​👩🏽‍🎤 Обычные люди

Довлатов писал: «Всем ясно, что у гениев должны быть знакомые. Но кто поверит, что его знакомый — гений?!»

Развивая эту мысль, можно сказать: «Всем ясно, что посредственных людей большинство. Но кто поверит, что именно он — посредственность?!»

Но это так. Я не гений. Ты, мой дорогой читатель, не гений. Среди твоих знакомых, скорее всего, нет гениев. Мне повезло чуть больше, я был знаком с академиком Гинзбургом. И то чисто случайно.

Мы посредственности и живем в мире посредственностей. Мы обычные люди. Мы не заработаем миллиард долларов. Мы не выиграем чемпионат мира ни в каком виде спорта. Мы не станем победителями в конкурсе имени Чайковского. Нас не вознесут на политический Олимп. Мы не откроем новый физический закон и не докажем теорему, над которой веками бились лучшие умы. Наши тексты не войдут в школьную программу.

Но мы можем хорошо работать, делать интересные задачи, заработать достаточно денег и создать вокруг себя тот мир, который нам нравится. Именно на этом и стоит сосредоточить усилия. А вовсе не на том, на чем настаивают модные бизнес-тренеры и авторы мотивационных книжек, твердящие о нашей уникальности и неповторимости.

Мы обычные люди, и это уже, в общем-то, неплохо.

​📈 Придуманные задачи

Вот прекрасный сотрудник Отелло. Сидит, трудится, создает для бизнеса восхитительные отчеты. Бизнес их обожает! Отелло умный, сообразительный. Настоящий профи.

А вот начальница Отелло, менеджер Дездемона. Очень активная барышня, чрезвычайно увлекающаяся натура.

Сегодня Отелло получил задачу от бизнеса: сделать отчет о продажах масла и хлеба. Компания специализируется на бутербродах, бизнес хочет знать, в каких регионах сколько продали хлеба и масла. Ну и стоимость бутербродов посчитать.

Отелло все сделал быстро и качественно: вывел данные о продажах по регионам, посчитал итоги. Хороший отчет получился, да еще и динамически обновляется. Красота! Бизнес точно оценит и обрадуется!

Но Дездемона не ценит и не радуется. Дездемоне кажется, что маловато сделали. Ведь такое поле непаханое для ее идей! «Смотри, — говорит она Отелло, — тут еще можно посчитать, сколько колбасы продано. Колбаса же тоже для бутербродов пригодится! А еще можно посчитать скорость продаж. И среднюю скорость. И среднее количество по часовым поясам. И...»

«Погоди, — говорит Отелло, — такую задачу мне не ставили. Зачем ее выполнять? Вместо того, чтобы бизнесу быстро дать то, что ему действительно нужно, мы уйдем в долгий анализ, разработку, возню с данными. Потеряем несколько дней! Раз тебе неймется, давай отдадим мой отчет и предложим его расширить. Понравятся твои идеи бизнесу — не вопрос, сделаем. Это новая задача, а в активе у нас уже будет сделанная. А то получается, что ты, Дездемона, придумала какую-то нелепую хрень просто потому, что тебе этого хочется. И еще требуешь от меня эти странные фантазии в жизнь воплощать».

Но Дездемону разве остановишь? Никак ее не остановить.

Отелло грустит: придется возиться с отчетом, который никто не просил. Бизнес тоже грустит: ждали одну задачу, а получат другую, да еще и гораздо позже. Если вообще получат.
И только Дездемона чувствует, что все идет как надо. Да она просто горит на работе: столько дел, столько идей, много можно придумать для компании!

Так часто бывает: найдется в компании энергичная Дездемона, которая не понимает, что в бизнесе не дураки сидят, и у них потребности не просто так возникают. Мало того, что до Дездемоны эта простая мысль не доходит, так Дездемона еще и Отелло дурацкими задачами напрягает. Но Отелло-то вздохнет и примется за работу. А компания в чем провинилась?

Ужасно интересно, чем эта история закончится. Где-то я что-то такое уже читал.

​👷🏾‍♂️ Спрашивали — отвечаем 93

«Сергей, много лет читаю ваш блог, спасибо за ваши тексты! Я из тех, кого вы сами называете «старыми инженерами», и кого время от времени критикуете за узость взглядов и недостаточную гибкость суждений. За критику тоже благодарен!

Мой вопрос в рубрику «Спрашивали — отвечаем» касается недавних новостей о запрете рекламы в сами понимаете каких соцсетях. Мне, человеку немолодому, близкому к инженерным вопросам на производстве, но далекому от ИТ и от того, что происходит в социальных сетях, не очень понятно нытье по этому поводу. На мой взгляд, соцсетей в мире достаточно, если не сказать грубее. Выбирай любую, на свой вкус. Никто и не заметит перемен. Что мешает это делать? Не попадают ли люди сами в ловушку негибкости, свойственной нам, «старым инженерам»? Разъясните, будьте добры.»

Все отличается ото всего. Все разное.

Я на хоккейном матче и я на концерте классической музыки — разные «я». Я по-разному реагирую на происходящее вокруг. Я неодинаково отношусь к участникам зрелища. Для каждого из этих мест у меня свой лексикон. И даже выражение лица.

Так во всем. Магазины разные. Города и страны разные. Места работы разные. Должности с одним названием в разных компаниях сильно отличаются. Машины разные. Компьютеры и телефоны разные. Дома разные. Моря разные. Пирожные разные. Вино разное.

Удивительно, но и соцсети разные. С ними как с машинами: нельзя просто взять и пересадить людей из Бентли в Омоду. И не получится пересадить из Лады в БМВ. По многим причинам. Но главная причина — машины разные. Поменять без потерь не получится.

Если кажется, что машины одинаковые, это говорит только о том, что ты не разбираешься в машинах. Или тебе все равно, на какой ездить. Подумаешь, машина. Но ты наверняка понимаешь разницу на других примерах: еда, кино, турпоездки, электродрели, деревообрабатывающие станки, огуречная рассада, марки стали.

Невозможно безболезненно перейти из одной соцсети в другую. Если твои платящие пользователи в одной соцсети, то от перехода продукта в другую, скорее всего, продукт серьезно пострадает, а то и вовсе загнется. В другой соцсети другие люди с другими ценностями, взглядами и кошельками. Они не твои клиенты, ты им неинтересен. Как и твой продукт. Ты этим людям ничего не продашь. Ну, так сложилось. Все разное.

Кажется, что это тривиально. Ах, если бы.

​🪑 Получить

Работа менеджера состоит в том, чтобы просить или требовать что-то у людей и получать это. Поэтому каждый управленец должен знать о людях одну важную штуку.

Людям плевать, чего хочет компания. Людям плевать, чего хочет начальство. Людям абсолютно плевать, чего хочешь ты.

Людям не плевать только на себя. На то, чего хотят они сами. Чтобы получить от людей что-то, нужно дать им возможность получить что-то от тебя.

Удивительно, но зарплата как аргумент не работает. Нельзя сказать: «Тебе платят зарплату, поэтому давай-ка, пошевеливайся». Если бы так можно было, менеджеры были бы не нужны. Хотя зарплата нужна и приятна всем. Работа менеджера — гораздо более тонкая настройка удовлетворения желаний сотрудника.

Подчас ему хочется вещей странных и нелепых. Не обязательно дорогих: делал счастливым сотрудника, слегка изменив направление холодного воздуха из кондиционера. Или купив ему подушку на стул. Не обязательно даже материальных: иногда достаточно время от времени говорить человеку, как он ценен. Но люди точно должны получать от вас то, чего они хотят. Иначе ни вам, ни проекту вашему ничего хорошего не светит.

Так что первое, чем менеджер должен заняться, — выяснить, а чего же в действительности хотят его сотрудники.

💰 Тренажер для менеджеров и не только 1142-1014

Вы — классный разраб и неплохой тимлид. Вместе с тремя приятелями участвуете в конкурсе, организованном международной компанией.

Это командное состязание из пяти этапов. На каждом надо писать сложный код. Получается что-то среднее между хакатоном и олимпиадой по программированию. Участие того стоит: команда-победитель получит миллион долларов. Каждому по четверти миллиона — вот это деньжищи! Но главное, есть шанс всей командой получить работу в компании-организаторе.
Соперники серьезные, а задания очень сложные. Приходится выкладываться полностью. Хорошо, что у вас сильная команда!

Не обошлось без проблем. После второго этапа вы потеряли одного из членов команды, Толю. Он пропал на пару дней, чем всех дико разозлил. Потом нашелся. Когда его вызвали на разговор, стал мямлить, отвечал уклончиво. Видно, что нервничает и скрывает что-то. А потом и вовсе слился! Когда его скилы так нужны команде!

Замены Толе не нашлось. Где найдешь такого крутого спеца? Его идеи очень помогли пройти два этапа. Оставшиеся три вы прошли без Толи. Выжали из себя все, да и повезло. Победили!

Пора делить заслуженную награду. Тут и Толя появился, хочет свою долю. Оказалось, у него были серьезные проблемы со здоровьем. Реально серьезные. К счастью, все обошлось. Но может ли Толя претендовать на деньги? Команда доверила вам принять решение.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏆 Комментарии к задачке 1142-1014

Вариант А, в котором вы решаете не платить Толе ни копейки, плох. Хотя и понятен: Толя не участвовал в трех из пяти этапов конкурса и не приложил усилия, необходимые для победы. Справедливость требует, чтобы награда доставалась тем, кто прошел путь от начала до конца. Но Толя внес важный вклад в первые два этапа. Не исключено, что без его помощи на старте команда могла бы вообще не пройти дальше.

Стоит ли учитывать, что отсутствие Толи связано со здоровьем? Обычно нет, для менеджера результат важнее причины. Но здесь тот случай, когда причина важна. И не только потому, что отсутствие вызвано не зависящими от Толи обстоятельствами. Дело в репутационных рисках: отказав Толе, команда демонстрирует, что не поддерживает своих участников в трудные времена. На первый взгляд риски несущественные, ведь это непубличная история. Не надейтесь! Обиженный несправедливым решением Толя обязательно проговорится, все утечет наружу. И как посмотрят на ситуацию потенциальные работодатели? Например, наймут не бесчеловечных победителей, а ребят, занявших второе место.

Вариант С, когда вы готовы платить Толе столько, сколько он сам скажет, плох. В нем вы то ли делаете ставку на порядочность Толи, то ли боитесь принимать решение, втайне надеясь, что Толя откажется от денег. Или пусть хотя бы возьмет поменьше! Вы ставите Толю в неудобное положение, перекладывая на него ответственность за выбор суммы. Мало того, что вы показываете команде, что являетесь слабым управленцем, вы еще и вызываете ее недовольство. Возьмет Толя слишком много, получите раздражение. Возьмет мало, появится чувство вины. Игры со справедливостью всегда так заканчиваются, уж слишком она для всех разная. Но раз взялись играть, пусть это будет ваша справедливость, а не Толина. Вообще, может показаться, что это история про Толю. Нет, это история про команду.

Вариант В — отдать Толе четверть награды — был бы неплох, если бы можно было не принимать в расчет чувства команды. Этот вариант отражает принцип равного распределения: команда выиграла, значит, делим поровну. Толя был частью команды, он заслуживает свою долю, несмотря на пропуск финальной части соревнования. Почему же этот вариант проблематичен? Те, кто остались в строю и пахали за себя и за выбывшего Толю, почувствуют себя обманутыми: вклад Толи меньше, но получает он столько же. Команда, возможно, победила бы и без него на старте, но без героических усилий оставшихся членов в финальных этапах — точно нет.

Если команду не возьмут на работу или распустят, это не повод формировать у людей ошибочное понимание ситуации. И это не тот месседж, который ждут от хорошего управленца.
Неверно и несправедливо полностью уравнивать тех, кто работал все время, и того, кто сошел с дистанции раньше.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Толе отдадим 2/5 от четверти миллиона за вклад в два этапа из пяти. А 3/5 поделим в команде. Всем по триста тысяч, а Толе сто. Неплохая сумма!

Толя получает заслуженное, он внес вклад в первые два этапа, без него команда могла не продвинуться дальше. Команда не чувствует несправедливости: основную работу в решающий момент выполнили они, и они же разделили основной приз. Избегаете конфликта: Толе не отказывают полностью, но и не отдают ему столько же, сколько тем, кто пахал до конца. Отличный вариант, в котором соблюдается баланс между вкладом и результатом.

Очень важно, что при таком выборе деньги делятся пропорционально участию в решении задач, но слава достается всем поровну. Толя — навеки участник команды-победительницы. Чемпион! Нематериальное не заменит материальное, но публичное признание заслуг поможет Толе чувствовать себя хорошо. Да и команде приятно.

Подобное практикуют в спорте. Например, в НХЛ на Кубок Стэнли наносят имена всех членов команды. Даже если хоккеист играл только в регулярном чемпионате, но помог команде, его имя будет рядом с теми, кто грыз лед для победы в плей-офф.

Славу легко делить на всех, ее не убудет.

​🛟 Не привыкай

Смотрел старый фильм, там молодой лейтенант после училища попадает на корабль. Капитан корабля — жесткий управленец, с ним лейтенанту сложно. Капитан не очень-то готов учитывать мнение новичка, прессует его при каждом удобном случае.

Лейтенант жалуется одному из офицеров. Тот говорит: «Да, капитан у нас такой. А ты не жалуйся, ты же моряк. Ты привыкай!»

И это очень плохая история.

Привыкать означает не обращать внимания. Если ты не обращаешь на что-то внимания, ты не относишься к этому серьезно. Не обращать внимания — исполнять плохо или не исполнять вовсе. От этого состояния рукой подать до саботажа. А тот, кто саботирует, приносит команде проблемы. Да и себе их создает.
И вот уже ваша команда — хоть на боевом корабле, хоть в оупенспейсе айтишной компании — не делает то, что надо и не достигает нужного результата.

Привыкать удобно для равнодушного сотрудника. Но опасно для его руководителя.

Нельзя допустить, чтобы команда привыкала. Она может спорить и возражать. Она может хорошо исполнять. Но не привыкать.

​🪜 Ты и начальство

Отношения менеджера с высоким начальством обычно находятся на одном из шести уровней:

1. Начальство не знает о твоем существовании.
2. Начальство знает тебя в лицо и по имени.
3. Начальство помнит твою фамилию, профессию и должность.
4. Начальство понимает, за какие проекты ты отвечаешь.
5. Начальство осведомлено о задачах твоего проекта в этом месяце, как ты их решаешь, и что будет дальше.
6. Начальство поит тебя в кабинете чаем или чем покрепче и делится опытом.

Каждый психически здоровый менеджер проектов мечтает работать на уровне 1 — вместе с парнями, забирающими со стола неисправный ноут, и барышнями, поливающими цветы. Или на уровне 6, когда это похоже не на работу, а на человеческое взаимополезное общение двух профи.

Но приходится работать на уровнях 4 и 5. Когда тебя уже хорошо знают, но недостаточно любят, чтобы тратить на тебя вкусные ароматные напитки.

Единственная цель карьерного развития — проскочить первые пять этапов как можно быстрее. Задержался на каком-то — и вот уже вместо горячего чая ты получаешь горячих люлей за очередной факап.

​📆 В течение

Одна из самых раздражающих ошибок в деловой переписке, интерфейсах, рекламе и прочих рабочих текстах — когда «в течение» пишут с «и» на конце. Так нельзя!

Объясняю. Если речь идет о времени, надо писать «в течение». В течение чего? Дня, недели, года, секунды. Так с любыми временными интервалами: в течение отпуска, в течение релиза, в течение срока действия договора, в течение проекта.

В течение проекта команда сталкивалась с серьезными проблемами.

Данные синхронизируются в течение 5 секунд после перезагрузки.

Обещаем критические баги исправить в течение суток после релиза!

Работник обязан в течение 2 дней уведомить работодателя о болезни.

Отправлю договор с правками в течение трех рабочих дней.

Закажите до 18:00 — получите пиццу в течение часа или вернем деньги!

С нашей методикой выучите тысячу английских слов в течение месяца!

Еще раз: когда речь о временном интервале, «в течение» пишется с «е» на конце.

​🐎 Менеджмент в литературе: лошадь или пистоли

В любимых с детства «Трех мушкетерах» есть эпизод: Атос, не спросясь д′Артаньяна, от скуки проигрывает его лошадь какому-то англичанину в кости. Свою лошадь Атос уже проиграл.

Лошади дорогие, породистые. Д′Артаньяну удается отыграть свою. Между ним и Атосом происходит диалог:

– Ну, искуситель, — сказал д′Артаньян, — чего еще ты хочешь? Чтобы я продолжал играть, не так ли?
– Нет, я хочу, чтобы вы подумали.
– О чем?
– Вы хотите взять обратно лошадь, так ведь?
– Разумеется.
– Вы сделаете ошибку. Я взял бы сто пистолей. Вам ведь известно, что вы ставили седла против лошади или ста пистолей — на выбор?
– Да.
– Я взял бы сто пистолей.
– Ну а я возьму лошадь.
– Повторяю: вы сделаете ошибку. Что станем мы делать с одной лошадью на двоих? Не смогу же я сидеть сзади вас — мы были бы похожи на двух сыновей Эмона, потерявших своих братьев. Вы не захотите также обидеть меня, гарцуя рядом со мной на этом великолепном боевом коне. Я не колеблясь взял бы сто пистолей. Чтобы добраться до Парижа, нам нужны деньги.
– Я дорожу этой лошадью, Атос.
– И напрасно, друг мой: лошадь может споткнуться и вывихнуть себе ногу, она может облысеть на коленях, может поесть из яслей, из которых ела сапная лошадь, и вот она пропала или, вернее, пропали сто пистолей. Хозяин должен кормить свою лошадь, в то время как сто пистолей, напротив, кормят своего хозяина.
– Но на чем мы поедем домой?
– На лошадях наших лакеев, черт побери! По нашему виду всякий и так поймет, что мы не простые люди.

Д′Артаньян вздыхает и забирает сто пистолей.

В детстве совет Атоса казался совершенным безумием. Как можно деньги предпочесть настоящей лошади? Лошади! Она так красиво гарцует! Быстрее ветра мчит тебя навстречу опасностям и приключениям! Спасает от врагов или помогает их догнать!

Потом я вырос и понял: Атос прав. Конечно надо брать сто пистолей.

Деньги, в отличие от лошади, абсолютно ликвидны. Их можно сразу пустить на насущные нужды. Лошадь же требует постоянных затрат на содержание, да и продать ее быстро по достойной цене — задача не из легких.

Сто пистолей дают свободу маневра, возможность в нужный момент купить не одну, а две лошади попроще, нанять слуг или решить внезапную проблему. Атос трезво оценивает риски: деньги не болеют, не хромают и не требуют овса. В мире, где время равно деньгам, а риски непредсказуемы, наличные всегда надежнее самого прекрасного актива.

Это не просто забавный эпизод, это готовое руководство по управлению ресурсами. Выбирай ликвидность, оценивай риски и не поддавайся эмоциональным соблазнам.

Всем бы проектным менеджерам научиться так рассуждать. Да и не только им.

​⚫️ Точка

Даже если вы мягкий и не слишком уверенный в себе менеджер, легко сойдете за решительного и жесткого, если в переписке не забываете про точки. Это не пунктуация, это позиция.

– Контракт подписан. Семен, сообщи команде и приступай к внедрению с первого марта.
– Бюджет утвержден без изменений. Согласованные KPI прикреплены. Марина, отправь итоги гендиректору.
– Леня, твой дашборд сделан не в корпоративном стиле. Пожалуйста, переделай до пятницы.
– Зульфия, условия не устраивают. Готов рассмотреть варианты до 18:00.
– Совет директоров принял решение. Вопрос закрыт.

Точка — ваш союзник в хаотичном мире мессенджеров. Она превращает мнения в решения, а обсуждения в директивы. С предложением без точки хочется спорить, с точкой — только исполнять.

Предложение без точки похоже на незавершенную сделку: вроде все понятно, но юридической силы не имеет. Ваши письма должны завершать обсуждение так же бесповоротно, как подписанный протокол собрания акционеров. Четко. Ясно. С обязательством к исполнению.

​🎣 Настоящий учитель

За годы управленческой карьеры я убедился: настоящий опыт — тихоня. Он не орет с афиш, не бомбардирует секретами успеха, не размахивает сертификатами, не заваливает бесплатными вебинарами и не обещает изменить жизнь за три дня.

Чем умнее человек, тем реже и неохотнее он раздает советы. Не потому, что жадный, а потому, что видел: один и тот же совет может вылечить одного и искалечить другого. Опыт — не инструкция, а, скорее карта с пометками «тут людоед», «здесь пропасть», «там драконы». При этом опытный человек трезво себя оценивает. Он понимает, что его ошибки уникальны, а многие из побед случились по стечению обстоятельств.

Мы же как будто попали в какой-то дешевый цирк. Вчерашние школьники рассказывают, как жить, миллионеры с кредитами учат зарабатывать, а доморощенные психологи — любить себя. Они несутся в твой телеграм, как голодные таксы на запах колбасы. Им срочно нужно впарить тебе обучающе-продвигающе-развивающий курс.

Найти того, кто действительно разбирается в своем деле и не превратился в конвейер по раздаче дурацких советов, очень сложно. Нашел — не отпускай. Но и не надейся на многое: хороший учитель не дает рыбу, и даже не дает удочку. Он берет тебя с собой на рыбалку и молча показывает, где клюет. Собственно, это обучение и есть. В любой области, а в менеджменте тем более.

Ищи не того, кто говорит красиво, а того, после чьих слов хочется молчать и думать.

​🛞 Обходились

Часто слышишь: «Раньше нормально жили мы без этого!»

Да, жили без каршеринга, доставки еды и стриминговых сериалов. А до этого без горячей воды, лифтов и смартфонов. А еще раньше... Но прогресс измеряется не тем, без чего мы можем обойтись, а тем, без чего не хотим.

Когда слышу «без этого можно», спрашиваю: «А сколько людей уже не хотят?»

Собственно, вокруг этого вопроса вся продуктовая жизнь и кипит.

👩🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 1143-1015

Вы — аналитик. Только что получили в мессенджере вопрос от Доминики, коллеги из соседнего отдела. С Доминикой по работе пересекаетесь не каждый день, но сейчас вы в одном проекте.

Человек она вроде нормальный, специалист тоже. Работает здесь пару лет, как и вы. Находится на том же уровне корпоративной иерархии. Однажды случился с Доминикой небольшой конфликт из-за сроков задачи. Но это рабочий момент, бывает.

Вопрос Доминика задала сложный, но вы думаете, что знаете ответ.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💬 Комментарии к задачке 1143-1015

Вариант А — немедленно ответить Доминике, ведь она пишет в мессенджере, — никуда не годится. Это удивительное заблуждение — думать, что в мессенджере следует отвечать быстро. Мессенджер не синоним для «быстро», это синоним для «просто»: все контакты на экране, легко отправить сообщение. Но хорошо ли это в рабочей среде? Простота коммуникации, как, впрочем, и скорость, снижают качество. Вы легко вспомните, как в мессенджере вас с утра до ночи бомбардировали сырыми идеями, дурацкими вопросами, втягивали в мелкие разборки. И это не было похоже на переписку Ньютона и Лейбница, потому что тем хотя бы надо было найти подходящую бумагу, перья и чернила, а сейчас достаточно дотянуться до телефона. Доминика дотянулась! Но это не значит, что вы должны все бросить и немедленно ей писать. Лучше повысить качество коммуникации: подумать и не спешить.

Потому плох и вариант В, в котором вы отвечаете Доминике без промедления, чтобы выглядеть экспертом. Зачем вам выпендриваться перед ней, кто она вам? Просто коллега из соседнего отдела. Быстрый верный ответ будет забыт, а неверный гарантированно подорвет доверие. Нет смысла спешить! К тому же вопрос сложный.

Вариант С, когда вы тянете время, уже лучше, но все равно плох. Это не работа, а игра в корпоративные понты. Вместо того чтобы помогать, вы строите образ важного занятого человека. Есть компании, где это имеет смысл, но тогда вас стоит пожалеть и порекомендовать валить оттуда при первой возможности. Потому что этот подход и проект не продвигает, и отношения с Доминикой не улучшает. Профи в такой гнилой среде долго не выдерживают — хочется делом заниматься, а не тратить жизнь на корпоративную ерунду.

Вариант D, когда вы планируете взять час для ответа, теплее, но недостаточно горячий. Идея обдумать ответ верная, но почему именно час? Может, часа и достаточно. Может, и нет. Это как планировать поездку, не зная точно, во сколько поезд, но надеясь, что часа на путь до вокзала хватит. Так себе тактика.

Вариант Е — уточнить, когда Доминике нужен результат и ответить к этому времени, — кажется разумным. Он и вправду неплох: вы показываете, что уважаете Доминику и ее работу, цените ее время. Если она скажет, что вопрос срочный, узнаете это сразу и ответите. Если несрочный, не придется все бросать ради ответа. Ни пассивной агрессии, ни демонстративного «я занят». Управление ожиданиями Доминики и профессионализм. Это был бы лучший вариант, если бы не одно «но», о котором прекрасно знают разумные опытные люди и не догадываются неопытные: вариант работает, только если кроме Доминики и вас в проекте никого нет. И других проектов у вас нет. Вот тогда работа, как теннис: Доминика вам мяч, а вы ей, она вам, вы ей. Красота! Мечта, а не работа!

Но в жизни не теннис. В жизни у вас на одном поле сразу хоккей, футбол, водное поло и регби. Люди целый день пишут в мессенджеры и почту, звонят и приходят лично. Все чего-то хотят, а ведь есть еще менеджеры со своими планами, да и операционка никуда не делась. Поставили интересы коллеги выше нужного и получили перегруз. Не стоит подстраиваться под Доминику, и без нее дел по горло.

Так что наилучший вариант из предложенных — F. Ответите тогда, когда сочтете нужным. Не затягивая, но и сильно не торопясь. С Доминикой вы коллеги одного уровня, она не босс, у нее нет права требовать экстренной реакции. Ожидания Доминики — ее проблемы, не ваши. Выбирая вариант F, вы расставляете приоритеты: сначала свои задачи, потом запросы коллег. Готовы помогать, но не позволяете Доминике ставить задачи и управлять собой. А это легко допустить! Начнете с пятиминутного вопроса, а потом слово за слово — и вот вы уже пашете на Доминику. )

А вдруг ваши действия приведут к задержке важной задачи и проекта в целом? Тогда пусть приходит менеджер проекта и повышает приоритет задачи. Это работа менеджера — знать, какие задачи должны быть сделаны побыстрее. Вот менеджер об этом и скажет. А Доминика пусть ждет своей очереди.

​🏒 Ови

Не все понимают, в чем состоит рекорд Овечкина с управленческой точки зрения. Да, 895 голов в НХЛ и место лучшего снайпера в истории лучшей лиги — это безумно круто. Но это всего лишь метрики, а не смысл.

Смысл же в том, что ты двадцать лет ходишь на работу. Тысячи специально отобранных, подготовленных и мотивированных людей делают все, чтобы ты в своей работе облажался. Тебе противостоят профи мирового уровня. А ты делаешь свою работу. Каждый день. Не выгорая, не сливаясь, не ноя. И при этом не за компьютером сидишь.

Как Ови это сделал? Да, в нем уникальный сплав правильных генов и огромного таланта. Да, с детства он попал в правильную среду. Да, он обожает свою работу. Но двадцать лет?! Оглянитесь на свою карьеру — можете ли вы сказать, что были безусловно лучшим в работе хотя бы месяц? А в городе, стране, отрасли? С какими серьезными препятствиями в карьере сталкивались? Кто вам противостоял, кроме истеричного коллеги, туповатого начальника и собственной лени?

Невозможно работать без спадов, был он и у Овечкина: в какой-то момент стал меньше забивать, показатель полезности выражался двузначным отрицательным числом. Все говорили не о рекорде, а о закате звезды. Дескать, соперники нашли ключи от этой крепости. И это было правдой!

Но Ови смог полностью перестроить свою игру и снова выйти в топ. Вот она, подлинная сила профи! Не в метриках, а в умении меняться, искать в себе лучшие качества и отбрасывать старое и неработающее.

Ови не только машина для забивания резинового цилиндра в сетку с помощью пластиковой палки. Он гений адаптации. Качество это совершенно необходимо всем, кто хочет преуспеть: людям, компаниям, продуктам. И у Ови оно сильнее, чем врожденный хоккейный талант. В этом смысл его достижения. Ови на вершине не потому, что бросал точно, а потому, что менялся, когда это было дико трудно.

Сила в умении стать другим, когда старый ты больше не справляется. Меняешься — выигрываешь. Остальное — просто красивая статистика.