Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎛 Кинопланы

Обожаю фильмы про сложные ограбления. «Одиннадцать друзей Оушена», «Афера», «Иллюзия обмана», «Ограбление по-итальянски», «Афера Томаса Крауна», да хоть бы и «Бумажный дом».

У героев всегда все получается! Человек оказывается в нужном месте и в нужное время, у него есть и инструменты, и навыки, и мотивация. Сложные задачи решаются быстро и качественно. Действия команды синхронизированы чуть ли не посекундно.

Любуешься на их непрерывные победы и радуешься: хоть у кого-то сложные планы выполняются в точности. В реальных проектах почему-то все идет не так с самого начала.

Про это тоже есть фильмы, но их смотреть неинтересно.

​🐾 Комментарии к задачке 1166-1038

В подобных ситуациях неопытный или неквалифицированный менеджер совершает три ошибки.

Первая ошибка — он думает, что сотрудники лишь инструменты. Эх, заменить бы людей с их желаниями и страстями на квадратики в зуме и набор понятных характеристик. Тогда проект сводится к несложной математической задаче: ресурсы, ограничения, цель. Вперед!

Увы, все куда сложнее. У людей есть мечты, потребности, приоритеты. Люди непредсказуемы и упрямы. Они болеют, врут, требуют денег, опаздывают, нарушают договоренности и невовремя уходят в отпуск. У людей есть личная жизнь, ее не отделить так просто от рабочей. Их проблемы становятся источником проектных рисков.

Казалось бы, Степан должен быть счастлив. Он востребованный хорошо оплачиваемый спец, у него важные задачи. И он взрослый человек, с обязательствами! Что за фигня у Степы в голове, еще и в такой ответственный для проекта момент? Что-что. Степа человек, а люди слабы, да еще и не живут одной лишь работой. Ничего с этим не поделать.

Вторая ошибка — менеджер берется оценивать серьезность проблемы сотрудника. «Собака? Из-за жалкой шавки рисковать проектом? Ты бы еще таракана лечить вздумал! Нет повода для отгулов, работай!» Менеджеру виднее, когда пора гулять. )
Ок, заменим собаку в нашей истории на заболевшего дядю. Достаточно серьезно для отгула? Нет? Повышаем градус трагичности, пока не решите, что все серьезно, и можно Степу отпустить?

Не судите по своим приоритетам о приоритетах других. Не вам решать, что для Степы серьезно. Для вас заболевшая собака ничего не значит, и это нормально. Для Степы она может быть центром вселенной, это тоже нормально. И не ждите, что сотрудник одумается и песику предпочтет работу. Учитывать Степину любовь к собакам и прочие дурацкие особенности людей — ваша работа как менеджера. Если, конечно, хотите проект сделать.

Потому плох вариант В: мысли Степы о четвероногом друге, сосредоточиться на работе невозможно. Какой результат вы с таким сотрудником получите?

То же с вариантом Е, когда вы даете Степе день вместо трех. Вы не эксперт в болезнях собак. Может, Степе три дня надо на устранение кризиса. Организует уход за песиком и вернется к задачам.

А третья ошибка менеджера самая серьезная: он фокусируется не на проекте, а на второстепенных факторах, чересчур увлекается ими и перестает понимать, что должен делать.

А если у Степы вообще нет собаки, а три дня он собрался тупо бухать? Да пожалуйста. Абсолютно безразлично, что именно происходит со Степой. Собаки, родственники, отпуск, болезнь, выгорание — это просто риски, которыми нужно управлять. Все только выиграют, если вы перестанете оценивать поступки Степы и сосредоточитесь на насущной проблеме — как завершить проект. Договориться с клиентом о переносе сроков сдачи, распределить задачи Степы между другими сотрудниками, урезать скоуп. Варианты есть! Думайте не о Степе и собаке, думайте о проекте.

Вариант D, в котором вы предлагаете Степе отпроситься у коллег, это решение на грани безумия. Вообразите: к занятым людям приходит плачущий Степа и просит об отгуле. А они такие: хрен тебе! Если менеджер предлагает команде решать подобные вопросы, ему срочно нужно на выход. И из компании, и из профессии.

Вариант С — отпустить, но пригрозить увольнением — очень плох. Вы жестко прессингуете человека, который уже в серьезном стрессе. Даже если Степа переживет давление, потом гарантированно свалит, рассказывая всем, какой вы мудак, и какая бесчеловечная в команде атмосфера.

Так что лучший вариант из предложенных — А. Отпустите Степу решать его проблемы и займитесь проблемами проекта.

Управление — это, в том числе, поиск баланса между личными потребностями сотрудников и целями компании. Найти баланс непросто. Отпустишь вожжи, дашь слабину — получишь хаос. Передавишь — люди станут тратить усилия не на работу, а на противостояние начальству. Менеджеру проще и выгоднее вести себя по-человечески, это всегда окупается.

Проекты срывают не собаки, а менеджеры, которые не умеют с собаками работать.

​⚽️ Навязчивость

Вот приходишь на новое место работы. Ну и заносит тебя с утра пораньше на копоративную кухню за чашкой эспрессо. А там твой босс смузи себе делает. Слово за слово, разговорились на нерабочие темы. «За какой футбольный клуб болеешь?» — спрашивает босс.

А ты не то что за клуб не болеешь, ты футболом не интересуешься. О чем прямо сообщаешь: «Не люблю футбол, не моя история. Вообще не смотрю и не играю.»

«Не любишь футбол?! — удивляется босс. — Как можно не любить футбол? Это же лучший спорт на свете! Так, слушай. Ты просто не понимаешь. Мы с коллегами каждую пятницу собираемся, зал арендуем, играем. В эту пятницу ждем тебя. Обязательно! А через две недели сходим на матч, как раз «Спартак» с «Динамо» играют. Ты должен полюбить футбол!»

В этот момент ты понимаешь, что, похоже, спокойной рабочей жизни в ближайшее время можно не ждать. Потому что этот чувак не просто энтузиаст, он еще и твой начальник. О котором ты пока мало знаешь. Лучше не отказывать. На всякий случай. Не увольняться же из-за такой ерунды. Ты эту работу хотел, долго искал, радовался, когда взяли.

Сколько раз такое видел, а не перестаю удивляться. Что у этих боссов в головах?

«Я веган, пельмени не ем». «Ты просто вкусные не пробовал, сегодня же накормлю тебя настоящими сибирскими пельмешами!»
«У меня на кошек аллергия». «У нас по пятницам день питомцев, принесу тебе своего кота, погладишь вволю!»
«Крепкий алкоголь не пью». «Водка — самый чистый продукт! Как ты еще на корпоративе отдыхать собрался?»
«Ночные клубы не люблю, я жаворонок». «Да я отвечаю, что ты будешь в восторге! Сегодня как раз с коллегами едем, ты тоже с нами!»

Казалось бы, вежливый человек, узнав, что собеседник чего-то не любит, должен перестать ему это предлагать. А получается наоборот: если ты чего-то не любишь, босс хочет тебе это навязать.

Но в невежливости ли дело? Скорее, в том, что начальство полно энтузиазма сплотить команду, сделать ее однородной и управляемой. Быть может, не со зла, а не осознавая, что лезет на частную территорию.

Да что там, время от времени я и себя ловлю на попытках навязать сотруднику что-то, что нравится мне. Так лучше не делать — у рабочих отношений должны быть границы. Пусть сотрудник лучше радуется, что ему в душу не лезут и ничего навязать не пытаются.

​⛹🏾‍♂️ Физкультурная адаптация 

В школе была физкультура. Чего мы только ни делали! Лазили по канату. Прыгали через козла и коня. И поперек, и, что любопытно, вдоль. Подтягивались и отжимались. Бегали на короткие дистанции, на длинные, а еще кросс. Сигали в яму с песком. Метали учебную гранату. Я уж не говорю про командные игры с мячом.

Нам еще повезло: физкультуру вел настоящий тренер по баскетболу и волейболу, научил нас азам обеих игр. С остальными дисциплинами повезло меньше: не припомню, чтобы за десять лет нас на физкультуре чему-то всерьез учили.

Скажем, бег. Вас учили в школе бегать? Вот так, чтобы по-настоящему? Можете похвастаться, что над вашей техникой бега школьный физкультурник работал полгода, потом еще полгода вы оттачивали мастерство, и только потом сдавали нормативы?

Все же устроено иначе. Ранней осенью, когда еще тепло, или поздней весной, когда уже тепло, на школьные стадионы приходят зевающие от скуки люди с секундомерами и потрепанными тетрадками. Встают на финише и вяло машут рукой. Школьники бегут. Люди с секундомерами оценивают. Как ты умеешь бегать от природы, так и беги. А я тебе за это оценку в журнал, хе-хе.

Какой в этом смысл? Почему пропущен этап обучения?

Печально, но этот физкультурный подход взяли на вооружение и мы, менеджеры. Мы нанимаем людей и просим их решать задачи. Никакой адаптации человека, никакого обучения обычно нет. Как ты научился на предыдущем месте работать, так и работай. «Туалет там, кухня здесь, компьютер вот — работай!» Вот и весь онбоардинг.

Казалось бы, дай новичку понять, что и как делать. Хоть пару обучающих встреч проведи. Прикрепи к нему опытного сотрудника, наставника. Но фиг там. Менеджеры не хотят во все это вникать, но с удовольствием надевают виртуальный спортивный костюм, достают тетрадку и секундомер. Сдал или не сдал? Добежал или нет? Какой результат? Вместо минимального коучинга и адаптационной программы на работе человека ждет строгая судейская бригада. А потом все такие: ой, у нас текучка что-то большая, не знаем, с чего бы.  

А сотруднику надо помочь. Вдруг он не умеет прыгать через козла.

​🪓 Страх и результат

Один правитель прочел трактат Сун-цзы и захотел его нанять, но попросил доказать способности управлять войском. Правитель сказал: «Посмотрим, как быстро ты возьмешь под контроль армию новобранцев». И приказал вывести во двор двести женщин.

Ничуть не смутившись, Сун-цзы разделил их на два отряда, во главе каждого поставил любимую наложницу правителя и показал, как держать алебарду и наносить удар. Сун-цзы спросил, известно ли женщинам, где расположено сердце, правая, левая рука и спина. Женщины ответили, что известно.

Сун-цзы сказал: «Когда я приказываю идти вперед, идите и смотрите в направлении своего сердца. Когда приказываю повернуть налево, разворачивайтесь к левой руке. Приказываю повернуть направо — разворачивайтесь к правой руке. Командую «назад!» — разворачивайтесь к тому, кто за спиной. Понятны ли мои слова?» Женщины подтвердили, что понятны.

Сун-цзы еще пять раз повторил объяснения и показал, как выполнять команды. Затем он приказал ударить в барабаны и скомандовал повернуть направо. Женщины рассмеялись и не двинулись с места.

Сун-цзы сказал: «Если приказ не ясен, разъяснениям не доверяют, а воины не понимают задачу, это вина командующего». Он трижды повторил объяснения. После чего отдал приказ «налево!». И вновь женщины только рассмеялись. Видимо, думали, что это такая игра.

«Если приказ не ясен, это вина командующего. Но если все инструкции даны, приказы четко разъяснены и не выполнены, это вина младших командиров», — заявил Сун-цзы. И приказал казнить командиров обоих отрядов.

Правитель увидел, что сейчас лишится любимых наложниц, пришел в ужас и потребовал остановить казнь. На что Сун-цзы ответил: «Я был назначен командующим. С этой минуты я не подчиняюсь приказам моего господина, пока не завершу боевую задачу». Обе наложницы были обезглавлены. На их места были назначены новые командиры.

Сун-цзы повторил команды. Женщины четко и молча их выполнили.

Тогда Сун-цзы сказал правителю: «Войска взяты под контроль, готовы к бою и ждут приказов повелителя».
Тот ответил: «Командующий может пройти в приготовленные покои и отдохнуть. Я вижу, что он выполнил поставленные задачи».

Что вынести из этой истории?

Во-первых, проекты, где надо быстро-быстро, — это сплошные конфликты и скандалы. Урезанные бюджеты или проблемы с качеством гораздо приятнее нереально коротких сроков. Когда время поджимает, люди реально звереют.

Во-вторых, менеджера из исполнителя быстро не сделать. Сначала помоги и научи, только потом требуй результат. Наложница командиром за пять минут не станет. Сколько скороспелых менеджеров, вчерашних прекрасных исполнителей, ощутили это на собственной шкуре!

В-третьих, менеджеру для работы необходимы полномочия и власть. Иначе он не менеджер, а статист. Но и границы полномочий нужны не меньше. Вдруг берега потеряет? Оглянуться не успеешь, а команды больше нет. Всех уволил, молодец, а работать-то кому?

И еще. Менеджер не должен забывать, что он человек, работающий с людьми. На короткой дистанции страх — прекрасный мотиватор. Поразил заказчика, заслужил аплодисменты. Но на длинных дистанциях это не метод. Долгосрочная эффективность строится на правилах, процессах, доверии и ответственности, а не на страхе. Наверное, это самое главное.

​👨🏽‍🏫 Пипл-менеджеры

Недавно на работе решили для руководителей устроить курсы пипл-менеджмента. Что ж, дело нужное: развитие навыков управления людьми никому не помешает. Спросили меня, может, говорят, знаешь хороших тренеров в области пипл-менеджмента.

Я крепко задумался. И понял, что есть очень много профи в управлении людьми, у которых я с удовольствием бы поучился. Но почти у всех этих пипл-менеджеров есть существенный недостаток — они давно умерли.

Я бы с радостью послушал Суворова, Наполеона, Форда, Ленина, Кутузова, Ганди, Барклая-де-Толли, Джобса, Троцкого, Линкольна, Жукова, Екатерину II, Чингисхана, Эдисона, Сталина, Уэлча, Юлия Цезаря, Карла I, Рокоссовского, Саладина, Гроувза, Дмитрия Донского. Да мало ли великих пипл-менеджеров!

Увы, пообщаться с ними не получится. Остаются мемуары, а это как резюме: попробуй еще отдели правду от вымысла.

Да, есть немало живых потрясающе интересных пипл-менеджеров. Сатья Наделла, Ласло Бок, Рид Хастингс, Герман Греф, Игорь Рыбаков, Сергей Галицкий и еще куча замечательных людей. Но у них другой недостаток: они заняты делом и вряд ли придут поучить руководителей, даже в такой хорошей компании, как наша.

Получается, те, у кого хочется учиться, либо на том свете, либо заняты. А те, кто живы и не заняты, интересны только сами себе. Нет, выбрать-то кого-то можно, да и придется, но разве это то, о чем мечтаешь? )

Может, в этом и есть секрет пипл-менеджмента — великие управленцы не учились на курсах. Просто управляли так, что их никогда не забудут.

🩴 Тренажер для менеджеров и не только 1167-1039

Вы — менеджер в небольшой успешной компании. Работать приятно. Дух стартапа, но с нужными процессами. Вокруг сплошь профи, умные и ответственные. Важный элемент корпкультуры — свобода. Боссы демократичны, царит доброжелательная атмосфера, дресс-кода нет.
Кстати, о дресс-коде. Наняли разраба, Мстислава. Хороший спец! Но есть странность: кажется, Слава избегает носить одежду.

В офисе можно встретить людей в бриджах и кроксах, но Слава ходит в коротких шортах, чуть ли не в плавках. В майках, как будто изготовители ткани пожалели. И в сланцах. Недавно пришел с голым торсом, слегка прикрывшись полотенцем.

Коллеги и боссы обсуждают Славу. «Не очень-то приятно смотреть». «Как будто на пляже, а не на работе». «Непрофессионально выглядит!» Вы спросили, почему он так одевается. «Мне удобно! Тело дышать должно. Дресс-кода же нет!»

Предлагали ему одеваться так только по пятницам, найти более закрытый стиль, чаще работать удаленно. И так и этак пробовали. Слава только отшучивался. В итоге вы не выдержали и сказали, чтобы Слава раздетым в офис не приходил. Дресс-кода нет, но есть приличия. Окружающие недовольны!

Слава сказал: «Я делаю свои задачи. Я не в школе, чтобы мне указывали, что носить. Я буду ходить только так. Если меня не принимают и заставят сменить одежду, уволюсь».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🩳 Комментарии к задачке 1167-1039

Вступая в отношения с сообществом, каким бы они ни было, человек заключает социальный контракт. Иногда этот контракт прямо так и выглядит — как контракт. Например, при устройстве подписывается трудовой договор, в нем четко сказано, что можно делать, а чего нельзя. И все это еще поддерживается законами, что придает трудовому договору дополнительный вес и серьезность.

Но чаще контракт заключается не на бумаге: становясь частью сообщества, человек соглашается с правилами поведения в нем. При этом человек мечтает сохранить себя, свою индивидуальность. Возможно, некоторые его особенности сообщество встретит без восторга. Где же граница между естественным стремлением защитить себя и необходимостью уступить общим правилам?

Зависит от сообщества. В одних компаниях требования к внешнему виду жестко регламентированы. Правила прописаны очень детально — от допустимой длины юбок до приемлемой длины волос. В таких компаниях никому в голову не придет надеть в офис клетчатые штаны — это запрещено. В других компаниях дресс-код не такой суровый, но, например, дырявые джинсы или кроксы не приветствуются.

В нашей компании дресс-кода формально нет, ходи в чем хочешь. Крась волосы и не стесняйся тату и пирсинга. Но отсутствие формальных правил не означает, что их нет. Просто они неформальные. Правила касаются не только одежды, но и того, как человек себя ведет. Вряд ли ему при устройстве на работу формально запретят опорожнять кишечник посреди оупенспейса. Но ожидают, что человек воспользуется для этого специально отведенным местом. Таковы разумные правила сообщества. Хотя найдутся примеры сообществ, в которых гадить можно где угодно, и это ни негатива, ни удивления не вызовет.

Мстислав попал в сообщество, где раздетым ходить не принято. Почему? Да фиг знает. Людям не нравится, когда коллега недостаточно прикрыт. Ни боссам не нравится, ни Славиным коллегам. Принял ли Слава эти правила? Нет. Намеренно их игнорирует. На замечания не реагирует, привести его в чувство не удалось.

Боюсь, полумеры не помогут. В варианте В вы хотите договориться, чтобы Слава одевался прилично хотя бы на встречи. Но проблема не только во встречах, коллеги видят Славу весь день, его манера одеваться раздражает постоянно. А предложив Славе полную удаленку, как в варианте С, вы это раздражение только усилите: с какой стати для Славы создаются особые условия? Он же новичок в компании, а работает не лучше остальных.

Или лучше? Насколько Слава должен превосходить коллег, чтобы спокойно закрыть глаза на его странности? В десятки и сотни раз! Или быть носителем мегауникальных знаний. Тогда можно потерпеть некоторое время. А, получив результат, решить, что со Славой делать. Но у нас явно не тот случай. Слава не гений продуктивности, таких не бывает. И не эксперт в экзотической области. Он всего лишь хороший разраб. Тогда математика простая: хороший разраб не заменит двух хороших разрабов. А именно такие разрабы в вашей компании. И им некомфортно со Славой! Рискнете всей командой ради его милых чудачеств?

Беседа о ценностях и уважении, как в варианте D, тоже вряд ли нужна: уже беседовали. Слава занял непримиримую позицию, уступать не намерен, к диалогу не готов. Возможно, неприкрытое одеждой тело — фундамент его системы ценностей. Его право! Вы не судите и не осуждаете Славу, но и принимать его не обязаны, как и терпеть в коллективе.

Так что выбираем вариант Е: для урегулирования зарождающегося конфликта вы сделали все, что могли. Увы, не помогло. Компромисс не найден. Что ж, Слава идет нахрен. От вас теперь зависит только с какой скоростью Слава туда идет — мгновенно или с учетом графика релизов. ) Вам решать, вы же менеджер. А вот если сдадитесь Славе, менеджером быть перестанете. И для него, и для других.

Виктор Франкл говорил, что, установив на одном берегу статую Свободы, на противоположном надо не забыть поставить статую Ответственности. Бывает, человек помнит о свободе, а об ответственности забывает. Менеджеры нужны и для того, чтобы напоминать.

​🐣 Не переплачивай

Переплачивать начинающему спецу, вчерашнему студенту, так же стыдно и глупо, как недоплачивать профи, топ-перформеру.

Новичок не должен стартовать с высокой зарплаты.

Иначе он утрачивает связь с реальностью и перестает развиваться, считая, что уже круче всех. Или, напротив, чувствует, что от него ждут больше, чем он способен дать. И теряется, начинает нервничать и ошибаться, ловит синдром самозванца.

Менеджеру важно держать баланс: зарплата должна быть адекватной вкладу сотрудника, но джун должен видеть, что есть куда расти.

Ошибка в размере зарплаты новичка дорого обходится и ему, и компании.

​🪤 Разрешенная ошибка

Бывает, делегируешь задачу сотруднику, все подробно объясняешь, передаешь нужные для решения инструменты. И забываешь передать самое важное — право на ошибку.

Но сотрудник обязательно накосячит в новой для себя задаче! Ведь он — не ты. У него другой взгляд на жизнь и работу, другие критерии качества, сколько бы ты ни рассказывал ему о своих. Поэтому право на ошибку должно быть заложено в каждой делегируемой задаче.

А значит, не надо ждать хорошего результата сразу — делегируй только задачи, провал которых не станет катастрофой в ближайшие дни или недели. У сотрудника должно быть время разобраться в незнакомой пока области.

Лучше сразу сказать сотруднику, что право на ошибку есть. Не надо ждать косяка, а потом изображать из себя доброго всепрощающего начальника: «Ошибся? Прискорбно! Ладно, так и быть, живи пока, балбес. Прощаю!» Это унизительно для сотрудника. Он должен понимать, что путь к результату с приемлемым качеством лежит через разрешенную ошибку.

Тогда сотрудник работает свободнее и увереннее, пробует разные подходы, ищет свое решение и быстрее учится.

В конце концов, ценность не в том, чтобы он сделал все идеально с первого раза, а в том, что следующий раз он справится уже без твоего вмешательства.

​🎮 Спрашивали — отвечаем 98

«Сергей, здравствуйте! Читаю вас не первый год, но никогда не думала, что буду писать вопрос в вашу рубрику, повода не было. Вопрос мой такой: что Вы думаете о work-life balance? Я столкнулась с тем, что на новом месте работы принято проводить время в офисе. Причем коллеги задерживаются после работы, уходят поздно вечером, остаются на ночь (для этого есть неплохие условия), приходят в офис в выходные. Не обязательно их время посвящено работе, они могут просто общаться, играть в настольные игры, приставки, сериалы смотрят. Компания (руководство) говорит, что заботится о work-life balance и поэтому в компании есть условия, чтобы человек себя чувствовал в офисе как дома. Тут действитебльно как в хостеле. В офис есть доступ круглосуточно, время начала работы можно выбирать как тебе нравится, есть много полезных сервисов - от еды до стирки. Мне это непривычно и не всегда комфортно, но когда все коллеги сидят допоздна и собираются в субботу, кажется, что я отрываюсь от коллектива и на меня начнут смотреть косо. На собеседовании было сказано, что в компании принято работать много и график ненормированный, но я не думала, что настолько ненормированный. Подскажите, как бы Вы рекомендовали относиться к этой ситуации? Действительно ли это правильная модель поддержания work-life balance?
Спасибо, что читаете. Надеюсь, вы ответите. Прошу Вас не раскрывать ни моего имени, ни названия компании. У меня это второе место работы и я не хочу его внезапно потерять.»

Много работать — это нормально. Если вам нравится работа, и за нее достойно платят. Но какой же это work-life balance, когда надо жить в офисе? Просто красиво упакованная эксплуатация. )

Баланс работы и жизни не в том, что жизнь превращается в работу. Не-не! Баланс случается, когда работа удачно встраивается в жизнь. Вы живете, работая, а не работаете, сбегая от работы в отпуск. Работа должна быть как приятная и интересная игра. Раз вы задумались о балансе, у вас его нет. Обычно баланс не замечаешь, замечаешь только дисбаланс. )

То, что вы описываете, похоже на искусственную субкультуру, а не на заботу компании о балансе жизни сотрудников. Кому-то действительно может быть удобно: работа и коллектив становятся центром вселенной, и не надо беспокоиться, как жить и чем себя занять. Это может казаться удобным и начальству определенного типа, ведь сотрудники в офисе в субботу поиграют пару часиков, а потом могут и поработать, почему бы и нет. ) Но удобство кажущееся, ведь люди не отдыхают, не переключаются, не меняют картинку перед глазами. Что обязательно негативно отразится на производительности.

Вы должны решить, хотите ли вписываться в эту модель. Если жестко нет, придется валить, внутренний дискомфорт не исчезнет. И насколько для вас ценна сама работа: опыт, задачи, деньги, строка в резюме? Готовы ради всего этого потерпеть, возможно, стоит временно принять правила игры, но держать в голове, что вы тут ненадолго.

А что до work-life balance, не надо путать корпоративное с личным. И смешивать не надо. Баланс подразумевает, что жизнь шире границ офиса. И никакие приставки и настолки на работе эту жизнь не заменят.

​🪚 Пиэмы

Чем менеджер проекта отличается от обычного человека? У обычного человека время от времени случается душевный порыв — он загорается идеей. И он говорит: я сделаю это!

А потом днями, неделями, месяцами, а иногда и годами ищет способы закосить, избежать. Ищет оправдание, чтобы не делать.

Менеджер проекта просто берет и методично делает, идет к цели. У него тоже случается вдохновение, но результат помогает получить дисциплина и умение изо дня в день делать задачи. Даже рутинные и дурацкие.

Проект доводит до конца не тот, кто загорелся, а тот, кто не погас.

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1168-1040

Вы — руководитель отдела. Заканчивается сентябрь, а с ним квартал. Пора оценить работу сотрудников и выписать премии.

Квартальная премия в компании — процент от месячной зарплаты. Все просто: оцениваешь работу человека в процентах, берешь их от его зарплаты. Вот и квартальный бонус!

Но возникла непонятка. Одному из ваших сотрудников, Дорофею, недавно зарплату повысили. В июле и августе Дорофей получал 100 тысяч, а с первого сентября уже 130 тысяч.

Вы оценили квартальные успехи Дорофея на 80%. Но от какой суммы их считать? На это инструкции в компании нет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧮 Комментарии к задачке 1168-1040

Вариант D, в котором вы отменяете премию Дорофею из-за того, что уже повысили зарплату, чудовищен. Выбрав его, вы нанесете непоправимый ущерб мотивационной политике компании. Повышение оклада — реакция на возросшую ценность Дорофея и его рыночную стоимость. Оно закладывает финансовый фундамент для сотрудничества в течение некоторого будущего временного интервала, обычно от года до полутора. А премия отражает результаты труда за уже завершенный период. Смешивать эти деньги нельзя, иначе премия перестанет быть инструментом оперативного поощрения. Да и Дорофей решит, что вы ему зарплату повысили только для того, чтобы лишить бонуса. Воспримет это как примитивное мошенничество с вашей стороны, обидится и свалит. И правильно сделает.

Не слишком хорош и вариант А, предлагающий выдать Дорофею бонус от старого оклада в сто тысяч. Да, две трети квартала сотрудник работал на этих условиях, но квартальная премия — это интегральная оценка его усилий за три месяца. Справедливо будет учесть в расчете и новую зарплату.

Когда стоит выбирать вариант А? Когда это явно записано в положении о премировании. Вы следуете инструкции, ни у сотрудников, ни у эйчаров, ни у бухгалтерии вопросов не возникает. А еще когда у вас жесткие KPI на расходование бюджета подразделения — надо экономить и показывать себя бережливым менеджером. Тоже ничего не поделаешь, а Дорофею придется продать это решение как «ну ты же работал большую часть квартала за сотку, поэтому от нее и бонус считаем». Кажется, что речь идет о копеечной экономии, и это правда. Но представьте, что повышение получил не один Дорофей, да и не только у вас в отделе люди работают.

Вариант В — заплатить Дорофею процент от нового оклада — вполне годный. Это хороший способ продемонстрировать щедрость компании по отношению к сотруднику. Дорофей получает мотивирующий сигнал, что его ценят и готовы к долгосрочному сотрудничеству. Стоит донести эту мысль до Дорофея в явном виде: «Видишь, зарплату повысили только в сентябре, но бонус считается от новой суммы даже за июль и август. Не каждому такое положено, друг мой Дорофей!» Лояльность Дорофея крепка, улыбка его широка, настроение на высоте. ) А еще эта логика понятна бухгалтерии: у них по всем документам Дорофей получает 130 тысяч, и премия платится от этой суммы.

Вариант С, в котором вы платите Дорофею премию от средней зарплаты за квартал, тоже хорош. Это тот случай, когда вы можете специально подчеркнуть честность и прозрачность в отношениях компании и сотрудника. Вы как будто говорите: «Смотри, Дорофей, как мы щепетильны в денежных вопросах. Все по справедливости, логично! Мы такие же и в остальных наших общих с тобой делах — учитываем все факторы и детали!» Такая вот объективность без лишних затрат. )

Какой же из вариантов В и С наилучший? Они отражают разную управленческую философию. Вариант В фокусируется на мотивации сотрудника, повышении его лояльности, демонстрирует готовность компании идти навстречу. А вариант С возводит в абсолют математически обоснованную честность и переводит отношения в плоскость логики. Годятся оба варианта, хотя я бы рекомендовал платить бонус от новой зарплаты — лично мне было бы приятнее видеть веселого, довольного жизнью Дорофея. )

Помните только, что после выбора из этих двух вариантов, вам следует инициировать изменение регламента и прописать порядок действий в подобных случаях. Пригодится в будущем.

Нередко возникает вопрос: а стоит ли вообще думать о таких ситуациях? Максимальный бонус составляет 104 тысячи, минимальный — 80 тысяч. Разница всего 24 тысячи. Что за мелочность! Для нормальной компании это пыль, а не деньги.

Да, деньги небольшие. Но тут важны не сумма и не размеры компании, в которой вы трудитесь. Гораздо важнее менеджерские принципы, которыми вы руководствуетесь, когда нет четко определенных правил. Принятие решений в подобных ситуациях и формирует вас как управленца. А решение еще Дорофею нужно продать, не забывайте. )

​❓ Спросить

Общаюсь с хорошим кандидатом, прошу его сформулировать главное требование к идеальной рабочей среде. Кандидат говорит: «У меня только одно требование — чтобы можно было коллегу о чем-то спросить, а он бы ответил. И желательно, чтобы сделал это не слишком грубо». Я представил, в какой атмосфере кандидат работал, и содрогнулся.

Но он прав: компанию можно оценить по тому, принято ли задавать вопросы, и как на них реагируют.

В плохой компании не спрашивают и не переспрашивают. Человек боится: вдруг окружающие сочтут меня тупым? Вдруг начальство рассердится? Вдруг коллеги что-то не то подумают?

Если в плохой компании человек не понял задачу, он и не пытается ничего уточнить. Будет решать, исходя из своего понимания задачи, возможно, неверного. Но не спросит. В итоге мучается и страдает, теряет время, делает ненужную работу, а потом переделывает.

В хорошей компании все просто: там принято спрашивать и отвечать. Обычно новый сотрудник через некоторое время восторженно и удивленно говорит мне: «Очень приятно, что здесь всегда доброжелательно отвечают на вопросы. Даже как-то непривычно.» Мне тоже приятно, ведь это значит, что пока удается сохранять культуру доброжелательных вопросов и ответов.

Увы, плохих компаний, где боятся спрашивать, большинство. «Мы тебя наняли, чтобы ты работал, а не спрашивал! Тебя за что платят, а?» Это ошибка, не надо так.

Вопрос — признак того, что человек думает над задачей и ищет решение. За умные вопросы надо поощрять, а не наказывать. Можно спросить — значит, можно работать.