​📖 Комментарии к задачке 1199-1971

Вариант А, в котором вы c благодарностью принимаете книгу от Евы, кажется разумным. Так и есть, сделка выгодна обеим сторонам. Вам бесплатно достается ценная книга, а Еве расположение сотрудника. Понимает ли она, что книга непростая? Ну, сложно предположить, что Ева специально расставила сети: выяснила ваши вкусы, подобрала книжки, да еще положила приманку сверху. Ева не шпионка, а вы не носитель ценной инфы и не влиятельный политик. Но напрягаться из-за рядового сотрудника никто не станет.

Скорее, Ева просто решила сделать приятно подчиненному. И неосознанно манипулирует, дает что-то материальное, создавая связь и формируя ощущение, что вы ей должны. Это всегда работает, почитайте Чалдини. Ева вовсе не обязательно делает это умышленно, но и профдеформацию никуда не денешь.

Правда, появляются вопросики и к вам. Вы-то не думаете о манипуляциях, а надеетесь сыграть на незнании Евы. Молчите, хотя понимаете, что в руках книга с привлекательной рыночной стоимостью. Это уже не манипуляция, а тактика, переходящая в стратегию! Так тоже можно, но вы оказываетесь в невыгодной позиции: и ощущаете себя должником Евы, и рискуете ее добрым отношением. Вдруг однажды она о вашей хитрости узнает? Не в деньгах дело, деньги-то небольшие. На первый план выйдет ваше поведение. Ева виду не подаст, но осадочек от истории останется. Вам нужен осадочек в душе босса?

Я так долго объясняю, чтобы напомнить: у действий есть последствия, и решения всегда идут рука об руку с рисками. Оценивать риски для аналитика, да и для любого здравомыслящего человека, нормально и естественно. И тут уж решите, покрывает ли удовольствие и стоимость книги все риски, стоит ли игра свеч. Вы только начинаете отношения с новым менеджером, полезно избегать мутных историй.
Как только видите возможность получить личную выгоду за счет руководителя, проявите осторожность. Хорошие рабочие отношения дороже книги, даже если она так и просится к вам на полку.

Вариант В — не просто взять понравившуюся книгу, а просмотреть все и унести самое ценное, — сродни азарту опытного грибника, разглядевшего стайку опят на трухлявом пне. Ева вроде бы не против, но представьте: просматриваете книжку за книжкой, оцениваете, откладываете в сторону. Ладно бы не глядя забрали все сразу, загрузили в машину и продолжили общение с коллегами. Избавили Еву от старья. Но копаться? Окружающие удивятся. Репутация предприимчивого коллеги, который ни за что своего не упустит, кажется привлекательной до тех пор, пока с таким коллегой не придется работать в одном проекте.

Вариант С, когда решаете дать Еве сотку, плох. Ева может не разбираться в книгах, но в деньгах и людях разбирается. А всплыви правда, и стольник из плохого варианта станет насмешкой, издевкой над начальницей.

Вариант D, когда сообщаете Еве примерную рыночную стоимость книжки и предлагаете купить ее по этой цене, хорош. Но хорош для Евы, не для вас. Вы получаете то, что и так купите в интернете, не создавая ненужных денежных связей с боссом. Из плюсов разве что репутация порядочного человека, Ева наверняка оценит вашу честность. Но сделка плохая, если только в руках не последний экземпляр «Понедельника» на планете.

Лучше действуйте по безопасной стратегии из варианта Е. С улыбкой отказывайтесь от предложения Евы, ни к чему вам обмен активами с начальством.

А вот сказать Еве о стоимости книги было бы верным ходом. И по-человечески правильно, и с управленческой точки зрения. «Ева, у тебя тут рай для букиниста. Одни Стругацкие стоят несколько тысяч. Хочешь, поищу в куче еще что-то ценное?» А Ева в ответ: «Ого! Спасибо за инфу, я и не знала, что у меня тут сокровища в углу свалены. От помощи в разборе не откажусь»!
Вы снова вовлекаетесь, но босс владеет ситуацией, негативных последствий нет.

Не исключено, что Ева снова отмахнется: «Не стоит, не хочу с этим возиться. Первого издания пьес Шекспира там точно нет. Забирай себе, если хочешь, окажешь услугу.»
Пожалуй, и я бы не выдержал. Уж очень старые книги люблю, особенно Стругацких.

​🛠 Схема успеха

Есть менеджерская схема успеха, которую от тебя скрывают. По которой живут управленцы, которыми ты восхищаешься. Освоить схему тяжело, но можно. Скрывают ее не зря, уж больно она эффективна. Скрывают тщательно, скрывают все. Но не я!

Итак, секретная схема: надо много и качественно работать. Когда хочется и когда лень, есть настроение и нет, жмут сроки и полно времени, хорошая у тебя команда или так себе.

Берешь и работаешь — разбираешь конфликты, решаешь проблемы, делаешь задачи, думаешь, считаешь. Заставляешь соблюдать договоренности, снова и снова возвращаешься к людям, которые что-то не доделали, и дожимаешь.

Все, это самая лучшая схема успеха. Никакой другой нет. И никакого другого успеха тоже нет. Можешь поискать, но лучше просто поработай, и успех станет чуть-чуть ближе.

А потом еще чуть-чуть. И еще.

​🎱 Бильярд на работе

Работал я в большой импортной айтишной компании. Чтобы в нее попасть, пришлось пройти с десяток собеседований. Месяца три это заняло. Не компания — сказка. Прекрасный офис, сортовые мотивированные сотрудники. Все как надо.

Однажды начальство решило сделать нам приятно: одну из переговорок переоборудовали в бильярдную. Поставили профессиональный стол, купили правильные кии, шары, холодильник с газировкой. Мы офигели от такой заботы. И так уже в офисе игровая приставка есть, а тут еще и бильярд.

Сначала все было хорошо. Люди приходили попробовать, тратили на партию минут десять, успевали за это время отдохнуть, возвращались к работе. Но потом началось странное: все чаще в бильярдной мелькали одни и те же лица. Появилось что-то вроде клуба любителей покатать шары.

В клубе царили другие правила: партии могли занимать час и больше, все приносили свои кии и относились к игре серьезно. Играть начинали рано утром, заканчивали даже не знаю когда. Я тогда частенько засиживался в офисе допоздна, но все равно уходил раньше бильярдистов.

Когда кто-то со стороны хотел поиграть, ему отказывали. Я как-то попытался туда просто зайти, но мне объяснили, что мест нет, все расписано на неделю вперед.

Руководство начало догадываться, что игры вытесняют работу, и забеспокоилось. Попытались наладить контроль, ввели расписание работы бильярдной, менеджеры команд следили, чтобы любители катать шары еще и задачи делали.

Но не помогало. Сотрудники увлеклись и проводили в бильярдной весь день. Ходили слухи, что теперь играют на немалые суммы. Высокое начальство плюнуло и приняло единственно верное решение — уволило нафиг клуб в полном составе. Бильярдную превратили обратно в переговорку. Эксперимент провалился.

Это все, что менеджер должен знать про сотрудников и безоговорочное доверие: даже умные айтишники, высокооплачиваемые спецы могут не выдержать соблазна. Всегда найдутся азартные, нестойкие, увлекающиеся. Кажется, что профи фигней не отвлечь. Еще как отвлечь!

Надо создавать для сотрудников такие условия, чтобы они проявляли лучшие свои качества, а не боролись с искушениями. Люди слабы. Перед халявным бильярдом в рабочее время не каждый устоит.

То же касается вообще любых развлечений, в офисе прекрасно можно обойтись без них. Кофейного аппарата вполне достаточно.

​🔩 Организаторы

Когда в резюме технаря, который претендует на абсолютно техническую позицию, вижу фразу «у меня прекрасные организаторские способности», мне становится дурно.

Или ты правда организатор, и хочешь им быть. Тогда иди в менеджеры. Но менеджеры нам пока не нужны, нужны технари.

Или ты врешь, и тогда нам тоже не нужен.

Обе стратегии проигрышные.

Совет простой: не пишите в резюме все подряд. Думайте о том, какая у вас цель.

Кстати, эта простая мысль про цель — первый шаг на карьерном пути менеджера.

​🌯 На работе и в жизни

Удивительно, но на работе и вне ее люди ведут себя по-разному. В обычной жизни они гораздо умнее, проще, рациональнее. Человечнее, что ли.

Вот идет мужик по улице, шаурму лопает. Спросишь его: «Почему ты шаурму ешь?» Он на тебя помотрит как на идиота и ответит: «Потому что жрать охота!» И все понятно. Он не скажет «употребляю продукт с целью обеспечения недопущения возникновения субъективного ощущения потребности приема пищи и доминирования этого ощущения над остальными». И неважно, грузчик этот мужик или университетский профессор.
Почему же на работе говорят и пишут на таком зверском канцелярите, что сами себя не понимают? Их же никто не заставляет так выражаться.

А вот барышня, нормальная, адекватная. Если ей в магазине продавец подал пиджак не того размера, она же в крик не ударится. Спокойно попросит другой пиджак.
Почему тогда на работе она позволяет себе орать на сотрудников по любому поводу и унижать за малейшую ошибку? Никто же не говорил ей: «Веди себя как последняя сука, и чтобы земля вокруг дымилась. Именно так мы видим успешного руководителя, соответствуй».

Или другу вы предлагаете: «Давай завтра пивка попьем, про планы поговорим, да и за жизнь!» А он: «Да-да-да, отличная идея! Подготовь для меня презентацию, слайдов тридцать будет в самый раз, встречаемся в баре в семь». Ни у кого даже мысли не возникнет так ответить. Люди же не идиоты.
Почему же на работе они тратят время на презентации, кривые и бессмысленные, вместо того, чтобы говорить друг с другом?

Да, есть рабочие роли, правила, регламенты, ограничения. Политика в конце концов. Но все равно никто не требует повышать градус идиотизма. Уверен, что Самый Главный Начальник в любой компании никогда никого не просил ни вести себя так, ни говорить, ни писать. Сотрудники как-то сами придумали, а теперь остановиться не могут.

Но остановиться никогда не поздно. Прямо вот сейчас можно, момент как раз подходящий.

🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1200-1972

Вы — менеджер проектов, устраиваетесь на новую работу. На интервью вам предложили начать с небольшого теста.

«Хочу увидеть, понимаете ли вы суть проектного управления», — говорит интервьюер с хитрой улыбкой.

Вы читаете первый вопрос.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛏️ Комментарии к задачке 1200-1972
 
Кажется, что лучше всего подходит вариант Е — план. В плане написано много важного и полезного про проект. И задачи, и ответственные за их выполнение, и дедлайны, и промежуточные результаты в виде проектных вех, и даже какая-никакая статистика по сделанному. Видна взаимосвязь задач, понятно, как идем к результату.
 
План нужен. Даже неловко писать об этом, необходимость очевидна. История проекта, в котором нет планирования, обычно коротка и печальна. Либо, наоборот, бесконечна и тоже печальна. Без плана проект сделать очень, очень, очень сложно.
Но, представьте себе, можно! Да, менеджер, успешно завершивший проект без плана, либо необычайно везучий сукин сын, либо гениальный управленец. Не знаю как там устроены везунчики, а вот гении потому и гении, что хорошо умеют планировать. ) Но, повторюсь, без плана проект сделать можно. Поэтому вариант Е годный, но не наилучший.
 
То же и с технической документацией из варианта С. Очень нужная штука! Помогает сохранять идеи, фиксировать договоренности, уменьшать информационный хаос. Иногда хороший технический документ буквально спасает проект. Но хорошая документация, скорее, инструмент управления. Проект гораздо шире своей технической составляющей, что бы ни думали по этому поводу инженеры старой закалки. )
 
Вариант D про риски, тоже выглядит неплохо. Я согласен со стариком Демарко: управление рисками — управление проектами по-взрослому. Многие менеджеры после пары больших факапов начинают воспринимать проект как кратчайший путь от одной катастрофы к другой. И я их хорошо понимаю. )
 
Риски действительно сопровождают любой проект. Чем сложнее задача, тем больше вероятность, что где-то внезапно откроется портал в ад. Уволится ведущий технарь, подрядчик исчезнет, заказчик внезапно слегка уточнит требования, да так слегка, что все придется переделывать. Выбранная технология окажется тупиковой, а новая сложной и дорогой. А есть ведь еще законодательные риски. Я уж молчу про наводнения, ураганы и прочие природные сюрпризы.
 
Но риск описывает вероятную проблему. Можно иметь список проектных рисков на сто страниц и не поймать ни одного. Я видел тех, кто видел тех, кому повезло. ) Редко, но все же бывает. Просто про такие проекты никто не рассказывает на конференциях, потому что они скучные и унылые, как скандинавские сериалы.
 
Как насчет варианта В, команды? Тоже неплохо! Часто проект воспринимают именно как группу людей. «Проект сидит на третьем этаже». «Проект опять просит дополнительные ресурсы». «Проект задерживает релиз».
 
Это правда, без людей проекты не делаются. Все артефакты в проекте создают люди. Да и самые серьезные риски в проект привносят они же. Команда как двигатель проекта не менее важна, чем управление рисками или качественная документация.
 
Но все же суть проекта лучше описывается в варианте А. Проект это работа.
 
Я всегда пользуюсь таким определением: проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.
Самый известный мировой стандарт в последней редакции определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности.
 
То есть проект это работа. Почему на это стоит обратить внимание и запомнить? Потому что работой можно управлять, причем так, как это делает менеджер: планировать задачи, оценивать риски, взамодействовать с командой. Нет смысла в этих действиях, если нет работы, то есть движения сложной конструкции артефактов, отношений, проблем и результатов к логическому концу.
 
Цель менеджера состоит в организации работы и управлении ею. Иногда для этого нужно менять процессы, людей, сроки и собственные представления о прекрасном. Нужна встреча или только съест время? С новым отчетом быстрее принимать решения или он чисто для начальства? Сложный процесс согласований снижает вероятность катастрофы или тормозит дело? Проект это работа.
 
Теперь, когда спросят, уже не ошибетесь. Ну а если интервьюер скажет, что ждал другого ответа, значит, вам не по пути. )

​💩 Не те дела
 
Мы не назначаем только что нанятого стажера на должность гендиректора. Но с ИИ почему-то не так.
 
Мы придумали ИИ и отдаем ему самое важное, ценное, дорогое, интересное. Лечить людей, управлять транспортом, учить детей, писать музыку.
 
Серьезно? В мире полно других работ! Сортировать мусор, мыть унитазы в аэропорту, разделывать туши на скотобойне, разгружать фуры, чистить свинарники. Дел выше крыши!
 
Мы думаем, что скоро создадим ваще-пипец-офигенную-штуку, практически сверхразум. Но стоит ли стремиться к созданию сверхразума, если дерьмо мы оставляем себе?

​🗿 Хороший вкус

Работал я в производственной компании, и планировали мы участвовать в отраслевой выставке. За пару месяцев до ее начала в кабинете у гендиректора собралась рабочая группа.

Присутствовали сам гендир, главный по продажам, начальник производства и директор по маркетингу, Алена. Люди авторитетные, по уши в бизнесе, готовые решения принимать. Меня позвали почти случайно: на выставке собирались представлять продукт, где я был менеджером. На встрече хотели утвердить макет стенда.

Алена встает, подключает ноутбук к проектору и собирается начинать. Тут в кабинет входит руководитель хозяйственного подразделения. Все в недоумении на него смотрят, продажник говорит: «Это я Семена Петровича пригласил, чтобы он в курсе был. Его людям стенд монтировать».

Алена быстренько презентует макет. Дизайнеры постарались, стенд симпатичный. «Ваши замечания?» — спрашивает довольная Алена. «Мне все нравится», — говорит генеральный. «И мне», — вторит ему производственник. «Я полностью доволен, только надпись я бы сделал побольше, — говорит продажник. — Пусть будет видно издалека». «Да, напишем крупнее», — соглашается Алена.

«А у меня много замечаний, — вдруг подает голос Семен Петрович. — Ну вот там что за цвет? Блеклый! А вон там зачем градиент? И надпись некрасивая, и шрифт неудачный. Не возникает от стенда ощущения монолитности, надежности. Халтура! Я-то сразу вижу, у меня вкус хороший». Все растерянно молчат. Алена медленно закипает.

«Хм, — говорит генеральный, который сегодня явно не в настроении ругаться, — может, вы и правы. Алена, давайте попробуем учесть комментарии Семена Петровича, а денька через три соберемся опять». Алена захлопывает ноутбук и вылетает из кабинета.

Через неделю собрались, и история повторилась. У Семена Петровича нашлись новые замечания, Алена пыталась от них отбиться, но неудачно. Договорились, что соберутся еще разок. Меня больше не звали, но пташки донесли, что пришлось собираться еще три раза. Макет утвердили, только когда Алена прямым текстом сказала, куда Семену Петровичу идти со своими комментариями, что она думает о его хорошем вкусе, и что в следующую итерацию бравому завхозу придется самому все рисовать.

Семен Петрович ничего не понимал в макетах, цветах и шрифтах. Но некомпетентность всегда изо всех сил стремится доказать свою значимость. Хочется ведь оправдать доверие начальства, не зря же к важной задаче подключили. Вот и доказывает как умеет.

А что делать менеджеру? Не всегда от него зависит, кто явится на встречу, и кто принимает решения. Но если зависит, то список участников следует составлять так же тщательно, как адвокат в кино набирает присяжных.
Один случайный и ненужный Семен Петрович со своим хорошим, как он думает, вкусом способен такого натворить, что разгребать упаришься.

​💬 Обсудим

Хороший менеджер пишет повестку встречи: «Давайте обсудим слайды...» Он мгновенно ловит себя на мысли, что здесь что-то не так.

Конечно не так! Если у тебя в повестке написано «обсудим», результатом и будет обсуждение, то есть говорильня, то есть ничего.
 
То же самое получится, если написать «проработаем», «озвучим» или — это у меня в топе — «все вместе подумаем».

Ты зачем отрываешь от дел десяток человек? Чтобы они просто подумали и поговорили?

Встречи нужны для принятия решений, для создания измеримого результата. Как задачу поставишь, такой выхлоп и получишь. А для разговоров встречи не нужны.

Хороший менеджер все понимает, вздыхает и пишет: «Утвердить дизайн...». Ок, уже гораздо лучше.

​💻 Стандарты
 
Работал я в большом банке. В нем, как и в подавляющем большинстве компаний, существовали стандарты рабочего места: стол, стул, компьютер с монитором, мышка, степлер. Устроился — тебе это все сразу выдали.

В банке умели считать деньги, и стандарты были не запредельной крутости. Мониторы не самые большие в мире, компьютеры в аскетичной конфигурации, а стулья совсем не Herman Miller. Но и не так, чтобы работать нельзя было. Стул как стул, комп как комп. Все вполне соответствовало твоим задачам.

Но люди всегда недовольны. Хочется лучше! Один из сотрудников, аналитик Илларион, решил прокачать свое рабочее место. Стул со столом не поменять, поэтому Илларион занялся компьютером. За свои деньги купил навороченный ноутбук. Самый мощный и современный! Стоил он примерно столько же, сколько Илларион зарабатывал в месяц. Каким-то чудом подключился к корпоративной сети, даже не знаю, как.
Компьютер, выданный банком, Илларион вернул на склад. И подписал отказ от этой совсем не топовой техники. На новеньком личном ноутбуке работать одно удовольствие!

Однажды случился аврал, в банках это обычная история. Отдел лихорадочно работал над срочным и важным проектом, до сдачи оставалось два дня, а результатов очень ждал очень высокий начальник в очень красивом кабинете с видом на центр столицы не нашего государства. И несколько начальников рангом пониже тоже ждали.
И что же? В самый ответственный момент у ноутбука Иллариона гаснет экран, и ноутбук превращается в бесполезный кусок пластмассы.
 
«Ой-ой-ой, — кричит наш герой, — нельзя останавливаться, даже час простоя смерти подобен! Дедлайн дамокловым мечом нависает! Спасите-помогите, люди добрые!» И бегом к айтишникам.

А те руками разводят: «Прости, дорогой друг, мы б со всей душою, но не велят нам обслуживать технику, которая не на балансе у банка и не соответствует корпоративным стандартам. Сам купил — сам обслуживай». 
 
Илларион рыдает: «Так дайте комп со склада, хоть на нем постараюсь успеть доделать задачу!» «Конечно-конечно, пиши заявку, подписывай у своего менеджера, завтра с утра выдадим! А то и сегодня вечером! У нас сроки такие, да и ты, друг сердечный, отказался от ноутбука, и теперь не под процесс замены попадаешь, а под выдачу новой техники», — говорят айтишники.

Илларион понял, что еще немного, и его уволят. Метнулся в ближайший магазин, купил там первый попавшийся ноутбук, еще пару часов ставил на него нужные программы, потом сидел в офисе ночь. Но успел-таки все закончить. Молодец Илларион!
 
Что задачи сделал вовремя, конечно, молодец. А вот в остальном не молодец. Лишние риски в работу свою принес, а управлять ими толком не смог. И денег своих потратил дофига на то, что в компании бесплатно давали. Вряд ли оно того стоило.
 
Мораль простая: или работай по корпоративным стандартам, или трезво оценивай риски своих решений. И всегда имей наготове запасной план. А еще лучше сразу запасной ноутбук в тумбочке.

📱 Тренажер для менеджеров и не только 1201-1973
 
Вы — менеджер проекта, неделю на новой работе. Все нравится: интересные задачи, приятные люди, отличная зарплата. Компания небольшая, но амбициозная.

Сейчас подъезжаете к офису клиента. С вами аналитики Влад и Нина. Будете обсуждать требования для будущего проекта. От встречи многое зависит, клиент сложный, а проект еще под вопросом.
 
Вот вы на месте, входите в переговорку, команда клиента уже в сборе. Вы постарались: надели свой лучший костюм. Накануне предупредили Нину и Влада, что надо одеться хорошо. Ребята не подкачали, оба выглядят как и положено дорогим профи на деловой встрече.
 
Влад, перед тем как сесть, достает из кармана телефон и небрежно бросает на стол. Вы в ужасе: телефон выглядит как кусок дерьма! Грязный, в пожелтевшем силиконовом чехле. Экран покрыт сетью трещин. Кошмар!
 
Показываете взглядом, мол, убери, но Влад с вами еще не сработался, взглядов не понимает. Тут телефон из сумки достает Нина. А он в чехле, похожем на мягкую игрушку, кошку с большими ушами и длинными усами. Ярко-розовую. И этот арт-объект лежит перед носом одного из топов клиента.
 
Как-то проводите встречу и едете обратно. Надо бы поговорить с ребятами о том, как выглядят их телефоны.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🧽 Комментарии к задачке 1201-1973
 
Вариант D — уволить Влада и Нину за историю с телефонами — потешит менеджера-маньяка, но у нормального вызовет активное неприятие. Увольнять стоит только за намеренное невыполнение согласованных правил, игнорирование приказов, нарушение трудовой дисциплины и прочие проступки, к факапу Влады и Нины отношения не имеющие. Вы же заранее не проверили все, получается, не подготовились ко встрече как положено. Да часто и в голову не придет такое проверять. За всем не уследишь! Да, приятного мало, но на увольнение эти двое накосячить не успели.
 
Вариант А, в котором вы считаете телефоны личным делом Влада и Нины и претензий им не предъявляете, плох. Катастрофически плох! Нина и Влад аналитики. Их работа предполагает тесное общение с заказчиками. Ребята это прекрасно понимают, ведь они выполнили вашу просьбу и пришли на встречу в деловой одежде. Не в шортах и сланцах. Грамотное решение. )
 
Но бизнес-образ не ограничивается костюмом. Обувь, аксессуары, чистые волосы не менее важны. Представьте, что аналитик вчера весь вечер возился на даче или в гараже, а сегодня пришел на встречу в хорошем костюме, но с руками, которые впору под столом от клиента прятать. Тоже личное дело?
 
Но и это еще не все. Нас принимают не только по одежке и общей опрятности, но и по тому, как мы говорим, грамотно ли пишем, соблюдаем ли хотя бы основные правила приличия. И чем сильнее какая-то неприятная особенность выбивается из общей картины, тем хуже. Приходит на встречу хорошо одетый молодой человек, приятный во всех отношениях, а потом выкладывает на стол телефон такого вида, как будто этим телефоном от зомби отбивался. И привет первому хорошему впечатлению. Ну, молодец, усложнил себе работу. Хорошее-то воспринимается как данность, а плохое развидеть невозможно. Зачем своими руками разрушать репутацию?
 
Тут всегда раздается голос разгневанного поборника справедливости, стойкого стража чужих границ: «Не имеете права ничего требовать от Нины и Влада! Это их личные вещи!» Да без проблем. Но почему вы негодуете, когда рабочее лезет в личное, и молчите, когда личное нарушает границы рабочего? А происходит именно это!
 
Влад и Нина сейчас аналитики на рабочей встрече. Вместе с деловыми костюмами они влезли в свои роли и приняли все сопутствующие ролям обязательства. Аналитики представляют на встрече не себя, а компанию. И должны действовать и выглядеть адекватно своим ролям, помогать компании зарабатывать, производить на клиента положительное впечатление. Разбитый экран телефона, грязный или яркий нелепый чехол в деловом общении так же неуместны, как немытые волосы, гнилые зубы и речевые ошибки.

В одних компаниях эти требования закреплены подписями под корпоративными регламентами. В других обходятся коротким списком на вики и негласными правилами, которые обязаны принять сотрудники. В вашей компании, возможно, тоже есть правила, стоит их поискать. А если нет, пора составить и потребовать от сотрудником исполнения. Не соблюдаешь правила — иди работать в другой роли в другом месте.
 
Может, заодно и премии Влада с Ниной лишить, как в варианте С? Нет, это лишнее. Лучше спокойно и дружелюбно объяснить, что при общении с клиентами хорошо должны выглядеть и телефоны, и их владельцы.
 
А идеальный вариант — вовсе запретить сотрудникам на внешних встречах доставать телефоны. Для разговора в офисе телефон не нужен. Вот пусть и остается в сумке или кармане, с отключенным звуком. Нет телефона — нет проблем. Многие компании настаивают именно на этом решении, и я их горячо поддерживаю.
 
Ну а в нашей истории наилучший вариант из предложенных — В. Вежливо просим Нину и Влада привести все элементы внешнего вида в соответствие высокому статусу аналитика.
 
Кажется, что телефон на столе это какая-то мелочь, не заслуживающая внимания или не касающаяся руководителя. Но мелочей не бывает: все влияет на работу и на результат. В том числе, и на результат финансовый, ежемесячно отражающийся на очень-очень личном банковском счету.

​📐 Миллиметровка

На заре карьеры работал я аналитиком. У нас была хорошая команда, прекрасное финансирование и полная свобода действий. Руководитель был просто душка и золотце. А создавали мы сложную и многообещающую информационную систему для внутренних нужд компании. Она должна была собирать данные с разных объектов, обрабатывать, помогать принимать решения. И много чего еще.

С высоты теперешнего многолетнего опыта могу с уверенностью сказать, что проектировали эту систему люди с прекрасной фантазией. Проектирование было устроено так. Руководителю, по совместительству и архитектору, приходила в голову свежая и оригинальная идея. Он недолго думая ставил задачу одному из аналитиков. Аналитик быстренько рисовал UML-диаграммы и кидал задачу разрабам. Те тут же приступали к работе. В системе появлялась новая функция.
Не знаю, как программеры, а я вообще не задавался вопросами, кому и зачем она пригодится. Мне просто нравилось рисовать диаграммы.

Шли месяцы, система обрастала функциями. И вдруг о нас вспомнили на самом верху.

Устроили встречу: гендиректор, наш руководитель, несколько человек из команды, включая меня. Гендиректор доброжелательно говорит: «Ну, показывайте. Что уже умеет система?» Руководитель отвечает: «Умеет решительно все! Она устроена таким образом, что пользователь может работать с ней как с конструктором. Ему только надо собрать нужные детали, и он может сделать из них хоть самолет, хоть пароход, хоть комбайн.» 
«Подожди, — говорит гендиректор, — но нам вроде не это нужно. Нам нужны были пара десятков функций и удобные отчеты. Пора уже внедрять систему на наших объектах! А вы что показываете?»

Наш руководитель пытается что-то объяснить, но гендир перебивает: «Да вы офигели! Вместо простой удобной системы предлагаете пользователю самому все проектировать в вашем дурацком конструкторе! У нас нет ни людей таких, ни потребностей! Да уж, офигенный получился результат за то время и деньги, которые на это потрачены! Знаете, что вы сделали? Миллиметровку! Типа расчертили клеточками бумагу, и ждете, что на ней станут рисовать?»

Он побушевал еще немножко, но разошлись мирно: денег у компании было много, а весь менеджмент снизу доверху связывала дружба, которая была старше компании и крепче коммерческого здравого смысла.

Так мы узнали, что сделали универсальный, но никому не нужный продукт — миллиметровку. В следующие месяцы мы занимались тем, что превращали ее во что-то, чем можно пользоваться для решения насущных задач.

А термин остался в памяти. Сделали продукт не для простых людей? Сложную хрень, когда все ждали что-то простое и утилитарное? Ну, потешили себя, развлеклись за чужой счет, создатели миллиметровки.

​💩 Инструменты и дерьмо
 
Коллега-управленец поделился интересной мыслью. Как грамотный менеджер, да и вообще любой профи, работает с ИИ? Как с инструментом.
 
Человек сначала формулирует задачу, потом начинает ее решать, собирает данные, анализирует, разбивает слишком крупные задачи на маленькие. В какой-то момент, когда понятно решение, часть маленьких задач человек отдает ИИ, а потом проверяет результат. И это не одна итерация, приходится уточнять, править промпт.
 
Люди неумные или неопытные с ИИ работают иначе: просто впихивают в нейросеть все входные данные. Без раздумий и анализа, без декомпозиции, без понимая, что ожидают получить. Ну и получают дерьмо на выходе. Все как в жизни. Ладно бы еще они этим результатом ни с кем не делились, так ведь делятся. И получается, что работают с ИИ не как с инструментом, а как со всемогущим экспертом, каковым ИИ в действительности не является.

Впрочем, даже с экспертом лучше работать как с инструментом. Очень полезно самому хорошенько обдумать задачу, прежде чем искать решение. Думать вообще полезно. Чтобы не смотреть потом в недоумении и раздражении на то, что получилось вместо решения задачи. И не вляпаться.

—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене

​🤦🏻‍♂️ Плодотворная встреча

Проводил я аудит большого проекта. И в первый же день был приглашен на совещание. Понаблюдать, как оно проходит.

Участвовали менеджеры из разных подразделений, все сплошь бывшие разрабы. Инициатором встречи выступил один из топов компании. Повестка — важные управленческие вопросы, которые решить можно только сообща. Совещание началось.

В течение сорока минут эти прекрасные люди обсуждали не проблемы проекта, а то, насколько красиво сделана какая-то примочка для работы с базами данных. Спорили до хрипоты, ныряли с головой в технические детали и весело там плескались, закатывали глаза и цокали языками от восторга. Начальство принимало участие в обсуждении с самым заразительным энтузиазмом.
Итогом встречи, суммарная стоимость которой была весьма велика, стало... да ничего не стало.

Люди так и не приступили к обсуждению действительно важных вопросов, которые никакого отношения к базам данных не имели.
Но это никого не расстроило. «Классно поговорили, правда?» — сказал один из менеджеров. Я кивнул и изобразил улыбку. Не вываливать же людям на голову всю правду в первый день проекта. «У нас так плодотворно все встречи проходят!» — сказал менеджер и счастливый убежал по своим, наверняка техническим, вопросам.
 
Понадобилось много времени, чтобы управленцев этой компании переучить, заставить быть менеджерами, а не разрабами. И то не уверен, что после проекта они не вернулись к прежнему.

Люди делают не то, что нужно, а то, что можно. И то, что им нравится. И так всегда. Для этого и нужны консультанты и менторы — помогать, а то и заставлять людей делать то, что сами они делать бы не стали.