​⏰ Встреча на часок

В крупной финансовой компании отдел собирается отчитываться перед большим начальником. Назначили часовую встречу. Сотрудники подготовили презентацию.

Начальник отдела смотрит слайды и говорит: «Вы с ума сошли? Здесь материалов на полчаса, не дольше. А встреча на час! Что мы будем показывать еще полчаса?!» Сотрудники теперь должны высосать из пальца какие-нибудь еще слайды, чтобы забить оставшееся время.

Я даже не знаю, что в этой истории хуже: что руководитель отдела клинический идиот, требующий от своих людей бессмысленной херни, или что его сотрудники безвольные белки, которые вертят колесо начальственных распоряжений, вместо того, чтобы вертеть на одном месте такие распоряжения.

Но, честно говоря, я еще беспокоюсь за бигбосса. Он даже не подозревает, что его время так нагло разворовывают. Явно же так делают все отделы, не только этот. Впрочем, может ему нравятся часовые презентации ни о чем. У людей такие разные вкусы.
 
Но главная проблема, конечно, в том, что система вознаграждает идиотское поведение. Сотни неглупых людей должны изображать работу вместо того, чтобы ее делать.
 
Это можно разрулить? Конечно. И низы, и верхи должны перестать подкармливать систему. Бигбосс должен предупредить: «Чуваки, у нас ровно столько времени, чтобы вы доложили об успехах и неудачах, а я все понял. Если окажется, что нужно 27 минут, меня это вполне устроит».
 
А начальнику отдела следует задуматься, правда ли его стремление угодить боссу направлено на созидание и помогает работе. А еще пусть учится ценить пустые слоты в дневном графике, в них-то вся работа и делается.

🚕 Тренажер для менеджеров и не только 1202-1974
 
Вы — руководитель отдела тестирования. Один из сотрудников, Демид, сегодня на командной встрече был какой-то заторможенный. Может, потому что пятница?
 
«У тебя все нормально?» — спрашиваете вы. «Да. Просто не выспался. Полночи таксовал», — говорит Демид.
 
«А что случилось, почему ты это делал?» — удивляетесь вы. «Денег не хватает, приходится ночами подрабатывать. Таксую, иногда фуры разгружаю», — отвечает Демид.
 
Хм. Выгорающий тестировщик команду не усиливает. Да и сколько он в этом режиме протянет?
 
Демид не звездный сотрудник, обычный. Но грамотный и надежный.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🚖 Комментарии к задачке 1202-1974
 
Вариант А, в котором вы проникаетесь сочувствием и бежите повышать Демиду зарплату, благороден, но не выглядит зрелым с точки зрения управления. Зарплата должна отражать результат работы, компетенции и рыночную стоимость. Деньги не дают просто так, на покрытие личных кассовых разрывов. Мало ли у кого какие траты! Если начнете индексировать оклады, ориентируясь на долги по ипотеке, или стоимость хобби, быстро подорвете финансовую стабильность компании.
 
Потребности растут с ростом доходов, а то и быстрее. Ну, сами же знаете. ) Поэтому сомнительно, что денежное вливание ситуацию исправит: если человек не умеет планировать ресурсы или гонится за недостижимым уровнем потребления, повышенного оклада надолго не хватит. Демид вернется к такси и фурам, объясняя это новыми финансовыми запросами.
 
Вариант В — немедленно уволить Демида — плох. Да, уставший тестировщик может пропустить баг, это риск для продукта. Но не путайте риски и проблемы. Управлять нужно на основе фактов: есть косяки в работе — разбираете, чините, принимаете меры. А нет косяков, не придирайтесь к Демиду. Нельзя же наказать за образ жизни, пусть даже вы его не одобряете. Рисками следует управлять, но стратегия реагирования на риск не обязательно в увольнении.
 
Вариант С, в котором вы просите Демида бросить подработку, плох. Как представитель работодателя вы покупаете у Демида восемь часов качественного труда и выполненные в срок задачи. За пределами этого суверенная территория Демида. Вы не властны над тем, что он делает после рабочего дня.
 
Выбор варианта С понятен: вы просите Демида не делать того, что может повлиять на работу. Но представьте, что Демид в свободное время пьет коньяк литрами или увлекается мотогонками. И то, и другое весьма рискованно с точки зрения работодателя. Работодателю приятнее, если бы в свободное время сотрудник занимался работой. ) В нашей истории нет факапов, и нет ни повода, ни морального права лезть в личную жизнь сотрудника.
 
Вариант D — разгрузить Демида или предложить ему индивидуальный график — плох. Подобно тому, как работа не имеет права лезть в личную жизнь сотрудника, личная жизнь не имеет права заходить на территорию работы. Менеджер готов прийти на помощь, в том числе, и в личных вопросах. Но не должен сокращать рабочий день сотрудника или переводить его на другой режим. Это допустимо только на короткий срок и при крайне серьезных обстоятельствах, обычно связанных со здоровьем.
 
Стоит помнить, что индивидуальный график нередко воспринимается командой как несправедливость, в команде создается скрытое напряжение. Кроме того, перевод на щадящий режим не решает проблему нехватки денег, которая и гонит Демида на ночные смены. Вы создаете прецедент: завтра кто-то еще скажет, что устал от спорта или дачи, и тоже попросит особых условий. Менять процессы под личные обстоятельства стоит только тогда, когда это выгодно бизнесу. Ломать процессы ради рядового сотрудника без уникальных компетенций не надо.
 
Поэтому наилучший вариант из предложенных — Е. Оставляем все как есть и наблюдаем. Вы знаете, что в команде есть зона риска, уставший сотрудник. Что ж, мониторьте качество его работы. Если Демид, несмотря на усталость, закрывает задачи в срок и без косяков, значит, его личный выбор пока не вредит делу. Менеджмент оплачивает результат, а не внешнюю бодрость.
 
Начнете видеть ошибки, пропуски дедлайнов, тогда наступит момент для предметного разговора. Но разговор будет не о такси и фурах, а о рабочих показателях. «Демид, вижу рост количества багов, давай разбираться, как вернуть качество». Хорошо, если решение проблемы найдет сам Демид: либо оптимизирует жизнь, либо признает, что не тянет нагрузку, и попросит помощи.
 
Ваша роль — держать фокус на результате команды, не превращаясь в социального работника или надзирателя. Дайте человеку шанс самому справиться с ситуацией, оставаясь в готовности вмешаться, если его личные решения начнут стоить денег компании. Здесь и находится баланс между эмпатией и эффективностью.

​🍎 Наполовину

Самое неприятное — когда твоя идея осуществляется наполовину.

Скажем, написал ты книгу, рассчитываешь на Нобелевскую премию. Или хотя бы на Пулитцеровскую. Ну, ладно, чтобы на родине твоя книга была популярна до невозможности.
А не получилось: вроде покупают и читают, но мало. Не дотягивает до бестселлера. Ты и с читателями встречался, и реклама была. А толку нет.

Или устроился на работу, пообещали классные задачи, ты весь в предвкушении. А там вдруг руководство поменялось, и ото всех интересных задач осталась половина, а остальные неинтересные. Стремился в эту компанию, прошел кучу собеседований, силы и время потратил, а удовольствия нет. Половинчатое какое-то удовольствие.

А то запустил стартап, сделал продукт, вывел на рынок. Смотришь — продажи есть, но только половина от плановых. Вроде значимый процент, надо дальше развивать. Ты втягиваешься, и вот у тебя уже не энергичный стартап, а маленькая скучная фирмочка. Каждый месяц на грани кассового разрыва, страдалица.

Надо быть по-настоящему сильным, чтобы отказаться от работающего наполовину. Мало кто может, основная масса терпит и мучится, мучится и терпит.
Может, книга хорошая, надо еще пораскручивать? А вдруг я из этой компании уволюсь, а работу не найду больше? А если прибыль пойдет, надо полгодика, перетерпеть?
Нет, надо это все закрывать, нечего ждать.

А вот когда идея вообще не взлетела, это прекрасно. Выбросил эту и переходи к следующей.

​🗿 Юристы в управлении

Работал я в консалтинге, и вот провели мы длинную встречу с потенциальными клиентами. Обсудили условия работы, присмотрелись друг к другу, принюхались. Выходим с нашим топовым консультантом из офиса. Он меня спрашивает: «Ну-ка, скажи, что думаешь про встречу?» Я непонимающе на него смотрю и говорю: «Что тут думать? Хорошо прошла встреча. Контракт получим, как пить дать».

«Э, нет. Не понял ты. Мы чем занимаемся? Помогаем клиентам улучшить процессы, внедряем софт полезный. Но для этого драйвером в компании должны быть люди, которые хотят заработать. Бизнесовые люди должны всем рулить. А этой компанией управляет не бизнес, ей управляют юристы. Они умеют делать так, чтобы проверяющие органы не докопались, или чтобы юридические риски были прикрыты. Но заработать они не хотят. Они хотят, чтобы лишний раз не рисковать и не меняться. Так можно жить некоторое время, но потом компания просто сама себя задушит. Снаружи живые и красивые, а внутри все умерло. Самое плохое — это когда компанией управляют юристы. Не будет у нас этого проекта».

И что же, не зря коллега был топовым консультантом — оказался прав. Проект не открыли, потому что юристы потенциального клиента нашли кучу рисков и не рекомендовали этого делать. Компания та прожила еще несколько лет и тихо-мирно загнулась.

Ну а я с тех пор внимательно смотрю, не управляют ли компанией юристы. Если вижу, что управляют, с ней дел иметь не надо: снаружи все хорошо, а внутри одна труха.

​🕸 Наши сети
 
Забавно: раньше сетью называли интернет, потом социальные сети, а теперь сетью называют нейросеть.
 
Не могут люди без сетей, как без оков и барьеров, никак не могут.

​🖼 Ограничения

Ограничения — двигатель прогресса.

Ограничения законов физики стимулируют искать обходные пути и открывать новые законы. Ограничения в ресурсах поощряют использовать заменители, создавать технологии и улучшать процессы. Цензурные ограничения заставляют искать новые формы выражения, оттачивать художественные способы воздействия на зрителей и читателей.

Если ты талантливый художник, и тебе дали бесконечный холст, бесконечные краски и миллион лет в запасе, то шедевра не получится. Если суровый флорентийский герцог поручил тебе заказ со сроками и бюджетом, то у тебя неплохие шансы написать «Рождение Венеры». Не напишешь, и кто знает, что с тобой сделают суровые люди сурового флорентийского герцога. 

Да что там, даже в фиксированной длине поста в телеграме есть смысл: учишься писать ясно и лаконично.

Ограничения в деньгах — это прекрасно для бизнеса. Гендиректору должно не хватать на новую спортивную тачку. Младшему аналитику — на дорогой отпуск. Тогда первый будет думать, как компании больше зарабатывать, а второй — чему научиться, чтобы продавать себя дороже. Умная компания, которая вгрызается в рынок и может меняться, сильнее рыхлой мегакорпорации, которая падает от малейшего ветерка.

Проекты без ограничений все бы забросили еще в начале, но злые заказчики и желание исполнителей заработать двигают задачи вперед.

Новое не появляется в абсолютном изобилии — иначе все продукты создавали бы исключительно Сбер и Лукойл.

Ограничения дисциплинируют и заставляют развиваться. Без ограничений люди толстеют, глупеют и перестают идти вперед.

Много ограничений? И прекрасно.

✖️ Тренажер для менеджеров и не только 1203-1975
 
Вы — руководитель технического отдела. Ситуация на рынке непростая, несколько сотрудников пришлось сократить. А потом стало понятно, что уволили тех, кто знал технологию Х1. Не то чтобы это ух какая сложная технология, но без нее многие задачи тормозятся.
 
Пробел надо восполнить, и вы решаете отправить Оксану, одну из сотрудниц, на курсы по Х1. Разумеется, за счет компании, в рабочее время.
 
Сегодня утром Оксана говорит: «Я не против учебы. Но не хочу изучать технологию Х1. Мы оба знаем, что она не новая, через пару лет потеряет актуальность. Хочу учиться технологии Y2, за ней будущее.»
 
Технология Y2 действительно свежая, интересная. Вы даже подумывали через год на нее перейти. Стоимость курсов по Х1 и Y2 одинакова и весьма высока.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​⚖️ Комментарии к задачке 1203-1975
 
Вариант С, в котором вы хвалите Оксану за стратегическое мышление и отправляете изучать перспективную технологию Y2, плох. Менеджеры обожают покупать что-то на вырост. Да, думать о будущем и закладывать резервы для развития людей, технологий, инфраструктуры необходимо. Но увлекаться не следует, нельзя думать о будущих проблемах, не решив сегодняшние. А то завтрашний день для компании может и не наступить.
 
Компания столкнулась с нехваткой спецов в Х1. Вы латаете дыру, и именно под эту задачу получили бюджет. Который в кризис надо особенно беречь. Если не отправить Оксану изучать нужную технологию, отдел не сможет работать с Х1, зато получит эксперта в Y2. А дальше-то что? Профукать настоящее в угоду будущему ничуть не лучше, чем наоборот. Во всем нужен разумный баланс.
 
Вариант Е, когда вы наказываете Оксану за строптивость, плох. Руководители склонны видеть в несогласии сотрудника вызов. Спорит? Значит, подрывает дисциплину. Но Оксана не саботирует работу, не отказывается учиться вообще, не шантажирует. Она просто не скрывает свои приоритеты. Это даже хорошо, значит, вы заслужили ее откровенность. Вы не обязаны помогать Оксане получать желаемое, но и наказывать ее не за что. Все хотят для себя условия получше. )
 
Вариант D — поручить Оксане изучить сразу обе технологии — выглядит привлекательно, но все равно плох. Изучение одной технологии требует времени и усилий. Изучение двух одновременно требует примерно вдвое больше времени и усилий. Особенно если курсы серьезные, а не просто пара роликов на вечер.
И это еще одна беда руководителей: стремление разрешить конфликт интересов сложением пожеланий в кучу. Прокатывает редко! У Оксаны в сутках не сорок восемь часов, а бюджет на обучение в кризисных условиях режут в первую очередь. Взять оба курса не получится, придется выбирать.
 
Вариант А, в котором вы отказываете Оксане и отправляете учить технологию Х1, верен по сути. Компания платит — компания заказывает музыку. Можно сколько угодно притворяться — да к чему притворяться, можно действительно быть! — добрым, человечным и ориентированным на развитие сотрудников. Но интересы компании для менеджера стоят гораздо выше. Сначала нужды бизнеса, потом желания сотрудников. Звучит как азбучная истина, но все ли ее понимают, все ли ей следуют?
 
Да, иногда приходится говорить сотруднику не слишком приятные слова, разрушать его ожидания. И очень хорошо, когда то же сообщение можно передать с меньшим негативом. Грамотный руководитель понимает, что сотрудники запоминают не только решение, но и форму подачи, интонацию, отношение к человеку.
Если сотрудник поделился своими ожиданиями, а в ответ услышал «делай что сказано», то формально руководитель прав. Но мотивации это не добавляет.
 
Поэтому наилучший из предложенных вариантов — В. Он начинается ровно с того, с чего должен начинаться подобный разговор. Вы озвучиваете приоритетное для компании направление, не разрушая надежд Оксаны, показываете, что услышали ее. Но не даете обещаний, которые не способны контролировать. Компания получает нужную компетенцию по Х1, Оксана видит, что ее не послали нахер. Не самый плохой итог! А послать всегда успеете. )
 
Стоит заметить, что проблема возникла не из-за Оксаны. Она появилась раньше, когда компания сократила людей, не заметив, что вместе с ними уходит критически важное знание. Теперь вам разгребать последствия, возможно, ваших же ошибочных решений. Выбирать не лучшее будущее, а наименее болезненный способ исправить косяки. Это тоже менеджмент.
 
И всегда хорошее управление подразумевает баланс интересов. Если ориентироваться на сотрудника, компания окажется в сложном положении. Если принимать во внимание одни лишь нужды компании, люди будут страдать, развалится команда. Поэтому зрелый руководитель каждый день отвечает на вопрос, чьи интересы сейчас важнее, и какова цена выбора.
 
Х1, Y2… Технологии поменяются, и не раз. А балансировать между интересами бизнеса и людей менеджерам придется всегда.

​🧟‍♂️ Не бойся
 
Забавно и одновременно печально видеть, как люди боятся самих себя.
Вот человек в личке задает вопрос из области управления. Самое плохое, что может случиться, — я не отвечу. Обычно так происходит, когда вопрос мне неинтересен.
Но даже в этом случае нет никакой трагедии, не ответил и не ответил. Можно ведь и с ИИ все обсудить. )

Но спрашивающий, видимо, думает иначе. С самого начала он жутко боится спросить. На страхе сообщение и выстраивает. Сначала робко извиняется, что побеспокоил. Потом объясняет, что сам не считает вопрос достойным, и убежден, что я тоже так думаю. Снова просит прощения за беспокойство. Спутанно излагает суть, постоянно отвлекаясь на извинения. А в конце еще раз просит прощения за то, что посмел отвлечь меня от чего-то важного своими глупостями.
 
А потом я, по мнению человека, долго не отвечаю. Мало ли почему. Времени нет. Или подумать надо. Или интернет нестабильный. А человек удаляет сообщение.
 
Ужасно глупо! Если даже спросить боишься и не спрашиваешь, то не получаешь ответа, не развиваешься. Придумываешь и додумываешь, воображаешь, что тебе отказали, наверняка обижаешься и лишаешь себя знания.
 
В менеджменте это вообще отдельный навык — не додумывать за других. Не решать за руководителя, что он ответит. Не решать за сотрудника, чего он хочет. Не решать за заказчика, что ему нужно. Сначала спросить, потом делать выводы.
 
Но чтобы спросить, надо перестать бояться. Чего тут бояться-то? Это просто вопрос. Вопросы и ответы обычно не такие страшные, как фантазии о них.

​👜 Критерий 
 
Если во время встречи в зуме вы можете заняться онлайн-шоппингом, встреча не имеет смысла.
 
Если в течение рабочего дня у вас больше одной такой встречи, смысла не имеет вся ваша работа.

​🍕 Две пиццы
 
Все знают высказывание Безоса: команда эффективна, пока ее можно накормить двумя пиццами. То есть эффективны совсем небольшие команды. Они гибкие, ими проще управлять.   
 
В одной отечественной компании владелец начитался всех этих книжек и потребовал сделать критерий двух пицц обязательным для команд. Прям вот всерьез и жестко. Команда должна наедаться двумя пиццами! Никакого найма: если твоя команда не справляется с задачами, это проблема ее неэффективности. Решай проблему, а не раздувай штат.

Вы скажете, что это сюр какой-то, но, поверьте, и не такое бывает. В менторинге и не такого насмотришься. Владельцы — ребята изобретательные, экспериментов не боятся.
 
Так вот, владелец проверял исполнение приказа лично. Покупал две пиццы и смотрел, как команда их ест. А потом спрашивал, достаточно ли. Нет, не в лоб спрашивал. Все делалось очень деликатно, грамотно и незаметно. Владелец идиотом не был, просто слишком фокусировался на эффективности и верил всяким байкам.
 
Но менеджеры впали в уныние: получается, начальство заботит не продуктовое развитие, а нелепые ограничения по пиццам? Да и сколько человек накормишь двумя пиццами? Ну, три-четыре, может, пять. А ведь попадаются прожорливые ребята! Такой в одиночку умудряется две пиццы схомячить. Работать-то как?  
 
А один менеджер не унывал. Он нанимал склонных к анорексии барышень и субтильных юношей. Это не был единственный критерий, на первом месте был профессионализм, конечно. Но старался брать худеньких.) 
Когда у него в команде было больше десяти скелетообразных спецов, и они с честью выдержали испытание двумя пиццами, владелец сдался и признал, что система взломана. Он ведь был не идиотом, а просто увлекающимся человеком. Правило отменил, менеджера похвалил за сообразительность. Команда продолжила работу. 

Потому что желание получить результат у менеджера должно быть сильнее, чем навязанные ограничения. А если менеджер не готов взламывать систему, чтобы добиться результата, то какой же он менеджер?

​👨🏾‍💻 Придурок с ноутбуком

Однажды меня пригласили на интервью. Интересная вакансия в весьма интересной компании. В переговорку зашел энергичный топ-менеджер, известный в отрасли человек. Поздоровались. Он сел напротив, выложил на стол ноутбук, открыл его. Я ожидал диалога, но человек молчал. Я тоже. Мало ли, может, ему резюме мое надо просмотреть или еще что. Через пару минут он, не отрывая взгляда от экрана ноутбука, сказал: «Ну, рассказывайте». «О чем?» — спросил я. «Об опыте вашем».

Мне уже перестала нравиться ситуация, но я начал говорить. Топ не шелохнулся. Он смотрел не на меня, а в свой дурацкий комп. Я сделал длинную паузу. Нулевая реакция. Я встал и говорю: «Спасибо за возможность пообщаться, по всей видимости, продолжать пока не стоит». Чувак был так погружен в свои дела, что даже не сразу понял, что я ухожу.

Потом позвонил их директор по эйчар: «Сергей, что случилось?» Я объяснил. Он вздохнул: «Да, знаем о такой проблеме. Многие кандидаты ее отмечают. Но мы ничего сделать не можем».

Вывод из этой истории прост: даже умный, талантливый и известный человек выглядит как придурок, если на встрече пялится в ноутбук.

Верный способ убить встречу! Касается любой: стендапа команды, собеседования, общения с клиентом, дружеских посиделок с коллегами.

Когда собеседник уставился в экран, всем кажется, что занят чем угодно, только не повесткой встречи. В чатике сидит, что ли? Вон, улыбнулся не к месту, наверняка в чатике.
Ты людей собрал, чтобы они нервничали и злились?

Не видно рук человека, непонятно что он там пишет. А вдруг он неправильно понял и записал? А ему вообще интересна беседа и мы?

Ноутбук визуально отделяет от окружающих. А искусственные барьеры не помогают создать доверительную обстановку. Встреча и так стресс, зачем его усугублять? Ты хочешь строить барьеры или разрушать?

Если нужно узнать собеседника, понять его, получить отзыв и согласие, договориться, то никакие гаджеты не годятся. Только блокнот и ручка. На бумаге все видно и все всем понятно, она не создает барьеров. Человек с ручкой вызывает доверие — ему интересен собеседник, он вовлечен в разговор. Вон как живо пишет, каждое слово ловит. Бумага помогает договориться.
А хочется на пять минут сократить время написания протокола, конечно, доставай ноутбук и ковыряйте клавиши. У тебя какая цель?

Самая жесть — когда все приходят на совещание с ноутбуками и полтора часа даже не пытаются взглянуть на собеседников. Типа, мы тут записываем. Тьфу.

На какую бы встречу ты ни шел, не бери ноутбук. Только бумагу и ручку. Не будь придурком.

🔫 Тренажер для менеджеров и не только 1204-1976
 
Вы — руководитель отдела. Сегодня узнали, что ваш сотрудник, Абай, накосячил.
 
Абай делает проект с компанией-партнером. Потребовалось выслать партнерам пример отчета. Абай попросил его у Марины, другой вашей сотрудницы.
 
Документ — экселька с кучей вкладок. На некоторых есть то, что обнародовать не хотелось бы: финансовые показатели, список контрагентов и много чего еще.
 
Марина скинула Абаю эксельку, ожидая, что он сделает скриншот нужного отчета. Абай же просто форварднул эксельку партнерам. Огромной беды не произошло, но это информация для внутреннего пользования. Да, с партнером подписан NDA, но дело ведь в отношении к данным. Надо же думать, что и кому отправляешь.
 
Случилось это два месяца назад. Вряд ли партнеры копались в эксельке, они ребята ленивые, их и нужные-то задачи приходится заставлять делать. Вы не подозреваете злого умысла в действиях Абая. Скорее, он накосячил от перегруза, в проекте много всего навалилось.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )