Установка контактов с нужными людьми
Посмотрел видео на ютубе у Ивана Новикова, основателя стартапа Wallarm, про установку личных контактов с нужными людьми. Моё вольное #саммари
1. Делать много попыток.
Важно широкое покрытие, широкий охват. Тут работает закон больших чисел. Чем большему количеству напишем, тем больше людей ответит. Не стоит ждать результата, написав всего 8-ми людям. Нужна большая воронка.
2. Всегда делать фоллоу-апы.
Follow-up – значит писать повторно, опять и опять, пока не получим ответ. Фоллоу-апить лучше всего своевременно, например, привязавшись к какому-то событию. Не нужно бояться фоллоу-апить. Не нужно бояться быть навязчивым и настойчивым. Часто, нужные люди отвечают только после 3-5 фоллоу-апов.
3. Приносить людям пользу.
Можно подкидывать людям какую-нибудь интересную статью или исследование рынка, подойдёт даже короткое саммари по какому-нибудь громоздкому отраслевому отчёту. Важно сначала отдавать, а не быть просящим.
4. Не расстраиваться, если сразу не получается.
Все в этой работе проходят через одно и то же. Просто у всех немного разная конверсия. С опытом, конверсия будет всё лучше и лучше. Важно не останавливаться, не опускать руки и продолжать писать.
5. Постоянно улучшать свои сообщения.
Важно корректировать свои презентационные навыки, тестировать новые сообщения и конверсия будет постепенно расти.
P.S.: Это относится и к B2B-продавцам, которые ищут потенциальных клиентов, и к стартаперам, которые ищут инвесторов, и к продакт-менеджерам, которые ищут целевую аудиторию для CustDev, и вообще ко всем, кто выстраивает нетворк.
#стартапы #венчур #b2b #продажи #нетворк #иванновиков #wallarm
Посмотрел видео на ютубе у Ивана Новикова, основателя стартапа Wallarm, про установку личных контактов с нужными людьми. Моё вольное #саммари
1. Делать много попыток.
Важно широкое покрытие, широкий охват. Тут работает закон больших чисел. Чем большему количеству напишем, тем больше людей ответит. Не стоит ждать результата, написав всего 8-ми людям. Нужна большая воронка.
2. Всегда делать фоллоу-апы.
Follow-up – значит писать повторно, опять и опять, пока не получим ответ. Фоллоу-апить лучше всего своевременно, например, привязавшись к какому-то событию. Не нужно бояться фоллоу-апить. Не нужно бояться быть навязчивым и настойчивым. Часто, нужные люди отвечают только после 3-5 фоллоу-апов.
3. Приносить людям пользу.
Можно подкидывать людям какую-нибудь интересную статью или исследование рынка, подойдёт даже короткое саммари по какому-нибудь громоздкому отраслевому отчёту. Важно сначала отдавать, а не быть просящим.
4. Не расстраиваться, если сразу не получается.
Все в этой работе проходят через одно и то же. Просто у всех немного разная конверсия. С опытом, конверсия будет всё лучше и лучше. Важно не останавливаться, не опускать руки и продолжать писать.
5. Постоянно улучшать свои сообщения.
Важно корректировать свои презентационные навыки, тестировать новые сообщения и конверсия будет постепенно расти.
P.S.: Это относится и к B2B-продавцам, которые ищут потенциальных клиентов, и к стартаперам, которые ищут инвесторов, и к продакт-менеджерам, которые ищут целевую аудиторию для CustDev, и вообще ко всем, кто выстраивает нетворк.
#стартапы #венчур #b2b #продажи #нетворк #иванновиков #wallarm
Самое важное – это знания
Посмотрел интервью с Игорем Мацанюком, которое взял у него Игорь Шойфот, про самое важное для стартапов, на его взгляд. Моё вольное #саммари
1. Самое главное в стартапе – знания, а не хайп.
2. Фаундер, который каждый день читал по 20 статей и участвовал в обсуждениях, на протяжении 20 лет – имеет нечестное преимущество перед остальными.
3. Эйнштейн накопил большое количество знаний в своей теме и в своей «Теории относительности» никого не убеждал – она была признана самими людьми. Так же, как были признаны WhatsApp, Telegram и т.д.
4. Так же важно, чтобы эти знания применялись к собственному опыту. Обязательно нужна практика и личный опыт.
5. Не нужно бояться проигрывать и отстаивать свои идеи, когда они кому-то не нравятся.
6. Стартап должен очень жёстко конкурировать. Если он нашёл нишу, в которой нет конкуренции – это «закрывай ворота». Свято место пусто не бывает.
7. Идеальный стартап – это стартап, который получил ТЗ от будущего покупателя. Например, пришёл инвестор и сказал: «Сделай мне вот это и я тебя куплю за столько-то».
8. Стартапу уже в самом начале стоит понимать – кому он будет продаваться. Важно понимать экзит.
9. Идеальная ситуация – оставаться максимально приватной компанией, расти самостоятельно и дождаться, когда инвесторы сами начнут приходить с предложениями. Это значит, что у вас что-то действительно получилось.
10. Важно очень много потреблять контента. Если не нравится читать, можно смотреть ютуб. Благодаря этому, у вас сами по себе начнут появляться идеи и вы начнете производить свой контент. Потом, этот контент будет востребован другими такими же как вы и круг замкнётся.
11. Если вы будете обладать обширными знаниями в своей теме, то не важно что вы будете делать в жизни, вы всегда будете востребованы.
12. Сейчас самое правильное время, что строить себя, свой бренд.
#стартапы #венчур #мацанюк
Посмотрел интервью с Игорем Мацанюком, которое взял у него Игорь Шойфот, про самое важное для стартапов, на его взгляд. Моё вольное #саммари
1. Самое главное в стартапе – знания, а не хайп.
2. Фаундер, который каждый день читал по 20 статей и участвовал в обсуждениях, на протяжении 20 лет – имеет нечестное преимущество перед остальными.
3. Эйнштейн накопил большое количество знаний в своей теме и в своей «Теории относительности» никого не убеждал – она была признана самими людьми. Так же, как были признаны WhatsApp, Telegram и т.д.
4. Так же важно, чтобы эти знания применялись к собственному опыту. Обязательно нужна практика и личный опыт.
5. Не нужно бояться проигрывать и отстаивать свои идеи, когда они кому-то не нравятся.
6. Стартап должен очень жёстко конкурировать. Если он нашёл нишу, в которой нет конкуренции – это «закрывай ворота». Свято место пусто не бывает.
7. Идеальный стартап – это стартап, который получил ТЗ от будущего покупателя. Например, пришёл инвестор и сказал: «Сделай мне вот это и я тебя куплю за столько-то».
8. Стартапу уже в самом начале стоит понимать – кому он будет продаваться. Важно понимать экзит.
9. Идеальная ситуация – оставаться максимально приватной компанией, расти самостоятельно и дождаться, когда инвесторы сами начнут приходить с предложениями. Это значит, что у вас что-то действительно получилось.
10. Важно очень много потреблять контента. Если не нравится читать, можно смотреть ютуб. Благодаря этому, у вас сами по себе начнут появляться идеи и вы начнете производить свой контент. Потом, этот контент будет востребован другими такими же как вы и круг замкнётся.
11. Если вы будете обладать обширными знаниями в своей теме, то не важно что вы будете делать в жизни, вы всегда будете востребованы.
12. Сейчас самое правильное время, что строить себя, свой бренд.
#стартапы #венчур #мацанюк
MVP - это не продукт, это процесс
Прочитал статью на «YC Startup Library» от Евгения Брикмана, что mvp это процесс. Моё вольное #саммари
1. MVP это не просто продукт, с минимальным набором функций. Это даже не способ быстрого выхода на рынок. И это не обязательно продукт.
2. MVP – это процесс, который повторяется снова и снова: формулировка гипотезы, её проверка кратчайшим способом, корректировка.
3. Это касается не только разработки продуктов. При написание книги или эссе, тоже приходится делать много черновиков и редактуры.
4. Любое начинание требует много проб и ошибок. И побеждает тот, кто быстрее всех находит все ошибки.
5. Некоторые называют этот процесс «fail fast», в TripAdvisor это называют «Speed Wins», Эрик Райс называет это «Lean», Kent Beck и программисты называют это «Agile».
6. Вне зависимости как это называется, главная цель этого процесса – это максимально быстро выяснить, какие из гипотез неверны, через получение обратной связи от рынка.
7. Вначале, важно ответить на два главных вопроса: «Какая самая рискованная гипотеза?» и «Какой самый минимальный эксперимент можно провести, чтобы её быстро проверить?»
8. Нет смысла браться за разработку продукта, пока не узнали у потенциальных пользователях об их проблемах. Для этого не нужно разрабатывать продукт – нужно просто пойти и поговорить с ними.
9. Чаще всего оказывается, что проблемы, которую продукт собирался решать, на самом деле то и нет. И это будет отличным результатом, так как сэкономит кучу времени и денег на разработку никому ненужного продукта.
10. Самое крутое, что после каждого такого «интервью» с пользователями, открываются совсем другие проблемы, на которые придумываются новые решенческие гипотезы, которые снова проверяются кратчайшим способом. Это и есть процесс MVP.
#стартапы #венчур #mvp #yc #ycombinator
Прочитал статью на «YC Startup Library» от Евгения Брикмана, что mvp это процесс. Моё вольное #саммари
1. MVP это не просто продукт, с минимальным набором функций. Это даже не способ быстрого выхода на рынок. И это не обязательно продукт.
2. MVP – это процесс, который повторяется снова и снова: формулировка гипотезы, её проверка кратчайшим способом, корректировка.
3. Это касается не только разработки продуктов. При написание книги или эссе, тоже приходится делать много черновиков и редактуры.
4. Любое начинание требует много проб и ошибок. И побеждает тот, кто быстрее всех находит все ошибки.
5. Некоторые называют этот процесс «fail fast», в TripAdvisor это называют «Speed Wins», Эрик Райс называет это «Lean», Kent Beck и программисты называют это «Agile».
6. Вне зависимости как это называется, главная цель этого процесса – это максимально быстро выяснить, какие из гипотез неверны, через получение обратной связи от рынка.
7. Вначале, важно ответить на два главных вопроса: «Какая самая рискованная гипотеза?» и «Какой самый минимальный эксперимент можно провести, чтобы её быстро проверить?»
8. Нет смысла браться за разработку продукта, пока не узнали у потенциальных пользователях об их проблемах. Для этого не нужно разрабатывать продукт – нужно просто пойти и поговорить с ними.
9. Чаще всего оказывается, что проблемы, которую продукт собирался решать, на самом деле то и нет. И это будет отличным результатом, так как сэкономит кучу времени и денег на разработку никому ненужного продукта.
10. Самое крутое, что после каждого такого «интервью» с пользователями, открываются совсем другие проблемы, на которые придумываются новые решенческие гипотезы, которые снова проверяются кратчайшим способом. Это и есть процесс MVP.
#стартапы #венчур #mvp #yc #ycombinator
Асинхронная работа
Посмотрел видео с Джейсоном Фрайдом, основателем и CEO компании Basecamp, про непродуктивную работу. Моё вольное #саммари
1. Компании обустраивают классные офисы, чтобы люди продуктивно работали, но это не работает.
2. Люди отвечают, что хотели бы работать на веранде, на балконе, на кухне, в отдельной комнате, в подвале, в кофейне, в библиотеке, в поезде, в самолёте, в машине, но только не в офисе.
3. Другие отвечают, что главное не место, а время – рано утром, поздно вечером или на выходные.
4. В офисе много отвлекающих факторов: планёрки, собрания, вопросы от коллег, вопросы от руководителя, входящие сообщения.
5. Оглядываешься порой на свой день в офисе – вроде что-то делал, а ничего и не сделал.
6. Для продуктивной работы нужны длинные промежутки времени, чтобы никто и ничто не отвлекал. Невозможно проявить креативность за 15 минут и глубоко вникнуть в задачу.
7. Работа как сон. У сна есть последовательность фаз. Если последовательность прерывать, то процесс начинается заново и в результате не выспишься. Так же с работой.
8. Самые сильные отвлекающие факторы в офисе – это руководители и совещания. Руководители постоянно отвлекают своими вопросами в неподходящее время и собирают на дурацкие совещания.
9. Хотя бы один день полнейшей тишины в офисе - будет подарком для сотрудников.
10. Одной тишины мало, нужна асинхронная работа. Это когда не нужно сразу отвечать на все входящие сообщения и принимать участие во всех собраниях, а их можно отложить. Тогда нет прерываний, есть сосредоточенность и работа выполняется. Для этого, нужно выключить все уведомления на телефоне и компе, и проверять их потом.
#remotework #асинхроннаяработа #basecamp #джейсонфрайд
Посмотрел видео с Джейсоном Фрайдом, основателем и CEO компании Basecamp, про непродуктивную работу. Моё вольное #саммари
1. Компании обустраивают классные офисы, чтобы люди продуктивно работали, но это не работает.
2. Люди отвечают, что хотели бы работать на веранде, на балконе, на кухне, в отдельной комнате, в подвале, в кофейне, в библиотеке, в поезде, в самолёте, в машине, но только не в офисе.
3. Другие отвечают, что главное не место, а время – рано утром, поздно вечером или на выходные.
4. В офисе много отвлекающих факторов: планёрки, собрания, вопросы от коллег, вопросы от руководителя, входящие сообщения.
5. Оглядываешься порой на свой день в офисе – вроде что-то делал, а ничего и не сделал.
6. Для продуктивной работы нужны длинные промежутки времени, чтобы никто и ничто не отвлекал. Невозможно проявить креативность за 15 минут и глубоко вникнуть в задачу.
7. Работа как сон. У сна есть последовательность фаз. Если последовательность прерывать, то процесс начинается заново и в результате не выспишься. Так же с работой.
8. Самые сильные отвлекающие факторы в офисе – это руководители и совещания. Руководители постоянно отвлекают своими вопросами в неподходящее время и собирают на дурацкие совещания.
9. Хотя бы один день полнейшей тишины в офисе - будет подарком для сотрудников.
10. Одной тишины мало, нужна асинхронная работа. Это когда не нужно сразу отвечать на все входящие сообщения и принимать участие во всех собраниях, а их можно отложить. Тогда нет прерываний, есть сосредоточенность и работа выполняется. Для этого, нужно выключить все уведомления на телефоне и компе, и проверять их потом.
#remotework #асинхроннаяработа #basecamp #джейсонфрайд
Важно быть одержимым и хотеть построить большую компанию
Александр Чачава из LETA Capital о стартапах, на интервью у Игоря Шойфота. Моё вольное #саммари
1. Основатели и команда должны быть одержимы своим проектом, чтобы построить большую венчурную историю.
2. Основатели должны хотеть построить большую компанию, а не просто заработать себе денег.
3. Основатели, которые делают стартап только ради денег, в итоге останавливаются на $1M – $3M и потом хотят пожить для себя. Большой истории не получается.
4. Основатели, для которых их жизнь – это и есть работа, имеют большие шансы построить большую компанию.
5. Если вы хотите делать стартап на рынке США, то надо купить туда билет и провести там 10 встреч с целевыми клиентами.
5. Чтобы сгенерировать лиды, с которыми можно назначить встречи - надо пойти и найти их в LinkedIn. Это вся лидогенерация на этом этапе.
6. Для проверки идеи не нужны венчурные деньги. Это отличает настоящих одержимых предпринимателей от тех, кто просто решил поиграть в эту модную игру с инвестициями.
7. Если эксперты рынка сказали, что у вас ничего не получится, а инвесторы не дали денег, то настоящий одержимый предприниматель всё-равно пойдёт делать.
8. Большая удача для стартапа – это правильное время выхода на рынок.
9. На быстро растущем рынке, шансов построить большую компанию, намного больше.
10. Команда из нескольких фаундеров с разными компетенциями, имеет сильно больше шансов перед соло-фаундерами.
11. Если компания плывёт по течению и делает то же самое, что делают другие игроки, то она может выделиться только большими инвестициями. А в таких случаях обычно выигрывает корпорация, потому что у неё больше денег, даже чем у самого профинансированного стартапа.
12. Венчурный стартап важно делать по-другому, не так как все, не по правилам, чтобы весь рынок считал это неправильным. И если фаундер говорит, что он всё делает правильно – то это красный флажок.
#стартапы #венчур #чачава #шойфот #стартапкотики
Александр Чачава из LETA Capital о стартапах, на интервью у Игоря Шойфота. Моё вольное #саммари
1. Основатели и команда должны быть одержимы своим проектом, чтобы построить большую венчурную историю.
2. Основатели должны хотеть построить большую компанию, а не просто заработать себе денег.
3. Основатели, которые делают стартап только ради денег, в итоге останавливаются на $1M – $3M и потом хотят пожить для себя. Большой истории не получается.
4. Основатели, для которых их жизнь – это и есть работа, имеют большие шансы построить большую компанию.
5. Если вы хотите делать стартап на рынке США, то надо купить туда билет и провести там 10 встреч с целевыми клиентами.
5. Чтобы сгенерировать лиды, с которыми можно назначить встречи - надо пойти и найти их в LinkedIn. Это вся лидогенерация на этом этапе.
6. Для проверки идеи не нужны венчурные деньги. Это отличает настоящих одержимых предпринимателей от тех, кто просто решил поиграть в эту модную игру с инвестициями.
7. Если эксперты рынка сказали, что у вас ничего не получится, а инвесторы не дали денег, то настоящий одержимый предприниматель всё-равно пойдёт делать.
8. Большая удача для стартапа – это правильное время выхода на рынок.
9. На быстро растущем рынке, шансов построить большую компанию, намного больше.
10. Команда из нескольких фаундеров с разными компетенциями, имеет сильно больше шансов перед соло-фаундерами.
11. Если компания плывёт по течению и делает то же самое, что делают другие игроки, то она может выделиться только большими инвестициями. А в таких случаях обычно выигрывает корпорация, потому что у неё больше денег, даже чем у самого профинансированного стартапа.
12. Венчурный стартап важно делать по-другому, не так как все, не по правилам, чтобы весь рынок считал это неправильным. И если фаундер говорит, что он всё делает правильно – то это красный флажок.
#стартапы #венчур #чачава #шойфот #стартапкотики
Chili Piper – конвертация входящих лидов во встречи
На днях увидел новость, что Нью Йоркский стартап Chili Piper поднял $18M Series A. Посмотрел сайт и погуглил про него. Моё вольное #саммари
1. Стартап предлагает свои специальные формы с виджетами для сайта, которые позволяют посетителям сайта самим зарезервировать слот времени для созвона/встречи с отделом продаж или сразу же начать аудио/видео звонок, прямо на сайте.
2. Это позволяет больше конвертировать входящий трафик в лиды, оптимизировать работу продавцов и закрывать больше сделок.
3. Продукт интегрируется с популярными инструментами для работы, типа Gmail, Outlook, Salesforce и т.д..
4. Отличие от конкурентов в том, что они фокусируются только на инструменте для онлайн-планирования встреч, который разработан специально для B2B отделов продаж. Такой фокус позволяет работать над созданием самого быстрого и удобного продукта в этой области.
5. С чатами и чат-ботами на сайтах, типа JivoSite, LiveChat, Intercom и т.д., они не конкурируют. Они их дополняют и отлично с ними интегрируются.
6. Для компаний со сложной маршрутизацией входящих лидов, предлагается удобно настроить интеллектуальные правила.
7. Стартап основан в январе 2016 тремя кофаундерами: Nicolas Vandenberghe, его женой Alina Vandenberghe и Ivan Diachenko.
8. За всё время привлекли $21.4M. Предпоследняя инвестиция была на $3M seed round в 2019. Последняя – $18M series A в августе 2020.
9. TJ Nahigian, генеральный партнёр венчурной фирмы Base10 Partners, которая лидировала последний раунд, сказал, что видит новое поколение сейлзов, которые хотят новые решения для более быстрых коммуникаций с лидами и быстрого закрытия сделок.
10. В команде стартапа сейчас 49 сотрудников, которые раскиданы по 45 разным городам. CEO стартапа Nicolas Vandenberghe говорит, что их продукт идеально подходит для таких же удалённых команд, как они.
#стартапы #венчур #идеи #b2b #продажи #saas #chilipiper
На днях увидел новость, что Нью Йоркский стартап Chili Piper поднял $18M Series A. Посмотрел сайт и погуглил про него. Моё вольное #саммари
1. Стартап предлагает свои специальные формы с виджетами для сайта, которые позволяют посетителям сайта самим зарезервировать слот времени для созвона/встречи с отделом продаж или сразу же начать аудио/видео звонок, прямо на сайте.
2. Это позволяет больше конвертировать входящий трафик в лиды, оптимизировать работу продавцов и закрывать больше сделок.
3. Продукт интегрируется с популярными инструментами для работы, типа Gmail, Outlook, Salesforce и т.д..
4. Отличие от конкурентов в том, что они фокусируются только на инструменте для онлайн-планирования встреч, который разработан специально для B2B отделов продаж. Такой фокус позволяет работать над созданием самого быстрого и удобного продукта в этой области.
5. С чатами и чат-ботами на сайтах, типа JivoSite, LiveChat, Intercom и т.д., они не конкурируют. Они их дополняют и отлично с ними интегрируются.
6. Для компаний со сложной маршрутизацией входящих лидов, предлагается удобно настроить интеллектуальные правила.
7. Стартап основан в январе 2016 тремя кофаундерами: Nicolas Vandenberghe, его женой Alina Vandenberghe и Ivan Diachenko.
8. За всё время привлекли $21.4M. Предпоследняя инвестиция была на $3M seed round в 2019. Последняя – $18M series A в августе 2020.
9. TJ Nahigian, генеральный партнёр венчурной фирмы Base10 Partners, которая лидировала последний раунд, сказал, что видит новое поколение сейлзов, которые хотят новые решения для более быстрых коммуникаций с лидами и быстрого закрытия сделок.
10. В команде стартапа сейчас 49 сотрудников, которые раскиданы по 45 разным городам. CEO стартапа Nicolas Vandenberghe говорит, что их продукт идеально подходит для таких же удалённых команд, как они.
#стартапы #венчур #идеи #b2b #продажи #saas #chilipiper
Как находить хорошие стартап-идеи
Перечитал эссе Пола Грэма про поиск стартап-идей. Моё вольное #саммари
1. Лучший способ находить стартап-идеи - это не придумывать их, а искать вокруг себя проблемы.
2. Лучшие стартап-идеи имеют 3 общих черты:
–– Это то, чего хотят сами фаундеры;
–– Они сами могут это сделать;
–– Мало кто понимает, что это стоит делать.
3. Распространённая ошибка стартаперов – решать проблемы, которых не существует. Поэтому лучше всего решать свои проблемы, потому что они существуют.
4. Так много фаундеров создают никому ненужные вещи, потому что они начинают стартапы с придумывания идей. Этот подход порождает плохие идеи, которые кажутся достаточно правдоподобными, что работать над ними.
5. Хорошую стартап-идею не придумать на заказ.
6. Лучше всего делать вещи, которые нужны маленькому количеству людей, но очень сильно. Не все идеи такого типа хорошие, но почти все хорошие идеи такого типа.
7. Если вы не знаете – кому нужна ваша идея на столько сильно, что они закроют глаза на отстойную первую версию, то скорее всего это плохая идея.
8. Чтобы находить хорошие стартап-идеи важно стать человеком, у которого такие идеи появляются. А для этого важно быть на переднем крае какой-то быстро меняющейся отрасли.
9. Лучшие стартап-идеи получаются, когда фаундеры научились жить в будущем и делать то, чего не хватает.
10. Хорошие идеи не придумываются, а замечаются.
11. Органические идеи – это те, которые естественным образом вырастают из личного опыта фаундеров. Большинство успешных стартапов из Y Combinator начинались с таких идей.
12. При поиске стартап-идей важно задаваться такими вопросами:
–– Чего сейчас не хватает?
–– Что в будущем люди будут делать по-другому?
–– Может ли это стать большой компанией?
13. Лучше, чтобы процесс поиска проблем и решений был в фоновом режиме, а не пытаться штурмовать его в лоб. Иначе, будут находится только очевидные идеи.
14. Хороший способ находить идеи – это работать над проектами, которые кажутся лично вам классными. Тогда вы будете находить то, чего не хватает вам самим.
15. Переполненный конкурентный рынок – это хорошо. Это значит, что на нём есть спрос и ни одно из существующих решений не является настолько хорошим, чтобы захватить большую часть рынка, не оставив шансов другим.
#стартапы #венчур #идеи #yc #ycombinator #полгрэм
Перечитал эссе Пола Грэма про поиск стартап-идей. Моё вольное #саммари
1. Лучший способ находить стартап-идеи - это не придумывать их, а искать вокруг себя проблемы.
2. Лучшие стартап-идеи имеют 3 общих черты:
–– Это то, чего хотят сами фаундеры;
–– Они сами могут это сделать;
–– Мало кто понимает, что это стоит делать.
3. Распространённая ошибка стартаперов – решать проблемы, которых не существует. Поэтому лучше всего решать свои проблемы, потому что они существуют.
4. Так много фаундеров создают никому ненужные вещи, потому что они начинают стартапы с придумывания идей. Этот подход порождает плохие идеи, которые кажутся достаточно правдоподобными, что работать над ними.
5. Хорошую стартап-идею не придумать на заказ.
6. Лучше всего делать вещи, которые нужны маленькому количеству людей, но очень сильно. Не все идеи такого типа хорошие, но почти все хорошие идеи такого типа.
7. Если вы не знаете – кому нужна ваша идея на столько сильно, что они закроют глаза на отстойную первую версию, то скорее всего это плохая идея.
8. Чтобы находить хорошие стартап-идеи важно стать человеком, у которого такие идеи появляются. А для этого важно быть на переднем крае какой-то быстро меняющейся отрасли.
9. Лучшие стартап-идеи получаются, когда фаундеры научились жить в будущем и делать то, чего не хватает.
10. Хорошие идеи не придумываются, а замечаются.
11. Органические идеи – это те, которые естественным образом вырастают из личного опыта фаундеров. Большинство успешных стартапов из Y Combinator начинались с таких идей.
12. При поиске стартап-идей важно задаваться такими вопросами:
–– Чего сейчас не хватает?
–– Что в будущем люди будут делать по-другому?
–– Может ли это стать большой компанией?
13. Лучше, чтобы процесс поиска проблем и решений был в фоновом режиме, а не пытаться штурмовать его в лоб. Иначе, будут находится только очевидные идеи.
14. Хороший способ находить идеи – это работать над проектами, которые кажутся лично вам классными. Тогда вы будете находить то, чего не хватает вам самим.
15. Переполненный конкурентный рынок – это хорошо. Это значит, что на нём есть спрос и ни одно из существующих решений не является настолько хорошим, чтобы захватить большую часть рынка, не оставив шансов другим.
#стартапы #венчур #идеи #yc #ycombinator #полгрэм
Конкурируй как Wrike
Несколько раз на YouTube-канале Стартап Котиков слышал как Игорь Шойфот рассказывал историю про Андрея Филёва, основателя Wrike, как тот выходил на рынок, когда на нём уже был крупный игрок в виде Microsoft. Вспоминаю, возможно, где-то ошибся в пересказе. Моё вольное #саммари
1. Жил-был программист и предприниматель из Питера Андрей Филёв. Весте с партнёром Дмитрием Никулиным, они занимались бизнесом по разработке софта и как-то решили сделать софт для управления проектами, который был бы лучше, чем Microsoft Project.
2. Однажды, он сел и переехал в Долину. На тот момент, в команде Wrike было чуть меньше 15 программистов в Питере и ранняя версия Wrike.
3. Мало того, что на рынке был лидер в виде Microsoft Project, так ещё были и другие подобные project management tools, типа Asana, которую сделал сооснователь Facebook и Basecamp.
4. Андрей, находясь в одного в Долине, стал ходить по компаниям, которые уже пользовались существующими решениями и предлагать им Wrike. Недоброжелатели посмеиваились над ним и говорили, что ему ни за что не победить.
5. Тогда, он стал предлагать этим людям интегрировать их существующие системы управления проектами друг с другом. Он говорил что-то типа: «Что я могу сделать для вас такого, что сделает вас счастливыми?», «А давайте я вам интегрирую между собой ваши Sharepoint, Microsoft Project, email, Excel и ваш собственный софт?», «А давайте я вам сделаю так, чтобы вы могли сводить все данные из всех этих рабочих инструментов воедино?».
6. И он начал делать такие кастомные интеграции для этих компаний. Люди были в восторге от такой работы, так как никто на рынке такого не делал и даже не предлагал.
7. Андрея стали рекомендовать из уст в уста и таким способом он зашёл во множество целевых компаний.
8. Когда в этих компаниях приходило время продлевать контракты на Microsoft Project, они охотно переходили на Wrike, который к тому моменту уже хорошо интегрировался с их остальными рабочими системами и был намного удобнее в работе.
9. В итоге, в ноябре 2018, компания Wrike была продана примерно за $800 млн., а инвесторы и команда заработали целую кучу денег.
10. Интересно, что команда проекта Microsoft Project, использует Wrike для работы=) И ещё круче, что сейчас Wrike интегрирован с пакетом Microsoft Office 365 и предлагает решение, чтобы работать над задачами во Wrike не выходя из Microsoft Teams и Outlook =) Мощный Distribution Channel.
#стартапы #венчур #wrike
Дополнить можно в комментах на фб
Несколько раз на YouTube-канале Стартап Котиков слышал как Игорь Шойфот рассказывал историю про Андрея Филёва, основателя Wrike, как тот выходил на рынок, когда на нём уже был крупный игрок в виде Microsoft. Вспоминаю, возможно, где-то ошибся в пересказе. Моё вольное #саммари
1. Жил-был программист и предприниматель из Питера Андрей Филёв. Весте с партнёром Дмитрием Никулиным, они занимались бизнесом по разработке софта и как-то решили сделать софт для управления проектами, который был бы лучше, чем Microsoft Project.
2. Однажды, он сел и переехал в Долину. На тот момент, в команде Wrike было чуть меньше 15 программистов в Питере и ранняя версия Wrike.
3. Мало того, что на рынке был лидер в виде Microsoft Project, так ещё были и другие подобные project management tools, типа Asana, которую сделал сооснователь Facebook и Basecamp.
4. Андрей, находясь в одного в Долине, стал ходить по компаниям, которые уже пользовались существующими решениями и предлагать им Wrike. Недоброжелатели посмеиваились над ним и говорили, что ему ни за что не победить.
5. Тогда, он стал предлагать этим людям интегрировать их существующие системы управления проектами друг с другом. Он говорил что-то типа: «Что я могу сделать для вас такого, что сделает вас счастливыми?», «А давайте я вам интегрирую между собой ваши Sharepoint, Microsoft Project, email, Excel и ваш собственный софт?», «А давайте я вам сделаю так, чтобы вы могли сводить все данные из всех этих рабочих инструментов воедино?».
6. И он начал делать такие кастомные интеграции для этих компаний. Люди были в восторге от такой работы, так как никто на рынке такого не делал и даже не предлагал.
7. Андрея стали рекомендовать из уст в уста и таким способом он зашёл во множество целевых компаний.
8. Когда в этих компаниях приходило время продлевать контракты на Microsoft Project, они охотно переходили на Wrike, который к тому моменту уже хорошо интегрировался с их остальными рабочими системами и был намного удобнее в работе.
9. В итоге, в ноябре 2018, компания Wrike была продана примерно за $800 млн., а инвесторы и команда заработали целую кучу денег.
10. Интересно, что команда проекта Microsoft Project, использует Wrike для работы=) И ещё круче, что сейчас Wrike интегрирован с пакетом Microsoft Office 365 и предлагает решение, чтобы работать над задачами во Wrike не выходя из Microsoft Teams и Outlook =) Мощный Distribution Channel.
#стартапы #венчур #wrike
Дополнить можно в комментах на фб
Бизнес-модели стартапов
Посмотрел 48 эпизод Стартап Котиков, где Игорь Шойфот ещё раз рассказал о бизнес-моделях. Моё вольное #саммари
1. Всего есть 5 базовых моделей стартапов. Все остальные - это комбинации этих 5-ти. 6-ю ещё не придумали.
2. Есть 4 бизнес-модели – они для зарабатывания денег. И есть ещё 5-я модель – она не предполагает зарабатывания денег, поэтому просто «модель» без «бизнес».
3. Бизнес-модель №1: B2C – когда бизнес продаёт товары, услуги или продукты конечным пользователям.
4. Бизнес-модель №2: C2C – маркетплейс, когда пользователи продают товары и услуги другим пользователям. Примеры: eBay, Uber, Amazon, Yahoo Shopping…
5. Бизнес-модель №3: B2B – когда бизнес продаёт что-то другому бизнесу.
6. Бизнес-модель №4: C2B – когда пользователи продают себя бизнесу. Например, пользователи от бизнеса получают что-то бесплатно, в обмен на своё время и внимание, давая зарабатывать бизнесу на рекламе. Пример – YouTube. Его пользователи смотрят его бесплатно, а YouTube зарабатывает на продаже рекламы.
7. Модель «Гипер-рост» или «Hypergrowth» – это когда компания фантастически растёт, прям как ракета. Рост обычно в количестве пользователей. Чаще всего, такие компании ничего не продают и соответственно ничего не зарабатывают, даже на рекламе. Их стратегия - супер-быстро расти, поднимать венчурные деньги под этот рост и потом кому-нибудь продаться. Примеры россыпью: ICQ, Hotmail, WhatsApp, Instagram, YouTube, Skype…
8. Бизнес-модель для зарабатывания денег должна быть своевременной. Несвоевременная бизнес-модель может погубить компанию.
9. Бывает, что наличие бизнес-модели для зарабатывания денег может погубить стартап. Это происходит, когда компания только щупает рынок или не пытается стать огромной, оплачивая совсем небольшие расходы. Пример – GitHub. Компания долгое время не имела никакой бизнес-модели для зарабатывания денег и не поднимала инвестиций.
10. Пример, когда бизнес-модель для зарабатывания денег погубила стартап – Friendster. По идее, им нужно было сосредоточиться на модели гипер-роста и поднимать серьёзные инвестиции. Как потом и сделал Facebook, скопировав Friendster.
11. Если стартап предполагает именно модель гипер-роста, то его главными врагами могут стать его же сейлзы, которые хотят зарабатывать деньги с продаж. Смещение фокуса с гипер-роста на зарабатывание денег может убить компанию.
12. Есть компании, которые зарабатывают деньги, но намеренно не становятся прибыльными. То есть, все зарабатываемые деньги, вкладывают в рост, чтобы как можно скорее захватить побольше рынка. Пример – Amazon. Компания годами не показывала доходность, а фокусировалась только на росте продаж (выручки).
13. Если компания может себе позволить месяцами или даже годами не зарабатывать деньги, делать постоянный Customer Development и расти в пользователях, продуктах и объёме оказываемых услуг, то если она выживет и вырастет, будет очень очень сильной.
14. Если у стартапа нет денег на долгое существование, то деньги нужно зарабатывать прям с самого начала. То есть, нужна бизнес-модель для зарабатывания денег.
15. Если основатель стартапа – сейлз, то скорее всего он будет стремиться всё время зарабатывать деньги. Это очень полезно для большинства стартапов и вредно для компаний, где предусмотрен гипер-рост.
#стартапы #венчур #бизнесмодели #гиперрост #шойфот #стартапкотики
Посмотрел 48 эпизод Стартап Котиков, где Игорь Шойфот ещё раз рассказал о бизнес-моделях. Моё вольное #саммари
1. Всего есть 5 базовых моделей стартапов. Все остальные - это комбинации этих 5-ти. 6-ю ещё не придумали.
2. Есть 4 бизнес-модели – они для зарабатывания денег. И есть ещё 5-я модель – она не предполагает зарабатывания денег, поэтому просто «модель» без «бизнес».
3. Бизнес-модель №1: B2C – когда бизнес продаёт товары, услуги или продукты конечным пользователям.
4. Бизнес-модель №2: C2C – маркетплейс, когда пользователи продают товары и услуги другим пользователям. Примеры: eBay, Uber, Amazon, Yahoo Shopping…
5. Бизнес-модель №3: B2B – когда бизнес продаёт что-то другому бизнесу.
6. Бизнес-модель №4: C2B – когда пользователи продают себя бизнесу. Например, пользователи от бизнеса получают что-то бесплатно, в обмен на своё время и внимание, давая зарабатывать бизнесу на рекламе. Пример – YouTube. Его пользователи смотрят его бесплатно, а YouTube зарабатывает на продаже рекламы.
7. Модель «Гипер-рост» или «Hypergrowth» – это когда компания фантастически растёт, прям как ракета. Рост обычно в количестве пользователей. Чаще всего, такие компании ничего не продают и соответственно ничего не зарабатывают, даже на рекламе. Их стратегия - супер-быстро расти, поднимать венчурные деньги под этот рост и потом кому-нибудь продаться. Примеры россыпью: ICQ, Hotmail, WhatsApp, Instagram, YouTube, Skype…
8. Бизнес-модель для зарабатывания денег должна быть своевременной. Несвоевременная бизнес-модель может погубить компанию.
9. Бывает, что наличие бизнес-модели для зарабатывания денег может погубить стартап. Это происходит, когда компания только щупает рынок или не пытается стать огромной, оплачивая совсем небольшие расходы. Пример – GitHub. Компания долгое время не имела никакой бизнес-модели для зарабатывания денег и не поднимала инвестиций.
10. Пример, когда бизнес-модель для зарабатывания денег погубила стартап – Friendster. По идее, им нужно было сосредоточиться на модели гипер-роста и поднимать серьёзные инвестиции. Как потом и сделал Facebook, скопировав Friendster.
11. Если стартап предполагает именно модель гипер-роста, то его главными врагами могут стать его же сейлзы, которые хотят зарабатывать деньги с продаж. Смещение фокуса с гипер-роста на зарабатывание денег может убить компанию.
12. Есть компании, которые зарабатывают деньги, но намеренно не становятся прибыльными. То есть, все зарабатываемые деньги, вкладывают в рост, чтобы как можно скорее захватить побольше рынка. Пример – Amazon. Компания годами не показывала доходность, а фокусировалась только на росте продаж (выручки).
13. Если компания может себе позволить месяцами или даже годами не зарабатывать деньги, делать постоянный Customer Development и расти в пользователях, продуктах и объёме оказываемых услуг, то если она выживет и вырастет, будет очень очень сильной.
14. Если у стартапа нет денег на долгое существование, то деньги нужно зарабатывать прям с самого начала. То есть, нужна бизнес-модель для зарабатывания денег.
15. Если основатель стартапа – сейлз, то скорее всего он будет стремиться всё время зарабатывать деньги. Это очень полезно для большинства стартапов и вредно для компаний, где предусмотрен гипер-рост.
#стартапы #венчур #бизнесмодели #гиперрост #шойфот #стартапкотики
Самое время запускать стартапы в B2B software
Прочитал статью на crunchbase news, где несколько венчурных инвесторов поделились своими мыслями об индустрии B2B-софта. Моё вольное #саммари
1. Самые горячие области сейчас в B2B software – это безопасность данных, цепочки поставок, здравоохранение с телемедициной и удалённая работа.
2. Растущий тренд в B2B-софте – это объединение функций в одном месте. Это когда компания покупает одну подписку на одну платформу, которая заменяет пять отдельных.
3. Ещё один тренд – это инструменты для оптимизации и автоматизации рабочих процессов. Например, многие компании в логистической сфере до сих пор используют электронные таблицы для отслеживания рабочих процессов и выставления счетов.
4. Enterprise становится виртуальным и из-за этого вовсю растут биг дата, искусственный интеллект и автоматизация процессов.
5. 10 лет назад было всего несколько софтверных компаний, которые суммарно зарабатывали $5–10B. Сейчас эти цифры в 3-4 раза больше и этот рынок продолжит расти ещё очень долго. Это ещё заметно и по росту акций технологических компаний.
6. Сейчас самое время запускать стартапы на рынке B2B-софта. В ближайшие 5-7 лет он должен встряхнуться как следует и хорошо бы запрыгнуть в этот поезд уже сейчас.
Статья: https://news.crunchbase.com/news/startup-takeaways-b2b-software-is-having-a-moment-and-investors-say-its-a-good-time-to-get-on-board
#стартапы #венчур #b2b #софт #saas
Прочитал статью на crunchbase news, где несколько венчурных инвесторов поделились своими мыслями об индустрии B2B-софта. Моё вольное #саммари
1. Самые горячие области сейчас в B2B software – это безопасность данных, цепочки поставок, здравоохранение с телемедициной и удалённая работа.
2. Растущий тренд в B2B-софте – это объединение функций в одном месте. Это когда компания покупает одну подписку на одну платформу, которая заменяет пять отдельных.
3. Ещё один тренд – это инструменты для оптимизации и автоматизации рабочих процессов. Например, многие компании в логистической сфере до сих пор используют электронные таблицы для отслеживания рабочих процессов и выставления счетов.
4. Enterprise становится виртуальным и из-за этого вовсю растут биг дата, искусственный интеллект и автоматизация процессов.
5. 10 лет назад было всего несколько софтверных компаний, которые суммарно зарабатывали $5–10B. Сейчас эти цифры в 3-4 раза больше и этот рынок продолжит расти ещё очень долго. Это ещё заметно и по росту акций технологических компаний.
6. Сейчас самое время запускать стартапы на рынке B2B-софта. В ближайшие 5-7 лет он должен встряхнуться как следует и хорошо бы запрыгнуть в этот поезд уже сейчас.
Статья: https://news.crunchbase.com/news/startup-takeaways-b2b-software-is-having-a-moment-and-investors-say-its-a-good-time-to-get-on-board
#стартапы #венчур #b2b #софт #saas
Зачем стартапам венчурные инвесторы
Посмотрел 32-й эпизод на канале Startup Kotiki, где Игорь Шойфот, из TMT Investments, раскидал для чего стартапу инвесторы. Моё вольное #саммари
1. Обычно, стартапы растут по 3-м направлениям:
а) В пользователях, в трафике, в количестве установок …
б) В продажах. Что называется Top Line.
в) В доходности (чистой прибыли). Например, так рос eBay.
2. Если стартап хочет очень быстрого роста, то ему приходится дорого покупать клиентов в куче разных каналах привлечения. В таких случаях обычно нет большого роста в продажах и доходности.
3. Если стартап хочет расти в продажах, то роста в доходности обычно нет, так как вся прибыль реинвестируется в рост продаж. Роста в трафике, пользователях, установках тоже обычно нет, так как конверсия снижена за счёт монетизации.
4. Если стартап хочет быть очень доходным, то обычно он не сильно растёт в пользователях, трафике, количестве установок и продажах. Стартапы, быстро растущие в доходности – это редкость.
5. Венчурные инвесторы зарабатывают на том, что покупают кусочек стартапа за условные 10 единиц, а потом продают этот же кусочек за 100 или 500 или 1000. В этом их бизнес.
6. Поэтому, венчурные инвесторы смотрят на то, как стартап растёт уже сейчас и на то, как он вырастет в будущем. Им важен только рост, быстрый рост.
7. Чем более опытный венчурный инвестор, тем чаще он отказывается от стартапов, которые растут на 70-80% в год, потому что на рынке есть стартапы, которые растут на 250-400% в год. Он не может инвестировать во все существующие стартапы, поэтому выбирает только лучших.
8. Самое большое скопление венчурных инвесторов и стартапов – в Silicon Valley.
9. Стартап может прожить и без инвесторов. Но даже если стартап сам зарабатывает деньги, то он не сможет на них расти так же быстро, как если бы он мог расти за счёт инвестиций.
10. Инвесторы нужны стартапам для того, чтобы быстро расти. Если стартап хочет расти и не привлекает инвестиции, то он сам ограничивает свой рост.
11. Стартап - это венчурный бизнес, вся суть которого – очень быстро расти. А для этого почти всегда нужны инвестиции. Большая редкость, когда стартапу удаётся быстро расти без венчурных денег.
12. Если команда хочет просто зарабатывать деньги и не собирается супер-быстро расти, то это уже не венчурный стартап, это просто бизнес для регулярного зарабатывания денег. Это тоже хорошо, но это не венчур. Тут венчурные инвесторы не нужны.
13. Венчурные деньги помогают стартапам не только ускорить рост, но и не бояться экспериментировать с новыми фичами, продуктами, способами роста …
14. Вероятность, что стартап станет быстрорастущей компанией без венчурных инвестиций - очень маленькая.
Видео: https://youtu.be/OagJs6j9cu8
Посмотрел 32-й эпизод на канале Startup Kotiki, где Игорь Шойфот, из TMT Investments, раскидал для чего стартапу инвесторы. Моё вольное #саммари
1. Обычно, стартапы растут по 3-м направлениям:
а) В пользователях, в трафике, в количестве установок …
б) В продажах. Что называется Top Line.
в) В доходности (чистой прибыли). Например, так рос eBay.
2. Если стартап хочет очень быстрого роста, то ему приходится дорого покупать клиентов в куче разных каналах привлечения. В таких случаях обычно нет большого роста в продажах и доходности.
3. Если стартап хочет расти в продажах, то роста в доходности обычно нет, так как вся прибыль реинвестируется в рост продаж. Роста в трафике, пользователях, установках тоже обычно нет, так как конверсия снижена за счёт монетизации.
4. Если стартап хочет быть очень доходным, то обычно он не сильно растёт в пользователях, трафике, количестве установок и продажах. Стартапы, быстро растущие в доходности – это редкость.
5. Венчурные инвесторы зарабатывают на том, что покупают кусочек стартапа за условные 10 единиц, а потом продают этот же кусочек за 100 или 500 или 1000. В этом их бизнес.
6. Поэтому, венчурные инвесторы смотрят на то, как стартап растёт уже сейчас и на то, как он вырастет в будущем. Им важен только рост, быстрый рост.
7. Чем более опытный венчурный инвестор, тем чаще он отказывается от стартапов, которые растут на 70-80% в год, потому что на рынке есть стартапы, которые растут на 250-400% в год. Он не может инвестировать во все существующие стартапы, поэтому выбирает только лучших.
8. Самое большое скопление венчурных инвесторов и стартапов – в Silicon Valley.
9. Стартап может прожить и без инвесторов. Но даже если стартап сам зарабатывает деньги, то он не сможет на них расти так же быстро, как если бы он мог расти за счёт инвестиций.
10. Инвесторы нужны стартапам для того, чтобы быстро расти. Если стартап хочет расти и не привлекает инвестиции, то он сам ограничивает свой рост.
11. Стартап - это венчурный бизнес, вся суть которого – очень быстро расти. А для этого почти всегда нужны инвестиции. Большая редкость, когда стартапу удаётся быстро расти без венчурных денег.
12. Если команда хочет просто зарабатывать деньги и не собирается супер-быстро расти, то это уже не венчурный стартап, это просто бизнес для регулярного зарабатывания денег. Это тоже хорошо, но это не венчур. Тут венчурные инвесторы не нужны.
13. Венчурные деньги помогают стартапам не только ускорить рост, но и не бояться экспериментировать с новыми фичами, продуктами, способами роста …
14. Вероятность, что стартап станет быстрорастущей компанией без венчурных инвестиций - очень маленькая.
Видео: https://youtu.be/OagJs6j9cu8
Зачем стартапам инкубаторы/акселераторы
Игорь Шойфот, из венчурного фонда TMT Investments, про ценность инкубаторов/акселераторов для стартапов. Моё вольное #саммари
1. Инкубики/аксели дают знания, когда в команде фаундеров не хватает опыта и навыков. Всё благодаря своей базе знаний и экспертной команде.
2. Инвестируют деньги как инвесторы. Когда инкубаторы/акселераторы не инвестируют в свои стартапы - это очень странно.
3. Чеки от инкубаторов/акселераторов в США около $100K. В Восточной Европе около $10K - $20K - $30K, так как жизнь в 5 раз дешевле.
4. Помогают достроить команду, когда среди фаундеров не хватает компетенций. Всё благодаря тусовкам и нетворку, которые они предоставляют.
5. Приводят инвесторов. Помогают подготовиться к питчам, правильно выстроить отношения с инвесторами и юридически правильно оформить инвестиции.
6. Помогают с развитием бизнеса, что называется BizDev. Например, есть инкубаторы/акселераторы, которые заточены чисто под B2B. Такие дают доступ к каналам дистрибуции, нужным клиентам и ключевым партнёрам. Или есть такие, которые сосредоточены чисто на игровой индустрии.
7. Акселератор №1 в мире это Y Combinator. Это топ.
8. После YC идут TechStars и 500 startups.
9. Дальше идёт Alchemist, он как раз хорош для B2B и потом все остальные.
10. Однозначно стоит идти в инкубаторы/акселераторы и с самого начала пробовать подаваться в топовые - даже не раздумывать. Это как лифт вместо ступенек.
Видео: https://youtu.be/WE4DgusiS3E
#стартапы #венчур
Игорь Шойфот, из венчурного фонда TMT Investments, про ценность инкубаторов/акселераторов для стартапов. Моё вольное #саммари
1. Инкубики/аксели дают знания, когда в команде фаундеров не хватает опыта и навыков. Всё благодаря своей базе знаний и экспертной команде.
2. Инвестируют деньги как инвесторы. Когда инкубаторы/акселераторы не инвестируют в свои стартапы - это очень странно.
3. Чеки от инкубаторов/акселераторов в США около $100K. В Восточной Европе около $10K - $20K - $30K, так как жизнь в 5 раз дешевле.
4. Помогают достроить команду, когда среди фаундеров не хватает компетенций. Всё благодаря тусовкам и нетворку, которые они предоставляют.
5. Приводят инвесторов. Помогают подготовиться к питчам, правильно выстроить отношения с инвесторами и юридически правильно оформить инвестиции.
6. Помогают с развитием бизнеса, что называется BizDev. Например, есть инкубаторы/акселераторы, которые заточены чисто под B2B. Такие дают доступ к каналам дистрибуции, нужным клиентам и ключевым партнёрам. Или есть такие, которые сосредоточены чисто на игровой индустрии.
7. Акселератор №1 в мире это Y Combinator. Это топ.
8. После YC идут TechStars и 500 startups.
9. Дальше идёт Alchemist, он как раз хорош для B2B и потом все остальные.
10. Однозначно стоит идти в инкубаторы/акселераторы и с самого начала пробовать подаваться в топовые - даже не раздумывать. Это как лифт вместо ступенек.
Видео: https://youtu.be/WE4DgusiS3E
#стартапы #венчур
Ошибки начинающих стартаперов
CEO Y Combinator Michael Seibel про ошибки начинающих стартаперов. Моё вольное #саммари
1. Фаундеры решают проблему, которая не заботит их самих. Со временем они теряют мотивацию работать над ней и проваливают стартап.
2. Работают с пользователями/клиентами, которые им не интересны. Когда команда Twitch сфокусировалась только на геймерах, которые им лично были интересны, у них начался быстрый рост.
3. Выбирают себе в ко-фаундеры людей, которых они не знают достаточно хорошо. Стартап – сложная и долгая штука, и отношения кофаундеров часто рушатся во время трудностей. Чтобы такого не происходило, ко-фаундеры должны быть проверенными, например, давно дружат, общались в школе, учились в универе, работали вместе в одном проекте. То есть, нужен какой-то объединяющий контекст.
4. Ко-фаундеры не открыты в общении между собой. Каждый замалчивает своё недовольство к другому, копятся обиды и потом начинают ненавидеть друг друга, катить друг на друга бочку.
5. Долго не запускаются. Многие фаундеры считают, что запуск должен быть официальным, с шариками у входа и в конкретную дату. Если погуглить про успешные стартапы, то у них не было никаких официальных запусков. Запуск - это когда пришли первые пользователи или сделали первую продажу. Пока команда пилит продукт и не даёт его никому попробовать, то она зря тратит время. Важно запускаться как можно скорее, с самым простейшим mvp.
6. Не делают аналитику. Не анализируют цифры - значит ничем не управляют, значит движутся вслепую, а потом всё накрывается медным тазом.
7. Не знают где брать первых пользователей/клиентов. Если фаундеры хотят решать какую-то проблему и не знают где взять людей, у которых эта проблема есть, то видимо, эта проблема взята из головы. Поэтому, хорошо решать знакомые себе проблемы, так как понимаешь где взять таких же людей.
8. Плохо расставляют приоритеты. Надо заниматься продажами, делать продукт, выстраивать маркетинг, нанимать людей, искать инвесторов и ещё куча всего. Фаундеры делают всё и по чуть-чуть, в итоге ничего хорошо не получается.
Видео: https://youtu.be/D56QeyyQMLI
#стартап #венчур #yc #фаундеры
CEO Y Combinator Michael Seibel про ошибки начинающих стартаперов. Моё вольное #саммари
1. Фаундеры решают проблему, которая не заботит их самих. Со временем они теряют мотивацию работать над ней и проваливают стартап.
2. Работают с пользователями/клиентами, которые им не интересны. Когда команда Twitch сфокусировалась только на геймерах, которые им лично были интересны, у них начался быстрый рост.
3. Выбирают себе в ко-фаундеры людей, которых они не знают достаточно хорошо. Стартап – сложная и долгая штука, и отношения кофаундеров часто рушатся во время трудностей. Чтобы такого не происходило, ко-фаундеры должны быть проверенными, например, давно дружат, общались в школе, учились в универе, работали вместе в одном проекте. То есть, нужен какой-то объединяющий контекст.
4. Ко-фаундеры не открыты в общении между собой. Каждый замалчивает своё недовольство к другому, копятся обиды и потом начинают ненавидеть друг друга, катить друг на друга бочку.
5. Долго не запускаются. Многие фаундеры считают, что запуск должен быть официальным, с шариками у входа и в конкретную дату. Если погуглить про успешные стартапы, то у них не было никаких официальных запусков. Запуск - это когда пришли первые пользователи или сделали первую продажу. Пока команда пилит продукт и не даёт его никому попробовать, то она зря тратит время. Важно запускаться как можно скорее, с самым простейшим mvp.
6. Не делают аналитику. Не анализируют цифры - значит ничем не управляют, значит движутся вслепую, а потом всё накрывается медным тазом.
7. Не знают где брать первых пользователей/клиентов. Если фаундеры хотят решать какую-то проблему и не знают где взять людей, у которых эта проблема есть, то видимо, эта проблема взята из головы. Поэтому, хорошо решать знакомые себе проблемы, так как понимаешь где взять таких же людей.
8. Плохо расставляют приоритеты. Надо заниматься продажами, делать продукт, выстраивать маркетинг, нанимать людей, искать инвесторов и ещё куча всего. Фаундеры делают всё и по чуть-чуть, в итоге ничего хорошо не получается.
Видео: https://youtu.be/D56QeyyQMLI
#стартап #венчур #yc #фаундеры
Летний выпуск 2020-го в Y Combinator
24 и 25 августа 2020 прошёл 31-й Demo Day в акселераторе Y Combinator. На этот раз полностью онлайн. Пробежался по статистике. Моё вольное #саммари
1. В демо-дне участвовали 198 стартапов
2. 48% стартапов – это B2B софт и сервисы.
3. Стартапы были из 26 стран, но 64% из США.
4. Сферы, в которых работают стартапы:
–– Жильё
–– Жлезо
–– Жизнь после Ковида: онлайн-сообщества, образовательные проекты, инструменты для удалённой работы, доставки для ритейла и ресторанов
–– Здравоохранение и биотех: борьба с Ковид, ментальное здоровье, лечение, медицинское страхование, телемедицина
–– Продукты для бизнеса: софт для бизнеса, маркетинговые инструменты и бизнесовые маркетплейсы
–– Инструменты для разработчиков и no-code платформы
–– Консьюмерские продукты и финтех
24 и 25 августа 2020 прошёл 31-й Demo Day в акселераторе Y Combinator. На этот раз полностью онлайн. Пробежался по статистике. Моё вольное #саммари
1. В демо-дне участвовали 198 стартапов
2. 48% стартапов – это B2B софт и сервисы.
3. Стартапы были из 26 стран, но 64% из США.
4. Сферы, в которых работают стартапы:
–– Жильё
–– Жлезо
–– Жизнь после Ковида: онлайн-сообщества, образовательные проекты, инструменты для удалённой работы, доставки для ритейла и ресторанов
–– Здравоохранение и биотех: борьба с Ковид, ментальное здоровье, лечение, медицинское страхование, телемедицина
–– Продукты для бизнеса: софт для бизнеса, маркетинговые инструменты и бизнесовые маркетплейсы
–– Инструменты для разработчиков и no-code платформы
–– Консьюмерские продукты и финтех
Фреймворк для построения продукта
Michael Seibel, который CEO Y Combinator, поделился фреймворком, который они использовали при построении своего продукта - мобильного аппа. Моё вольное #стартапсаммари
1. Договориться о сроках выпуска релизов. Например: будем релизить новую версию продукта каждые 2 недели. Разработку планировать строго по 2-недельным циклам.
2. Назначить одного ответственного за продукт и релизы. Он делает всё, чтобы разработка была сделана за 2 недели и релиз состоялся в срок.
3. Запланировать Метрики и установить KPI. Метрики - это оцифрованный результат, а KPI – это оцифрованные усилия, которые по плану должны привести к желаемым метрикам.
4. Пример метрик:
a) Количество новых юзеров
b) Количество удержанных юзеров
c) Количество сделок
b) Размер выручки
5. Пример KPI:
a) Опубликовать 10 новых постов в блоге
b) Открутить рекламу в фб на $100
c) Опубликовать 1 статью на TechCrunch
d) Предложить купить 100 новым людям
6. Делать один брейнсторм вначале нового цикла, на котором вся команда обсуждает один единственный вопрос: «Какие новые фичи нужно сделать, какие баги пофиксить, какие тесты провести, какие задачи выполнить, чтобы уложиться в 2-недельный срок и попасть в планируемые метрики?»
7. Сгенерированные задачи важно поделить на «лёгкие», «средние» «тяжёлые». Участвует вся команда. Проверить, что все эти задачи реально выполнить за 2-недельный цикл. Если нет, то урезать. Главное - уложиться в 2-недельный срок.
8. Раскидать получившиеся задачки на командной доске по дням и исполнителям. Вначале цикла, сделать все сложные задачи. Потом средние. И в самом конце – лёгкие.
9. Убедиться, что команда поняла, что делает каждый. Каждый проговаривает свои задачи, приоритетность и сроки. Его проверяет и корректирует вся команда. После брейнсторма, каждый где-то записывает свои задачи.
10. После брейнсторма, все затыкаются на весь срок цикла и идут делать задачи. Никаких дополнительных брейнстормов. Всё обсуждается сразу, подробно, один раз, на единственном брейнсторме.
11. В конце цикла, перед релизом, каждый участник команды тестирует новую версию и подмечает все найденные баги. Критичные баги дружно фиксятся в оставшееся время перед релизом.
12. Такой процесс больше всего подойдёт командам, разрабатывающим какой-то софт, мобильное приложение и т.д., но можно адаптировать к другим сферам.
Видео: https://www.youtube.com/watch?v=kzVvjKLdAbk&feature=emb_rel_pause
Michael Seibel, который CEO Y Combinator, поделился фреймворком, который они использовали при построении своего продукта - мобильного аппа. Моё вольное #стартапсаммари
1. Договориться о сроках выпуска релизов. Например: будем релизить новую версию продукта каждые 2 недели. Разработку планировать строго по 2-недельным циклам.
2. Назначить одного ответственного за продукт и релизы. Он делает всё, чтобы разработка была сделана за 2 недели и релиз состоялся в срок.
3. Запланировать Метрики и установить KPI. Метрики - это оцифрованный результат, а KPI – это оцифрованные усилия, которые по плану должны привести к желаемым метрикам.
4. Пример метрик:
a) Количество новых юзеров
b) Количество удержанных юзеров
c) Количество сделок
b) Размер выручки
5. Пример KPI:
a) Опубликовать 10 новых постов в блоге
b) Открутить рекламу в фб на $100
c) Опубликовать 1 статью на TechCrunch
d) Предложить купить 100 новым людям
6. Делать один брейнсторм вначале нового цикла, на котором вся команда обсуждает один единственный вопрос: «Какие новые фичи нужно сделать, какие баги пофиксить, какие тесты провести, какие задачи выполнить, чтобы уложиться в 2-недельный срок и попасть в планируемые метрики?»
7. Сгенерированные задачи важно поделить на «лёгкие», «средние» «тяжёлые». Участвует вся команда. Проверить, что все эти задачи реально выполнить за 2-недельный цикл. Если нет, то урезать. Главное - уложиться в 2-недельный срок.
8. Раскидать получившиеся задачки на командной доске по дням и исполнителям. Вначале цикла, сделать все сложные задачи. Потом средние. И в самом конце – лёгкие.
9. Убедиться, что команда поняла, что делает каждый. Каждый проговаривает свои задачи, приоритетность и сроки. Его проверяет и корректирует вся команда. После брейнсторма, каждый где-то записывает свои задачи.
10. После брейнсторма, все затыкаются на весь срок цикла и идут делать задачи. Никаких дополнительных брейнстормов. Всё обсуждается сразу, подробно, один раз, на единственном брейнсторме.
11. В конце цикла, перед релизом, каждый участник команды тестирует новую версию и подмечает все найденные баги. Критичные баги дружно фиксятся в оставшееся время перед релизом.
12. Такой процесс больше всего подойдёт командам, разрабатывающим какой-то софт, мобильное приложение и т.д., но можно адаптировать к другим сферам.
Видео: https://www.youtube.com/watch?v=kzVvjKLdAbk&feature=emb_rel_pause
Как на самом деле выглядит product/market fit
Попалась статья от Michael Seibel, CEO Y Combinator, где он объяснил, как на самом деле выглядит product/market fit. Моё вольное #стартапсаммари
1. Клиенты покупают продукт настолько быстро и много, что еле еле успеваешь его продавать.
2. Или использование продукта растёт с такой скоростью, что еле еле успеваешь добавлять новые серверы.
3. Деньги от клиентов поступают так быстро и много, что копятся на расчётном счету, не успевая уйти в расход.
4. Еле еле успеваешь нанимать новых продавцов и сотрудников поддержки.
5. Происходит такой перегруз по использованию продукта, что не получается даже внести в него какие-то серьёзные изменения. Всё силы уходят на поддержание его просто в рабочем состоянии.
6. Некоторые фаундеры считают, что они достигли product/market fit, опираясь на большое количество нанятых сотрудников или на новый раунд инвестиций. Но это вообще не показатели найденного PMF.
7. Если фаундеры чётко фокусируются на какой-то острой проблеме рынка и постепенно пытаются сделать лучшее решение для неё, то рано или поздно рынок вытянет нужный продукт из этого стартапа.
8. Если представить человека, у которого загорелись волосы, то он ни о чём не будет больше думать, как поскорее потушить их. Если ему дать кирпич, он будет тушить волосы кирпичом, потому что ничего лучше под рукой нет. Поэтому, лучше всего найти такую ужасную проблему, что пользователи будут закрывать глаза на несовершенство и глюки первых версий продукта, но всё-равно будут покупать и пользоваться.
9. Важно быстро делать MVP, запускать его в рынок, общаться с пользователями и постоянного его дорабатывать. Сначала это будет кирпич для тушения волос, а потом будет шланг с водой. И с кирпичом можно найти product/market fit, главное решать сильные проблемы.
Статья: http://www.michaelseibel.com/blog/the-real-product-market-fit
#startup #pmf #yc
Попалась статья от Michael Seibel, CEO Y Combinator, где он объяснил, как на самом деле выглядит product/market fit. Моё вольное #стартапсаммари
1. Клиенты покупают продукт настолько быстро и много, что еле еле успеваешь его продавать.
2. Или использование продукта растёт с такой скоростью, что еле еле успеваешь добавлять новые серверы.
3. Деньги от клиентов поступают так быстро и много, что копятся на расчётном счету, не успевая уйти в расход.
4. Еле еле успеваешь нанимать новых продавцов и сотрудников поддержки.
5. Происходит такой перегруз по использованию продукта, что не получается даже внести в него какие-то серьёзные изменения. Всё силы уходят на поддержание его просто в рабочем состоянии.
6. Некоторые фаундеры считают, что они достигли product/market fit, опираясь на большое количество нанятых сотрудников или на новый раунд инвестиций. Но это вообще не показатели найденного PMF.
7. Если фаундеры чётко фокусируются на какой-то острой проблеме рынка и постепенно пытаются сделать лучшее решение для неё, то рано или поздно рынок вытянет нужный продукт из этого стартапа.
8. Если представить человека, у которого загорелись волосы, то он ни о чём не будет больше думать, как поскорее потушить их. Если ему дать кирпич, он будет тушить волосы кирпичом, потому что ничего лучше под рукой нет. Поэтому, лучше всего найти такую ужасную проблему, что пользователи будут закрывать глаза на несовершенство и глюки первых версий продукта, но всё-равно будут покупать и пользоваться.
9. Важно быстро делать MVP, запускать его в рынок, общаться с пользователями и постоянного его дорабатывать. Сначала это будет кирпич для тушения волос, а потом будет шланг с водой. И с кирпичом можно найти product/market fit, главное решать сильные проблемы.
Статья: http://www.michaelseibel.com/blog/the-real-product-market-fit
#startup #pmf #yc
Подход «MVP как процесс» на примере
В статье от Yevgeniy Brikman на YC Startup Library есть пример подхода «MVP как процесс». Моё вольное #саммари
1. Представим, что мы решили создать продукт, который позволит владельцам ресторанов создавать мобильные приложения для своих рестиков за несколько кликов.
2. Мы нафантазировали, что в нём будут такие фичи:
–– drag-n-drop интерфейс
–– готовые шаблоны
–– календарь мероприятий ресторана
–– новости ресторана
–– чек-ин в ресторане
–– галерея фоток ресторана
–– чат с рестораном
–– интеграция с сайтами-обозревателями рестиков
–– интеграция с соц.сетями
–– гугл карты
–– бронирование столиков в пару кликов
–– заказ еды на вынос
–– скидочные купоны
3. Какая самая рискованная гипотеза, которую нам надо проверить в первую очередь?
Например:
«Владельцы ресторанов хотят создавать мобильные приложения для своих ресторанов».
4. Как максимально быстро её проверить?
Например:
–– сделать макет мобильного приложения ресторана
–– пойти и пообщаться с владельцами ресторанов
–– у них уже есть мобильное приложение?
–– если да, то что не устраивает в нём?
–– если его нет, то почему нет?
–– они хотят себе мобильное приложение?
–– они понимают профит от него?
–– показать наш макет – они хотят такое себе?
5. Допустим, мы выяснили, что владельцы ресторанов не хотят мобильное приложение, но они хотят мобильный сайт. Отлично – мы сэкономили месяцы на разработку ненужного продукта.
6. Какая самая рискованная гипотеза теперь?
Например:
«Владельцы ресторанов будут платить нам за мобильную версию сайта».
7. Как максимально быстро проверить эту гипотезу?
Например:
–– пойти к владельцам ресторанов и предложить им мобильную версию сайта за XXX денег в месяц.
–– им понравилось наше предложение?
–– они рады, что у них будет мобильный сайт?
–– они готовы заплатить нам сейчас, чтобы сегодня у них появился мобильный сайт?
8. Допустим, они платить не готовы. Отлично – мы снова сэкономили месяцы на разработку ненужного продукта.
9. Допустим, что нам готовы платить. Тогда берём с них деньги за несколько месяцев вперёд и вручную делаем для них мобильные сайты.
10. А теперь какая самая рискованная гипотеза?
Например:
«Мы можем дотянуться до большого количества владельцев ресторанов по всему миру через интернет-рекламу».
11. Как быстро проверить эту гипотезу?
Например:
–– сделать лендинг с описанием продукта и примерами мобильных сайтов, которые мы сделали вручную для первых клиентов.
–– на пару сотен баксов запустить рекламу в гугле, фейсбуке и посмотреть сколько людей оставят свой email, чтобы узнать подробнее о продукте.
12. Если мы не получили лидов или получили их очень мало, то наша маркетинговая стратегия не сработала. Отлично – мы опять обошлись малой кровью и не потратили месяцы на разработку продукта, на который не можем привлечь покупателей.
#startups #ideas #mvp #vc #yc
В статье от Yevgeniy Brikman на YC Startup Library есть пример подхода «MVP как процесс». Моё вольное #саммари
1. Представим, что мы решили создать продукт, который позволит владельцам ресторанов создавать мобильные приложения для своих рестиков за несколько кликов.
2. Мы нафантазировали, что в нём будут такие фичи:
–– drag-n-drop интерфейс
–– готовые шаблоны
–– календарь мероприятий ресторана
–– новости ресторана
–– чек-ин в ресторане
–– галерея фоток ресторана
–– чат с рестораном
–– интеграция с сайтами-обозревателями рестиков
–– интеграция с соц.сетями
–– гугл карты
–– бронирование столиков в пару кликов
–– заказ еды на вынос
–– скидочные купоны
3. Какая самая рискованная гипотеза, которую нам надо проверить в первую очередь?
Например:
«Владельцы ресторанов хотят создавать мобильные приложения для своих ресторанов».
4. Как максимально быстро её проверить?
Например:
–– сделать макет мобильного приложения ресторана
–– пойти и пообщаться с владельцами ресторанов
–– у них уже есть мобильное приложение?
–– если да, то что не устраивает в нём?
–– если его нет, то почему нет?
–– они хотят себе мобильное приложение?
–– они понимают профит от него?
–– показать наш макет – они хотят такое себе?
5. Допустим, мы выяснили, что владельцы ресторанов не хотят мобильное приложение, но они хотят мобильный сайт. Отлично – мы сэкономили месяцы на разработку ненужного продукта.
6. Какая самая рискованная гипотеза теперь?
Например:
«Владельцы ресторанов будут платить нам за мобильную версию сайта».
7. Как максимально быстро проверить эту гипотезу?
Например:
–– пойти к владельцам ресторанов и предложить им мобильную версию сайта за XXX денег в месяц.
–– им понравилось наше предложение?
–– они рады, что у них будет мобильный сайт?
–– они готовы заплатить нам сейчас, чтобы сегодня у них появился мобильный сайт?
8. Допустим, они платить не готовы. Отлично – мы снова сэкономили месяцы на разработку ненужного продукта.
9. Допустим, что нам готовы платить. Тогда берём с них деньги за несколько месяцев вперёд и вручную делаем для них мобильные сайты.
10. А теперь какая самая рискованная гипотеза?
Например:
«Мы можем дотянуться до большого количества владельцев ресторанов по всему миру через интернет-рекламу».
11. Как быстро проверить эту гипотезу?
Например:
–– сделать лендинг с описанием продукта и примерами мобильных сайтов, которые мы сделали вручную для первых клиентов.
–– на пару сотен баксов запустить рекламу в гугле, фейсбуке и посмотреть сколько людей оставят свой email, чтобы узнать подробнее о продукте.
12. Если мы не получили лидов или получили их очень мало, то наша маркетинговая стратегия не сработала. Отлично – мы опять обошлись малой кровью и не потратили месяцы на разработку продукта, на который не можем привлечь покупателей.
#startups #ideas #mvp #vc #yc
B2B-продажи для стартапов в США
Отличное интервью Михаила Гаврилова с Даниилом Кравцовым, основателем improvado.io, про B2B-продажи в Америке. Моё вольное #саммари
1. В продажах «B2B Enterprise» важно научиться открывать двери к нужным людям.
2. Открывать двери можно через знакомых или просто быть настойчивым: 5 писем + 5 звонков + 3 сообщение в LinkedIn. Это работает.
3. Enterprise-продажи в России - это продажи в Москве и всегда лично face-to-face. Особенности продукта уходят на второй план. На первый план становятся харизма продавца и личные отношения.
4. В Америке 95% продаж делаются полностью онлайн. Даже с чеками $20K – $100K.
5. В США можно легко и дёшево найти огромное количество данных почти по любой нужной компании: все почты, телефоны, объём выручки, кол-во сотрудников, как растут, какие продукты используют, какой технологический стек, маркетинговый стек. Это упрощает поиск и позволяет делать скоринг.
6. При исходящих продажах важно делать много касаний. В России делают ошибку - один раз написали, им не ответили и они забивают. А люди просто заняты и до них не достучаться с первого раза.
7. В США норма – это 5-7 касаний: письма, сообщения в LinkedIn, звонки.
8. Хорошо работают рефералы. Это когда знакомых людей, например в том же LinkedIn, просишь представить тебя другому человеку. Особенно это актуально при продажах Enterprise и Upmarket, где в холодную заходить тяжело.
9. Во входящих B2B-продажах важно скорить лидов.
10. Если у входящего лида невысокий скоринг, то он идёт к Sales Development Representative (SDR). Его задача – квалифицировать лид. Он не проводит демо, разве только минутное. Он задаёт вопросы, выясняет ситуацию и понимает – можно ли этого лида передать дальше к Account Executive.
11. Account Executive получает квалифицированный лид от SDR, делает звонок, готовит продающее демо под кейс клиента, проводит это демо и договаривается об условиях сделки.
12. Следом подключается Sales Engineer. Он показывает само техническое решение, сам продукт в действии, рассказывает технические детали и после этого происходит подписание контракта.
13. После подписания контракта подключается ещё Customer Success и они втроём, вместе с Account Executive, делают онбординг клиенту, например 1 месяц.
14. После периода онбординга, уже только Customer Success работает дальше с клиентом.
15. Все, кто продают Enterprise и Upmarket не делают прайсинга на сайте. Цена предлагается разная, после общения с клиентом.
16. Прайсинг обычно есть только у тех, кто продаёт в Midmarket и SMB.
17. Бессмысленно иметь сейлза, если продаёшь в малый бизнес (SMB). Тужа продажи делаются через self-service. Это когда клиент сам зашёл на сайт, зарегался и купил.
18. Если чек $500 в год на клиента, то сейлз экономически невыгоден в процессе продаж.
19. Сейлз становится целесообразен, когда чек хотя бы от $20K в год. Если это Сан-Франциско, то от $50K. Если меньше, то юнит-экономика не будет сходиться с сейлзами.
20. Если чек от $20K в год, то могут быть Inside sales. Это когда сейлзы продают только через звонки, без личных встреч.
21. Если чек $80K – $100K в год, тогда могут быть Outside sales. Это когда сейлзы могут ездить на личные встречи.
22. Если чек меньше $20K в год с клиента, то это должны быть продажи self-service. Без сейлзов.
23. Чтобы построить бизнес в США, желательно физически быть в США и на начальном этапе продавать самостоятельно (фаундеру). Не надеяться ни на каких сейлзов.
24. Если потенциальный клиент говорит «нет», попытаться понять «почему нет», задавать больше вопросов.
25. В самом начале можно не пытаться сразу продавать. Можно говорить, что хочешь получить совет, чтобы сделать нужный продукт в выбранной области.
26. Не стоит сразу продавать свой продукт. Стоит пытаться понять какие есть боли, проблемы и только потом делать предложение под услышанные нужды.
27. Если ещё нет никаких продаж – точно не нужно нанимать никаких сейлзов и эдвайзеров за деньги.
#стартапы #венчур #продажи #b2b #enterprise
Отличное интервью Михаила Гаврилова с Даниилом Кравцовым, основателем improvado.io, про B2B-продажи в Америке. Моё вольное #саммари
1. В продажах «B2B Enterprise» важно научиться открывать двери к нужным людям.
2. Открывать двери можно через знакомых или просто быть настойчивым: 5 писем + 5 звонков + 3 сообщение в LinkedIn. Это работает.
3. Enterprise-продажи в России - это продажи в Москве и всегда лично face-to-face. Особенности продукта уходят на второй план. На первый план становятся харизма продавца и личные отношения.
4. В Америке 95% продаж делаются полностью онлайн. Даже с чеками $20K – $100K.
5. В США можно легко и дёшево найти огромное количество данных почти по любой нужной компании: все почты, телефоны, объём выручки, кол-во сотрудников, как растут, какие продукты используют, какой технологический стек, маркетинговый стек. Это упрощает поиск и позволяет делать скоринг.
6. При исходящих продажах важно делать много касаний. В России делают ошибку - один раз написали, им не ответили и они забивают. А люди просто заняты и до них не достучаться с первого раза.
7. В США норма – это 5-7 касаний: письма, сообщения в LinkedIn, звонки.
8. Хорошо работают рефералы. Это когда знакомых людей, например в том же LinkedIn, просишь представить тебя другому человеку. Особенно это актуально при продажах Enterprise и Upmarket, где в холодную заходить тяжело.
9. Во входящих B2B-продажах важно скорить лидов.
10. Если у входящего лида невысокий скоринг, то он идёт к Sales Development Representative (SDR). Его задача – квалифицировать лид. Он не проводит демо, разве только минутное. Он задаёт вопросы, выясняет ситуацию и понимает – можно ли этого лида передать дальше к Account Executive.
11. Account Executive получает квалифицированный лид от SDR, делает звонок, готовит продающее демо под кейс клиента, проводит это демо и договаривается об условиях сделки.
12. Следом подключается Sales Engineer. Он показывает само техническое решение, сам продукт в действии, рассказывает технические детали и после этого происходит подписание контракта.
13. После подписания контракта подключается ещё Customer Success и они втроём, вместе с Account Executive, делают онбординг клиенту, например 1 месяц.
14. После периода онбординга, уже только Customer Success работает дальше с клиентом.
15. Все, кто продают Enterprise и Upmarket не делают прайсинга на сайте. Цена предлагается разная, после общения с клиентом.
16. Прайсинг обычно есть только у тех, кто продаёт в Midmarket и SMB.
17. Бессмысленно иметь сейлза, если продаёшь в малый бизнес (SMB). Тужа продажи делаются через self-service. Это когда клиент сам зашёл на сайт, зарегался и купил.
18. Если чек $500 в год на клиента, то сейлз экономически невыгоден в процессе продаж.
19. Сейлз становится целесообразен, когда чек хотя бы от $20K в год. Если это Сан-Франциско, то от $50K. Если меньше, то юнит-экономика не будет сходиться с сейлзами.
20. Если чек от $20K в год, то могут быть Inside sales. Это когда сейлзы продают только через звонки, без личных встреч.
21. Если чек $80K – $100K в год, тогда могут быть Outside sales. Это когда сейлзы могут ездить на личные встречи.
22. Если чек меньше $20K в год с клиента, то это должны быть продажи self-service. Без сейлзов.
23. Чтобы построить бизнес в США, желательно физически быть в США и на начальном этапе продавать самостоятельно (фаундеру). Не надеяться ни на каких сейлзов.
24. Если потенциальный клиент говорит «нет», попытаться понять «почему нет», задавать больше вопросов.
25. В самом начале можно не пытаться сразу продавать. Можно говорить, что хочешь получить совет, чтобы сделать нужный продукт в выбранной области.
26. Не стоит сразу продавать свой продукт. Стоит пытаться понять какие есть боли, проблемы и только потом делать предложение под услышанные нужды.
27. Если ещё нет никаких продаж – точно не нужно нанимать никаких сейлзов и эдвайзеров за деньги.
#стартапы #венчур #продажи #b2b #enterprise
Позиционирование – это отказывать
#саммари на видео с Михаилом Токовининым (один из основателей amoCRM) про позиционирование, из курса Digital Dolina.
1. Удачное позиционирование, это когда потребители могут повторить – чем мы отличаемся от остальных. Не лучше, не хуже, а именно чем отличаемся.
2. Позиционирование имеет ценность тогда, когда за него готовы чуть больше заплатить, чем остальным.
3. Хорошее позиционирование строится на идее «Мы делаем только 5, а вот 1, 2, 3 и 4 – не делаем вообще».
4. На подходе «Мы делаем 1, 2, 3, 4, а вот 5 – делаем хорошо» – хорошего позиционирования не построить.
5. Хорошее позиционирование – это когда мы отказываемся от каких-то клиентов, но зато для них мы будем ценнее и они нам будут больше платить.
6. Если мы никому не отказываем – у нас плохое позиционирование.
7. Пытаемся понравиться всем - не нравимся никому.
8. Пытаемся сделать хорошо для какой-то одной категории – мы неизбежно буем плохи для какой-то другой. И тогда у нас хорошее позиционирование.
9. Хотим сделать хороший ресторан для мясоедов, то можем отказывать веганам. И наоборот.
10. Хотим сделать хороший японский ресторан, то можем не готовить суши. И тогда мы будем хороши именно для ценителей остальной японской кухни, а любителям суши мы отказываем. Это хорошее позиционирование.
11. Отказ намного ярче позволяет донести позиционирование, чем продажа.
12. Только когда мы отказываем, мы на самом деле сообщаем о нашем позиционировании.
#саммари на видео с Михаилом Токовининым (один из основателей amoCRM) про позиционирование, из курса Digital Dolina.
1. Удачное позиционирование, это когда потребители могут повторить – чем мы отличаемся от остальных. Не лучше, не хуже, а именно чем отличаемся.
2. Позиционирование имеет ценность тогда, когда за него готовы чуть больше заплатить, чем остальным.
3. Хорошее позиционирование строится на идее «Мы делаем только 5, а вот 1, 2, 3 и 4 – не делаем вообще».
4. На подходе «Мы делаем 1, 2, 3, 4, а вот 5 – делаем хорошо» – хорошего позиционирования не построить.
5. Хорошее позиционирование – это когда мы отказываемся от каких-то клиентов, но зато для них мы будем ценнее и они нам будут больше платить.
6. Если мы никому не отказываем – у нас плохое позиционирование.
7. Пытаемся понравиться всем - не нравимся никому.
8. Пытаемся сделать хорошо для какой-то одной категории – мы неизбежно буем плохи для какой-то другой. И тогда у нас хорошее позиционирование.
9. Хотим сделать хороший ресторан для мясоедов, то можем отказывать веганам. И наоборот.
10. Хотим сделать хороший японский ресторан, то можем не готовить суши. И тогда мы будем хороши именно для ценителей остальной японской кухни, а любителям суши мы отказываем. Это хорошее позиционирование.
11. Отказ намного ярче позволяет донести позиционирование, чем продажа.
12. Только когда мы отказываем, мы на самом деле сообщаем о нашем позиционировании.
Про Demo в B2B SaaS Sales
Моё вольное #саммари статьи из блога стартапа Demodesk.com https://demodesk.com/blog/product-demo/what-is-product-demo
1. Демо Продукта - ключевой этап в процессе продаж B2B Software. На нём демонстрируется ценность продукта для клиента.
2. Чаще всего под Product Demo, Sales Demo и просто Demo понимают одно и то же: презентация решения клиенту, с учётом его проблем.
3. Иногда Sales Demo и Product Demo разделяют:
–– Sales Demo – общая презентация возможностей продукта, в виде видеоролика или pdf-презы.
–– Product Demo – это персонализированное демо для конкретного клиента.
4. На ранних стадиях стартапа, демо обычно проводят фаундеры. А вообще это работа сейлзов (sales rep, account executive).
5. Демо обычно делают после квалификации лида. Когда ясны его потребности, нужды, проблемы, боли. Частенько это делают вначале одной и той же встречи, перед демо, но и бывает, что до демо делают созвоны.
6. Самая распространённая модель продаж в B2B SaaS, где чек с клиента от $1k в год –– это Inside Sales. Это когда сейлзы продают удалённо, используя телефон, электронную почту и инструменты для онлайн-встреч (zoom, skype, hangouts).
7. Модель Inside Sales для B2B SaaS состоит из 4х ключевых этапов:
–– Prospecting (lead gen): Получаем лид (входящий или исходящий)
–– Qualification: Общаемся с ним, квалифицируем, задаем вопросы, вытаскиваем проблемы и мэтчим его с профилем нашего идеального клиента.
–– Demo: Делаем демо.
–– Conversion: Пытаемся закрыть на сделку, подписать контракт.
8. Среднее количество Demo в B2B SaaS от 4 до 11 в неделю.
9. В большинстве B2B SaaS конверсия из Демо в Сделку варьируется примерно от 20% до 50%.
10. Мастерские Demo могут значительно поднять продажи и притащить огромное количество выручки. Особенно в больших компаниях, где +1% к конверсии - это плюс несколько мультов баксов в год.
---
P.S.: У кого из вас Демо является ключевым этапом? Исследую эту область. Кому интересно пообщаться и побрейнстормить на эту тему? Давайте общаться: @shashcoffe
Моё вольное #саммари статьи из блога стартапа Demodesk.com https://demodesk.com/blog/product-demo/what-is-product-demo
1. Демо Продукта - ключевой этап в процессе продаж B2B Software. На нём демонстрируется ценность продукта для клиента.
2. Чаще всего под Product Demo, Sales Demo и просто Demo понимают одно и то же: презентация решения клиенту, с учётом его проблем.
3. Иногда Sales Demo и Product Demo разделяют:
–– Sales Demo – общая презентация возможностей продукта, в виде видеоролика или pdf-презы.
–– Product Demo – это персонализированное демо для конкретного клиента.
4. На ранних стадиях стартапа, демо обычно проводят фаундеры. А вообще это работа сейлзов (sales rep, account executive).
5. Демо обычно делают после квалификации лида. Когда ясны его потребности, нужды, проблемы, боли. Частенько это делают вначале одной и той же встречи, перед демо, но и бывает, что до демо делают созвоны.
6. Самая распространённая модель продаж в B2B SaaS, где чек с клиента от $1k в год –– это Inside Sales. Это когда сейлзы продают удалённо, используя телефон, электронную почту и инструменты для онлайн-встреч (zoom, skype, hangouts).
7. Модель Inside Sales для B2B SaaS состоит из 4х ключевых этапов:
–– Prospecting (lead gen): Получаем лид (входящий или исходящий)
–– Qualification: Общаемся с ним, квалифицируем, задаем вопросы, вытаскиваем проблемы и мэтчим его с профилем нашего идеального клиента.
–– Demo: Делаем демо.
–– Conversion: Пытаемся закрыть на сделку, подписать контракт.
8. Среднее количество Demo в B2B SaaS от 4 до 11 в неделю.
9. В большинстве B2B SaaS конверсия из Демо в Сделку варьируется примерно от 20% до 50%.
10. Мастерские Demo могут значительно поднять продажи и притащить огромное количество выручки. Особенно в больших компаниях, где +1% к конверсии - это плюс несколько мультов баксов в год.
---
P.S.: У кого из вас Демо является ключевым этапом? Исследую эту область. Кому интересно пообщаться и побрейнстормить на эту тему? Давайте общаться: @shashcoffe