👤 Тренажер для менеджеров и не только 1128-1001

Вы — руководитель отдела в большой компании. В сотрудниках у вас менеджеры, они управляют внутренними проектами, помогают компании развиваться.

Среди сотрудников есть менеджер Виктор. Неглупый, проактивный. Позавчера главный бухгалтер хвалил Витю: он написал приложение, которое упростило какие-то их процессы. Очень довольны Витей в бухгалтерии. Вы про эту его инициативу и талант разраба и не знали даже.

Но сегодня как гром с ясного неба: Витя не сделал свою основную менеджерскую работу. Его проект, далеко не дешевый, важный для компании, погружается в хаос. И все из-за того, что Витя не уделил должного внимания рискам. Похоже, программированием увлекся слишком. Сроки поплыли, топы сильно злятся, все плохо.

А тут конец квартала и года. Пора итоги подводить, премии платить. Надо решить, Вите что-то положено или нет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏝 Ретрит

«Я успешный менеджер, хорошо работаю, — говорит кандидат на интервью, — просто полгода в ретрите».

Когда слышу, что кто-то отправился в ретрит очистить сознание, посвятить время духовной практике и уединению, отдохнуть, не могу избавиться от ощущения, что здесь что-то не так.

Ретрит — не отдых. Основное значение этого слова в английском — отступление, отход.

Вы в ретрите? Вы не отдыхаете, вы отступили. Сбежали от работы. Надолго сбежали. Перед этим серьезно проиграв и потеряв завоеванные ранее позиции: должность, репутацию, деньги.

Отдых — это восстановление сил без потери. Вы трудились и устали, нужен отдых или смена деятельности. Ничего не потеряли.

Ретрит предполагает восстановление сил после проигрыша. Это абсолютно нормально, это случается с каждым, но лучше называть вещи своими именами.

Скажете, что разницы нет. Есть, и большая. Особенно если нанимаешь человека на ключевую управленческую позицию. Не мешает выяснить, что именно он потерял.

Мало ли почему он полгода в ретрите.

​👔 Комментарии к задачке 1128-1001

Кажется, что в описанной ситуации конкурируют два решения: решение о выплате менеджеру премии за основную проектную работу и решение о награждении за помощь бухгалтерии. Но так ли это?

В крупной компании, где для внутренних проектов существует отдел с менеджерами, редкий управленец занимается одним проектом. Обычно их штуки четыре, да плюс задачки помельче. Как бы странно это ни звучало, для мотивирования менеджера премии за выполненный проект мало. Может, ему дали три проекта, каждый на полтора года. На такой дистанции даже самый воодушевленный менеджер без премий закиснет.

Поэтому платят не только за выполненный проект, но и за работу на дистанции — месяц, квартал, год. Менеджер должен чувствовать связь своих действий и размеров выплаты, но не должен жить с пустыми карманами. Не потому, что мы хотим быть добрыми и мягкими, а потому что сотрудники без регулярной подстегивающей мотивации работают хуже, чем с ней.

Невозможно дать человеку задачу длиной более полугода и сказать: «Вон там за горизонтом твой бонус. Да, отсюда не видать. Но ты давай, трудись. Вперед!» С наемным менеджером фокус точно не пройдет.

Даже если проект не слишком длинный, случиться может что угодно. Проект — зона высокой неопределенности. Сказать, что проект провален, можно только в момент, когда плановый срок прошел, цели не достигнуты, а клиент негодует. Даже за день до этого есть шанс все исправить: не построишь дворец, если фундамент не заложен, но остается вариант обрадовать клиента другими способами. )

Судить о работе Вити по проблемам в одном проекте преждевременно. Витя хороший менеджер, не зря вы ему поручили важную и сложную задачу. Если он не совершал систематических ошибок, не просрал все промежуточные вехи, не похоронил заодно и другие проекты, грозить увольнением и обнулять премию не стоит. Вариант А отметаем.

Что же со второй частью, с помощью бухгалтерам? Заслуживает Витя за это награду?

А вот и нет. Просто представьте: Витя ставит последнюю точку в коде и отдает результат в бухгалтерию. Постойте, как это отдает? Где установлена его софтина? Кто выделил место на сервере, и что это за сервер? А кто проверил приложение на соответствие нормам информационной безопасности? А если приложение зависнет, кто будет его работу восстанавливать? Ведь софт не передан в поддержку. А кто будет добавлять в приложение новые функции, когда бухгалтерия их захочет? А она обязательно захочет, бухгалтерия всегда что-то хочет. А когда Витя уйдет работать в Гугл или создаст свою компанию, кто будет возиться с приложением? А что вы скажете директору по айти, когда он придет к вам белый от ярости после совещания с высоким начальством, где бухгалтерия пожалуется на сломавшуюся софтину? Директор о ней даже не знал ничего.

«Так давайте все это сделаем, — скажете вы, — оформим все как надо, с инфобезом, поддержкой, инфраструктурой, руководством пользователя и ресурсами для развития». Давайте! А знаете, что для этого надо? Открыть новый проект! Та-да-та-ра-рам. Плюх.

Витя, конечно, молодец, что увидел потребность бухгалтерии и пришел на помощь. Классный, неравнодушный человек. Но он не должен был писать прогу сам, он должен был прийти к вам и обсудить, как лучше решить задачу. Может, надо не писать ничего с нуля, а сделать одну функцию в уже существующей системе. Но он не пришел, и эта ошибка серьезнее, чем факап в проекте. Факап Витя исправит, он хороший менеджер. А проблема, которую он породил, еще себя покажет, уж поверьте.

Выписывать Вите премию за софтинку не стоит, и вариант В нам не подходит, как и вариант С. Сдержанно похвалить за проявленную инициативу можно, но позитивное денежное подкрепление ни к чему.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Не обнуляем премию, хотя снизить ее и подсветить проблему в проекте, нужно обязательно. Насколько? Ну, 20% вполне разумно. Или больше, сами решите.

А вот за то, что менеджер трудился разрабом, награждать не будем. Заодно всем наколеночным рационализаторам повод задуматься.

​👩🏽‍🏫 Обучение

Единственное, что надо знать про онлайн-обучение — оно существует только тогда, когда в нем участвует живой преподаватель.

Можно посмотреть десять, сто, тысячу видеолекций, и это бессмысленно потраченное время, если не задать вопросы человеку. Видосики сами по себе штука хорошая, но без препода не работают. Посмотрел видосики — иди разговаривать, обсуждать, спрашивать.

Еще недавно все верили, что индустрия образования изменилась из-за интернета. Увы. Без учителя и качественной домашки никакого образования нет.

​🐶 Заботливые

Компания хочет угодить клиенту и тренирует своих сотрудников, чтобы «они были более заботливыми». Такое вот требование. Ко всем подряд. Неважно, идет ли речь о продавце, разрабе, бухгалтере или аналитике. Начальство проводит тренинги, а потом еще строго проверяет: усвоил ли человек принципы заботы о клиенте?

Но не каждый готов к столь высокому уровню клиентоориентированности (когда пишу это слово, всегда матерюсь). Потому что научить быть заботливым нельзя.

Некоторые люди просто не заботливые от природы. Они не могут заботиться о других. Так вышло. Это их природа, их личное свойство, особенность. Не каждый же умеет сочинять стихи. Так и с заботой.

И самое правильное для менеджера — смириться. Сотрудник не заботливый? Не даются ему все эти поглаживания клиента? Ну и не поручай ему таких задач. Пусть решает другие.

Нельзя из любого сотрудника сделать кого угодно, кто тебе нравится. Не у всех же язык к облизыванию приспособлен.

​🐎 Чуть помедленнее

Я много раз попадал в эту ловушку: приходит декабрь, и начинается гонка. Люди должны были размеренно работать в течение года, но пинали балду и спохватились только сейчас.

У них сгорают бюджеты, на них давят несделанные задачи и невыполненные, а чаще невыполнимые, обещания начальству. И эти люди верят, что могут наверстать за месяц то, что не успели за предыдущие одиннадцать.

Люди приходят с запросами. Им срочно нужен консалтинг, тренинг, обучение. Дай, дай коммерческое предложение! Опиши свои услуги и приложи отзывы обязательно! Составь программу обучения, надо именно сейчас, потом поздно! Надо успеть до боя курантов, а то бюджет превратится в тыкву! Нам нужно развитие!
И только с тобой они хотят работать, больше ни с кем.

Я всегда верил и старался. Писал нестандартные коммерческие предложения, составлял программы тренингов, придумывал, как и кого учить. Работал круглосуточно! Потенциальные клиенты обнимали, преданно заглядывали в глаза, жали руки. Я гордился: так много успел в последний месяц года, работал на износ, но в январе соберу урожай!

Наступает январское похмелье, послепраздничный сплин. Люди с недоумением смотрят на свои планы, которые казались такими важными еще на прошлой неделе, а сейчас выглядят как засохшая кожура мандарина под диваном.

И почти никогда сумасшедшая декабрьская гонка не приносит плодов. Люди вяло перебирают задачи, ставшие ненужными и бессмысленными. И откладывают на потом. Ну, мы же как-то жили без этого всего, и так нормально. Нет, в январе не готовы обсуждать, в феврале тоже, давайте встретимся в марте, а лучше попозже, когда совсем потеплеет.

И к чему было спешить и напрягаться? Совершенно ни к чему. Тот клиент, который действительно в тебе заинтересован, не тянет до декабря, он приходит майским утром, в августовский полдень, вечером в октябре. Вы начинаете работать, и ваше сотрудничество приносит взаимную выгоду. А торопыги из декабря иногда сами не понимают, чего хотят. И сотрудничества не получается.

Быстрей, быстрей, сделай нам все, времени мало! Быстрей! Не, не надо. Чуть помедленней, ребята, чуть помедленнее.

​🎺 И на дуде игрец

Менеджер проектов вынужден выходить за рамки прямых обязанностей. Как же меня это всегда раздражало! Договариваешься, что согласен делать, что не согласен, какие будут задачи. Фиг там. Через пару месяцев все договоренности пошли куда подальше. Ты уже и тестировщик, и аналитик, и пожарный, который тушит то, что горит не на его участке.

На днях болтали с приятелем из Казахстана, он тоже менеджер проектов с богатой биографией, зовут Стасом. Вспоминал, как начальство попросило задизайнить стенд для выставки, потому что «ну ты же всем управляешь, надо компанию достойно представить, на дизайнера денег все равно нет». Как миленький дизайнил, чтобы не сорвать сроки.

А я однажды по молодости (и сдуру) согласился переводить огромный документ с русского на английский, потому что «если не ты, то кто вообще, ты же менеджер». Думал, часа за три управлюсь. Две ночи не спал, а работу днем никто ради переводов не отменил.

Меня лично такие случаи учили только одному: не браться за чужую работу. Стас не такой: утверждает, что это прекрасная школа самостоятельности и прививка от боязни не справиться. Дескать, задумываешься о том, кто такой менеджер проектов вообще, чем живет и дышит, и где грань между реальной работой и должностной инструкцией.

Сейчас Стас с командой из местного проектного сообщества мутит исследование менеджеров проектов (обязательно поучаствуйте), хочет собрать честный профиль современного РМа. Какими инструментами пользуются, какие навыки нужны, с какими региональными и отраслевыми особенностями сталкиваются, вот это вот все.

Ну, посмотрим, что из этого выйдет.

​🖇 Как у тех

Вот приходит к вам продажник из соседнего отдела и говорит: «Мы заключили выгодный контракт с компанией «Ого-го». Теперь они наши клиенты! Надо им наш продукт внедрить. Установить, подключить, настроить. Только вот что, они ребята капризные, требования им лень писать. Сделайте им в точности так же, как сделали для компании «Ай-я-яй». Договорились?»

Нет, не договорились. Проект для компании «Ай-я-яй» вы делали год назад. Там были какие-то особенности, проект был непростой, систему дорабатывали под клиента, работала группа спецов. Сделать так же означает повторить в деталях тот проект. Невозможно. Хотите внедрить что-то, приносите нормальные требования.

Игра «Сделай как у тех» никогда не прекращается. Аналитику надо состряпать отчет вот прям как для маркетинга в прошлом квартале. От эйчара требуют нанять разраба, чтобы был как Вася, он пару лет тут работал. Инженеру поручили повторить конфигурацию стенда, как для старого клиента.

Серьезно? Кто-то верит, что люди вспомнят и правда все повторят? Ставьте лучше задачи нормально. «Сделай как у тех» — не задача, а издевательство над сотрудниками.

Менеджер должен прокачивать не технические скилы сомнительной полезности, а умение ставить задачу. Потому что какая задача, такая и отдача.

​✔️ Ложные приоритеты

Мы верим, что сами определяем приоритеты задач. Это не так.

Приоритеты нам задают другие. В детстве это родители. В школе и институте эстафету подхватывают преподаватели. На работе за наши приоритеты берется начальство и клиенты.

Избежать этого невозможно. Те, кто думал, что фриланс или своя компания дают свободу, мгновенно убеждаются в ошибочности подобных воззрений.

Любая система тайм-менеджмента хороша ровно до момента осознания этого факта. Человек, увлеченно расставляющий приоритеты, похож на школьника, выбирающего, что из домашнего задания сделать сначала, — математику или русский. Делать-то все равно придется и то, и другое. Иначе двойка.

Вся приоритизация сводится к одному вопросу: «А какие последствия будут, если я эту задачу не сделаю?»

Единственным утешением может служить мысль, что где-то сейчас трудится человек, которому приоритеты задач, осознанно или случайно, определили вы. Так и живем.

​⏱️ Еще быстрее

Если техническому писателю нужно два часа, чтобы написать хороший текст, он не напишет его за сорок минут.

Если для исправления багов разрабу нужно четыре часа, он не исправит их за час.

Если аналитику нужно полдня на создание дашборда, он не сделает его за полчаса.

Нет, решительно невозможно столько ждать! Можно быстрее? Можно! Но тогда текст будет неполным или с ошибками, не все баги исправлены, а отчет получится кривенький и глючный.

Когда к сотруднику приходит менеджер и просит быстрее, то менеджер либо понимает эту азбучную истину, либо он идиот, и его надо учить уму-разуму. Или гнать из менеджеров.

Потому что люди могут работать быстрее, но при этом делают хуже, да еще и со всеми переругаются из-за спешки.

Вам точно надо быстрее?

🫗 Тренажер для менеджеров и не только 1129-1002

Вы — руководитель технического отдела в большой компании. Сегодня вам звонит Герман, один из сотрудников на удаленке. Неплохой сотрудник. Хотя и далеко не лучший. Нет, не балласт, таких у вас в команде просто нет, но и тревожиться, что Германа схантит Амазон или Гугл, не стоит.

Герман говорит: «Хочу у тебя попросить разрешения выпить граммов сто водки. Я сегодня с утра ехал домой с тренировки и чудом избежал серьезной аварии. Фуру вынесло на встречку. Все могло закончиться ужасно. Увернулся в последний момент. В себя не могу прийти. До сих пор руки трясутся.»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​❗️ Проверь имена

Если в письме упоминаешь имена и фамилии, обязательно проверь, верно ли их написал.

В позитивном письме, когда хвалишь человека, ошибка выглядит хреново. В негативном ошибка выглядит еще хуже: ругаешь, да еще и фамилию написал неверно. Двойное унижение.

Петровскому неприятно прочитать, что он Пертовский. Катаскиной не нравится, что ее назвали Касаткиной. Балканов не рад оказаться Баклановым.

Кажется, что это сущие пустяки, ерунда какая-то. Опечатка дурацкая. Стоит ли раздражаться!

Но ошибся-то ты в фамилии именно этого человека. Остальные верно написал. А на него плевать? Ты не считаешь его достаточно значимым, чтобы именовать правильно? Не уважаешь его? Можно небрежно общаться, свысока?

Не отправляй письмо, пока не убедишься, что имена и фамилии написал без ошибок.

​🥃 Комментарии к задачке 1129-1002

Вариант D, в котором вы запрещаете Герману пить под страхом увольнения, плох. У вас есть сотрудник, которого вы полностью не контролируете даже в рабочее время. Именно так живут на удаленке: все строится на доверии, здравом смысле и вменяемости сотрудников. Если чего-то из списка не хватает, то удаленка превращается в анархию, и компания тонет. При желании на удаленке можно делать что угодно и годами ловко это скрывать. Тот факт, что Герман обратился за разрешением выпить, говорит как минимум о его повышенном к вам доверии. А оно дорогого стоит и без удаленки. А уж когда запросто можно выпить и без вашего одобрения, тем более дорогого стоит. Цените. ) Демонстрируемое доверие тут слегка выходит за границы разумного, но лучше так, чем несанкционированный кутеж и самоволка. Любопытно: Герман обращается с весьма необычной просьбой и не боится вашего гнева. Видимо, вам удалось создать в коллективе атмосферу обсуждения проблем, а не страха перед наказанием. Good job. )

Должны ли учитываться личные проблемы сотрудника в работе? Должны, как бы вам ни хотелось их игнорировать. Менеджер был бы рад получить отдел, где люди подобны набору карандашей: остро отточены и круглосуточно готовы рисовать ровные линии. Но так не бывает. Человек — клубок скрытых и явных интересов, страхов, фантазий, комплексов, неприятностей и радостей. Конечно все это влияет на работу. Еще как влияет.

Вариант С, когда вы напоминаете Герману, что он взрослый человек и сам должен отвечать за свои поступки, кажется разумным. Доверие доверием, но Герман поступает не лучшим образом: он просит вас разрешить выпить в рабочее время. Давайте будем милосердны и спишем это на стресс или его природное простодушие. Но стоит ли вам участвовать в нарушении корпоративных правил? Представьте, что Герман выпил, расслабился и решил поболтать с клиентом или прийти на встречу с коллегами. Они ему: «Чувак, ты не пьян ли?» А он им: «Да мне босс разрешил, все в порядке!» К вам тогда каждый день будут за лицензией на сто граммов ходить. )

Нелишним будет напомнить Герману, что работа есть работа, и за нарушение правил можно и схлопотать. А там пусть сам решает.
Но есть у этого подхода большой минус: выбирая вариант С, вы не управляете ситуацией и не страхуетесь от действий Германа, вы готовитесь реагировать на проблему постфактум. Ну предупредили вы его, толку-то? Предупрежденный пьяный Герман вляпается в дерьмо, как и непредупрежденный. Вам не сильно легче.

Плох и вариант А — разрешить Герману выпить, а потом еще и работать заставить. Да, есть чудо-сотрудники, которые с наигранной бравадой утверждают, что готовы хорошо работать в любом состоянии. Не ведитесь. ) Даже небольшие дозы алкоголя сильно мешают умственному труду.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Отправляем Германа в отгул, пусть выпьет, если прям так нужно. Но к работе не допускаем. Если есть возможность на день ему заблокировать доступ к чувствительным системам и инструментам, лучше это сделать. И обязательно оповестить тех, кто с Германом работает, что он в отгуле. Вдруг он выпьет больше обещанного и таки захочет общения с дорогими коллегами и любимыми клиентами? Это все равно станет вашей проблемой, сотрудник-то ваш. Но хотя бы он официально не на работе сегодня.

Вы скажете, что поступок Германа свидетельствует о его невеликом уме. Ну кто ходит к начальству с такими просьбами? Пусть так. Оно все равно лучше, чем внезапное появление пьяного Германа на встрече с клиентом или начальством. Давайте лучше запишем его прямоту честность в актив. )

С другой стороны, от сотрудника ждешь взрослых поступков. Не хочется быть нянькой на полставки. Пришел бы Герман с просьбой об отгуле — и нет вопросов, гуляй, можешь даже причин не раскрывать. Но он просит разрешения выпить, сделав вас соучастником нарушения. Неприятно!
На первый раз можно простить. Главное, чтобы это не стало регулярной практикой. Мало ли в жизни стресса и поводов выпить.

​💼 Учиться у босса

Учусь ли я чему-то у своего руководителя? Для меня эта метрика всегда была одной из важнейших при оценке места работы.

Если ты здесь давно, и у начальника больше нечему научиться, ты перерос свою роль в компании. Пора валить.

А если ты пришел в компанию, где с самого начала нечему было учиться у руководителя, непонятно, зачем тебе такая работа.

​👨🏾‍🍳 Опыт шефа

Общался с шефом хорошего ресторана. Меня, разумеется, интересовали управленческие аспекты работы: кто кому подчиняется на кухне, как принимают решения, как вообще все устроено.

Шеф говорит: «Решения принимает шеф, то есть я. Именно я придумываю блюда и способы подачи, контролирую качество и даю люлей поварам. Повара — исполнители».

«Какие качества исполнителя для тебя важнее всего, — спрашиваю я, — и какие проблемы с исполнителями для тебя самые неприятные?»

Он отвечает: «Шеф должен добиться, чтобы его распоряжения выполнялись в точности. Повар сам спит и видит себя шефом, ему хочется творчества и свободы. Что еще хуже, ему хочется изменить что-то, сделать иначе, не так, как я велел. Если на кухне от повара можно услышать фразу «я подумал, что так будет лучше», кухня обречена. Повар не должен придумывать, как сделать лучше. И не должен делать что-то в соответствии со своими мыслями, пока не получит четкое и недвусмысленное распоряжение от шефа. Если шеф сказал порезать копченую курицу в манную кашу, залить сладким какао пополам с горчицей и воткнуть сверху огурец, то именно это должен сделать повар. Даже если кажется, что это бредовая идея. Люди же не всегда готовы выполнять инструкции. Особенно молодежь. Им кажется, что их мысли бесконечно ценны и востребованы. А нужно, чтобы повар четко выполнял инструкции».

В айти, финансах, консалтинге и прочих интеллектуальных бизнесах не так. Здоровая инициативность разумных людей приветствуется, без нее работа слишком сильно будет зависеть от распоряжений одного человека. Но, что греха таить, каждому менеджеру хотелось бы точного исполнения распоряжений. Особенно управленческих.

Если ты не научился выполнять чужие задачи и не понял, почему это важно, в шефы тебе рано. Может, еще поймешь и научишься. А пока втыкай в кашу огурец.

​🐡 Не обрастай

Плохо вымытый самолет теряет в скорости: грязь увеличивает аэродинамическое сопротивление, растет расход топлива. Чистота самолета — не только эстетика, но и функциональная необходимость.

С кораблями еще хуже. Корпус обрастает моллюсками и прочей дрянью. За полгода может запросто покрыться толстым слоем массой тонн сто. Ускоряется коррозия, ухудшается обтекаемость, падает скорость судна.

Или, скажем, зубы. Если не чистить, тоже обрастут микроорганизмами. И вот тебе кариес.

Но что нам самолеты и корабли? Самое неприятное — обрастание в нашей управленческой работе. Происходит оно так. Менеджер берет маленькую задачку, не имеющую отношения к управлению. В базе поковыряться, код поправить, дашборд сваять, документик написать. Очень быстро подтягиваются другие задачки, связанные с первой. Они все крошечные, как моллюски. Но их все больше, на них нужно время.

Когда такого менеджера просишь отдать задачки команде, он только отмахивается. А однажды говорит: «С этой задачей больше никто не справится! Только я!» И тогда все, оброс окончательно. Скорость нулевая, тормозит всю команду. А если ушел в отпуск, можно вообще на это время контору закрывать.

Самолеты моют и обрабатывают составами против обледенения. Корабли регулярно загоняют в док, поднимают и отдирают наросшее. Для зубов есть паста.

Обросших менеджеров тоже надо чистить. Принудительно. Просматривать их задачи, отбирать неменеджерские и насильно передавать сотрудникам. Менеджер сопротивляется, выпучивает глаза и убедительно доказывает, что только он справится со всей этой технической хренью. «Только я! Только я! Только я!»

А ты тогда менеджеру объясняешь, что компании на этом участке нужен управленец, а не еще один технарь с кучей сомнительных обязанностей. Раз объясняешь, другой. Менеджер может долго не понимать. Особенно если он бывший технарь с многолетним стажем. До таких очень сложно достучаться. Медленно доходит.

Делаешь так регулярно, не даешь менеджеру обрастать. Накопились дела и задачки, а ты их — р-р-р-раз! — и сдираешь с него. Он верещит, не понимает, ругается. А ты думаешь: «А не послать бы тебя подальше, дорогой менеджер, раз ты свою работу делать не хочешь и не можешь, а можешь только обрастать, тормозить себя и других?» Может, и послать. Если не осознал, в чем его работа состоит.

Потому что толку от обросшего менеджера, как от обледенелого самолета. Или корабля, заросшего моллюсками. А про зубы я уж и не говорю, и так все понятно.