответственным за хозяйственную часть эти 25% привязали к грязи в любых местах большого офисного здания, построенного лет семьдесят назад. Нашлась пыль за батареей? Ну, извини.

И так далее. Для каждой роли и должности нашлось невыполнимое! Потрудился и директор проектного офиса, обнуливший любые задержки по проектам, перерасходы бюджета и даже увольнения из команд по собственному желанию. Что в матричной структуре стало последним гвоздем в бонусную крышку.

С чувством выполненного долга и свежими целями компания шагнула в новый рабочий год. Сотрудники, разумеется, были не дураки. Чай, не первый год в компании. Сразу поняли, что с четвертью дохода придется проститься. Попереживали, перемыли до блеска косточки начальству, да и пошли спокойно трудиться. Кто-то уволился, но массового исхода не случилось.

И что же? Нашелся в проектном офисе менеджер, ему бонус привязали к гиблому внутреннему проекту, давно заброшенному и похороненному. А менеджер взял и сделал его. С соблюдением всех формальностей и условий. Ночами не спал, но справился. «Чисто на принцип пошел. Ну и интересно стало, получится ли», — объяснял он коллегам.

Наверное, проект бы просто не приняли, да и конец истории, но руководитель отсутствовал, а те, кто принимал, так удивились сделанному, что подписали акт. Ну и повезло нашему менеджеру: сдача пришлась под Новый год. Времени на ответные меры уже не было. Получил чувак вожделенный бонус в полном объеме. «Ну и придурок, а! Ты посмотри, обманул всех!» — с плохо скрываемым восхищением сказал высокий начальник, выписывая премию.

Всегда, поверьте, найдется придурок, которому самые дурацкие ограничения нипочем. Немного печально, что такого героя называют придурком, но тут уж ничего не поделать. Какому начальнику приятно, когда систему ломают?

Ну а вы, если такого встретите, хватайте и к себе тащите. Их мало, на всех не хватит.

​👨🏽‍🏫 Оценочки

Вот и конец квартала, а с ним и года. Менеджеры начали заниматься одним и тем же делом. И я не про елку с мандаринами, я про оценивание сотрудников. А что делать, надо же как-то премии обосновать.

Я всегда вспоминаю школу. Какие есть оценки в школе?

Кол. Неформальная резко негативная оценка, скорее выплеск эмоций. 
Двойка. Отрицательная оценка. Ученик либо не знает предмет, либо совершает грубые ошибки.
Тройка. Отрицательная оценка. Ученик делает много ошибок. Относятся к ученику с презрением: «Да он обычный троечник!»
Четверка. Нейтрально-позитивная оценка. Часто интерпретируется как «не дотянул до пятерки».
Пятерка. Позитивная оценка.

Из пяти вариантов три негативных и один нейтральный. А ведь отличник никаких существенных благ не получает. Я знаю, я сам школу с золотой медалью окончил.

В вузе та же фигня, разве что кол не ставят. Но и там троечник есть троечник.

Где логика, где смысл? Кому нужно это оценивание, для чего оно? Как оценка связана с обучением? Может, вы слышали про двоечника, который устыдился двойки и стал получать пятерки?  

Теперь посмотрим на оценивание сотрудников. Там тоже обычно пятибалльная шкала.
2 — неприемлемое качество работы, сплошные косяки, печальное будущее. 
3 — приемлемое качество работы, есть ошибки и претензии к человеку. Премии можно не ждать.
4 — хорошая работа, сотрудник справляется и выполняет договоренности с работодателем. Зарплату оправдывает, но большой премии не будет.
5 — отличное качество работы, сотрудник превосходит ожидания, все довольны. Жди премию, похвалу и расположение руководства.
6 — выдающееся качество работы, сотрудник превзошел ожидания. Большая премия, но это разовая история, каждый квартал или год так высоко прыгнуть не выйдет.

Кажется, что оценки на работе лучше школьных: из пяти вариантов три позитивных и один не слишком негативный.

Но в школьной системе есть преимущество — регулярное оценивание в течение учебного периода. Итоговая оценка выводится математически, из промежуточных результатов.

В оценивании сотрудников не так. Никаких промежуточных оценок нет.  Оценки выставляют не чаще раза в квартал, часто на основании личных ощущений менеджера. Измерить уровень владения школьным предметом гораздо проще, чем оценить работу.

А еще получить высокие баллы за работу сложно по статистически оправдываемому безумию эйчаров: большинство должно получить тройки. Но воспринимают их как тройки школьные! А как еще? Одиннадцать лет в школе тренировались, потом в институте шесть лет. Вот и получается, что троечники стройными рядами маршируют по жизни, с детства наученные не относиться к оцениванию всерьез. 

Конечно так нельзя. Индивидуальная оценка на работе должна быть на втором месте, а на первом — командный результат. Смысл проекта в коллективном достижении общей цели, а не в хорошей работе одного человека. Какой толк менеджеру проекта от пары отличников, если остальные не вытягивают, и проект в жопе? Какая начальнику отдела польза от одного звездного сотрудника, если остальные никакущие?

Система оценивания должна быть исключительно командной, строиться на командных достижениях. Но так почти не бывает. Так что возвращаемся в реальность и готовимся ставить тройки. Как раз и квартал на исходе.

​🏃🏻‍♀ Быстрее

Мессенджер — это просто канал коммуникации. Он простой и удобный, но вовсе не обязательно быстрый.

Общение в мессенджере не означает мгновенной реакции.

Если вы написали коллеге или клиенту в телеграме, а он ответил через пару дней, это нормально.

​🔂 Транзитивность в менеджменте

В математике есть такое понятие — транзитивность.

Его несложно понять даже гуманитариям. Представьте, что у нас есть объекты и отношения между ними. Объекты могут быть любыми: люди, числа, деревья, машины, самолеты, цистерны с нефтью, яблоки.

Отношение — связь между объектами. Она позволяет построить упорядоченную пару. Отношения тоже могут быть какими угодно, например, «равно», «сильнее», «думает», «выше», «ненавидит», «могущественнее», «дружит», «подчиняется», «уважает».

Возьмем три любых объекта: A, B, C. Отношение транзитивно, если из того, что объект А соотносится с В, а объект В соотносится с объектом С, следует, что объект А соотносится с объектом С.

Например, яблоки и отношение «больше». Тут все понятно: если яблоко А больше яблока В, а яблоко В больше яблока С, то яблоко А больше яблока С.

То же с числами. Если 10 > 4 и 4 > 1, то 10 > 1.

Я дописал до этого места и у меня уже нет ни малейших сомнений: зря я этот пост затеял. )
Но отступать поздно. Если вы дочитали и не бросили, вы молодец.

Возьмем теперь трех людей и отношение «выше ростом». Тут тоже все понятно: если Вася выше Гали, а Галя выше Пети, то Вася выше Пети.

Но транзитивность справедлива не для всех объектов и не для всех отношений. Скажем, отношение «любит», не будет транзитивным. Из того, что Вася любит Галю, а Галя любит Петю, вовсе не следует, что Вася любит Петю.

Примеры с невыполняющейся транзитивностью можно бесконечно строить для самых разных отношений между людьми, включая и рабочие отношения. Но, к моему удивлению, менеджеры об этом то ли не знают, то ли не задумываются.

Хороший пример: ваш сотрудник Вася спрашивает мнения о новом коллеге Пете. Вася считает Петю токсичным и непрофессиональным. Но Вася слышал, что Галя, которую Вася искренне уважает, Петей довольна.

Как же так, ведь к ее мнению Вася привык прислушиваться! Галя умная и занимает высокий пост в компании. Как же ей может нравиться такое низкое качество работы мерзкого Пети?

А очень просто: это не транзитивные отношения. Если кто-то нравится тому, кого ты уважаешь, он не обязан нравиться тебе.

И сразу все на своих местах, правда же? )

​👣 Я приду

Встречаешь коллегу, а он говорит: «Я скоро к тебе приду, надо твоего сотрудника обсудить». И уходит.
Или скажет: «Я тебе задачу скоро принесу». И уходит. Или загадочно так смотрит на тебя и предупреждает: «Я тебе письмо напишу, вот-вот уже». И уходит.

Я каждый раз недоумеваю. Зачем они это говорят, в чем смысл? Ждут, что я особым образом начну готовиться к визиту или письму? Просто хотелось со мной поговорить, а сказать нечего?

Не создавайте лишних коммуникаций. Ни к чему эти «я скоро приду». Надо просто прийти, принести задачу или написать письмо.

​⏳ Реальное время

Почти везде, где я работал, требовали списывать потраченное на задачи время. В крупных компаниях были регламенты и специальные системы. В небольших обходились тасктрекером. В маленьких и экселя хватало.

Но суть всегда была одна: начальство желало контролировать мои рабочие часы. Хотело убедиться, что я действительно в поте лица управляю проектами, а не пинаю сами знаете что.

Я относился к процедуре соответственно: восьмичасовой рабочий день распределял по проектам и задачам, а потом добавлял чуть-чуть сверху, надо ведь показать, что я тружусь больше, чем требуется. Коллеги-менеджеры делали точно так же. Члены проектных команд тоже не отставали.

Начальство было довольно. Люди же работают, вон, даже перерабатывают. Красота! В какой-то момент до начальства доходило, что надо следить не за временем, а за результатами работы, и по ним оценивать сотрудника. Но далеко не каждый работодатель познал эту глубокую управленческую мудрость.

Несколько лет назад мы на работе тоже решили учитывать время. Но цель была иной: хотелось понять, сколько именно мы тратим на проекты. Вдруг наши цены для клиентов не учитывают реальной загруженности сотрудников и надо брать больше. Или, наоборот, мы теряем в конкурентности из-за слишком высоких цен. Не мешало бы все поточнее измерить. Стали думать, как этого добиться. Что нам точно не нужно было, так это разбитые по задачам восемь часов. Хотелось цифр, близких к реальности.

И придумали! Попросили сотрудников вносить часы, потраченные на задачи. При этом сумма за день не обязательно должна быть равна восьми. Если человек списал в день не восемь часов, а четыре, это нормально. Никаких репрессий. Списал всего полтора часа? Ок, не вопрос, никто к тебе с претензиями по этому поводу не придет.

Сотрудники долго не верили, что так можно. Некоторые до сих пор не верят. ) Но это простое улучшение позволило точнее оценивать время, реально потраченное на проект или клиента.

Система, разумеется, несовершенна. Такие системы всегда хороши настолько, насколько регулярно и правдиво вносятся данные. Но точно лучше, чем фантазийные задачи, в сумме дающие стандартный рабочий день.

И еще важно вносить часы ежедневно, не реже. Мой сотрудник высказался так: «Если я ввожу трудозатраты каждый день, я могу посчитать более-менее точно по календарю и по памяти. Если я ввожу трудозатраты в конце недели, то, скорее всего, я нарисую примерные цифры». Все правда, если не делать это каждый день, толку мало.

Но главное — отучить сотрудников от формального подхода, который они усвоили за годы работы в других местах. Это сложнее всего, но в итоге игра стоит свеч.

​👩🏾‍💻 Ругать правильно

Когда ругаешь сотрудника, фокусироваться надо не на том, что он сделал плохо. В констатации факта уже нет смысла: дело сделано.

Разумеется, нельзя переходить на личности. Ругаешь не человека, а его подход к решению задачи.

И детальный разбор ситуации не поможет. Мозг устроен так, что в ответ получишь негатив и оправдания, а не верные выводы.

Когда ругаешь сотрудника, фокусироваться нужно на том, какие шаги он должен совершить, чтобы исправить ошибку.

Поругать — не показать, как неумело человек работает. Поругать — дать ему пошаговое руководство, чтобы он стал лучше.