پس تدوین پیش‌نویس یا حتی اصلاح سند برنامه را رها کنید و بروید سراغ تدوین «سند ترمیم». بدون ترمیم، هرگونه بارگذاری جدید، به هر اسمی، بر روی این ساختار فقط فروپاشی آن را تسریع می‌کند. این مسئله را به مقامات تفهیم کنید که حتی تذکر شفاهی برای حجاب هم یک بارگذاری جدید است، راه‌اندازی جهاد تبیین هم یک بارگذاری است، برگزاری یک همایش هم یک بارگذاری جدید است. حالا شما می‌خواهید سند برنامه را ببرید مجلس تا چندصد نماینده در رقابت باهم، هرکدام یک بارگذاری جدید روی این سیستم انجام بدهند؟ این یعنی به سخره گرفتن برنامه‌ریزی توسعه.
این سیستم باید برای مدتی هرگونه بارگذاری جدید را متوقف کند و به یک سؤال پاسخ دهد:
آیا اصولاً این سیستم فرایندهای تصمیم‌سازی‌اش «عقلانی» است؟ (نه هوشمندانه، چون هوش پاسخ‌های مکانیکی دارد برای حل مسائل یک نظام اجتماعی زنده، به پاسخ‌های ارگانیکی نیاز داریم و پاسخ‌های ارگانیک نیاز به عقلانیت دارد نه هوش).
سیستم باید اول از خودش تست عقلانیت بگیرد. عین تست‌های روانشناختی که از افراد می‌گیرند. اگر درجه انسجام و مهارت لازم برای «تصمیم سازی عقلانی» در سیستم نباشد، هر تصمیمی بگیرد و هر برنامه‌ای بریزد ولو بهترین برنامه‌ها، چون در یک فرایند غیرعقلانی تصویب و اجرا خواهد شد، ماحصلش شکست و خسارت است. (دقت کنید اینجا منظور از عقلانیت، «عقلانیت سازمانی» است که با عقلانیت فردی متفاوت است).
وقتی یک آدم تبش بالاست و هذیان می‌گوید، به او نمی‌گویند بیا بنشین تا برایت برنامه مطالعاتی برای کنکور بریزم. اول مشکل تب و هذیانش را حل می‌کنند. الآن نظام بروکراسی به مرحله تولید انبوه هذیان وارد شده است. نگاه کنید یک نماینده خبرگان می‌گوید ما داریم «قانون جهان» را می‌نویسیم. نماینده مجلس می‌گوید باید حساب بانکی بی‌حجاب‌ها را مسدود کرد (این فرد نمی‌داند که این کار یعنی بازکردن یک جبهه جنگ جدید که در آن مخالفان و معترضان دست بالا را خواهند داشت، چون به‌راحتی می‌توانند پروژه تحریم نظام بانکی را کلید بزنند)؛ دیگری می‌گوید آقا چرا به‌جای اعدام معترضان، دست‌وپا قطع نمی‌کنید؟ آن وزیر هم به خارجی‌ها می‌گوید ما هیچ‌کس را در اعتراضات نکشته‌ایم و همه کشته‌های اعتراضات توسط گروه‌های معاند ترور شده‌اند. این نمی‌فهمد که این به معنی اعلام شکست حکومت است که گروه‌های مخالفت در وسط شهرهایش 500 نفر را بکشند و حکومت ناتوان از جلوگیری از آنها باشد!
شما حالا در چنین فضایی می‌خواهید برنامه بنویسید؟
آقاجان برنامه بنویسید و بگویید چگونه دهان آدم‌هایی که در این سیستم تریبون دارند، اما مسئولیت نمی‌پذیرند را ببندید.
آنچه الآن می‌بینیم، این است که ارتباطات معنی‌دار نهادی که اطلاعات و هوش را در یک سازمان یا نظام به «عقلانیت» تبدیل می‌کنند، در این نظام از بین رفته است. کافی است نگاه کنید ببینید در مورد حجاب چه افراد و دستگاه‌هایی حرف زده‌اند و ادعا و تکذیب و تهدید و برائت و ...کرده‌اند و چقدر این حرف‌ها مخالف و خنثی‌کننده یا مشوب‌کننده فضا بوده است. این یعنی این آدمها اگر خیلی هم باهوش هستند، از دل روابطشان عقلانیتی برای سیاست‌گذاری در حوزه حجاب بیرون نمی‌آید. حالا کل نظام سیاسی در همه حوزه‌ها به همین مصیبت گرفتار است؛ بنابراین برنامه بنویسد برای «پایان هذیان‌گویی» نظام اداری و سیاست‌گذاری ایران.
ببخشید طولانی شد و اندکی عصبی نوشتم.
اما حضرت کینز فرموده است: مگر نه آن‌که «واژگان» مظهر تهاجم علم علیه جهل‌اند؟ پس بگذار اندکی خشن باشند!
ببخشید بیش از این نه وقت نه انرژی و نه انگیزه‌ای برای گفت‌وگو درباره برنامه هفتم را ندارم. ان‌شاءالله مرا معاف دارید. ضمناً ارسال عین این نوشته برای هر مقامی و حتی انتشار عمومی آن‌هم بلامانع است
برای شما آرزوی موفقیت دارم.
سرشار باشید
محسن رنانی / 10 دی‌ماه 1401
این سیستم باید برای مدتی هرگونه بارگذاری جدید را متوقف کند و به یک سؤال پاسخ دهد:
آیا اصولاً این سیستم فرایندهای تصمیم‌سازی‌اش «عقلانی» است؟ (نه هوشمندانه، چون هوش پاسخ‌های مکانیکی دارد برای حل مسائل یک نظام اجتماعی زنده، به پاسخ‌های ارگانیکی نیاز داریم و پاسخ‌های ارگانیک نیاز به عقلانیت دارد نه هوش).
سیستم باید اول از خودش تست عقلانیت بگیرد. عین تست‌های روانشناختی که از افراد می‌گیرند. اگر درجه انسجام و مهارت لازم برای «تصمیم سازی عقلانی» در سیستم نباشد، هر تصمیمی بگیرد و هر برنامه‌ای بریزد ولو بهترین برنامه‌ها، چون در یک فرایند غیرعقلانی تصویب و اجرا خواهد شد، ماحصلش شکست و خسارت است. (دقت کنید اینجا منظور از عقلانیت، «عقلانیت سازمانی» است که با عقلانیت فردی متفاوت است).
وقتی یک آدم تبش بالاست و هذیان می‌گوید، به او نمی‌گویند بیا بنشین تا برایت برنامه مطالعاتی برای کنکور بریزم. اول مشکل تب و هذیانش را حل می‌کنند. الآن نظام بروکراسی به مرحله تولید انبوه هذیان وارد شده است. نگاه کنید یک نماینده خبرگان می‌گوید ما داریم «قانون جهان» را می‌نویسیم. نماینده مجلس می‌گوید باید حساب بانکی بی‌حجاب‌ها را مسدود کرد (این فرد نمی‌داند که این کار یعنی بازکردن یک جبهه جنگ جدید که در آن مخالفان و معترضان دست بالا را خواهند داشت، چون به‌راحتی می‌توانند پروژه تحریم نظام بانکی را کلید بزنند)؛ دیگری می‌گوید آقا چرا به‌جای اعدام معترضان، دست‌وپا قطع نمی‌کنید؟ آن وزیر هم به خارجی‌ها می‌گوید ما هیچ‌کس را در اعتراضات نکشته‌ایم و همه کشته‌های اعتراضات توسط گروه‌های معاند ترور شده‌اند. این نمی‌فهمد که این به معنی اعلام شکست حکومت است که گروه‌های مخالفت در وسط شهرهایش 500 نفر را بکشند و حکومت ناتوان از جلوگیری از آنها باشد!
شما حالا در چنین فضایی می‌خواهید برنامه بنویسید؟
آقاجان برنامه بنویسید و بگویید چگونه دهان آدم‌هایی که در این سیستم تریبون دارند، اما مسئولیت نمی‌پذیرند را ببندید.
آنچه الآن می‌بینیم، این است که ارتباطات معنی‌دار نهادی که اطلاعات و هوش را در یک سازمان یا نظام به «عقلانیت» تبدیل می‌کنند، در این نظام از بین رفته است. کافی است نگاه کنید ببینید در مورد حجاب چه افراد و دستگاه‌هایی حرف زده‌اند و ادعا و تکذیب و تهدید و برائت و ...کرده‌اند و چقدر این حرف‌ها مخالف و خنثی‌کننده یا مشوب‌کننده فضا بوده است. این یعنی این آدمها اگر خیلی هم باهوش هستند، از دل روابطشان عقلانیتی برای سیاست‌گذاری در حوزه حجاب بیرون نمی‌آید. حالا کل نظام سیاسی در همه حوزه‌ها به همین مصیبت گرفتار است؛ بنابراین برنامه بنویسد برای «پایان هذیان‌گویی» نظام اداری و سیاست‌گذاری ایران.
ببخشید طولانی شد و اندکی عصبی نوشتم.
اما حضرت کینز فرموده است: مگر نه آن‌که «واژگان» مظهر تهاجم علم علیه جهل‌اند؟ پس بگذار اندکی خشن باشند!
ببخشید بیش از این نه وقت نه انرژی و نه انگیزه‌ای برای گفت‌وگو درباره برنامه هفتم را ندارم. ان‌شاءالله مرا معاف دارید. ضمناً ارسال عین این نوشته برای هر مقامی و حتی انتشار عمومی آن‌هم بلامانع است
برای شما آرزوی موفقیت دارم.
سرشار باشید
محسن رنانی / 10 دی‌ماه 1401
✳️ بیخیال دکمه های قرمز شویم!
■طی آزمایشی کبوتر ها در دو قفس قرار داده شدند که در هر یک از قفس ها یک دکمه سبز و یک دکمه قرمز تعبیه شده بود.
□در یک قفس، اگر کبوترها به دکمه سبز نوک می زدند، از آن فورا دانه بیرون می آمد در حالی که در قفس دیگر، دکمه سبز گاه گاهی شانسی دانه می داد و این کار نیاز به تلاش و استقامت داشت. البته دکمه قرمز در هر دو قفس هیچ چیزی نمی داد که هر دو دسته کبوتر ها خیلی سریع از روی تجربه آموختند باید بی خیال دکمه قرمز شده و اینکه چگونه باید دانه را با نوک زدن به دکمه سبز بدست آورند!
●مشکل زمانی آغاز شد که کبوتر های قفسی که در آن با نوک زدن به دکمه سبز به راحتی دانه بدست می آوردند را به قفس دیگر منتقل کردند. این کبوترها نتوانستند با محیط و شرایط جدید خود را تطبیق بدهند و با ناکامی مواجه شدند. آنها به هر چیز که می دیدند نوک می زدند و سر خود را وحشیانه به قفس می کوبیدند!
○در این مطالعه دو درس ارزشمند وجود دارد:
۱. کبوترها خیلی سریع از روی تجربه آموختند که نباید وقت خود را تلف دکمه قرمز کنند چرا که این کار بیهوده و بی نتیجه است!
تعداد زیادی از مردم روی این کره خاکی هستند که می توانند بسیار خوشحالتر ، راحت تر و آرام تر زندگی کنند به شرطی که بی خیال فشار وارد کردن روی دکمه های قرمز (مثل باورها، عادات و روابط نادرست کهنه و رسوخ کرده) در زندگی خود بشوند! دکمه هایی که نه تنها هیچ از آنها در نمی آید که وقت و انرژی زیادی را از انسان تلف کرده و موجب درجازدگی و گاهی سقوط می گردند!
۲. کبوترهایی که عادت کردند دانه راحت بدست آورند، کبوترهای تنبل و لوس شدند چرا که در ذهن خود یک مستمری، حقوق ثابت، آب باریکه،... جا افتاد و این ذهنیت در شرایط جدید کار دست آنها داد و آنها نتوانستند با محیط جدید دست و پنجه نرم کنند. آنها در صورتی نجات می یافتند که سخت تر کار می کردند!
■برخی آدمها داستانشان مشابه همین کبوترهاست! آنها در مواجهه با شرایط جدید که نیازمند استقامت، سماجت ، پایداری و خلاقیت می باشد نمی توانند دوام بیاورند!
□بخشی از عقلانیت و مسئولیت پذیری این است که از تجربه بیاموزیم قدردان فواید سرسختی و استقامت در جایی که لازم و منطقی است بوده و حکمت اجتناب از کارها و الگو های رفتاری بیهوده، بی فایده، مضر و مخرب را بپذیریم!
منبع: کانال اندیشه و حرکت
🖊️مایکل جوزفسون/ امیرعباس زینت بخش
بازنشراز گاهنامه مدیر
■طی آزمایشی کبوتر ها در دو قفس قرار داده شدند که در هر یک از قفس ها یک دکمه سبز و یک دکمه قرمز تعبیه شده بود.
□در یک قفس، اگر کبوترها به دکمه سبز نوک می زدند، از آن فورا دانه بیرون می آمد در حالی که در قفس دیگر، دکمه سبز گاه گاهی شانسی دانه می داد و این کار نیاز به تلاش و استقامت داشت. البته دکمه قرمز در هر دو قفس هیچ چیزی نمی داد که هر دو دسته کبوتر ها خیلی سریع از روی تجربه آموختند باید بی خیال دکمه قرمز شده و اینکه چگونه باید دانه را با نوک زدن به دکمه سبز بدست آورند!
●مشکل زمانی آغاز شد که کبوتر های قفسی که در آن با نوک زدن به دکمه سبز به راحتی دانه بدست می آوردند را به قفس دیگر منتقل کردند. این کبوترها نتوانستند با محیط و شرایط جدید خود را تطبیق بدهند و با ناکامی مواجه شدند. آنها به هر چیز که می دیدند نوک می زدند و سر خود را وحشیانه به قفس می کوبیدند!
○در این مطالعه دو درس ارزشمند وجود دارد:
۱. کبوترها خیلی سریع از روی تجربه آموختند که نباید وقت خود را تلف دکمه قرمز کنند چرا که این کار بیهوده و بی نتیجه است!
تعداد زیادی از مردم روی این کره خاکی هستند که می توانند بسیار خوشحالتر ، راحت تر و آرام تر زندگی کنند به شرطی که بی خیال فشار وارد کردن روی دکمه های قرمز (مثل باورها، عادات و روابط نادرست کهنه و رسوخ کرده) در زندگی خود بشوند! دکمه هایی که نه تنها هیچ از آنها در نمی آید که وقت و انرژی زیادی را از انسان تلف کرده و موجب درجازدگی و گاهی سقوط می گردند!
۲. کبوترهایی که عادت کردند دانه راحت بدست آورند، کبوترهای تنبل و لوس شدند چرا که در ذهن خود یک مستمری، حقوق ثابت، آب باریکه،... جا افتاد و این ذهنیت در شرایط جدید کار دست آنها داد و آنها نتوانستند با محیط جدید دست و پنجه نرم کنند. آنها در صورتی نجات می یافتند که سخت تر کار می کردند!
■برخی آدمها داستانشان مشابه همین کبوترهاست! آنها در مواجهه با شرایط جدید که نیازمند استقامت، سماجت ، پایداری و خلاقیت می باشد نمی توانند دوام بیاورند!
□بخشی از عقلانیت و مسئولیت پذیری این است که از تجربه بیاموزیم قدردان فواید سرسختی و استقامت در جایی که لازم و منطقی است بوده و حکمت اجتناب از کارها و الگو های رفتاری بیهوده، بی فایده، مضر و مخرب را بپذیریم!
منبع: کانال اندیشه و حرکت
🖊️مایکل جوزفسون/ امیرعباس زینت بخش
بازنشراز گاهنامه مدیر
♦️♦️سخت ترین استراتژی
🟪وقتی به سمت چابکی می روید، تمرکزتان روی اهداف کم می شود.
🟥وقتی به سمت با ثبات بودن می روید، سفت و مقرراتی می شوید.
🟦به محض این که می خواهید از سفت بودن خارج شوید، الهام ناپذیر و غیرقابل اعتماد می شوید و بالعکس.
🟧اگر بخواهید هم چابک و هم باثبات باشید و به عبارتی در عین چابک بودن بتوانید مدیر سفت و سختی باشید، نیاز به یک عنصر دیگر دارید: عنصر استراتژیک
باید یک استراتژیست باشید تا بتوانید بین چابکی و ثبات موازنه برقرار کنید.
http://t.me/joinchat/AAAAAEglj5vwgTi9L5pzCQ
🟪وقتی به سمت چابکی می روید، تمرکزتان روی اهداف کم می شود.
🟥وقتی به سمت با ثبات بودن می روید، سفت و مقرراتی می شوید.
🟦به محض این که می خواهید از سفت بودن خارج شوید، الهام ناپذیر و غیرقابل اعتماد می شوید و بالعکس.
🟧اگر بخواهید هم چابک و هم باثبات باشید و به عبارتی در عین چابک بودن بتوانید مدیر سفت و سختی باشید، نیاز به یک عنصر دیگر دارید: عنصر استراتژیک
باید یک استراتژیست باشید تا بتوانید بین چابکی و ثبات موازنه برقرار کنید.
http://t.me/joinchat/AAAAAEglj5vwgTi9L5pzCQ
Telegram
مشاور رهبری نوین کسب و کار
مطالعات کسب و کار
هاروارد Harvard Business Review
تماس
با ادمین: @hadymoghei
هاروارد Harvard Business Review
تماس
با ادمین: @hadymoghei
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
ایران در تفاهمِ جدیدِ آمریکا و چین
الف) مردم و حکومتِ چین که تحتِ تاثیر آموزههای کنفوسیوسی هستند عموماً از یک قاعده در تمامی امورزندگی تبعیت می‌کنند: انطباق دائمی با شرایط و واقعیت های روز. تحولاتِ مربوط به بحران اوکراین از سال گذشته، پی آمدهای جدی در محاسباتِ کلانِ حکومتِ چین به همراه…
🔲⭕️پرفسور! قیمه می خوری یا قرمه؟
مجتبی لشکربلوکی
ابتدا یک نوشته زیبا از محمّد حسین کریمی پور، فعال کسب وکار را با هم بخوانیم: خدمتکارِ جدیدِ یک پرفسور ازو پرسید که قرمه بپزم یا قیمه؟ دو ماه بعد، آقای دکتر پاسخ مکتوب داد. جواب، یک دفترچه ۵۹ صفحه ای بود با ۴ دیاگرام و یک جدولِ اکسل پر حجم که نشان می داد اولا برای پاسخ باین سوال، باید ابتدا به ۱۷ سوال بنیادین دیگر جواب داد. ثانیا یک‌مطالعه رفتاری سه ماهه روی یک جامعه صد نفری از پرفسورهای ۵۲ الی ۶۰ ساله لازمست. پیوست اقتصادی می گفت این مطالعات ۶۵۰ میلیون تومان هزینه دارد.
گزارش شرح می داد در صورت تامین بودجه، ممکن است ظرف ۱۱ ماه با روایی ۵۳٪ بین قرمه و قیمه انتخاب کرد.
خدمتکار زان پس یاد گرفت دیگر سوال نکند. او با اتکا به سه کلاس سوادش، در ایکی ثانیه با روایی ۱۰۰٪ باین نتیجه رسید که اشکنه هم از سر چنین آدمی زیادست. لذا زان پس همان را بار گذاشت. مشکلی هم پیش نیامد (منبع).
تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه ایشان به طنز گفته از منظر علمی نام و نشان مشخصی دارد: «فلج تحلیلی Analysis paralysis » یا فلج بیش تحلیلی. که هم در سطح زندگی شخصی و هم در سطح سازمان و ملی به کرات دیده می شود. معنی آن چیست؟ زمانی که یک فردی یا گروه برای حل یک مساله آنقدر فکر یا آنقدر تحلیل می کنند که فلج می شوند و نمی توانند تصمیم بگیرند.
چرا چنین چیزی رخ می دهد؟
•به دلیل نگرانی از بروز یک مساله بالقوه بزرگتر
•به دلیل ترس از اشتباه کردن
•به خاطر عدم توانایی در تفکیک مسایل مهم و از مهم فرعی
•جستجوی یک راه حل کامل بدون هیچ نقطه ضعفی به خاطر کمال گرایی.
این ها باعث می شود که یا هرگز تصمیمی گرفته نمی شود یا خیلی دیر گرفته می شود.
راه حلی هم دارد؟
بسته به ریشه مساله ممکن است راه حل های زیر کاربرد داشته باشد:
۱)تعیین زمان برای تصمیم گیری. به خودتان یا سازمان تان بگویید تا این زمان باید این تصمیم گرفته شود.
۲)تفکیک مسایل: مسایل مهم را از مسایل غیرمهم شناسایی کنید و برای مسائل غیرمهم اصلا وقت نگذارید و یا کم بگذارید.
۳)روتین سازی: تصمیمات تکرار شونده را شناسایی کنید (مثلا چی بپوشم یا چی بپزم؟) و یک بار به صورت جدی به آن ها فکر کنید نتیجه را نهایی کنید و سپس سیستم را بگذارید روی حالت اتوماتیک.
۴)برون سپاری تصمیمات. اخذ تصمیمات غیرمهم را به دیگران بسپارید.
۵)روی این باور کار کنید که هیچ گزینه ای کامل نیست. هنر تصمیم گیری عالی این است که بین گزینه های ناقص یک گزینه کمتر ناقص پیدا کنم و نه گزینه بدون نقص.
۶)این باور را در خود تغییر دهید که اول باید فکر کرد و بعد انتخاب. گاهی اوقات بهترین روش سعی و خطاست. اول یک انتخاب موقتی (عمل کوچک)، سپس دریافت اطلاعات بیشتر، بعد تحلیل اطلاعات و سپس انتخاب بهتر و عمل مجدد.
توسعه ملی، بهبود سازمانی و رشد شخصی همه در گرو تصمیم ها و انتخاب های بهتر ماست. اگر از وضعیت امروز خود راضی نیستیم این ناشی از انتخاب های بد گذشته ماست. اگر آینده بهتری می خواهیم از انتخاب های امروز شروع کنیم.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
مجتبی لشکربلوکی
ابتدا یک نوشته زیبا از محمّد حسین کریمی پور، فعال کسب وکار را با هم بخوانیم: خدمتکارِ جدیدِ یک پرفسور ازو پرسید که قرمه بپزم یا قیمه؟ دو ماه بعد، آقای دکتر پاسخ مکتوب داد. جواب، یک دفترچه ۵۹ صفحه ای بود با ۴ دیاگرام و یک جدولِ اکسل پر حجم که نشان می داد اولا برای پاسخ باین سوال، باید ابتدا به ۱۷ سوال بنیادین دیگر جواب داد. ثانیا یک‌مطالعه رفتاری سه ماهه روی یک جامعه صد نفری از پرفسورهای ۵۲ الی ۶۰ ساله لازمست. پیوست اقتصادی می گفت این مطالعات ۶۵۰ میلیون تومان هزینه دارد.
گزارش شرح می داد در صورت تامین بودجه، ممکن است ظرف ۱۱ ماه با روایی ۵۳٪ بین قرمه و قیمه انتخاب کرد.
خدمتکار زان پس یاد گرفت دیگر سوال نکند. او با اتکا به سه کلاس سوادش، در ایکی ثانیه با روایی ۱۰۰٪ باین نتیجه رسید که اشکنه هم از سر چنین آدمی زیادست. لذا زان پس همان را بار گذاشت. مشکلی هم پیش نیامد (منبع).
تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه ایشان به طنز گفته از منظر علمی نام و نشان مشخصی دارد: «فلج تحلیلی Analysis paralysis » یا فلج بیش تحلیلی. که هم در سطح زندگی شخصی و هم در سطح سازمان و ملی به کرات دیده می شود. معنی آن چیست؟ زمانی که یک فردی یا گروه برای حل یک مساله آنقدر فکر یا آنقدر تحلیل می کنند که فلج می شوند و نمی توانند تصمیم بگیرند.
چرا چنین چیزی رخ می دهد؟
•به دلیل نگرانی از بروز یک مساله بالقوه بزرگتر
•به دلیل ترس از اشتباه کردن
•به خاطر عدم توانایی در تفکیک مسایل مهم و از مهم فرعی
•جستجوی یک راه حل کامل بدون هیچ نقطه ضعفی به خاطر کمال گرایی.
این ها باعث می شود که یا هرگز تصمیمی گرفته نمی شود یا خیلی دیر گرفته می شود.
راه حلی هم دارد؟
بسته به ریشه مساله ممکن است راه حل های زیر کاربرد داشته باشد:
۱)تعیین زمان برای تصمیم گیری. به خودتان یا سازمان تان بگویید تا این زمان باید این تصمیم گرفته شود.
۲)تفکیک مسایل: مسایل مهم را از مسایل غیرمهم شناسایی کنید و برای مسائل غیرمهم اصلا وقت نگذارید و یا کم بگذارید.
۳)روتین سازی: تصمیمات تکرار شونده را شناسایی کنید (مثلا چی بپوشم یا چی بپزم؟) و یک بار به صورت جدی به آن ها فکر کنید نتیجه را نهایی کنید و سپس سیستم را بگذارید روی حالت اتوماتیک.
۴)برون سپاری تصمیمات. اخذ تصمیمات غیرمهم را به دیگران بسپارید.
۵)روی این باور کار کنید که هیچ گزینه ای کامل نیست. هنر تصمیم گیری عالی این است که بین گزینه های ناقص یک گزینه کمتر ناقص پیدا کنم و نه گزینه بدون نقص.
۶)این باور را در خود تغییر دهید که اول باید فکر کرد و بعد انتخاب. گاهی اوقات بهترین روش سعی و خطاست. اول یک انتخاب موقتی (عمل کوچک)، سپس دریافت اطلاعات بیشتر، بعد تحلیل اطلاعات و سپس انتخاب بهتر و عمل مجدد.
توسعه ملی، بهبود سازمانی و رشد شخصی همه در گرو تصمیم ها و انتخاب های بهتر ماست. اگر از وضعیت امروز خود راضی نیستیم این ناشی از انتخاب های بد گذشته ماست. اگر آینده بهتری می خواهیم از انتخاب های امروز شروع کنیم.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
✳️ مدل SAIL چیست؟
اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار منابع انسانی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار منابع انسانی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
✳️ رهبری برنده
جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» می‌نویسد:
همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق می‌شویم، خیلی سریع متوجه تفاوت‌های آن با سایر شرکت‌ها می‌شویم.
برای مثال، به وضوح می‌بینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکت‌شان کار می‌کنند
موفقیت این قبیل شرکت‌ها به طور ویژه‌ای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» می‌نامیم.
*ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد*
تحقیقی درباره شرکت‌هایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده می‌کنند، نشان می‌دهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:
1️⃣ فرایندها، سیستم‌ها، ساختار و حتی ساعات کاری انعطاف‌پذیری دارند
2️⃣ به شدت مشتری‌مدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است
3️⃣ به شدت تیم محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژه‌ای، یک تیم ویژه تشکیل می‌دهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظارات‌شان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان می‌کنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند
5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی می‌داند که وظایف اصلی‌اش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایف‌شان را به خوبی انجام بدهند
6️⃣ ارتقاء مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های شرکت است
7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده می‌کند
8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوق‌های مالی، از مشوق‌های غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده می‌کنند
9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روش‌های دیکتاتورمآبانه، از روش‌های مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده می‌کنند.
در این قبیل شرکت‌ها، همه کارمندان می‌توانند بدون هیچ گونه نگرانی‌درباره استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت اظهار نظر کنند
🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندان‌شان را به گونه‌ای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
🖊نگارستان مدیریت
جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» می‌نویسد:
همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق می‌شویم، خیلی سریع متوجه تفاوت‌های آن با سایر شرکت‌ها می‌شویم.
برای مثال، به وضوح می‌بینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکت‌شان کار می‌کنند
موفقیت این قبیل شرکت‌ها به طور ویژه‌ای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» می‌نامیم.
*ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد*
تحقیقی درباره شرکت‌هایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده می‌کنند، نشان می‌دهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:
1️⃣ فرایندها، سیستم‌ها، ساختار و حتی ساعات کاری انعطاف‌پذیری دارند
2️⃣ به شدت مشتری‌مدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است
3️⃣ به شدت تیم محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژه‌ای، یک تیم ویژه تشکیل می‌دهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظارات‌شان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان می‌کنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند
5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی می‌داند که وظایف اصلی‌اش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایف‌شان را به خوبی انجام بدهند
6️⃣ ارتقاء مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های شرکت است
7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده می‌کند
8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوق‌های مالی، از مشوق‌های غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده می‌کنند
9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روش‌های دیکتاتورمآبانه، از روش‌های مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده می‌کنند.
در این قبیل شرکت‌ها، همه کارمندان می‌توانند بدون هیچ گونه نگرانی‌درباره استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت اظهار نظر کنند
🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندان‌شان را به گونه‌ای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
🖊نگارستان مدیریت
✳️ پایان عملی تحریم صادرات نفت ایران اتفاق افتاد!
محمد حسین ادیب
به گزارش نماگر بانک مرکزی ، صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، میعانات و مایعات و گاز در سه ماهه اول سال ١۴٠١ بالغ بر ١۴ میلیارد و ٣۵٢ میلیون دلار بوده که معادل ١۵۴ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان ارز ، معادل صادرات یک میلیون و ٩٢۵ هزار بشکه نفت خام در رپز است
نکته : گزارش نماگر بانک مرکزی برگرفته از گزارش شرکت ملی نفت است
طبق آمار گمرک تا 10 دی امسال، مجموع درآمد ایران از صادرات گاز مایع حدود 6.8 میلیارد دلار بوده است که این رقم نسبت به مدت مشابه سال 1400 به میزان 86 درصد افزایش یافته است. که این میزان صادرات معادل ٢۵ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان صادرات معادل ٣١٣ هزار بشکه نفت خام در روز است
مجموعه صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، گاز ، میعانات ، مایعات و ال پی جی معادل ارزش دلاری صادرات ٢ میلیون و ٢٣٨ هزار نفت خام در روز است
صادرات نفت خام ایران قبل از تحریم روزانه ٢ میلیون و ٢٠٠ هزار بشکه بوده که اکنون مجموعه صادرات انرژی حدودا معادل آن است
آنچه که اتفاق افتاده این است که تحریم باعث شده تا صادرات مشتقات انرژی جایگزین صادرات نفت خام شود
میشود این تلقی را داشت که تحریم صادرات نفت ایران با لحاظ پیچیدگی بالا در عمل دیگر وجود ندارد
اینکه چرا با وجود عادی بودن صادرات انرژی ، دلار گران شده است به این باز می گردد که دولت و بانکها به میزانی که هزینه شان اضافه شده درآمدشان اضافه نشده و این اختلاف را از محل چاپ اسکناس بدون پشتوانه بانک مرکزی تامین می کنند
هر یک میلیارد تومان کسری دولت و بانکها که از طریق چاپ اسکناس بدون پشتوانه انجام شود ٨ میلیارد تومان نقدینگی را رشد می دهد
دولت باید کوچک شود و بانکها برای غرق شدن با هم مسابقه گذاشته اند این دو بازی تا پایان نباید رشد دلار ادامه دارد و اگر در کوتاه مدت کاهش یافت دیر یا زود مجددا افزایش می یابد.
محمد حسین ادیب
به گزارش نماگر بانک مرکزی ، صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، میعانات و مایعات و گاز در سه ماهه اول سال ١۴٠١ بالغ بر ١۴ میلیارد و ٣۵٢ میلیون دلار بوده که معادل ١۵۴ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان ارز ، معادل صادرات یک میلیون و ٩٢۵ هزار بشکه نفت خام در رپز است
نکته : گزارش نماگر بانک مرکزی برگرفته از گزارش شرکت ملی نفت است
طبق آمار گمرک تا 10 دی امسال، مجموع درآمد ایران از صادرات گاز مایع حدود 6.8 میلیارد دلار بوده است که این رقم نسبت به مدت مشابه سال 1400 به میزان 86 درصد افزایش یافته است. که این میزان صادرات معادل ٢۵ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان صادرات معادل ٣١٣ هزار بشکه نفت خام در روز است
مجموعه صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، گاز ، میعانات ، مایعات و ال پی جی معادل ارزش دلاری صادرات ٢ میلیون و ٢٣٨ هزار نفت خام در روز است
صادرات نفت خام ایران قبل از تحریم روزانه ٢ میلیون و ٢٠٠ هزار بشکه بوده که اکنون مجموعه صادرات انرژی حدودا معادل آن است
آنچه که اتفاق افتاده این است که تحریم باعث شده تا صادرات مشتقات انرژی جایگزین صادرات نفت خام شود
میشود این تلقی را داشت که تحریم صادرات نفت ایران با لحاظ پیچیدگی بالا در عمل دیگر وجود ندارد
اینکه چرا با وجود عادی بودن صادرات انرژی ، دلار گران شده است به این باز می گردد که دولت و بانکها به میزانی که هزینه شان اضافه شده درآمدشان اضافه نشده و این اختلاف را از محل چاپ اسکناس بدون پشتوانه بانک مرکزی تامین می کنند
هر یک میلیارد تومان کسری دولت و بانکها که از طریق چاپ اسکناس بدون پشتوانه انجام شود ٨ میلیارد تومان نقدینگی را رشد می دهد
دولت باید کوچک شود و بانکها برای غرق شدن با هم مسابقه گذاشته اند این دو بازی تا پایان نباید رشد دلار ادامه دارد و اگر در کوتاه مدت کاهش یافت دیر یا زود مجددا افزایش می یابد.